公司管理論文奧格威電器制造有限公司人力資源管理研究本科論文

摘要在中國(guó)三十年的改革開(kāi)放里，家族企業(yè)得到了快速發(fā)展，成為了我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的一個(gè)重要力量，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位也越來(lái)越重。但是我國(guó)家族企業(yè)由于管理觀念滯后，管理機(jī)制不健全，管理手段不規(guī)范，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)很大的阻礙，使中國(guó)家族企業(yè)的平均壽命短暫。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期盡顯優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其中的各個(gè)弊端就表現(xiàn)出來(lái)，人力資源管理問(wèn)題尤為突出。人力資源管理對(duì)家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展起著決定性作用，然而，我國(guó)家族企業(yè)在人力資源管理上卻問(wèn)題重重，很大程度上制約了家族企業(yè)的發(fā)展。本文以?shī)W格威電器制造有限公司為例，對(duì)其人力資源管理進(jìn)行實(shí)證研究，找出家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問(wèn)題。指出家族企業(yè)在人力資源管理缺乏規(guī)范，忽視工作分析，招聘過(guò)程隨意，缺乏規(guī)范的職業(yè)培訓(xùn)，績(jī)效考核制度不公平，人才流失率高等問(wèn)題，并提出了針對(duì)性的對(duì)策。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；人力資源管理；人才流失AbstractIn30yearsChina'sreformandopeningup,thefamilybusinesshasbeentherapiddevelopmentofChina'seconomicgrowthhasbecomeanimportantforceinpoint,inthenationaleconomyisalsogettingheavierandheavier.However,duetothemanagementoffamilyenterprisesinChinalagsbehindtheconcept,managementmechanisms,non-standardmanagementtoolsforthefurtherdevelopmentofenterprisesagreatdealofobstacles,sothattheaverageChinesefamilybusinessashortlifeexpectancy.Familybusinessfulladvantageoftheearlystart-up,buttoacertainstageofenterprisedevelopment,inwhichallthedefectsontheshow,humanresourcesmanagementisparticularlyprominent.HumanResourcesManagementofthefamilybusinesscompetitivenessanddevelopmentplaysadecisiverole,however,myfamilybusinessinhumanresourcesmanagementisproblematic,toalargeextentrestrictedthedevelopmentoffamilybusiness.

ThisarticletoAugewei.ElectricAppliancesCo.,Ltd.asanexample,itshumanresourcesmanagementempiricalstudiestofindoutthefamilybusinessinhumanresourcesmanagementproblems.Pointedoutthatthefamilybusinessintheabsenceofnormsofhumanresourcesmanagementtoignoretheworkofanalysis,therecruitmentprocessisfree,thelackofstandardizedvocationaltraining,performanceappraisalsystemisunfairtothehighrateofbraindrainandsoon,andproposedthecorrespondingcountermeasure.KeyWords:Familybusinesshumanresourcesmanagementbraindrain目錄內(nèi)容摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．Abstract．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．第一章導(dǎo)言．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11.1研究背景．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11.2研究的目的和意義．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11.3研究方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2第二章奧格威電器制造有限公司的人力資源管理現(xiàn)狀與問(wèn)題分析．．．．．．．．．32.1公司簡(jiǎn)介．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．32.2奧格威電器制造有限公司的人力資源管理現(xiàn)狀．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．32.3奧格威電器制造有限公司的人力資源管理問(wèn)題分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4第三章針對(duì)奧格威電器制造有限公司人力資源管理問(wèn)題的建議．．．．．．．．．．．83.1建立健全人力資源管理規(guī)范．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．83.2建立規(guī)范招聘程序．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．83.3建立科學(xué)的培訓(xùn)體系．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．93.4引進(jìn)合理的激勵(lì)機(jī)制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．93.5建立公平的績(jī)效評(píng)價(jià)制度．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．103.6塑造“以人為本”的企業(yè)文化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11第四章總結(jié)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12參考文獻(xiàn)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13致謝．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14PAGE14第一章導(dǎo)言1.1研究背景家族企業(yè)是世界范圍內(nèi)最大的企業(yè)存在形式[1]。據(jù)估計(jì)，由家族所有并經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在世界企業(yè)總數(shù)中所占的比重有65%-80%，而世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%以上都是家族經(jīng)營(yíng)企業(yè)。公開(kāi)上市公司中有43％屬于家族企業(yè)，像摩托羅拉、杜邦等都是家族控股的。東亞和東南亞地區(qū)，家族企業(yè)的比重更高。在中國(guó)，根據(jù)《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》指出2005年中國(guó)300多萬(wàn)家私營(yíng)企業(yè)90%以上是家族企業(yè)，在這些企業(yè)中，絕大部分實(shí)行家族式管理[2]。既有單一業(yè)主制的企業(yè)，也有合伙制的企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。中國(guó)企業(yè)經(jīng)過(guò)20多年的迅速發(fā)展，家族式企業(yè)以其凝聚力強(qiáng)、代理成本低、決策迅速等優(yōu)勢(shì)，顯示出旺盛的生命力，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)力量[3]。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期盡顯優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其中的各個(gè)弊端就表現(xiàn)出來(lái)，人力資源管理問(wèn)題尤為突出。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源管理的重要性日益凸顯，已成為第一資源。人力資源管理對(duì)家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展起著決定性作用，然而，我國(guó)家族企業(yè)在人力資源管理上卻問(wèn)題重重,很大程度上制約了家族企業(yè)的發(fā)展。與西方家族企業(yè)相比,我國(guó)的家族企業(yè)剛剛起步，但卻處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中。企業(yè)要想順利發(fā)展，必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，必須學(xué)會(huì)善于利用企業(yè)的人力資源，尤其是家族企業(yè)，它具有獨(dú)特的管理模式，要想進(jìn)一步發(fā)展壯大，就必須更加關(guān)注人力資源的管理問(wèn)題。1.2研究的目的和意義1978年，隨著14萬(wàn)城鎮(zhèn)個(gè)體工商業(yè)者展開(kāi)以家庭為單位的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，我國(guó)邁出了家族企業(yè)發(fā)展的第一步。在改革開(kāi)放的三十年里，中國(guó)的家族企業(yè)大量地涌現(xiàn)并快速地發(fā)展，成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)中一個(gè)重要的部分。但是從大量的事實(shí)中我們可以看到大部分的家族企業(yè)一般都只經(jīng)歷了成長(zhǎng)、發(fā)展階段，還沒(méi)到繁榮階段就開(kāi)始衰退，走下坡路了。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)家族企業(yè)的平均壽命只有2.9年[4]。麥肯錫一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究結(jié)果表明：全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命有24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同。很明顯，中國(guó)的家族企業(yè)的平均壽命比全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命短得多。探究其原因就是家族企業(yè)的管理觀念滯后，管理機(jī)制不健全，管理手段不規(guī)范，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)很大的阻礙。企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題終究是“人”的問(wèn)題，企業(yè)要解決這問(wèn)題就是對(duì)“人”的管理，即人力資源管理[5]?，F(xiàn)階段，我國(guó)的家族企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)具備一定的規(guī)模，在資金、廠房、設(shè)備都已經(jīng)有了充足的保證，在這種情況下，影響家族企業(yè)進(jìn)一步壯大的最大制約因素就是企業(yè)的人力資源管理[6]。因此，發(fā)掘中國(guó)家族企業(yè)的人力資源管理中存在的問(wèn)題，并提出有效的方案解決存在問(wèn)題，以此為中國(guó)的家族企業(yè)在解決人力資源管理問(wèn)題作出借鑒。1.3研究方法本文采用文獻(xiàn)研究和案例分析方法進(jìn)行研究。在閱讀大量的有關(guān)家族企業(yè)在人力資源管理的相關(guān)文獻(xiàn)基礎(chǔ)上從而全面地、正確地了解掌握所研究問(wèn)題的情況。在進(jìn)行家族企業(yè)人力資源管理的分析過(guò)程中，結(jié)合具體的家族企業(yè)案例，體現(xiàn)了理論與實(shí)際的結(jié)合。本文在對(duì)所研究的家族企業(yè)采取了調(diào)查法和觀察法來(lái)獲取企業(yè)的實(shí)際情況，盡可能做到客觀真實(shí)。奧格威電器制造有限公司人力資源現(xiàn)狀與問(wèn)題分析公司簡(jiǎn)介奧格威電器制造有限公司位于著名的珠江三角洲的“家電王國(guó)”——佛山市順德區(qū)北滘工業(yè)園三樂(lè)東路。公司創(chuàng)立于2000年3月，廠區(qū)占地面積15萬(wàn)多平方米，擁有員工600多人。這是一家集生產(chǎn)和研發(fā)為一體的家用電器專業(yè)制造廠商，主要從事于研發(fā)和生產(chǎn)吸塵器、咖啡機(jī)和車(chē)載式冰箱，產(chǎn)品直接出口歐美、亞洲等地區(qū)。企業(yè)的前身是美的集團(tuán)的一家子公司，工廠原本是生產(chǎn)電飯鍋的車(chē)間，后來(lái)是美的集團(tuán)進(jìn)行改組調(diào)整把整家工廠買(mǎi)給了現(xiàn)在的奧格威電器制造有限公司，又名強(qiáng)大電器制造有限公司。一開(kāi)始是美的集團(tuán)家電事業(yè)部的供應(yīng)商，又來(lái)發(fā)展成自有品牌，產(chǎn)品只要是出口商品，也是LG的生產(chǎn)商，業(yè)務(wù)較為多元。這是一家典型的家族企業(yè)，企業(yè)主在三十多歲的時(shí)候憑借家族成員的資金買(mǎi)下了美的集團(tuán)的這家子公司，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。公司中主要的職位由提供創(chuàng)業(yè)資金的家族成員擔(dān)任。企業(yè)主的哥哥經(jīng)營(yíng)一家紙制品的企業(yè)，奧格威電器制造有限公司與這家紙制品的企業(yè)有著密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。當(dāng)初這企業(yè)的啟動(dòng)資金是由企業(yè)主的哥哥大力注資的，所以這兩家的企業(yè)有著密不可分的關(guān)系。奧格威電器制造有限公司的人力資源管理現(xiàn)狀?yuàn)W格威公司沒(méi)有一個(gè)真正意義上的人力資源管理部門(mén)，公司設(shè)有一個(gè)人事部，這個(gè)部門(mén)中只有一名人事助理處理日常的工作，人事主管是由企業(yè)主兼任。部門(mén)所做的工作是傳統(tǒng)的人事管理，主要是登記員工的出勤、為員工辦理入職、離職手續(xù)、發(fā)布人事通知等一些簡(jiǎn)單的事務(wù)。奧格威公司的人力資源管理方式以命令式為主，員工沒(méi)有反抗的余地。例如公司所舉行的培訓(xùn)課程，嚴(yán)格要求員工在每個(gè)星期六晚上出席，上課的內(nèi)容也是單一的，沒(méi)有其他可供選擇。目前奧格威公司的人力資源管理的效果很一般。企業(yè)主認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，對(duì)其的投入加大，憑借個(gè)人的認(rèn)知為員工加設(shè)培訓(xùn)課程，但是效果事與愿違。企業(yè)主是奧格威公司人力資源管理的最重要管理者，認(rèn)識(shí)到公司的發(fā)展要注重人力資源管理，所以公司在人力資源管理的投入增多，但是在管理上忽視了員工的民主性與參與性也忽略了人力資源管理各部分的均衡發(fā)展[7]。奧格威電器制造有限公司的人力資源管理問(wèn)題分析人力資源管理缺乏規(guī)范中國(guó)大部分的家族企業(yè)不重視人力資源管理，沒(méi)有人力資源管理的概念，只是在企業(yè)里面單純地設(shè)置人事部，執(zhí)行簡(jiǎn)單的事務(wù)工作。在家族企業(yè)中，家族成員是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，控制著整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)基本的人事制度不健全，沒(méi)有一套合理科學(xué)的制度規(guī)范和操作程序，往往憑領(lǐng)導(dǎo)者的以往經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，隨意性很大。在人員的任免中，家族企業(yè)把以血緣關(guān)系和姻親關(guān)系為主的“自己人”和聘請(qǐng)?jiān)谄髽I(yè)打工的“外人”分得很清楚，“外人”是極少能夠爬到企業(yè)的管理層的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的教育水平影響他們的素質(zhì)，知識(shí)水平。領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有跟上社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展而學(xué)習(xí)和運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)的管理，尋找適合企業(yè)發(fā)展的管理方式，就很容易讓企業(yè)陷入衰退的泥潭中[8]。在奧格威公司中，企業(yè)主直接控制人事部，一名人事助理配合處理日常事務(wù)。在家族企業(yè)中，家族成員是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，控制著整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)基本的人事制度不健全，沒(méi)有一套合理科學(xué)的制度規(guī)范和操作程序，往往憑領(lǐng)導(dǎo)者的以往經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，隨意性很大[9]。對(duì)員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)和辭退等對(duì)員工沒(méi)有一套合理科學(xué)的人力資源管理制度和操作程序，決策權(quán)都落在企業(yè)主上。這樣隨意性個(gè)人化的決策使企業(yè)中的優(yōu)秀員工沒(méi)有安全感，感到?jīng)]有適合發(fā)展的空間，對(duì)企業(yè)的歸屬感很低。招聘過(guò)程隨意在人力資源管理系統(tǒng)中，工作分析是一項(xiàng)技術(shù)性非常強(qiáng)的工作，要全面優(yōu)化，企業(yè)要耗費(fèi)很多的時(shí)間和資源，這對(duì)于資本有限的奧格威公司來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)較為沉重的負(fù)擔(dān)。干脆地，奧格威公司就直接讓部門(mén)主管或是老板憑情況、經(jīng)驗(yàn)等，自行制定崗位說(shuō)明書(shū)。這種情況容易做成各崗位、部門(mén)之間的職責(zé)不明確，工作關(guān)系混亂，在工作中互相推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)增多。工作分析是招聘工作的基礎(chǔ)，這基礎(chǔ)沒(méi)有做好，又怎能招聘到適合的員工呢？奧格威公司的招聘工作有一個(gè)致命傷，那就是任人唯親，招聘過(guò)程隨意。公司在需要人時(shí)，首先想到的是用家族成員或者是親朋好友介紹的人，甚至為家族成員因人設(shè)崗。只要該員工是家族的一員無(wú)論能力如何都會(huì)重用，沒(méi)有考慮企業(yè)的需要。而對(duì)一般員工的招聘方法往往很簡(jiǎn)單，單憑對(duì)個(gè)人簡(jiǎn)歷的情況的了解就錄用，沒(méi)有進(jìn)行規(guī)范全面的測(cè)評(píng)。這樣往往造成員工的能崗不匹配，最終導(dǎo)致員工流失。缺乏規(guī)范的員工培訓(xùn)體系，忽略員工職業(yè)生涯發(fā)展奧格威公司的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于吸引人才是抱有積極的態(tài)度和積極的做法，但是卻吝于花錢(qián)在員工的職業(yè)培訓(xùn)。他們認(rèn)為員工的職業(yè)培訓(xùn)是企業(yè)的負(fù)擔(dān)。在公司里，人員的流動(dòng)性很大，在領(lǐng)導(dǎo)者看來(lái)，給員工做職業(yè)培訓(xùn)的投資在自己的企業(yè)中是得到回報(bào)的機(jī)會(huì)很低。所以他們只注重人才的即得效益，忽視員工增值對(duì)企業(yè)所帶來(lái)的利益。培訓(xùn)投入的不足使員工感到職業(yè)生涯發(fā)展得不到支持和保障，從而不滿現(xiàn)有的工作，導(dǎo)致離開(kāi)企業(yè)。這樣造成了奧格威公司人員流失的惡性循環(huán)?？?jī)效考核缺乏公正性在奧格威公司里一直都沒(méi)有一套正式的績(jī)效考核制度。公司里的做法是，在月末發(fā)工資之前，上司對(duì)下屬作出一個(gè)量化評(píng)分的工作評(píng)價(jià)。這個(gè)評(píng)分是沒(méi)有細(xì)節(jié)的考核項(xiàng)目，只有總體大概的評(píng)分，人事部根據(jù)這個(gè)評(píng)分對(duì)員工發(fā)放不多于一百元的獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)評(píng)價(jià)沒(méi)有細(xì)節(jié)項(xiàng)目，只是上司的一個(gè)隨意性的評(píng)分，下屬?zèng)]法從中得到績(jī)效反饋的信息，更加不可能從反饋信息中進(jìn)行改進(jìn)。在2009年，企業(yè)的老板制定了一個(gè)新的考核辦法。每個(gè)部門(mén)主管都有一份對(duì)員工的評(píng)級(jí)量表，表中有細(xì)節(jié)的考核項(xiàng)目，這個(gè)是管理中有進(jìn)步的地方。但是員工對(duì)這新的績(jī)效考核卻是充滿恨意，主要是老板把績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)從獎(jiǎng)勵(lì)變成了懲罰。這新的評(píng)分結(jié)果若是低于八十分就要扣錢(qián)，而滿分也不會(huì)得要獎(jiǎng)勵(lì)，只是不用罰而已。最令員工失望的是企業(yè)老板指定了一部分員工不參與這些績(jī)效考核中，而這部分員工就是企業(yè)里的家族成員。這樣的績(jī)效考核很明顯是沒(méi)有公平、公正性可言的，只會(huì)打擊員工的工作士氣，消極工作。激勵(lì)措施不合理奧格威公司是一家集生產(chǎn)和研發(fā)為一體的家用電器專業(yè)制造廠商，主要從事于研發(fā)和生產(chǎn)吸塵器、咖啡機(jī)和車(chē)載式冰箱。研發(fā)部門(mén)可以說(shuō)是這家企業(yè)的命脈部門(mén)，但是沒(méi)有一個(gè)家族成員從事研發(fā)工作，家族成員的知識(shí)水平又兼顧不了這項(xiàng)工作。為了留住研發(fā)部門(mén)的人才，老板對(duì)于該部門(mén)的“出手”相對(duì)于其他部門(mén)也是最大方的。研發(fā)部的員工平均工資在三千元左右，比企業(yè)里的一般管理人員高出，但是與其他企業(yè)同等的工作的薪酬相比卻沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。每當(dāng)研發(fā)部的一些得力的員工要求離職時(shí)，老板都會(huì)措手不及，最直接最有效的方法就是提高薪酬，這樣的方法也會(huì)奏效一段時(shí)間，但效用很快就會(huì)過(guò)去。這家企業(yè)激勵(lì)措施的不合理表現(xiàn)在以下方面：一、家族成員與非家族成員的薪資水平差距大。距了解老板的姐夫是生產(chǎn)廠的廠長(zhǎng)，妹夫是采購(gòu)部的主管，姐姐是負(fù)責(zé)廢品物料的賣(mài)出，他們這些崗位的收入都是可以暗箱操作從中獲利。家族成員除了一份豐厚的薪資外還有這樣一些外快的收入。這樣的情況讓家族成員以外的人才覺(jué)得很不公平，認(rèn)為他們的能力與薪資很不匹配。二、非家族成員得不到提升的機(jī)會(huì)。在激勵(lì)機(jī)制上，物質(zhì)刺激代替人文關(guān)懷。家族成員把企業(yè)里的高級(jí)管理崗位全壟斷了，聘請(qǐng)到企業(yè)中的人才無(wú)論工作完成得多出色他們所得到的都只有是經(jīng)濟(jì)上的激勵(lì)。在邊際效用遞減規(guī)律中可以知道當(dāng)金錢(qián)的效用到了一定，它的增加的效用會(huì)呈現(xiàn)出遞減的趨勢(shì)。員工在企業(yè)工作出色就想得到晉升的機(jī)會(huì)，但是家族企業(yè)里沒(méi)有給家族成員外的員工創(chuàng)造一個(gè)良好的發(fā)展平臺(tái)，他們的職業(yè)生涯發(fā)展得不到實(shí)現(xiàn)，員工對(duì)企業(yè)的歸屬感低，最終優(yōu)秀的員工就會(huì)選擇離開(kāi)企業(yè)。忽略企業(yè)文化的建設(shè)，人才流失率高在奧格威公司里我做了一份針對(duì)家族成員外的員工的調(diào)查，其中一題是：近期是否有跳槽的想法,在調(diào)查的十個(gè)人中80%有這個(gè)想法，其中20%打算辭職。究其原因，是奧格威公司把員工當(dāng)作是“經(jīng)濟(jì)人”，只把員工當(dāng)做是企業(yè)盈利的工具。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者忽視如何挖掘和發(fā)揮企業(yè)非經(jīng)濟(jì)因素的作用。企業(yè)文化是以“人”為中心的管理理論，奧格威公司卻忽視了對(duì)員工的任用、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)，忽視對(duì)人精神素質(zhì)的培養(yǎng)，這樣導(dǎo)致了企業(yè)的人才流失率高企。針對(duì)奧格威電器制造有限公司人力資源管理問(wèn)題的建議隨著中國(guó)家族企業(yè)的不斷發(fā)展，漸漸地走向成熟，傳統(tǒng)的管理模式不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。很多家族企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到要擺脫家族企業(yè)在人力資源管理上固有印象，吸引并留住人才就必須要改變企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理做法，作出改革。通過(guò)對(duì)人力資源這種核心資源的動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)和開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的價(jià)值創(chuàng)造功能，強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力[10]。建立健全人力資源管理規(guī)范在奧格威公司里企業(yè)的管理者也是企業(yè)的擁有者，他對(duì)企業(yè)有絕對(duì)的控制權(quán)。企業(yè)管理者的素質(zhì)很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展，在管理界有這一說(shuō)法：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)決定了企業(yè)發(fā)展的上限[11]。奧格威公司的管理者只知道技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的重要性，而對(duì)人力資源管理工作的重要性還認(rèn)識(shí)很少，所以選用人力資源人士隨意性很強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者必須要不斷學(xué)習(xí)企業(yè)管理的知識(shí)，提高自身的素質(zhì)。奧格威公司的首要做法是建立一個(gè)有實(shí)質(zhì)職能的人力資源管理部門(mén)，委派合適的人選擔(dān)任主管。建立對(duì)員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)和辭退等有一套合理科學(xué)的人力資源管理制度和操作程序。建立規(guī)范的招聘程序奧格威公司招聘的問(wèn)題是招聘的過(guò)程隨意，公司用人唯親，要解決這些問(wèn)題就必須要建立規(guī)范的招聘程序。首先，人力資源部門(mén)先確定職位的空缺，然后選擇招聘的渠道是從外部招聘還是內(nèi)部招聘。為了減少出現(xiàn)公司用人唯親的現(xiàn)象，奧格威公司應(yīng)該多運(yùn)用外部招聘。然后制定招聘計(jì)劃，招聘計(jì)劃的內(nèi)容包括確定招聘的規(guī)模、招聘的范圍、招聘的時(shí)間和招聘的預(yù)算。這些都要根據(jù)奧格威公司的實(shí)際情況確定。然后是確定奧格威公司的外部招聘的來(lái)源，公司要突破招聘選擇的范圍，可以從學(xué)校、競(jìng)爭(zhēng)者和自我雇用者等進(jìn)行挑選，避免只招聘內(nèi)部員工的親朋好友。在外部招聘的方法上，奧格威公司可以到高校進(jìn)行宣講會(huì)然后舉行校園招聘。這樣一個(gè)做法可以提高公司的知名度，吸納新鮮血液，增強(qiáng)公司的活力。還可以在招聘網(wǎng)站和公司的主頁(yè)上發(fā)布招聘的信息，要公開(kāi)招聘信息，使招聘具有透明度。公司也可以和獵頭公司合作，讓獵頭公司提供合適的人才供公司選擇，避免公司用人唯親。對(duì)已經(jīng)招募到的求職者要運(yùn)用一定的工具和手段進(jìn)行鑒別和考察。奧格威公司可以通過(guò)知識(shí)測(cè)試、能力測(cè)試等選拔錄用的人員。建立科學(xué)的培訓(xùn)體系奧格威公司和其他的家族企業(yè)一樣想在對(duì)員工的培訓(xùn)成本降到最低，但是奧格威公司的員工的知識(shí)水平比較參差不齊，要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)一定要有針對(duì)性，這樣公司想要達(dá)到培訓(xùn)的預(yù)期效果就必須增加經(jīng)濟(jì)投入。奧格威公司根據(jù)實(shí)際情況制定科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃，再確定培訓(xùn)對(duì)象，不同的培訓(xùn)對(duì)象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，不同的崗位根據(jù)崗位需要制定不同的培訓(xùn)課程。在生產(chǎn)線上的員工最好是進(jìn)行崗前培訓(xùn)，統(tǒng)一學(xué)習(xí)安全生產(chǎn)等普及知識(shí)，針對(duì)生產(chǎn)線上的各主要流程應(yīng)由資深的員工為新員工進(jìn)行講解和提醒要注意的情況。對(duì)于研發(fā)部門(mén)的員工重點(diǎn)是專業(yè)知識(shí)的提升。奧格威公司可以讓研發(fā)部門(mén)內(nèi)優(yōu)秀的員工有再學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提供補(bǔ)貼讓員工到學(xué)校或其他機(jī)構(gòu)提升學(xué)歷，提高專業(yè)的知識(shí)水平。奧格威公司里的第三類(lèi)員工就是行政管理上的員工了，對(duì)于這些員工就應(yīng)該是按部門(mén)定期地進(jìn)行學(xué)習(xí)討論會(huì)，聘請(qǐng)一些經(jīng)驗(yàn)與理論并重的老師學(xué)習(xí)實(shí)用性強(qiáng)點(diǎn)的知識(shí)。公司可以建立一個(gè)小型的圖書(shū)館，專門(mén)提供企業(yè)管理的書(shū)籍，好讓員工自我進(jìn)修。最后就是人力資源管理部門(mén)對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行評(píng)估和反饋，監(jiān)控培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期目的，有助于對(duì)以后的培訓(xùn)進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化。引進(jìn)合理的激勵(lì)機(jī)制在奧格威公司中，員工最關(guān)心的還是投入與報(bào)酬的關(guān)系，建立完善的薪酬體制是有效的激勵(lì)途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺(jué)得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對(duì)企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏[12]。奧格威公司的員工按照工作的類(lèi)型可以分為三個(gè)類(lèi)型，對(duì)著三個(gè)類(lèi)型的員工運(yùn)用不同的激勵(lì)手段。第一個(gè)類(lèi)型是生產(chǎn)線上普通的員工，對(duì)于這些員工，最重要的就是按時(shí)發(fā)放工資。公司每個(gè)月能按時(shí)地發(fā)放薪酬是基層員工的定心丸，再給他們一些簡(jiǎn)單的福利，如提供下午茶，水果之類(lèi)的。這對(duì)于生產(chǎn)工人來(lái)說(shuō)這就是奧格威公司與其他公司不同的地方，可以增強(qiáng)對(duì)公司的歸屬感。第二類(lèi)就是公司的管理人員和研發(fā)人員，這類(lèi)員工公司應(yīng)該對(duì)他們提供充滿競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，而且要注意進(jìn)行精神激勵(lì)。上司或企業(yè)主在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)λ麄冞M(jìn)行一些獎(jiǎng)勵(lì)嘉獎(jiǎng)等，在奧格威公司中，采用授權(quán)與民主參與的激勵(lì)方式來(lái)增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感。第三類(lèi)員工就是公司各部門(mén)的普通員工，公司要重視這類(lèi)的員工，提供一個(gè)員工向上發(fā)展的平臺(tái)，注重員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。實(shí)際的做法就是可以讓這業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工當(dāng)部門(mén)的實(shí)習(xí)主管，在這過(guò)程中考察他們的領(lǐng)導(dǎo)管理能力，以便進(jìn)行升遷。這些就是對(duì)員工進(jìn)行的激勵(lì)措施，當(dāng)然這還有一個(gè)很重要的部分就是要有一個(gè)公平的績(jī)效評(píng)估體系。如果沒(méi)有公平的績(jī)效評(píng)估體系，薪酬激勵(lì)制度也就成了行同虛設(shè)。建立公平的績(jī)效評(píng)價(jià)制度針對(duì)奧格威公司的績(jī)效評(píng)價(jià)情況，首先要做的是要讓家族成員員工和家族成員外的員工都納入到績(jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象中，不應(yīng)該有例外的人員，這樣才能保證員工的最基本的公平感。然后就是對(duì)評(píng)價(jià)制度的改革。目前，企業(yè)所實(shí)施的績(jī)效評(píng)估制度只針對(duì)員工當(dāng)月的工作表現(xiàn)作出獎(jiǎng)勵(lì)或是懲罰，對(duì)員工和企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有一點(diǎn)的關(guān)聯(lián)性。所以在建立公平的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，要先為員工設(shè)定切實(shí)可行的工作目標(biāo)。這工作目標(biāo)要對(duì)企業(yè)內(nèi)部個(gè)人具有激勵(lì)的作用，企業(yè)設(shè)定切實(shí)可行的組織目標(biāo)，并努力取得與這目標(biāo)最大限度地和諧一致，即可以在行動(dòng)過(guò)程中產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工的行為方式，也可以為行為結(jié)果的評(píng)價(jià)提供依據(jù)[13]。其次，合理公正地評(píng)價(jià)工作績(jī)效。只有合理公正地對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，才能讓企業(yè)員工在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，感受到機(jī)遇的存在，從而營(yíng)造出公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的信息反饋只表現(xiàn)在金錢(qián)的層面上，他的激勵(lì)效力是很有限的，但是奧格威這家企業(yè)連這有限的激勵(lì)都刪除了，取消了那形式上百元的獎(jiǎng)勵(lì)，這對(duì)員工積極性的打擊力量很大，使得員工更加不重視績(jī)效考核。企業(yè)不但要從制度上改革績(jī)效評(píng)價(jià)制度，還要從行動(dòng)上觀念上重視績(jī)效評(píng)估。塑造“以人為本”的企業(yè)文化通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造一種尊重關(guān)心員工、體察其需求，發(fā)揮其才能的人性化的企業(yè)文化氛圍，用文化的力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，使員工產(chǎn)生一種本能的歸屬，并使其進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為一種積極的工作動(dòng)力。奧格威公司要貫徹“以人為本”的理念，必須要做到學(xué)會(huì)用人，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用；企業(yè)要真正關(guān)心員工，尊重員工，信任員工，為員工分憂解難；加強(qiáng)企業(yè)上下級(jí)之間的溝通，鼓勵(lì)員工參與管理，為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；讓人力資源部門(mén)參加到企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定及其發(fā)展過(guò)程的監(jiān)督；重視員工能力的培養(yǎng)和素質(zhì)的提高。只有企業(yè)做到將“以人為本”的精神貫徹到企業(yè)的管理制度上，提供員工良好發(fā)展的平臺(tái)，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的歸屬感，營(yíng)造出留住人才的良好氛圍?？偨Y(jié)家族企業(yè)作為民營(yíng)經(jīng)濟(jì)和私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的一種重要組織形式，對(duì)我國(guó)濟(jì)經(jīng)的發(fā)展人民生活水平和就業(yè)率的提高，都起著積極的作用。但很多族家企業(yè)還沒(méi)有進(jìn)入成熟期，甚至在剛進(jìn)入擴(kuò)展期時(shí)就瀕于破產(chǎn)消失，很學(xué)多者認(rèn)為家族企業(yè)人力資源管理上的種種弊端是造成家族企業(yè)早亡的原因[14]。本文通過(guò)具體個(gè)案存在問(wèn)題的分析可知，家族企業(yè)在人力資源管理方面要摒棄粗放式模式，用科學(xué)規(guī)范的模式不僅從管理行為更要從經(jīng)營(yíng)理念上將人力資源管理提升到人力資本經(jīng)營(yíng)的高度。在人