績效與薪酬管理培訓(xùn)課件

1第七章績效與薪酬

一定要明確界定績效，并且一定要讓員工能夠通過自己的工作行為影響績效?！獊啴?dāng)斯第一節(jié)績效薪酬概述第二節(jié)績效薪酬第三節(jié)績效評價與績效薪酬設(shè)計第四節(jié)特殊群體的績效薪酬第五節(jié)對績效薪酬的進一步思考第一頁，共四十六頁。2一、何為績效二、何為績效薪酬三、績效薪酬的理論基礎(chǔ)：激勵理論回顧第一節(jié)績效薪酬概述第二頁，共四十六頁。3一、何為績效績效，英文為performance，又譯為表現(xiàn)、業(yè)績，績效管理（performancemanagement）也被稱為表現(xiàn)管理、業(yè)績管理。績效是一個極其復(fù)雜的概念，到目前為止，遠(yuǎn)未達成一致意見。對績效這個概念有著三種不同的理解，分別認(rèn)為：績效就是結(jié)果：績效實際上是指個體行為的結(jié)果?？冃Ь褪切袨椋嚎冃侵競€體在工作場所的行為?？冃Ь褪悄芰Γ簩⒐ぷ餍袨榕c勝任特性相聯(lián)系，包括兩種觀點，一是認(rèn)為能力就是行為；二是認(rèn)為能力是個人的潛在特性。第三頁，共四十六頁。4一、何為績效Borman&Motowidlo認(rèn)為就個體績效而言，可以分為兩種類型：任務(wù)績效、情景績效。任務(wù)績效：指個人能夠運用其所擁有的知識和能力來完成一定的活動。這些活動能對組織的“技術(shù)核心”做出貢獻。情景績效：指雖然對“技術(shù)核心”沒有貢獻，卻能支持實現(xiàn)組織目標(biāo)的環(huán)境，如組織內(nèi)部的社會、心理環(huán)境。情景績效實際上是指一種組織公民行為、組織自發(fā)行為、超職責(zé)行為，是與特定的工作任務(wù)無關(guān)的行為。情景績效又可以分為兩個維度：人際促進度、工作奉獻度。從更廣泛的定義上講，績效的概念既包括結(jié)果，也包括行為和能力；既包括任務(wù)績效，也包括情景績效；既可指短期績效，又可指長期績效；既可指財務(wù)績效，又可指非財務(wù)績效。第四頁，共四十六頁。5二、何為績效薪酬

泰羅（FrederickTaylor）時代的績效薪酬（如計件工資、計時工資、差別計件工資）。

目前對績效薪酬含義的界定仍無定論：當(dāng)人們在談?wù)摽冃ЧべY計劃時，關(guān)于其含義的回答往往讓人覺得語意含糊，而且你往往會聽到諸如激勵計劃、可變工資計劃、風(fēng)險報酬、風(fēng)險工資報酬等大不相同的詞匯。

Milkovich&Newman（1999）

meritpay、meritbonus、variablepay、incentivepay、performancepay等概念實際上分別說明了績效薪酬的一個側(cè)面。第五頁，共四十六頁。6二、何為績效薪酬meritpay

是指根據(jù)員工的工作績效、在原有基本工資基礎(chǔ)上增加的工資。國內(nèi)有人將其翻譯為業(yè)績工資、績效工資、績效加薪，我們更傾向于將其翻譯為績效加薪；meritbonus

實際上是指根據(jù)員工的工作績效，給予員工的紅利，和meritpay相比較，meritbonus是一次性給予員工的，相當(dāng)于我們平時所說的獎金，有人將其翻譯為業(yè)績紅利、也有人將其翻譯為業(yè)績獎金，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)使用的習(xí)慣，我們傾向于采用后者的譯法。incentivepay

是指直接和業(yè)績相掛鉤的薪酬，可以分為短期激勵性薪酬與長期激勵性薪酬。前面所說的績效加薪就是一種典型的短期激勵性薪酬，而利潤分享、股權(quán)計劃等則是長期激勵性薪酬的典型例子。variablepay

是指員工工資中可以變化的部分薪酬，可譯為可變薪酬、浮動薪酬，是相對于全面薪酬中不可變化的部分而言的，是一種根據(jù)績效完成情況所支付的薪酬。Payforperformance

即按績效付薪，是指將薪酬整體或部分地和個人、團隊、組織的績效相聯(lián)系。

第六頁，共四十六頁。7二、何為績效薪酬以上五個概念是不同的：績效加薪通常是指基本工資隨著業(yè)績的而變化而增加，實際上是在對員工過去績效任課的基礎(chǔ)上所給予的獎勵。同時，這種績效加薪是永久性的，在以后的時間里，不管員工績效如何變化，這部分已經(jīng)增加的薪酬會一直給予員工。業(yè)績獎金通常是指根據(jù)員工工作績效的完成情況所給予的一次性獎勵，但是業(yè)績獎金也是通過衡量員工過去的工作績效，并根據(jù)工作績效給予一定的薪酬方面的獎勵。激勵性薪酬與績效加薪、業(yè)績獎金相比，激勵性薪酬更加面向未來，著眼于提高員工未來的工作績效。變動薪酬不僅包括短期的績效薪酬，如業(yè)績工資、業(yè)績紅利，也包括為了長期激勵員工而給予員工的激勵，如利潤分享、股票期權(quán)等。incentivepay從字面意思來理解，是指具有激勵性質(zhì)的薪酬，是可變薪酬的重要類別之一。而Payforperformance則是籠統(tǒng)地談績效薪酬，并沒有特指長期或短期的績效。

第七頁，共四十六頁。8二、何為績效薪酬關(guān)于績效薪酬的總結(jié)：績效薪酬其實是一個非常寬泛的概念，既包括根據(jù)績效進行的短期獎勵如業(yè)績紅利（獎金）、也包括根據(jù)績效完成情況進行的長期獎勵如利潤分享、股票期權(quán)計劃等。因此，績效薪酬的定義可以表述為“是與工作績效完成情況相聯(lián)系的一種薪酬形式，包括短期獎勵和長期獎勵兩種類別，其具體形式包括個人績效薪酬、團體績效薪酬、組織績效薪酬三種類別”。

個人績效薪酬是指與某個人績效相聯(lián)系的薪酬形勢；團隊績效薪酬是指與某一團體績效相聯(lián)系的薪酬形式；組織績效薪酬是指與組織整體績效相聯(lián)系的薪酬形式。

第八頁，共四十六頁。9三、績效薪酬的理論基礎(chǔ)：激勵理論回顧

從理論上講，績效薪酬是基于一個基本的概念，即員工有各種各樣的需求，滿足這些需求就會促使員工按照組織的規(guī)定行事，這實際上說的是激勵問題?？冃匠甑睦碚摶A(chǔ)包括：

1、弗?。╒ictorVroom）關(guān)于激勵的期望理論

期望理論認(rèn)為，為某種行為所付出的努力或行為的動機依賴于三個變量:期望值（E)、手段（I)、價值（V）。個人的努力程度可以用下面的公式表示：

努力=期望值*手段*價值

根據(jù)期望理論，當(dāng)出現(xiàn)以下三種情況時，績效薪酬計劃可能不會產(chǎn)生激勵作用：（1）個人相信無論他付出多大的努力，都不會改善績效；（2）個人不相信更高的績效水平將以更高的工資水平的形式得到充分的回報；（3）個人對工資會給自己帶來的價值評價較低。第九頁，共四十六頁。10三、績效薪酬的理論基礎(chǔ)：激勵理論回顧2、馬斯洛（AbrahamMaslow）人類動機理論

馬斯洛認(rèn)為人類的需求可以分為五個類別：生理需求、安全需求、社會需求、自尊需求和自我實現(xiàn)需求。這五個類別的需求由低到高排列，從而形成一個需求等級。

當(dāng)某一層次的需求得到滿足時，立即就會出現(xiàn)其他更高級的需求，但是所謂的需求的滿足并非意味著100%的滿意，往往是部分滿足，有時還會出現(xiàn)層次倒置現(xiàn)象。

3、赫茲伯格（FredrickHerzberg）激勵－保健理論

赫茲伯格認(rèn)為，保健因素是指工作外在的避免不滿的因素，而激勵的因素是工作內(nèi)在的促進成長的因素。兩者最大的區(qū)別在于，激勵因素對員工的影響時間要長得多。赫茲伯格所說的保健因素實際上相當(dāng)于馬斯洛談到的生理需求、安全需求和社會需求，而保健因素則相當(dāng)于自尊需求和自我實現(xiàn)需求。第十頁，共四十六頁。11三、績效薪酬的理論基礎(chǔ)：激勵理論回顧4、亞當(dāng)斯（Adams）公平理論

亞當(dāng)斯對公平的定義是：個人投入與回報的比率等于他人投入與回報的比率。當(dāng)員工感覺自己在工作上的投入和產(chǎn)出對等時，將會受到激勵；反之，員工將會產(chǎn)生不滿。公平理論認(rèn)為，員工還會將自己在工作上的投入-產(chǎn)出與別人的投入-產(chǎn)出進行比較。通過比較，會出現(xiàn)三種結(jié)果。

（1）員工認(rèn)為自己的投入-產(chǎn)出與他人的投入-產(chǎn)出比例大致相當(dāng)，這是就會感到受到了公平對待；

（2）認(rèn)為別人的投入-產(chǎn)出比率高于自己的投入-產(chǎn)出比率；

（3）認(rèn)為別人的投入-產(chǎn)出比率高于自己的投入-產(chǎn)出比率。此時，員工可能會感到受到了不公平的對待，因此會產(chǎn)生消極的行為。第十一頁，共四十六頁。12三、績效薪酬的理論基礎(chǔ)：激勵理論回顧5、斯金納（B.F.Skinner）的強化理論

斯金納認(rèn)為，刺激是環(huán)境中能夠促使人做出某種反應(yīng)的因素，當(dāng)個人面對外界的刺激時，會產(chǎn)生一定的反應(yīng)行為，而強化則是個人選擇一個具體反應(yīng)的結(jié)果。強化理論的基本模式就是刺激-反應(yīng)-強化。

強化的類型可以分為四種：正向強化、反向強化、廢除和懲罰。正向強化是指運用一個正向強化因素增加某種可能性，保證預(yù)期的行為在相似的情況下重復(fù)出現(xiàn)；反向強化是指當(dāng)員工確立了一個希望實現(xiàn)的行為或恢復(fù)到一個希望實現(xiàn)的行為后，取消反向的刺激物；廢除是指消除原來的正向強化因素，以終止一個不希望發(fā)生的行為；懲罰是指運用強化因素降低某種可能性，使不希望發(fā)生的行為不再重復(fù)發(fā)生。

強化理論認(rèn)為，在行為被強化后，報酬一定要及時跟上，這樣才能保持行為的一貫性，否則，一旦得不到報酬，行為也將難以持續(xù)。第十二頁，共四十六頁。13三、績效薪酬的理論基礎(chǔ)：激勵理論回顧6、目標(biāo)設(shè)定理論

目標(biāo)理論的主要觀點是：

（1）績效薪酬一定要隨時與實現(xiàn)重要的績效目標(biāo)相配合，它必須能夠影響員工對目標(biāo)的選擇和認(rèn)同感。

（2）績效目標(biāo)應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性的和具體的，否則，員工只會關(guān)注那些明確的、可以得到回報的目標(biāo)，而不會關(guān)注整體績效的改善。

（3）獎金的數(shù)目應(yīng)該與目標(biāo)完成的難度相匹配。7、代理理論

代理理論是與績效工資相關(guān)的主要經(jīng)濟學(xué)理論，該理論假設(shè)：在工作中存在著信息不對稱的問題，員工工作的信息是他個人的信息，因此員工有可能會選擇偷懶，所以，必須向員工提供適當(dāng)?shù)募?，以保持員工的工作努力程度。

代理理論進而指出，工資引導(dǎo)并激勵員工的績效，與績效薪酬相比，員工更喜歡固定薪酬。如果能夠精確地監(jiān)控績效，工資支付也應(yīng)該依賴于員工工作職責(zé)的完成情況；如果不能精確地監(jiān)控員工的績效，則應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)的完成情況對工資進行調(diào)整。第十三頁，共四十六頁。14第二節(jié)績效薪酬一、個人績效與薪酬

1．個人績效薪酬的種類

2．個人績效薪酬的評價二、團體績效與薪酬

1．組織績效薪酬的種類

2．組織績效薪酬的評價三、組織績效與薪酬四、我國國有企業(yè)的績效薪酬改革概述第十四頁，共四十六頁。15一、個人績效與薪酬1．個人績效薪酬的種類計件工資制：計件工資制是以完成的工作數(shù)量或者產(chǎn)品件數(shù)為計算報酬標(biāo)準(zhǔn)的一種績效薪酬形式。員工的工資隨產(chǎn)品數(shù)量的增減而不同，員工自身掌握工作時間的長短。其理論公式是：工資數(shù)額=合格產(chǎn)品數(shù)量*計件單價式中，合格產(chǎn)品數(shù)量就是員工績效的表現(xiàn)，在實踐中可以用產(chǎn)品的品質(zhì)系數(shù)和產(chǎn)量系數(shù)來進行測量；計件單價是指完成某件產(chǎn)品或作業(yè)的單位產(chǎn)量的工資支付標(biāo)準(zhǔn)，如果員工的工作技能熟練程度或者工作條件不同，計件單價也會有所不同。計件工資制適用情況：工作性質(zhì)重復(fù)，產(chǎn)品便于使用件數(shù)計算；工作監(jiān)督困難，不變采用計時工資；有必要鼓勵員工提高生產(chǎn)速度、增加產(chǎn)品數(shù)量。目前，計件工資制主要有兩種形式：直接計件工資制和有保障工資的計件工資制。第十五頁，共四十六頁。16一、個人績效與薪酬1．個人績效薪酬的種類計時工資制：計時工資制更多地是在一定的工作標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，用員工節(jié)省的工作時間數(shù)量或者單位時間內(nèi)提高的工作效率為考察對象來計算報酬。以標(biāo)準(zhǔn)工時制為代表的計時工資制，例如Bedeaux計劃、Haisey計劃、Rowan計劃和Gantt計劃等。標(biāo)準(zhǔn)工時制依據(jù)員工的生產(chǎn)效率高于標(biāo)準(zhǔn)水平的比例支付給員工同等比例的報酬。這里的生產(chǎn)效率也就是效率系數(shù)，是生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的標(biāo)準(zhǔn)時間和實際投入的工作時間之比。第十六頁，共四十六頁。17一、個人績效與薪酬1．個人績效薪酬的種類短期獎勵短期獎勵是指獎勵短期經(jīng)營成果的現(xiàn)金。“短期”是指1年或者更短的時間段。短期獎勵一般用來獎勵完成了特定財務(wù)績效目標(biāo)的員工個人，它一般用于企業(yè)的管理人員，但是，現(xiàn)在這種短期獎勵的計劃有向企業(yè)的普通員工擴展的趨勢。需要考慮如下因素：（1）短期獎勵參與者的資格條件；（2）績效考核標(biāo)準(zhǔn)；（3）獎金的分配；（4）適用于組織中各類員工和管理者的績效加薪制度。第十七頁，共四十六頁。18一、個人績效與薪酬1．個人績效薪酬的種類長期獎勵長期獎勵是指績效衡量周期在1年以上的對實現(xiàn)既定績效目標(biāo)給予獎勵的計劃，因為企業(yè)的很多重要戰(zhàn)略目標(biāo)在1年之內(nèi)無法完成，所以長期獎勵計劃的周期一般為3-5年。傳統(tǒng)的長期獎勵計劃多運用于企業(yè)的高層管理人員。目前國外企業(yè)經(jīng)理人員的薪酬一般由三個部分構(gòu)成：一是基本工資；而是年度津貼或獎金；三十經(jīng)理股票期權(quán)等。長期獎勵的益處在于能使企業(yè)高級經(jīng)理人員關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，并分享企業(yè)長期發(fā)展的成功，吸納、保留企業(yè)的人才。第十八頁，共四十六頁。19一、個人績效與薪酬2．個人績效薪酬的評價優(yōu)點：增強員工的工作積極性，減少企業(yè)的監(jiān)督成本，使員工把工作的努力集中在企業(yè)認(rèn)為重要的一些目標(biāo)上，進而提高企業(yè)的整體業(yè)績，有助于企業(yè)完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。有助于企業(yè)減輕在固定成本方面的壓力，有利于企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整自己的支付水平，同時還可以強化員工對企業(yè)的歸屬感。不足：它會導(dǎo)致員工重視自身的利益，而忽視企業(yè)或者團隊的整體利益。它會使得企業(yè)內(nèi)部員工之間的收入差距拉大，如果不能很好地加以控制，可能不利于企業(yè)的整體利益。要注意使用有效的績效評估方法，如果做不到這一點，那么再好的績效薪酬方案也會流于形式。在實施的過程中，它可能會增加管理層和員工的摩擦次數(shù)。有些績效薪酬方案的理解過于復(fù)雜，會影響執(zhí)行的效力。第十九頁，共四十六頁。20二、團體績效與薪酬1．團體績效薪酬的種類班組或小團隊獎勵計劃:班組激勵計劃是前面計件工時制的變化形式，用來衡量團隊業(yè)績的指標(biāo)既可以是產(chǎn)量系數(shù)，也可以是效率系數(shù)。更多地強調(diào)評價工作班組在實物產(chǎn)出上的績效指標(biāo)，可分為下列三種形式：（1）最簡化的班組激勵計劃。在該種形式中無須確定團隊或員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，只是根據(jù)某個團隊能夠控制的績效指標(biāo)的變化情況確定團隊共同能夠獲得的績效獎金。（2）根據(jù)團隊的整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后所有成員根據(jù)團隊從事工作既定的計件工資率獲得相同的報酬。（3）第三種形式的情況比較復(fù)雜，它要求首先確定團體成員的工作標(biāo)準(zhǔn)和實際產(chǎn)出水平，然后計算每個員工應(yīng)該得到績效收入。第二十頁，共四十六頁。21二、團體績效與薪酬1．團體績效薪酬的種類斯坎隆計劃：在每個行業(yè)中，企業(yè)的銷售額或者生產(chǎn)額都包括一個平均勞動力成本，用這個平均勞動力成本比率乘以該企業(yè)的銷售額或者生產(chǎn)額，得到應(yīng)該支付的工資總額，然后再用這個工資總額減去實際的工資總額，就得到獎金總額，其中工資成本占銷售額或者生產(chǎn)額的百分比也被稱為斯坎隆比率。其計算公式為：獎金總額=銷售額或者生產(chǎn)額*平均勞動成本率-實際工資總額。利潤分成計劃：指企業(yè)與員工分享由于績效提高而帶來的“所得”的獎勵形式，也譯為收益分享計劃。斯坎隆計劃的實質(zhì)就是今天被廣泛運用的所得分享計劃的早期形式。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，現(xiàn)在所得分享計劃已經(jīng)有了一些改進，其典型的的代表是拉克計劃和效益增進分享計劃。第二十一頁，共四十六頁。22二、團體績效與薪酬2．團體績效薪酬的評價優(yōu)點：從工作的角度來看，工作產(chǎn)出是團體的合作的結(jié)果，衡量團體的貢獻比衡量個人在其中的貢獻更容易。從企業(yè)的管理方面來看，有利于企業(yè)建立良好的績效文化和團隊合作文化。不足：表現(xiàn)在引發(fā)“搭便車”的問題上。在監(jiān)管不嚴(yán)的情況下，有些團隊內(nèi)的員工就會出工不出力。出工不出力的員工和低效率的員工卻領(lǐng)取與高效率員工一樣的團體薪酬。這樣，會挫傷貢獻率高的員工的積極性，增加其流動性。另外，由于收入的穩(wěn)定性較低，薪酬的風(fēng)險性加大，將會促使去追求基本工資比例高的工作。第二十二頁，共四十六頁。23三、組織績效與薪酬組織績效薪酬的種類利潤分享計劃：

利潤分享計劃是根據(jù)利潤或者回報的某種衡量標(biāo)準(zhǔn)來確定工資的計劃，這種衡量標(biāo)準(zhǔn)包括完全會計利潤、投資回報、資本收益、銷售收入、附加值率或者工資成本產(chǎn)出率以及其他可能的回報，員工按照一個實現(xiàn)確定的百分比，根據(jù)企業(yè)整體的業(yè)績獲得年終獎、股票、現(xiàn)金或者延期支付的獎金。適用于勞資關(guān)系比較好的企業(yè)、小型企業(yè)或者行政管理人員。員工持股計劃：

員工持股計劃的基本形式是企業(yè)把一部分股票（或者可以購買同樣數(shù)量的股票）交給一個信托委員會，其數(shù)額依據(jù)員工年報酬總額的一定比例確定，信托委員會把股票存入員工的個人帳戶，在員工退休或者不再工作的時候再發(fā)給他們。風(fēng)險收益計劃：

它從共擔(dān)風(fēng)險的角度給予員工提醒：當(dāng)企業(yè)業(yè)績下降的時候，他們的基本工資會下降，比如可能會降低到原來的90％，而當(dāng)企業(yè)的績效上升的時候，其基本工資可能會上升到原來的120%，它的目的在于更多地把員工當(dāng)成企業(yè)合伙人來看待，這種工資計劃有時候也被稱為可變工資計劃。第二十三頁，共四十六頁。24獎金制度的引入可以追溯到70年代末。1978年5月，國務(wù)院發(fā)出了《關(guān)于實行獎勵和計件工資制度的通知》，開始有條件地試行計件、獎勵制度。1983年，隨著國有企業(yè)實行利改稅，國家開始對一些試行利改稅的企業(yè)實行利潤留成制度，利潤留成主要用于三個方面：投資、工人福利和獎金。1984年，政府進一步放松工資管制，取消獎金封頂，代之以征收獎金稅的辦法。1985年1月，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于國營企業(yè)工資改革問題的通知》，標(biāo)志著工資管制放松第二階段的開始。1992年國務(wù)院在《全民所有制企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制條例》中提出以“兩個低于”作為決定工資增長的基本原則：“工資總額增長幅度低于企業(yè)經(jīng)濟效益（依據(jù)實現(xiàn)利稅計算）增長幅度、員工實際平均工資增長幅度低于本企業(yè)勞動生產(chǎn)率（依據(jù)凈產(chǎn)值計算）增長幅度”。2003年，新成立的國資委對其直屬的中央企業(yè)的工效掛鉤標(biāo)準(zhǔn)做出了進一步調(diào)整，規(guī)定中央企業(yè)原則上不再實行單一業(yè)務(wù)量（實物量）指標(biāo)掛鉤，轉(zhuǎn)為以實現(xiàn)利潤為主要掛鉤指標(biāo)。四、我國國有企業(yè)的績效薪酬改革概述第二十四頁，共四十六頁。25第三節(jié)績效評價與績效薪酬設(shè)計一、個人績效評價與績效薪酬設(shè)計二、團體績效評價與績效薪酬設(shè)計三、組織績效評價與績效薪酬設(shè)計四、績效薪酬的管理第二十五頁，共四十六頁。26一、個人績效評價與績效薪酬設(shè)計1．個人績效評價技術(shù)交替排序法配對比較法強迫分布法特殊事件法行為錨定法目標(biāo)管理法第二十六頁，共四十六頁。27一、個人績效評價與績效薪酬設(shè)計配對比較法：是指就某一特質(zhì)將員工進行兩兩比較。假設(shè)要對5位員工進行評估，在配對比較法中，評價者就每一評價標(biāo)準(zhǔn)列出所有員工的配對，然后指出配對員工中水的評價高、誰的評價低。隨后，將每個員工的“+”號出現(xiàn)的次數(shù)進行匯總，得出員工在某一標(biāo)準(zhǔn)上的績效排序。工作質(zhì)量相對于：ABCDEA++--B----C-++-D++-+E+++-第二十七頁，共四十六頁。28一、個人績效評價與績效薪酬設(shè)計行為錨定法：指對考核的不同等級標(biāo)準(zhǔn)進行明確界定，一幫助考核者準(zhǔn)確把握不同考核等級的含義，減少考核中出現(xiàn)的額考核者對考核標(biāo)準(zhǔn)理解不一致的現(xiàn)象。團隊工作通常情況下甚至存在較大壓力時為群體績效作出貢獻的能力，采取措施鼓舞士氣的能力。超水平1.主動承擔(dān)更多的組織工作。員工所在的群體總能保持很高的績效水平和高昂的工作士氣。員工能對組織作出較大的個人貢獻，能辨別群體中不同類型員工的力量，并能提高他們的而參與意識。采取積極態(tài)度防止員工之間的個性矛盾，與偶能力避免或有效調(diào)節(jié)各類沖突。盡力是組織的整體利益為員工所共享。2.組織工作的積極完成者。能與各類員工和睦相處，偶爾能帶動其他員工提高組織的績效水平。有較強的調(diào)節(jié)一爆發(fā)的組織沖突能力。愿意做出努力使表現(xiàn)突出的員工獲得應(yīng)得的利益。基本完成3.積極完成自己的本職工作。能與大多數(shù)員工和睦相處。從來不制造組織沖突，也不使他人制造組織沖突。4.當(dāng)組織任務(wù)要求員工積極參與時，能積極完成本職工作。在其他情況下，能做到不妨害他人的績效水平。能與大多數(shù)員工和睦相處，不主動制造組織沖突。如果不是忍無可忍，不會介入組織沖突。5.在組織任務(wù)的壓迫下和其他員工的帶動下，恩那個積極完成本職工作，不妨礙其他員工開展工作，除非在忍無可忍的情況下，一般不介入組織沖突。沒有完成6.除了在個人的住哪也只是對完成組織任務(wù)是必不可少的情況下，一般不會被挑選來完成需要團隊工作的任務(wù)。對組織目標(biāo)不負(fù)責(zé)，物理地址個人利益的誘惑。不能與同時和睦相處，要么退出，要么制造組織沖突。片面夸大對組織績效的貢獻并詆毀他人。7.一貫不能完成本職工作，經(jīng)常制造組織沖突。對組織目標(biāo)漠不關(guān)心，除非個人利益得到保證，一般不會主動實現(xiàn)組織目標(biāo)。為了個人目標(biāo)的實現(xiàn)可能破壞組織績效。一貫片面夸大個人貢獻并詆毀別人。第二十八頁，共四十六頁。29一、個人績效評價與績效薪酬設(shè)計目標(biāo)管理法:是一種常用的績效管理方法，該方法強調(diào)可以通過對公司戰(zhàn)略愿景和年度計劃進行分解，制定各部門的年度具體工作目標(biāo)，然后，將各部門任務(wù)分解至美味員工，設(shè)定員工具體的工作目標(biāo)。目標(biāo)管理法實際上是一個將公司戰(zhàn)略和員工個人的日常行為聯(lián)系起來的工具。

在具體設(shè)定目標(biāo)時，該方法跳掉一個可以管理的工作目標(biāo)應(yīng)該滿足五個基本的條件，即SMART標(biāo)準(zhǔn)：具體的（specific)、可衡量的（measurable)、可實現(xiàn)的（attainable)、相關(guān)的（related)、有時間限制的（time-bounded);同時，在設(shè)定目標(biāo)的過程中，該方法強調(diào)主管和員工要進行充分的溝通，一起設(shè)定員工的工作目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)管理周期結(jié)束后，員工和主管共同檢查工作績效和工作目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成情況作出績效評定。第二十九頁，共四十六頁。30一、個人績效評價與績效薪酬設(shè)計2．個人績效評價對薪酬設(shè)計的影響以個人績效為基礎(chǔ)支付薪酬時，必須滿足以下條件：1、雇員必須有明確的工作。2、組織必須設(shè)計一套合理的個人績效評價系統(tǒng)3、工作相對獨立且能夠區(qū)分不同員工之間的工作責(zé)任4、雇員有能力控制自己的工作效果基于個人的績效薪酬包括很多種類，其一是計件工資制和計時工資制，多適用于工廠等生產(chǎn)類企業(yè)；其二是根據(jù)業(yè)績完成情況而給予的績效加薪；其三是一次性獎金的支付。第三十頁，共四十六頁。31一、個人績效評價與績效薪酬設(shè)計要想使績效加薪有效地激勵個人，必須周密考慮績效衡量方法、績效加薪幅度、加薪時間等問題。首先，組織必須充分老驢如何制定一個能準(zhǔn)確反映個人貢獻的業(yè)績評價系統(tǒng)，以對員工個人的工作績效進行公平、公正和客觀的評價。這不僅對管理者本身提出了較高的要求，也對組織提出了較高的要求。從歷史情況來看，設(shè)計一個客觀、公正和合理的績效評價系統(tǒng)永遠(yuǎn)是一個難點。其次，在組織能夠合理地評價個人績效后，接下來就要決定績效加薪幅度的大小。績效加薪幅度是指根據(jù)業(yè)績增加的基本工資的一定百分比。一般來講，組織會根據(jù)兩個因素來確定員工業(yè)績工資增加的幅度：員工績效評價結(jié)果和員工在工資范圍內(nèi)所處的位置。最后，組織實行績效加薪時，還應(yīng)考慮加薪時機。績效加薪本質(zhì)上是根據(jù)員工個人績效的完成情況對基本工資基于一定的增加幅度，這種加薪不是一次性的，而是永久性的。第三十一頁，共四十六頁。32績效加薪（meritpay）和一次性獎金（meritbonus）的比較

績效加薪一次性獎金基本工資50000美元50000美元第一年支出（漲5％）（2500）5％（2500）新的基本工資5250050000成本增加額總計25002500第二年支出（漲5％）（2625美元＝0.05×52500）5％（2500＝0.05×5000）新的基本工資55125（52500＋2625）50000成本增加額總計512550005年之后

第5年支出30392500新的基本工資6381450000第三十二頁，共四十六頁。33二、團體績效評價與績效薪酬設(shè)計1．團體績效評價技術(shù)團體的類別：

分類標(biāo)準(zhǔn)：工作內(nèi)容（是完成組織基本工作的團體還是完成某一特定任務(wù)的團體），團體成員間依賴程度的高低（團體將權(quán)力、知識、信息傳遞給其成員的程度）、團體存在時間的長短（長期的或臨時的）兩種類型：工作團體：group

以完成組織基本工作為目的而設(shè)立的團體，或叫工作團體，這種類別的團體實際上類似于Bergmann所說的以團隊為導(dǎo)向的團體。典型的如部門，其績效衡量可用定量如銷售等指標(biāo)，定性如行為性指標(biāo)和部門職責(zé)來衡量團隊：team

完成某一特定任務(wù)為目的而設(shè)立的團體，也可稱為團隊，Bergmann稱之為以團隊為基礎(chǔ)的團體，或叫團隊，其典型特點是成員們相互依賴，其工作只能用團隊的效率來衡量。典型的衡量方法為目標(biāo)管理、職責(zé)，僅僅能衡量整體的績效第三十三頁，共四十六頁。34二、團體績效評價與績效薪酬設(shè)計1．團體績效評價技術(shù)績效評價技術(shù)團隊績效評價是指對團體的績效進行衡量，對于以上兩種類型的團隊的績效評價技術(shù)也可以有所不同。

部門團隊又可分為兩種：一類是具有量化任務(wù)的部門，一類是其任務(wù)不易量化的部門。但無論哪種類型的部門，其本身都具有一定的職責(zé)任務(wù)，可以采用目標(biāo)管理方法對部門績效進行整體衡量。同時，由于可以將部門的整體目標(biāo)分解到部門內(nèi)部的每位員工身上，每個人都有明確的工作任務(wù)和工作標(biāo)準(zhǔn)，因此，可以使用個人績效評價方法對其績效完成情況進行評估。

對于以某一特定任務(wù)為目的而設(shè)立的團隊，由于其成員間的工作不易區(qū)分，因此無法采用個體績效衡量技術(shù)來衡量他們的工作績效，只能對團隊整體工作績效進行衡量。進行整體績效衡量的方法主要是根據(jù)設(shè)立團隊時所賦予的責(zé)任，采用目標(biāo)管理方法來評價其績效。

第三十四頁，共四十六頁。35二、團體績效評價與績效薪酬設(shè)計2．團體績效評價對薪酬設(shè)計的影響實際工作中的困擾：在團隊成員中，如何分配績效薪酬？一項由Hay進行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：1/3的人支持按照固定數(shù)額法來發(fā)放團隊薪酬，1/3的人支持按照團隊成員的工資比例發(fā)放團隊薪酬，1/3的人支持基于對每位團隊成員的個人評價確定薪酬。兩種分配方式一種是主觀地分配，由團隊負(fù)責(zé)人進行分配另一種是根據(jù)團隊成員的能力來分配績效薪酬，其假定前提是具有較高能力的團隊成員在完成團隊績效任務(wù)過程中的貢獻較大，因而也應(yīng)得到較多的績效薪酬。第三十五頁，共四十六頁。36三、組織績效評價與績效薪酬設(shè)計1．組織績效評價技術(shù)為什么要進行全組織的績效評價？（案例：摩托羅拉公司放棄基于團隊的績效薪酬）公司許多部門以犧牲企業(yè)的整體績效為代價來優(yōu)化各自的部門績效水平。根據(jù)組織績效完成情況，決定員工的績效薪酬及其分配?；诮M織的績效薪酬系統(tǒng)認(rèn)為，只有當(dāng)每個人都為組織目標(biāo)貢獻力量時才能取得成功，除非組織內(nèi)每個人都取得成功，否則沒有人會被認(rèn)為是成功的。常見的組織績效評價技術(shù)包括：目標(biāo)管理法、平衡計分卡、基于EVA的績效評價方法。第三十六頁，共四十六頁。37三、組織績效評價與績效薪酬設(shè)計1．組織績效評價技術(shù)平衡計分卡：平衡記分卡是由卡普蘭和諾頓于1992年提出的。他們提出了另外三個指標(biāo)作為傳統(tǒng)績效衡量指標(biāo)的補充，管理者可以從四個角度來審查企業(yè)經(jīng)營狀況：（1）客戶角度，客戶關(guān)心的問題可以分為以下四類，即時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。（2）內(nèi)部角度，管理者應(yīng)把精力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動上。（3）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度，公司的創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)能力直接關(guān)系到企業(yè)的價值，只有這樣才能為客戶創(chuàng)造更高價值。（4）財務(wù)角度，典型的財務(wù)指標(biāo)涉及盈利能力、增長率和股東價值。第三十七頁，共四十六頁。38三、組織績效評價與績效薪酬設(shè)計1．組織績效評價技術(shù)基于EVA的績效評價方法：EVA是一個衡量業(yè)績、以價值為基礎(chǔ)的決策和激勵報酬系統(tǒng)的綜合框架，是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額；換句話說，EVA是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本之間的差額。如果差額為正，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值；反之表明企業(yè)發(fā)生了價值損失；如果差額為零，說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。其基本公式為：EVA=NOPAT-C%*TC式中，NOPAT為稅后營業(yè)凈利潤；C%為資本成本系數(shù)；TC為使用的全部資本。第三十八頁，共四十六頁。39三、組織績效評價與績效薪酬設(shè)計2．組織績效評價對績效薪酬設(shè)計的影響基于組織績效的兩種薪酬類型：

1、是短期發(fā)放的組織績效薪酬，是根據(jù)組織在某一績效考核周期內(nèi)的業(yè)績完成情況，提取一定比例的利潤作為全公司的績效薪酬。

2、典型的長期組織績效薪酬包括股票期權(quán)計劃（stockoptionplan，SOP）、員工持股方案（employeestockownershipplan，ESOP）。實踐中的難點：1、如何根據(jù)組織績效的完成情況，在不同團體（如不同部門）之間分配績效薪酬？2、在工作不易區(qū)分的各個團體間如何分配績效薪酬？第三十九頁，共四十六頁。40三、組織績效評價與績效薪酬設(shè)計2．組織績效評價對績效薪酬設(shè)計的影響對于以上問題，研究者們并沒有給出明確的答案。實踐中通常的做法是：（1）在部門設(shè)置、崗位分析、薪酬設(shè)計過程中，對各部門的相對價值進行評價，然后按照一定的比例來確定不同部門員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。在績效薪酬的分配過程中，也可采用這個方法。（2）根據(jù)各部門在價值創(chuàng)造過程中對最終結(jié)果做出貢獻的直接或間接程度來確定部門計息哦啊薪酬分配系數(shù)。此方法的假定前提是：那些處于價值鏈最前端的部門的價值最大。根據(jù)這種方法分配績效薪酬的結(jié)果是，導(dǎo)致一些只能部門的薪酬分配系數(shù)低于業(yè)務(wù)部門。（3）采用第二種方法時，為了平衡那些在某個績效周期內(nèi)肩負(fù)特別責(zé)任的部門，組織可考慮用特殊項目薪酬的方式予以彌補。第四十頁，共四十六頁。41三、組織績效評價與績效薪酬設(shè)計2．績效評價的誤區(qū)及其對績效薪酬的影響：（1）暈輪效應(yīng)，是指考核者在進行考核評價時，往往會對在某一方面表現(xiàn)突出的員工做出較高評價。（2）趨中傾向，是指考核者對員工的評價大部分集中于考