市場(chǎng)營銷課件 第四章 目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略

第四章目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略教學(xué)目的了解市場(chǎng)細(xì)分、市場(chǎng)選擇、市場(chǎng)定位的含義；掌握市場(chǎng)細(xì)分的作用和依據(jù)，掌握目標(biāo)市場(chǎng)的選擇以及定位策略。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的識(shí)別、實(shí)力的對(duì)比分析與競(jìng)爭(zhēng)性營銷策略的制定難點(diǎn)重點(diǎn)主要參考文獻(xiàn)1《超一流的行銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)——日鎮(zhèn)戰(zhàn)勝美國》，PhilipKotler著，蔣濤等譯，中國經(jīng)濟(jì)出版社2《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》邁克爾·波特華夏出版社2001

3《營銷在中國》盧泰宏廣州出版社2001

4《市場(chǎng)營銷學(xué)》吳憲和上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2002

1.市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分的含義和作用市場(chǎng)細(xì)分的要求市場(chǎng)細(xì)分的程序消費(fèi)品市場(chǎng)的細(xì)分工業(yè)品市場(chǎng)的細(xì)分1.1市場(chǎng)細(xì)分的含義及作用市場(chǎng)細(xì)分就是以消費(fèi)需求的某些特征或變量為依據(jù)，區(qū)分具有不同需求的顧客群體的過程。市場(chǎng)細(xì)分的理論基礎(chǔ)是市場(chǎng)“多元異質(zhì)”理論。20世紀(jì)50年代中期由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家溫德爾·斯密提出：“市場(chǎng)細(xì)分，是指企業(yè)按照消費(fèi)者的一定特性把原有市場(chǎng)分割為兩個(gè)或兩個(gè)以上的子市場(chǎng)，以用來確定目標(biāo)市場(chǎng)的過程”。市場(chǎng)多元異質(zhì)理論市場(chǎng)多元異質(zhì)理論：消費(fèi)者對(duì)大部分產(chǎn)品的需求是多元化的，是具有不同的質(zhì)的要求的。市場(chǎng)需求本身的“異質(zhì)性”是市場(chǎng)可能細(xì)分的客觀基礎(chǔ)。人們對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知是不斷地由“同質(zhì)”走向“異質(zhì)”，市場(chǎng)細(xì)分理論產(chǎn)生。同質(zhì)市場(chǎng)：只有少數(shù)商品的市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求大致相同，如消費(fèi)者對(duì)食鹽、大米、火柴等的需求差異極小，這類市場(chǎng)，稱為同質(zhì)市場(chǎng)。異質(zhì)市場(chǎng)：由于消費(fèi)者對(duì)商品的需求千差萬別，大部分商品屬異質(zhì)市場(chǎng)。市場(chǎng)細(xì)分的發(fā)展大量營銷MassMarketing產(chǎn)品差異化營銷ProductDifferentMarketing目標(biāo)市場(chǎng)營銷TargetMarketing大量營銷階段（MassMarketing)賣方對(duì)所有的買主都大量生產(chǎn)、大量分銷、大量促銷單一產(chǎn)品。這種觀念認(rèn)為，這可以導(dǎo)致成本最少、價(jià)格最低，并能創(chuàng)造出最大的潛在市場(chǎng)?？煽诳蓸吩缙冢?jiǎn)我坏目煽诳蓸凤嬃袭a(chǎn)品差異化營銷階段(Product-VarietyMarketing)賣方生產(chǎn)具有不同特點(diǎn)、式樣、質(zhì)量和尺寸的多種產(chǎn)品，以給消費(fèi)者多種選擇，而非為了吸引不同的細(xì)分市場(chǎng)該觀點(diǎn)認(rèn)為，顧客具有不同的品位，且會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化。顧客會(huì)追求產(chǎn)品之間的差異化。目標(biāo)市場(chǎng)營銷階段(targetMarketing)賣方首先要辨認(rèn)出主要的細(xì)分市場(chǎng)，然后從中確定出一個(gè)或幾個(gè)作為目標(biāo)市場(chǎng)，然后根據(jù)一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)來制訂產(chǎn)品計(jì)劃和營銷計(jì)劃。百事可樂：新一代的選擇上海工程技術(shù)大學(xué)工商管理系

案例1-1：“李錦記”蒸魚豉油的營銷策劃1994年，李錦記首次推出其豆豉油產(chǎn)品，雖然做過種種方面的努力，銷售成績并不理想，銷量一直沒有取得突破性進(jìn)展。1996年，李錦記在香港市場(chǎng)推出其新產(chǎn)品蒸魚豆豉油，獲得極大成功，并榮獲1997年度香港MA/TVB杰出市場(chǎng)策劃獎(jiǎng)之銅獎(jiǎng)。市場(chǎng)進(jìn)入策略是尋找市場(chǎng)空隙。針對(duì)豆豉油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、各種品牌魚龍混雜、無所適從、找不到滿意的產(chǎn)品這一現(xiàn)狀，李錦記經(jīng)過深入的市場(chǎng)調(diào)研、分析，認(rèn)為進(jìn)入一個(gè)更細(xì)分的市場(chǎng)能使自己的品牌凸現(xiàn)，與眾多其它品牌區(qū)隔。案例1-1：“李錦記”蒸魚豉油的營銷策劃問題的關(guān)鍵在于是否有這樣一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)?它的容量是否足夠大?李錦記在對(duì)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，很多香港人上酒樓愛吃蒸魚，但酒樓使用特制豆豉油，不知道如何炮制，而在市場(chǎng)上又找不到。家庭主婦們希望有一種專用于蒸魚的豆豉油，使她們?cè)诩依锞湍茏龀龊途茦且粯拥拿牢犊煽诘恼趑~來。這對(duì)于李錦記是一個(gè)令人鼓舞的發(fā)現(xiàn)，它隨即根據(jù)這一需求進(jìn)行產(chǎn)品研制。1996年，李錦記在香港市場(chǎng)推出其新產(chǎn)品蒸魚豆豉油，為配合新產(chǎn)品上市，它展開了強(qiáng)大的攻勢(shì)。案例1-1：“李錦記”蒸魚豉油的營銷策劃富有創(chuàng)意的組合策略。李錦記為推出新產(chǎn)品而進(jìn)行的策劃活動(dòng)是對(duì)“4P”組合的一次完美演繹，每一“P”策略都體現(xiàn)了策劃者的睿智和對(duì)的透徹理解，閃耀著智慧的光芒。其中值得借鑒的地方很多，如：產(chǎn)品方面通過調(diào)研，開發(fā)出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足需要的產(chǎn)品，并為產(chǎn)品設(shè)計(jì)了一流的名字，便于記憶和分辨。定價(jià)方面價(jià)格合理，對(duì)具有吸引力，還推出試用裝、優(yōu)惠價(jià)以及采取減價(jià)措施刺激購買。分銷方面建立完善的分銷網(wǎng)絡(luò)，提高鋪貨率。在超市和雜貨店都能買到。促銷方面充分調(diào)動(dòng)各種行銷工具，進(jìn)行整合傳播溝通，包括電視廣告、印刷廣告、公關(guān)活動(dòng)、教育、贈(zèng)送樣品以及一系列有效的促銷活動(dòng)。1.2市場(chǎng)細(xì)分的作用1．有利于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)；2．能最有效地制定最優(yōu)市場(chǎng)營銷組合；3．能有效地與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；4．有利于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，有利于企業(yè)揚(yáng)長避短、發(fā)揮優(yōu)勢(shì);5、能有效地拓展市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。市場(chǎng)機(jī)會(huì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)是已出現(xiàn)于市場(chǎng)但尚未加以滿足的需求，這種需求往往是潛在的，一般不易發(fā)現(xiàn)。市場(chǎng)細(xì)分，便于發(fā)現(xiàn)這種潛在的需求，并從中尋找適合本企業(yè)開發(fā)的需求，從而抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，使企業(yè)贏得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)人口細(xì)分人口要素是年齡、性別、收入、職業(yè)、教育水平、家庭規(guī)模、家庭生命周期階段、宗教、種族、國籍等。年齡分布隨著時(shí)間的變化而變化，企業(yè)要避免年齡定勢(shì)：同樣是40歲的夫妻，有些已送孩子上大學(xué)，有些才剛剛組建家庭；同樣是70歲的老人，有的不離輪椅，有的卻活躍在網(wǎng)球場(chǎng)上。人老心不老——拒絕seniorcitizens,goldenyears,retirees等廣告語玩具不是兒童的專利消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)案例1-2：麥當(dāng)勞的市場(chǎng)細(xì)分研究根據(jù)地理要素細(xì)分市場(chǎng)：

麥當(dāng)勞剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)大量傳播美國文化和生活理念，并以美國式產(chǎn)品牛肉漢堡來征服中國人。但是中國人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉產(chǎn)品也更加符合中國人的口味，更加容易被中國人接受。針對(duì)這一情況，麥當(dāng)勞改變了原來的策略，推出了雞肉產(chǎn)品。在全世界以來只賣牛肉的麥當(dāng)勞也開始賣雞肉了。這一改變也正是針對(duì)地理要素而做的。案例1-2：麥當(dāng)勞的市場(chǎng)細(xì)分研究根據(jù)人口要素細(xì)分市場(chǎng)：麥當(dāng)勞對(duì)人口要素細(xì)分主要從年齡及生命周期階段對(duì)人口進(jìn)行細(xì)分，其中將不到開車年齡的劃定為少年市場(chǎng)，將20~40歲之間的年輕人界定為青年市場(chǎng)，還劃定了老年市場(chǎng)。人口市場(chǎng)劃定后，還分析不同市場(chǎng)的特征與定位。例如：麥當(dāng)勞以孩子為中心，把孩子作為主要的消費(fèi)者，十分注重培養(yǎng)他們的消費(fèi)的忠誠度。在餐廳用餐的小朋友，經(jīng)常會(huì)意外獲得印有麥當(dāng)勞標(biāo)志的氣球、書包等禮物。在中國，還有麥當(dāng)勞叔叔俱樂部，參加者為3~12歲的小朋友，定期開展活動(dòng)，讓小朋友更加喜歡麥當(dāng)勞。這是相當(dāng)成功的人口細(xì)分，抓住了該市場(chǎng)的特征與定位。案例1-2：麥當(dāng)勞的市場(chǎng)細(xì)分研究根據(jù)心理要素細(xì)分市場(chǎng)：根據(jù)人們生活方式的劃分，快餐業(yè)通常有兩個(gè)潛在的細(xì)分市場(chǎng)：方便型和休閑型兩個(gè)方面，麥當(dāng)勞都做到很好。針對(duì)方便型市場(chǎng)，麥當(dāng)勞提出59秒快速服務(wù)，即從顧客開始點(diǎn)餐到拿到食品離開柜臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為59秒，不得超過一分鐘。針對(duì)休閑型市場(chǎng)，麥當(dāng)勞對(duì)餐廳的布置非常講究，盡量做到讓顧客覺得舒適自由。麥當(dāng)勞努力使顧客把麥當(dāng)勞作為一個(gè)具有的文化的休閑好去處，以吸引休閑型市場(chǎng)的消費(fèi)者群體。案例1-3：聯(lián)想公司的市場(chǎng)細(xì)分研究根據(jù)地理要素細(xì)分市場(chǎng)：針對(duì)新興市場(chǎng)，聯(lián)想將市場(chǎng)細(xì)分為農(nóng)村和城市，東部和西部，打造貼近市場(chǎng)專業(yè)高效強(qiáng)大的渠道體系，響應(yīng)國家家電下鄉(xiāng)的口號(hào)，向農(nóng)村推出了經(jīng)濟(jì)型的電腦，把產(chǎn)品第一時(shí)間推向市場(chǎng)，滿足客戶需求。根據(jù)人口要素細(xì)分市場(chǎng)：現(xiàn)在的市場(chǎng)對(duì)于產(chǎn)品的細(xì)分要求越來越高，聯(lián)想考察市場(chǎng)后將市場(chǎng)群體細(xì)分為學(xué)生，商務(wù)人士，想要購置第二臺(tái)電腦的家庭，一般家庭等群體。案例1-3：聯(lián)想公司的市場(chǎng)細(xì)分研究消費(fèi)者心理：對(duì)于學(xué)生愛玩游戲也愛追求時(shí)尚的特點(diǎn)，聯(lián)想推出Y系列電腦，性能出色外觀時(shí)尚。對(duì)于商務(wù)人士聯(lián)想推出V系列商務(wù)本，U系列便攜帶本滿足商務(wù)人士對(duì)辦公要求高，經(jīng)常出差的特點(diǎn)。想要購置第二臺(tái)電腦的家庭一般都用來上網(wǎng)的用途，聯(lián)想推出是S系列的上網(wǎng)本，對(duì)于一般家庭想要購置電腦但是經(jīng)費(fèi)不足的特點(diǎn)，聯(lián)想推出G系列電腦。消費(fèi)者行為：為了維護(hù)來你想品牌的忠誠度，聯(lián)想推出一系列的售后服務(wù)以及使用的應(yīng)用軟件1.4工業(yè)品市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)除了消費(fèi)者用品的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)外，還可以用：最終用途；用戶規(guī)模；購買行為可區(qū)分性可行動(dòng)性可進(jìn)入性可贏利性可衡量性有效的細(xì)分市場(chǎng)的條件案例1-4：匯源果汁的果蔬汁飲料市場(chǎng)開發(fā)在碳酸飲料橫行的90年代初期，匯源公司就開始專注于各種果蔬汁飲料市場(chǎng)的開發(fā)。雖然當(dāng)時(shí)國內(nèi)已經(jīng)有一些小型企業(yè)開始零星生產(chǎn)和銷售果汁飲料，但大部分由于起點(diǎn)低、規(guī)模小而難有起色；而匯源是國內(nèi)第一家大規(guī)模進(jìn)入果汁飲料行業(yè)的企業(yè)，其先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和工藝是其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬的。案例1-4：匯源果汁的果蔬汁飲料市場(chǎng)開發(fā)其產(chǎn)品線也先后從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴(kuò)展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍(lán)莓汁、酸梅湯等，并推出了多種形式的包裝。應(yīng)該說這種對(duì)果汁飲料行業(yè)進(jìn)行廣度市場(chǎng)細(xì)分的做法是匯源公司能得以在果汁飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)初期取得領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵成功要素。案例1-4：匯源果汁的果蔬汁飲料市場(chǎng)開發(fā)但當(dāng)1999年統(tǒng)一集團(tuán)涉足橙汁產(chǎn)品后一切就發(fā)生了變化，在2001年統(tǒng)一僅“鮮橙多”一項(xiàng)產(chǎn)品銷售收入就近10億，在第四季度，其銷量已超過“匯源”。巨大的潛力和統(tǒng)一“鮮橙多”的成功先例吸引了眾多國際和國內(nèi)飲料企業(yè)的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農(nóng)戶山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場(chǎng)，一時(shí)間群雄并起、硝煙彌漫。案例1-4：匯源果汁的果蔬汁飲料市場(chǎng)開發(fā)盡管匯源公司把這種失利歸咎于可能是因?yàn)椤癙ET包裝線的缺失”和“廣告投入的不足”等原因造成，但在隨后花費(fèi)巨資引入數(shù)條生產(chǎn)線并在廣告方面投入重金加以市場(chǎng)反擊后，其市場(chǎng)份額仍在下滑。顯然，問題的癥結(jié)并非如此簡(jiǎn)單。案例1-4：匯源果汁的果蔬汁飲料市場(chǎng)開發(fā)在市場(chǎng)的導(dǎo)入初期，由于客戶的需求較為簡(jiǎn)單直接，市場(chǎng)細(xì)分一般是圍繞著市場(chǎng)的地理分布、人口及經(jīng)濟(jì)因素(如年齡，性別，家庭收入等)等廣度范圍展開的。各細(xì)分的子行業(yè)由于有易于識(shí)別的有形標(biāo)準(zhǔn)，相互間往往不交叉，且這種分類標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確定后往往多年不變。案例1-4：匯源果汁的果蔬汁飲料市場(chǎng)開發(fā)但當(dāng)客戶的需求多元化和復(fù)雜化，特別是情感性因素在購買中越來越具有影響力的時(shí)候，此時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由地域及經(jīng)濟(jì)層次的廣度覆蓋向需求結(jié)構(gòu)的縱深發(fā)展了，市場(chǎng)也從有形細(xì)分向無形細(xì)分(目標(biāo)市場(chǎng)抽象化)轉(zhuǎn)化，即細(xì)分后的目標(biāo)市場(chǎng)，無法通過形象的描述來說明。案例1-4：匯源果汁的果蔬汁飲料市場(chǎng)開發(fā)至此，我們已能看出在這場(chǎng)果汁飲料市場(chǎng)大戰(zhàn)中，匯源公司領(lǐng)導(dǎo)地位如此輕易被動(dòng)搖真正原因。我們說“匯源”與統(tǒng)一、可口可樂公司比較，他們之間的經(jīng)營出發(fā)點(diǎn)、市場(chǎng)細(xì)分方法的差異才是導(dǎo)致市場(chǎng)格局發(fā)生變化的關(guān)鍵因素。案例1-4：匯源果汁的果蔬汁飲料市場(chǎng)開發(fā)“匯源”是從企業(yè)自身的角度出發(fā)，以靜態(tài)的廣度市場(chǎng)細(xì)分方法來看待和經(jīng)營果汁飲料市場(chǎng)；而統(tǒng)一、可口可樂等公司卻是從消費(fèi)者的角度出發(fā)，以動(dòng)態(tài)市場(chǎng)細(xì)分的原則（隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的變化而調(diào)整其市場(chǎng)細(xì)分的重心）來切人和經(jīng)營市場(chǎng)。同樣是“細(xì)分”，但在市場(chǎng)的導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期，不同的生命周期卻有不同的表現(xiàn)和結(jié)果。市場(chǎng)細(xì)分的方法根據(jù)顧客對(duì)不同產(chǎn)品屬性的重視程度，可分為三種偏好模式是細(xì)分的客觀依據(jù)：同質(zhì)偏好分散偏好集群偏好同質(zhì)偏好（Homogeneouspreferences）市場(chǎng)上所有的顧客有大致相同的偏好，且相對(duì)集中于中央位置。分散偏好（Diffusedpreferences）市場(chǎng)上的顧客對(duì)兩種屬性的偏好散布在整個(gè)空間，偏好相差很大。集群偏好（Clusteredpreferences）市場(chǎng)上出現(xiàn)幾個(gè)集群的偏好，客觀上形成了不同的子市場(chǎng)。2.市場(chǎng)細(xì)分化的要求與程序2.1市場(chǎng)細(xì)分化的要求要有明顯特征(可以區(qū)分市場(chǎng))；要根據(jù)企業(yè)實(shí)力量力而行（企業(yè)要有能力去占領(lǐng)市場(chǎng)）；要有適當(dāng)盈利（市場(chǎng)的規(guī)模和需求量，要保證企業(yè)有合理的盈利）；要發(fā)展?jié)摿Γㄊ袌?chǎng)的穩(wěn)定性和相當(dāng)潛力，保證企業(yè)可以長遠(yuǎn)獲利）。2.2市場(chǎng)細(xì)分的程序1.識(shí)別細(xì)分市場(chǎng)2.收集研究信息3.擬定綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4.確定營銷因素5.估計(jì)市場(chǎng)潛力6.分析市場(chǎng)營銷機(jī)會(huì)目標(biāo)市場(chǎng)營銷的步驟

確定市場(chǎng)變量和細(xì)分市場(chǎng)描述細(xì)分市場(chǎng)的輪廓評(píng)估每一細(xì)分市場(chǎng)的吸引力選擇目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)確定每一目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)可能的市場(chǎng)定位概念選擇、描述和傳播所選擇的市場(chǎng)定位概念市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)選擇市場(chǎng)定位2.選擇目標(biāo)市場(chǎng)無差異性營銷戰(zhàn)略差異性營銷戰(zhàn)略集中性營銷戰(zhàn)略2.1無差異性目標(biāo)市場(chǎng)策略企業(yè)把整體市場(chǎng)看作一個(gè)大的目標(biāo)市場(chǎng)，不進(jìn)行細(xì)分，用一種產(chǎn)品、統(tǒng)一的市場(chǎng)營銷組合對(duì)待整體市場(chǎng)。優(yōu)點(diǎn)：大量生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、銷售而使得產(chǎn)品平均成本降低，并且不需要進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，可以節(jié)約大量的調(diào)研、開發(fā)、廣告等費(fèi)用。缺點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的共同需要，忽視其差異性，適用于少數(shù)產(chǎn)品。無差異性目標(biāo)市場(chǎng)一個(gè)極端是“大眾市場(chǎng)推廣”，企業(yè)向整個(gè)市場(chǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或市場(chǎng)?？煽诳蓸芬屗闹嬃夏軌虻竭_(dá)每個(gè)人“可觸及范圍”內(nèi)。柯達(dá)保證它的眾人皆知的黃色膠卷能滿足每一個(gè)想照相的人的要求。營銷組合

2.2差異性目標(biāo)市場(chǎng)策略差異性目標(biāo)市場(chǎng)策略是指把整體市場(chǎng)劃分為若干細(xì)分市場(chǎng)，并作為其目標(biāo)市場(chǎng)；針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)，分別制定出不同的營銷計(jì)劃，按計(jì)劃生產(chǎn)營銷目標(biāo)市場(chǎng)所需要的商品，滿足不同消費(fèi)者的需要，不斷擴(kuò)大銷售成果。優(yōu)點(diǎn)：小批量、多品種、生產(chǎn)激動(dòng)靈活和針對(duì)性強(qiáng)，能滿足不同消費(fèi)者的需求，特別是能繁榮市場(chǎng)。缺點(diǎn)：復(fù)雜，成本高。差異性市場(chǎng)營銷營銷計(jì)劃A營銷計(jì)劃B營銷計(jì)劃C無差異與差異性營銷的共同點(diǎn)：都是以整體市場(chǎng)作為企業(yè)的營銷目標(biāo)，試圖滿足所有市場(chǎng)消費(fèi)者的需要。2.3集中性目標(biāo)市場(chǎng)策略集中性目標(biāo)市場(chǎng)營銷是指將整體市場(chǎng)細(xì)分，選擇一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分化的專門市場(chǎng)作為營銷目標(biāo)，然后集中企業(yè)的總體營銷優(yōu)勢(shì)開展生產(chǎn)和銷售，充分滿足某些消費(fèi)者需要，以開拓市場(chǎng)。該策略適用于實(shí)力有限的中、小企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：集中優(yōu)勢(shì)力量，針對(duì)特定對(duì)象提供特定產(chǎn)品，進(jìn)行專業(yè)營銷，有利于降低成本，增加盈利，提高聲譽(yù)。缺點(diǎn)：目標(biāo)市場(chǎng)比較狹窄，一旦市場(chǎng)變化，很容易導(dǎo)致失??；風(fēng)險(xiǎn)大。（不要把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里。）集中性營銷細(xì)分市場(chǎng)A細(xì)分市場(chǎng)B細(xì)分市場(chǎng)C細(xì)分市場(chǎng)×細(xì)分市場(chǎng)···營銷計(jì)劃C2.4影響目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略的因素1．企業(yè)能力：能力強(qiáng)，采取無差異或差異；弱，則宜采取集中性策略。2．產(chǎn)品同質(zhì)性：產(chǎn)品類似性強(qiáng)或差異性小，采取無差異；強(qiáng)或大，采取差異性或集中性策略。3．產(chǎn)品壽命周期階段：投入期和成長期，采用無差異性；成熟期或衰退期，采取差異性或集中性。4．市場(chǎng)的類同性：需求相近，無差異策略；需求多樣，采取差異性或集中性策略。5．競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略：對(duì)手無差異，己方有差異。3.市場(chǎng)定位Marketingpositioning“定位”是由艾爾·列斯（AlRies）和杰克·特勞特（JackTrout）提出的。他們把定位看成是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的創(chuàng)造性實(shí)踐。定位是以產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)，如一種商品，一項(xiàng)服務(wù)，一家公司，一所機(jī)構(gòu)，甚至一個(gè)人……但定位的對(duì)象不是產(chǎn)品，而是針對(duì)潛在顧客的思想。就是說，要為產(chǎn)品在潛在顧客的大腦中確定一個(gè)合適的位置。所謂市場(chǎng)定位：就是對(duì)公司的產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而使其能在目標(biāo)顧客心目中占有一個(gè)獨(dú)特的、有價(jià)值的位置的行動(dòng)。3.1市場(chǎng)定位的步驟明確競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯示競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3.2市場(chǎng)定位的方式1．避強(qiáng)定位2．迎頭定位3．重新定位避強(qiáng)定位這是一種避開強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行市場(chǎng)定位的模式。企業(yè)不與對(duì)手直接對(duì)抗，將自己置定于某個(gè)市場(chǎng)“空隙”，發(fā)展目前市場(chǎng)上沒有的特色產(chǎn)品，可拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域。這種定位的優(yōu)點(diǎn)是：能夠迅速地在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，并在消費(fèi)者心中盡快樹立起一定形象。由于這種定位方式市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較小，成功率較高，常常為多數(shù)企業(yè)所采用。例如美國的Aims牌牙膏專門對(duì)準(zhǔn)兒童市場(chǎng)這個(gè)空隙，因而能在Crest（克蕾絲，“寶潔”公司出品）和Colgate（高露潔）兩大品牌統(tǒng)霸的世界牙膏市場(chǎng)上占有10％的市場(chǎng)份額。夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長

你可能從來沒有聽說過弗納斯（Vernor’s）姜汁酒。而且即使品嘗過，你可能也不會(huì)認(rèn)為它是姜汁酒。公司自夸弗納斯姜汗酒“具有悠久的歷史”，而且“與眾不同地好喝”。該醬色軟飲料比你喝過的其他姜汁酒都要甜，都要溫和。但是，對(duì)許多與弗納斯一道長大的底特律人來說，弗納斯姜汁酒無與倫比。他們涼著喝，熱著飲；早晨喝，中午喝，晚上還喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶裝的，也在冷飲柜臺(tái)喝。他們還說，如果沒嘗過上面浮有冰淇淋的弗納斯姜汁酒就算白活了。對(duì)許多人來說，弗納斯姜汁酒甚至還有少許療效，如：他們用暖過的弗納斯姜汁酒來治小孩吃壞的肚子或緩解疼痛的喉嚨。對(duì)色大多數(shù)底特律成年來說，弗納斯那種熟悉的綠黃相間包裝帶給他們?cè)S多童年時(shí)的美好回憶。夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長

軟飲行業(yè)由兩大巨人統(tǒng)帥?？煽诳蓸饭菊?2%的市場(chǎng)份額，位居第一；百事可樂公司以約32%的市場(chǎng)占有率向可口可樂發(fā)動(dòng)強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。可口可樂和百事可樂是“軟飲料戰(zhàn)”中的主要斗士。它們?yōu)闋?zhēng)奪零售貨架發(fā)生了持續(xù)猛烈的戰(zhàn)斗，使用的武器包括：源源不斷的新產(chǎn)品、大幅度的價(jià)格折扣、龐大的銷售商促銷隊(duì)伍，以及巨額廣告和促銷預(yù)算。一些“第二層”品牌，如彭伯、七喜和皇冠，共同占領(lǐng)了約20%的市場(chǎng)份額。它們?cè)谳^小的可樂和非可樂細(xì)分市場(chǎng)中挑戰(zhàn)可口可樂和百事可樂。當(dāng)可口可樂和百事可樂爭(zhēng)奪貨架時(shí)，這些第二層品牌經(jīng)常會(huì)被擠出來?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸分贫嘶疽?guī)則，如果較小的品牌不遵守，就會(huì)有被擠出或被吞并的危險(xiǎn)。夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長

同時(shí)，還有一群專注于雖小卻忠貞不渝的細(xì)分市場(chǎng)的特制品生產(chǎn)商，相互爭(zhēng)奪剩余的市場(chǎng)份額。這些小企業(yè)盡管數(shù)量很多，但是每一家的市場(chǎng)份額都很微小，通常不到1%。弗納斯就屬于這“所有的另一類”群體，彭伯和七喜在軟飲料戰(zhàn)中只是被擠出貨架，而這些小企業(yè)卻有被碾碎的危險(xiǎn)。當(dāng)你在比較弗納斯和可口可樂時(shí)，禁不住要問：弗納斯是如何生存的？夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長

可口可樂每年花掉近3.5億美元做軟飲料廣告，而弗納斯只花100萬美元?？煽诳蓸酚虚L長的一列品牌和派生品牌，如可口可樂經(jīng)典、可口可樂II、櫻桃可口可樂、低卡可口可樂、無咖啡因可口可樂、低卡櫻桃可口可樂、無咖啡因低卡可口可樂、雪碧、特伯、甘美黃、小婦人蘇打水等。而弗納斯只有兩種形式：原汁的和低卡的?？煽诳蓸肪薮蟮匿N售商推銷力量以大幅折扣和促銷折讓擺布著零售商；而弗納斯只有小額市場(chǎng)營銷預(yù)算，并且對(duì)零售商沒有多少影響。如果你能幸運(yùn)地在當(dāng)?shù)爻欣镎业礁ゼ{斯姜汁酒，它通常和其他特殊飲料一起被藏在貨架的最底層。甚至在公司有很大把握的底特律市場(chǎng)，零售店通常也只給弗納斯少許貨架面，而許多可口可樂品牌會(huì)有50%到100%的貨架面。夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長

但是，弗納斯不僅生存了下來，而且繁榮興旺！這是怎樣辦到的呢？弗納斯沒有在主要軟飲料細(xì)分市場(chǎng)與較大的企業(yè)直接較量，而是在市場(chǎng)中“見縫插針”。它集中力量滿足弗納斯忠實(shí)飲用者的特殊需要。弗納斯明白它永遠(yuǎn)不可能真正挑戰(zhàn)可口可樂以獲得軟飲料市場(chǎng)較大的占有率。但它同樣明白可口可樂也永遠(yuǎn)不可能創(chuàng)造另一種弗納斯姜汁酒，至少在弗納斯飲用者的心目中是這樣。只要弗納斯繼續(xù)滿足這些特殊顧客，它就能獲得一個(gè)雖小但能獲利的市場(chǎng)份額。而且，對(duì)這個(gè)市場(chǎng)中的“小”是絕對(duì)不能嗤之以鼻的，因?yàn)?%的市場(chǎng)份額就等于5億美元的零售額！因此，通過選擇合適的市場(chǎng)位置，弗納斯在軟飲料巨人的陰影下茁壯成長。伊利的避強(qiáng)定位1997年夏天，北京街頭幾乎所有的冷飲網(wǎng)點(diǎn)都被國外“和路雪”、“雀巢”覆蓋，而在如此激烈的冰激凌市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，“伊利”卻一枝獨(dú)秀作為國有品牌取得了極佳的戰(zhàn)績。伊利的避強(qiáng)定位策略。消費(fèi)者并未被冰激凌如火如荼的廣告大戰(zhàn)、不斷翻新的品種口味搞昏頭腦，他們清楚知道自己口袋里到底有多少錢可用于消費(fèi)。因而，雖然國外品牌在中國市場(chǎng)上的售價(jià)比在國外市場(chǎng)上的售價(jià)要低的多，它們?cè)谥袊霰ち璧纳庖埠茈y。伊利的避強(qiáng)定位大多數(shù)經(jīng)銷商說“和路雪”、“雀巢”的定位與普通人的收入水平有相當(dāng)大的距離，二元以上的產(chǎn)品人們問的多買的少，而6-8元的產(chǎn)品更是很少有人問津。相比之下，兩年前還名不見經(jīng)傳的“伊利”冰激凌卻以“低質(zhì)優(yōu)價(jià)”這一市場(chǎng)定位贏得了眾多消費(fèi)者的青睞。對(duì)于大多數(shù)工薪消費(fèi)者來說，它們?cè)谶x擇冰激凌時(shí)除了需要好吃口感外，價(jià)格是更主要的決定因素。伊利正是在這一點(diǎn)上迎合了大多數(shù)人的需要，他們希望能在同樣產(chǎn)品中占據(jù)價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，而在同樣的價(jià)格中以高質(zhì)量取勝。伊利之所以能迅速的在北京打開銷路，正是得益于“低廉的價(jià)格、較高的品質(zhì)”這一避強(qiáng)定位策略。迎頭定位這是一種與在市場(chǎng)上居支配地位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“對(duì)著干”的定位方式，即企業(yè)選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重合的市場(chǎng)位置，爭(zhēng)取同樣的目標(biāo)顧客，彼此在產(chǎn)品、價(jià)格、分銷、供給等方面少有差別。實(shí)行迎頭定位，企業(yè)必須做到知已知彼，應(yīng)該了解市場(chǎng)上是否可以容納兩個(gè)或兩個(gè)以上的競(jìng)爭(zhēng)者，自己是否擁有比競(jìng)爭(zhēng)者更多的資源和能力，是不是可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。否則，迎頭定位可能會(huì)成為一種非常危險(xiǎn)的戰(zhàn)術(shù)，將企業(yè)引入歧途。當(dāng)然，也有些企業(yè)認(rèn)為這是一種更能激發(fā)自己奮發(fā)向上的定位嘗試，一旦成功就能取得巨大的市場(chǎng)份額。GPRS大戰(zhàn)CDMA－－中國聯(lián)通、中國移動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)案例2002年以前，中國移動(dòng)占據(jù)了中國移動(dòng)通信市場(chǎng)80%以上的份額，規(guī)模至少是聯(lián)通的三倍以上，其全球通品牌更是囊括了中國手機(jī)用戶中95%的高端用戶，手機(jī)號(hào)段占據(jù)從139到135有5個(gè)段位；而中國聯(lián)通則130，而且用戶還主要集中在中低端，贏利能力根本不能和中國移動(dòng)相比。中國移動(dòng)通信市場(chǎng)看似是雙寡頭壟斷的局面，其實(shí)本質(zhì)上還是中國移動(dòng)一頭獨(dú)大的形勢(shì)，聯(lián)通很難和中國移動(dòng)相提并論。2002年，中國聯(lián)通運(yùn)用了拿出了自己“蓄謀已久”的新的網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)CDMA開始對(duì)移動(dòng)通訊市場(chǎng)進(jìn)行大規(guī)模進(jìn)攻，“一切即將改變！”響亮的口號(hào)飄蕩在聯(lián)通ＣＤＭＡ開通的發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，中國聯(lián)通醞釀已久的利器終于出鞘。中國移動(dòng)GPRSVS中國聯(lián)通CDMA用戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)

中移動(dòng)狂采購開展手機(jī)促銷：廣東移動(dòng)將一次性拿出6000多臺(tái)彩信手機(jī)，以贈(zèng)送或低價(jià)購買的方式提供給全球通VIP客戶。中移動(dòng)稱不會(huì)提供手機(jī)補(bǔ)貼：中移動(dòng)與5家手機(jī)制造商協(xié)商第2.5代移動(dòng)電話GPRS手機(jī)供應(yīng)安排，但該公司強(qiáng)調(diào)，不會(huì)提供手機(jī)補(bǔ)貼。促銷CDMA送手機(jī)讓聯(lián)通今年補(bǔ)貼20億：聯(lián)通推出CDMA服務(wù)后，各省市就不斷推出形式不同的“預(yù)存話費(fèi)、租用手機(jī)”促銷計(jì)劃。聯(lián)通哈爾濱CDMA手機(jī)只賣1元？：CDMA手機(jī)只賣1元錢？在聯(lián)通哈爾濱南崗區(qū)的營業(yè)廳，海信手機(jī)的代表正在介紹手機(jī)價(jià)格，宣稱CDMA手機(jī)只賣1元。

移動(dòng)聯(lián)通競(jìng)爭(zhēng)加劇，廣告做的有新意

央視廣告:30s，中國移動(dòng)邀請(qǐng)當(dāng)紅明星周杰倫為動(dòng)感地帶代言，并創(chuàng)作主題曲；針對(duì)中國聯(lián)通推出的以周杰倫的爺爺做形象代言人，名為“孫子才玩動(dòng)感地帶”的活動(dòng)；中國聯(lián)通推出新時(shí)空產(chǎn)品時(shí)，邀請(qǐng)籃球明星姚明做代言，宣傳語是：“聯(lián)通新勢(shì)力”；中國移動(dòng)立即做出反應(yīng)，已經(jīng)簽約姚明的父親，即將大規(guī)模宣傳"兒子新時(shí)空，老子全球通"的口號(hào)。中國聯(lián)通聘請(qǐng)82歲新婚的楊振寧教授為形象代言人,宣傳口號(hào)是:還能!中國移動(dòng)為了反擊，立即請(qǐng)了楊振寧的夫人翁帆為形象代言人，宣傳口號(hào)“你不能，能叫你能！”中國聯(lián)通要將移動(dòng)電話市場(chǎng)占有率提高到35％市場(chǎng)占有率上，2005年上半年，中國移動(dòng)與聯(lián)通比較市場(chǎng)占有率64.7%，若考慮小靈通作為移動(dòng)用戶，則中國移動(dòng)的市場(chǎng)占有率下降到56%左右，基本與日本、韓國的主導(dǎo)運(yùn)營商的市場(chǎng)占有率在同等水平。中國聯(lián)通公司到2005年，移動(dòng)電話用戶總數(shù)達(dá)到8000萬至1億戶，市場(chǎng)占有率達(dá)到35%左右；國際國內(nèi)長途電話、數(shù)據(jù)通信和互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)占有率分別達(dá)到20%；無線尋呼繼續(xù)保持市場(chǎng)占有率的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。重新定位重新定位通常是指對(duì)那些銷路少、市場(chǎng)反應(yīng)差的產(chǎn)品進(jìn)行二次定位。原因：初次定位后，隨著時(shí)間的推移，新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)，選擇與本企業(yè)相近的市場(chǎng)位置，致使本企業(yè)原來的市場(chǎng)占有率下降；或者，由于顧客需求偏好發(fā)生轉(zhuǎn)移，原來喜歡本企業(yè)產(chǎn)品的人轉(zhuǎn)而喜歡其它企業(yè)的產(chǎn)品，因而市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的需求減少。在這些情況下，企業(yè)就需要對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行重新定位。所以，一般來講，重新定位是企業(yè)為了擺脫經(jīng)營困境，尋求重新獲得競(jìng)爭(zhēng)力和增長的手段。不過，重新定位也可作為一種戰(zhàn)術(shù)策略，并不一定是因?yàn)橄萑肓死Ь常喾?，可能是由于發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)品市場(chǎng)范圍引起的。例如，某些專門為青年人設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在中老年人中也開始流行后，這種產(chǎn)品就需要重新定位。讓“瘦狗”變成“肥牛”產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于“瘦狗”狀態(tài)，一種可能是市場(chǎng)壽命周期進(jìn)入衰退期，但這類原因只占四分之一，僅為22％多一點(diǎn)。四分之三的“瘦狗”產(chǎn)品是經(jīng)營不當(dāng)。重新定位案例自行車――傳統(tǒng)代步工具，五十年代美國年產(chǎn)銷400萬,后下降為年130萬。

重新定位：健身休閑用品，增加品種類型和花色。

桔汁――傳統(tǒng)定位：維生素C保健飲品（保健功能）。

新定位：消暑解渴，提神，恢復(fù)體力的飲品。

雀巢速溶咖啡重新定位雀巢速溶咖啡――產(chǎn)品定位與目標(biāo)市場(chǎng)的失誤。原定位與廣告訴求：速溶方便，并與傳統(tǒng)手工程序?qū)Ρ?。目?biāo)消費(fèi)群：事實(shí)上是已成為中年人的家庭主婦（購買者，調(diào)制者）。價(jià)值認(rèn)同的沖突：調(diào)制咖啡是主婦的家務(wù)本領(lǐng)之一。

定位的調(diào)整：強(qiáng)調(diào)“滴滴香濃”。

速溶，方便，快捷的產(chǎn)品特性與需求的契合點(diǎn)？―――重點(diǎn)面向公司，寫字樓，辦公室職員（美國有給雇員休息中喝咖啡的習(xí)慣）。上班族認(rèn)可――影響家庭主婦――進(jìn)入家庭消費(fèi)市場(chǎng)。萬寶路剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，是以女性作為目標(biāo)消費(fèi)者的，它的口味也是特意為女性消費(fèi)者而設(shè)計(jì)：淡而柔和。為此它推出的廣告口號(hào)是：像五月的天氣一樣溫和。從產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)到廣告宣傳，萬寶路都致力于明確的目標(biāo)消費(fèi)群——女性煙民。然而，盡管當(dāng)時(shí)美國吸煙人數(shù)年年都在上升，萬寶路香煙的銷路始終平平。40年代初，莫里斯公司被迫停止生產(chǎn)萬寶路香煙。后來，廣告大師李?yuàn)W貝納為其做廣告策劃時(shí)，作出一個(gè)重大決定，萬寶路的命運(yùn)也由此發(fā)生了轉(zhuǎn)折。李?yuàn)W貝納決定沿用萬寶路品牌名對(duì)其進(jìn)行重新定位。他將萬寶路重新定位為男子漢香煙，并將它與最具男子漢氣概的西部牛仔形象聯(lián)系起來，吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費(fèi)者。通過這一重新定位，萬寶路樹立了自由、野性與冒險(xiǎn)的形象，在眾多的香煙品牌中脫穎而出。從80年代中期到現(xiàn)在，萬寶路香煙一直居世界各品牌香煙銷量首位，成為全球香煙市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。萬寶路——品牌定位調(diào)整萬寶路——品牌定位調(diào)整目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略知識(shí)回顧市場(chǎng)細(xì)分確認(rèn)細(xì)分變量并細(xì)分市場(chǎng)描繪細(xì)分市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)目標(biāo)市場(chǎng)評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)的吸引力選擇目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)市場(chǎng)定位識(shí)別目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)可能的定位選擇、設(shè)計(jì)和宣傳定位市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略競(jìng)爭(zhēng)合作對(duì)企業(yè)的意義強(qiáng)化行業(yè)力量擴(kuò)大市場(chǎng)容量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得與維持資源共享波特的五力模型一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，這些力量匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力。這五種力量作用的時(shí)間、方向和強(qiáng)度往往并不一致，在不同時(shí)期各有側(cè)重。而且它反映出：—個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)大大超越了現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的范圍，顧客、供應(yīng)商、替代品、潛在的“入侵者”均為該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)單項(xiàng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)→全方位獲取、整合資源的競(jìng)爭(zhēng)國內(nèi)、局部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)→國內(nèi)市場(chǎng)國際化，國際市場(chǎng)國內(nèi)化行業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)→商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪客戶的競(jìng)爭(zhēng)→創(chuàng)造顧客價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)占有率的競(jìng)爭(zhēng)→開發(fā)需求，快速反應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)有形資產(chǎn)獲得的競(jìng)爭(zhēng)→以無形資產(chǎn)為基礎(chǔ)的資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)1.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手識(shí)別關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的理解1.爭(zhēng)奪某一部分顧客的企業(yè)之間存在競(jìng)爭(zhēng)（最廣義）；2.提供部分或全部替代性功能產(chǎn)品的企業(yè)之間；3.提供相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)；4.采取相同的戰(zhàn)略而競(jìng)爭(zhēng)力又非常接近的企業(yè)。1.1競(jìng)爭(zhēng)者分析1.界定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者；企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)者是產(chǎn)業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者；愿望/一般/產(chǎn)品形式/品牌競(jìng)爭(zhēng)？2.確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)；判斷競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)可以幫助企業(yè)預(yù)見競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略、策略行動(dòng)，進(jìn)而找到一個(gè)能盡量避開競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)的有利位置，來實(shí)現(xiàn)本企業(yè)目標(biāo)和減少來自競(jìng)爭(zhēng)者的威脅。3.識(shí)別企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略；各個(gè)企業(yè)所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相同，但一個(gè)行業(yè)里的某些企業(yè)卻可能實(shí)行相同的或近似的戰(zhàn)略，從而而形成一個(gè)個(gè)實(shí)行不同戰(zhàn)略的群體，這就為識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略提供了一個(gè)很好的方法。1.1競(jìng)爭(zhēng)者分析（續(xù)）4.確定競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)“揚(yáng)長避短”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要原則之一，這就要求企業(yè)準(zhǔn)確地掌握競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，其中包括銷售額、市場(chǎng)占有率、利潤率、銷售增長率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資與生產(chǎn)能力的利用情況等。5.估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者在遇到攻擊時(shí)可能采取什么行動(dòng)和做出何種反應(yīng)，有助于企業(yè)正確地選擇攻擊對(duì)象、因素和力度，實(shí)現(xiàn)每一次競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的預(yù)期目標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)可以受它對(duì)各種假設(shè)的影響，也可以受它的經(jīng)營指導(dǎo)思想、企業(yè)文化和某些起主導(dǎo)作用的信念的影響，還可能受其心理狀態(tài)的影響。6.選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大/弱小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；靠近或疏遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；區(qū)分“品行良好”/“品行惡劣”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。分析優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越定點(diǎn)超越定點(diǎn)超越（Benchmarking)，即是以競(jìng)爭(zhēng)者在管理和營銷方面的最好做法為基準(zhǔn)，然后模仿、組合和改進(jìn)，力爭(zhēng)超過競(jìng)爭(zhēng)者。小米手環(huán)Vsbong手環(huán)（活躍點(diǎn)）競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式從心理狀態(tài)角度，主要有以下反應(yīng)類型：1）從容不迫型。采取漫不經(jīng)心的態(tài)度：或不迅速反應(yīng)，或反應(yīng)不強(qiáng)烈。它可能深信顧客的忠誠，也可能待機(jī)行動(dòng)，還可能缺乏反擊能力等。對(duì)此，一定要弄清楚他們“鎮(zhèn)靜”的原因，以防止他們的突然還擊。2）選擇型。只對(duì)某些方面作出反應(yīng)。目前我國家電市場(chǎng)上就是這種情況，企業(yè)對(duì)價(jià)格極為敏感，只要一家削價(jià)，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都會(huì)不約而同做出反應(yīng)。他們可能對(duì)對(duì)手大幅增加廣告費(fèi)不予理睬，認(rèn)為這并不能構(gòu)成實(shí)質(zhì)性威脅。但對(duì)威脅其主營業(yè)務(wù)的攻擊會(huì)反應(yīng)強(qiáng)烈?？傊瑧?yīng)了解這類競(jìng)爭(zhēng)者的敏感部位，對(duì)其攻擊要在具體分析的基礎(chǔ)上選擇競(jìng)爭(zhēng)方案。

3）強(qiáng)烈反擊型。這一類型的公司對(duì)其所占有領(lǐng)域發(fā)動(dòng)任何進(jìn)攻都會(huì)做迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。這類競(jìng)爭(zhēng)者多屬實(shí)力強(qiáng)大的公司，占有的市場(chǎng)份額具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。4）隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者。這類競(jìng)爭(zhēng)者并不表露自己將要采取的行動(dòng)。這一類型的競(jìng)爭(zhēng)者在任何特定情況下可能做出也可能不做出反擊，而且根本無法預(yù)測(cè)他將采取的行動(dòng)。顯然，應(yīng)付這類競(jìng)爭(zhēng)者難度較大。

5）全面防守型。這類競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)外在的威脅和挑戰(zhàn)做出全面反應(yīng)，以確保其現(xiàn)有地位不被侵犯。但會(huì)使戰(zhàn)線拉得過長，若資源不雄厚，反被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拖垮。3.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇10%20%30%40%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)補(bǔ)缺者市場(chǎng)份額3.1市場(chǎng)領(lǐng)先者市場(chǎng)領(lǐng)先者/領(lǐng)導(dǎo)者(MarketLeader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有最大市場(chǎng)份額，并且在價(jià)格變化、新產(chǎn)品開發(fā)、分散覆蓋和促銷手段上，對(duì)其他企業(yè)起著領(lǐng)導(dǎo)作用。市場(chǎng)領(lǐng)先者是在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)中，領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)地位往往是非常脆弱的。市場(chǎng)領(lǐng)先者的領(lǐng)導(dǎo)地位不可避免會(huì)受到其他企業(yè)的覬覦，其必須市場(chǎng)保持警惕，不斷進(jìn)行改造；市場(chǎng)領(lǐng)先者如果不能夠不斷在產(chǎn)品、技術(shù)上創(chuàng)新，那么很快就會(huì)被新生的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打垮。市場(chǎng)領(lǐng)先者的結(jié)局根據(jù)美國對(duì)25種1923年就開始確立起來的領(lǐng)先品牌的調(diào)查表明，半個(gè)多世紀(jì)以后的今天，仍然有20種品牌保有第一的位置，4種降至第二，只有一個(gè)降至第五位。

案例：果汁市場(chǎng)的老大匯源曾經(jīng)牢牢地掌握著市場(chǎng)占有率第一的寶座，然而，不經(jīng)意間，后來者統(tǒng)一通過低濃度、PET包裝的“鮮橙多”將匯源趕下第一的寶座；曾經(jīng)輝煌一時(shí)的旭日升冰茶由于忽略新產(chǎn)品開發(fā)和渠道的管理，迅速一蹶不振，被后來者的康師傅和統(tǒng)一取代，如今的茶飲市場(chǎng)已經(jīng)是康師傅和統(tǒng)一的天下了。

3.1.2市場(chǎng)領(lǐng)先者如何保有自己的領(lǐng)先地位？3.2市場(chǎng)挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者：指那些積極向行業(yè)領(lǐng)先者或者其他競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻來擴(kuò)大其市場(chǎng)份額的企業(yè)。挑戰(zhàn)者的目標(biāo)是提高市場(chǎng)份額。判斷：市場(chǎng)挑戰(zhàn)者指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于次要地位但又具備向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)全面或局部攻擊的企業(yè)。（錯(cuò)）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者不局限于第二名企業(yè)，挑戰(zhàn)的對(duì)象也不僅僅是市場(chǎng)領(lǐng)先者。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的行動(dòng)步驟1.確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金不足的公司。攻擊規(guī)模較小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司。2.選定進(jìn)攻方法正面進(jìn)攻間接進(jìn)攻NokiaVS.Motorola：趁虛而入如果區(qū)域品牌在整體上不占優(yōu)勢(shì)，只能運(yùn)用集結(jié)兵力，達(dá)到局部優(yōu)勢(shì)。二戰(zhàn)中，進(jìn)攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)起的，有時(shí)僅在一條小路上。只有突破防線后，進(jìn)攻才可以橫向發(fā)展。模擬手機(jī)時(shí)代的市場(chǎng)領(lǐng)先者M(jìn)otorola，在向數(shù)字手機(jī)過渡時(shí)因?yàn)椴呗允д`，當(dāng)時(shí)的挑戰(zhàn)者Nokia伺機(jī)發(fā)起猛烈進(jìn)攻，進(jìn)而成為市場(chǎng)領(lǐng)先者。這一原則適用于有謀略和技巧的營銷人，同時(shí)也取決于領(lǐng)先者的“配合”，遇到重大人事更迭、重大策略失誤時(shí)，就是最好的進(jìn)攻時(shí)機(jī)。3.3市場(chǎng)追隨者(MarketFollower)市場(chǎng)跟隨者：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場(chǎng)占有率不至于下降的企業(yè)。市