2023年同等學(xué)力題庫考試企業(yè)戰(zhàn)略管理題庫及答案

公司戰(zhàn)略題庫及答案

一、名詞解釋

1.公司使命

公司使命是公司管理者擬定的公司生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特性和總的指導(dǎo)思想。它反

映公司管理者的價值觀和公司力圖為自己樹立的形象,揭示本公司與同行業(yè)其它公司在目的上

的差異，界定公司的重要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及公司試圖滿足的顧客基本需求。

2.職能層戰(zhàn)略

職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是公司內(nèi)重要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃,使職能部門的管理

人員可以更加清楚地結(jié)識到本職能部門在實行公司總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和規(guī)定，有效地運用研究

開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)公司目的。

3.公司遠景

描述公司未來的發(fā)展方向，回答公司要成為一個什么類型的公司、要占領(lǐng)什么樣的市場位置，

具有什么樣的發(fā)展能力等問題。

4.價值鏈

美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特(M.E.Porter)認為公司每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其

發(fā)明價值的經(jīng)濟活動;那么，公司所有的互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了發(fā)明

價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。這個價值鏈反映出公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略、

實行戰(zhàn)略的方法，以及生產(chǎn)經(jīng)營活動自身所體現(xiàn)的經(jīng)濟學(xué)觀念。

5.戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組公司。在

行業(yè)中，具有相同戰(zhàn)略與相同地位的公司，有也許結(jié)合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)，公司

在生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率等方面也許有所不同;但它們的性質(zhì)相同，處在相同的競爭地位，因

而對環(huán)境變化的反映會有所相同0

6.經(jīng)驗曲線

指當某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增長時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降的規(guī)律。

7.退出障礙

退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至是虧損的公司仍然留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的因

素。這些因素重要有：（1）固定資產(chǎn)高度專業(yè)化；（2）退出成本過高；（3）協(xié)同關(guān)系密切限度；（4）

感情障礙；（5）政府和社會的限制。

8.范圍經(jīng)濟

隨著公司生產(chǎn)經(jīng)營的多樣化，所生產(chǎn)產(chǎn)品的多樣化，從而使公司的成本減少。從經(jīng)濟學(xué)上講，

一般用總成本來定義范圍經(jīng)濟，即公司作為整體生產(chǎn)多種產(chǎn)品的總成本，要比分別生產(chǎn)兩個或

兩個以上的公司生產(chǎn)這些產(chǎn)品的總成本低。

9.橫向并購

這是指在同一地區(qū)的同一市場從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的兩個公司進行合并。如某地

區(qū)一家水泥廠對地區(qū)內(nèi)另一家水泥廠的并購。

10.公司重組

指公司為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，如適應(yīng)信息技術(shù)的發(fā)展，縮減公司經(jīng)營范圍，保證公司主業(yè)

活動或管理戰(zhàn)略的變革，而對公司的組織結(jié)構(gòu)進行的戰(zhàn)略性改組。公司重組的出發(fā)點是對公司

流程的重新設(shè)計，使其更靈活快速地反映顧客的需求。

11.投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略是指公司或經(jīng)營單位根據(jù)自身經(jīng)營組合的性質(zhì)和水平，實行在人力、財力和物力

資源方面的投入，以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

12.轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是指當某項經(jīng)營業(yè)務(wù)或整個公司處在衰退，但該項經(jīng)營業(yè)務(wù)或公司仍有挽救的價

值時，盡量阻止和扭轉(zhuǎn)公司衰退命運的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略的具體選擇形式有增長收入戰(zhàn)略、減少

成本戰(zhàn)略、減少資產(chǎn)戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。

13.差別化戰(zhàn)略

指公司提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。公司運用這

種戰(zhàn)略重要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。

14.規(guī)模經(jīng)濟

指在一定期期內(nèi)，公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增長時.，其單位成本趨于下降的規(guī)律。

15.全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家中集中地進行

生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。

16.特許經(jīng)營

這種方式重要是服務(wù)業(yè)采用的一種模式。特許公司賣給被特許經(jīng)營公司以有限的權(quán)利，可

以使用公司的商標品牌，并收取一次性付清的費用和被特許經(jīng)營公司利潤的一部分。被特許經(jīng)

營的公司要嚴格遵守許可方的經(jīng)營規(guī)定。

17.公司目的

公司的目的是在公司目的的總框架中，為公司和職工提供的具體方向，有自己的完畢時間。

目的所規(guī)定的時間期限越短，目的內(nèi)所含具體內(nèi)容的數(shù)量便越多。一般來講，公司的目的由四

個部分組成：(1)目的(2)衡量實現(xiàn)目的的指標(3)公司應(yīng)當實現(xiàn)的指標(4)公司實現(xiàn)指標或越

過障礙的時間表。

18.資源配置

資源配置是指公司過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會極大影響

公司實現(xiàn)自己目的的限度。

19.經(jīng)營單位戰(zhàn)略

又稱經(jīng)營戰(zhàn)略。在大型公司中，特別是在公司集團里，為了提高協(xié)同作用，加強戰(zhàn)略實行

與控制公司從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個經(jīng)營單位

經(jīng)營單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。經(jīng)營單位戰(zhàn)略是在公司總體戰(zhàn)略的

制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為公司的整體目的服務(wù)。

20.公司特殊能力

公司的特殊能力是指公司的資源配置能力。即公司過去和目前資源和技能配置的水平和模

式，資源配置能力的高低和配置效果的好壞會極大地影響公司實現(xiàn)自己目的的限度。

21.通用矩陣

又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。通用矩陣的橫

軸表達經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位，分為強、中、弱三個等級;縱軸表達行業(yè)的吸引力，分

為高、中、低三個級別。行業(yè)吸引力和競爭地位的值決定著公司某項業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。根

據(jù)行業(yè)吸引力和競爭地位的不同在通用矩陣圖中劃提成了九個區(qū)域，說明了公司的不同經(jīng)營業(yè)

務(wù)所處的地位和狀態(tài)，使公司可以更為有效地分派其有限的資源。

22.主體活動

主體活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以提成原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市

場營銷和售后服務(wù)五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接有關(guān)，是公司的基本增值活

動。

23.產(chǎn)品生命周期

銷售活動中，產(chǎn)品從進入市場到退出市場，一般可以劃分為投入期、成長期、成熟期和衰退

期這幾個階段，稱為產(chǎn)品的生命周期。

24.同心型整合戰(zhàn)略

同心型整合戰(zhàn)略是指分處在不同行業(yè)的兩個公司或經(jīng)營單位在共同的經(jīng)營主線支配下而進

行的整合。例如，煉鋁廠與煉鋼廠實行同心型整合,可以分享雙方的冶煉技術(shù)，或者使用同一市

場銷售渠道。

25.增長戰(zhàn)略

增長戰(zhàn)略是公司在迅速擴張的市場上用來維持現(xiàn)有競爭地位的戰(zhàn)略。重大的市場增長一般

都發(fā)生在產(chǎn)品一市場發(fā)展的初期階段，這種戰(zhàn)略具有兩種同等重要的特性：一是，隨著市場的增

長，公司能取得所需要的資源，保持住現(xiàn)有的競爭地位。二是，隨著增長迅速降慢，公司進入

整頓階段時，則需要開發(fā)新型的競爭方式，進行有效地競爭。

26.撤退戰(zhàn)略

撤退是指公司出讓某個經(jīng)營單位、子公司、事業(yè)部或者某個產(chǎn)品系列。公司的撤退戰(zhàn)略與整

合戰(zhàn)略是相輔相成的，經(jīng)常是整合進有發(fā)展前程的經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務(wù)，而從前景不佳的經(jīng)營

單位或經(jīng)營業(yè)務(wù)中撤退出來，由別的公司整合或并購。

27.高長型組織結(jié)構(gòu)

高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的公司的內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上，管理人

員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有助于公司內(nèi)部的控制，但對市場變化的反映較慢。

28.戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達成某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要特點是：戰(zhàn)聯(lián)盟必須是兩個或兩個以上的實體在相對獨立的前提下的合作。

29.總體戰(zhàn)略

總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)公司的目的，選擇公

司可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置公司經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)互相支持、互相協(xié)

調(diào)。

30.經(jīng)營范圍:指公司從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱為公司的定域。它反映出公司目前與其

外部環(huán)境互相作用的限度，也可以反映出公司計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的規(guī)定。

31.進入障礙

進入障礙是指阻礙潛在的進入者或新加入者進入某個行業(yè)的因素。進入障礙決定了潛在進

入者或新加入者是否可以進入某行業(yè)，并對該行業(yè)構(gòu)成威脅?？梢詷?gòu)成行業(yè)的進入障礙的重要

因素有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、原材料與技術(shù)優(yōu)勢、政府政

o

32.波士頓矩陣

波士頓矩陣是美國波士頓征詢公司（BCG）在1960年時，為一家造紙公司提出的一種

投資組合分析方法。這種方法，是把公司生產(chǎn)經(jīng)營的所有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進行

分析，常用來分析公司相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間鈔票流量的平衡問題。通過這種方法，公司可以找到

公司資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。

33.縱向并購

當并購公司的產(chǎn)品處在被兼并公司的上游或下游，是前后工序,或生產(chǎn)與銷售之間的關(guān)系，

則稱這種并購為縱向并購，又稱為“垂直并購”。如煉鋼公司并購鐵礦采掘公司等。

34.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略

公司在采用進入戰(zhàn)略時，可以通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進入新的市場，或者重新塑造

市場，從而進入一個新的行業(yè)。這種戰(zhàn)略叫做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。

35.多種經(jīng)營戰(zhàn)略

又稱多樣化戰(zhàn)略，或多角化戰(zhàn)略，是公司在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場領(lǐng)域形成的戰(zhàn)略，即公司

同時增長新產(chǎn)品種類和增長新市場戰(zhàn)略。這是一種產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略。公司實行這種戰(zhàn)略是為了長

期穩(wěn)定地經(jīng)營和追求最大的經(jīng)濟效益。

36.賺錢戰(zhàn)略

指公司處在產(chǎn)品■■一市場發(fā)展的成熟階段時所需采用的戰(zhàn)略。這時，行業(yè)間的競爭基礎(chǔ)

相對穩(wěn)定，市場拓展速度也會變慢，公司所需要的投資也大幅度地減少。隨著競爭趨于穩(wěn)定，

公司在大部分職能領(lǐng)域里追加投資的收益一般都很差。在這種情況下，公司應(yīng)將經(jīng)營的注意力

從增長率轉(zhuǎn)向獲利能力，即從市場開發(fā)和資產(chǎn)聯(lián)合轉(zhuǎn)向市場細分化與運用資產(chǎn)上，最大限度地依

靠現(xiàn)有的資源和技能獲得收益。公司的這種轉(zhuǎn)變就是賺錢戰(zhàn)略。

37.收獲戰(zhàn)略

指公司盡也許地從經(jīng)營單位中收回鈔票的戰(zhàn)略。實行收獲戰(zhàn)略的方法一般有三種形式，即

削減經(jīng)費和成本、減少資產(chǎn)與削減產(chǎn)品。

38.財產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略

指公司在從競爭地位弱的經(jīng)營業(yè)務(wù)或公司中撤出時，盡也許多地獲得更多資金的戰(zhàn)略。該

種戰(zhàn)略重要包含收獲戰(zhàn)略和迅速放棄戰(zhàn)略兩種形式。

39.重點集中戰(zhàn)略

指公司把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目的市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提

供特殊的產(chǎn)品和服務(wù).

40.多國本土化戰(zhàn)略

是根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足本地市場需要的產(chǎn)品和服務(wù)。這種戰(zhàn)略也是

將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場，并且在重要的國家市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活

動。

41.戰(zhàn)略R)的

是指公司在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)

略績效的目的。

42.核心能力

是公司在具有著重要競爭意義的經(jīng)營活動中可以比其競爭對手做得更好的能力。公司的核

心能力可以是完畢某項活動所需的優(yōu)秀技能,也可以是在一定范圍和深度上的公司的技術(shù)訣竅，

或者是那些可以形成很大競爭價值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。

43.SWOT分析法

是一種綜合考慮公司內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營

戰(zhàn)略的常用方法。這里，s是指公司內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths),W是指公司內(nèi)部的劣勢(Weakne

sses)?0是指公司外部環(huán)境的機會(Opportunities),T是指公司外部環(huán)境的威脅(Thre

ats)o

44.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

是指公司通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成

本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

45.先動優(yōu)勢

是指當公司選擇適當?shù)臅r為1＞率先成功地進入某個市場時，就能在某種限度上形成的優(yōu)勢。

46.標桿學(xué)習(xí)

是指公司以行業(yè)的領(lǐng)先公司或重要競爭對手的某項具有優(yōu)勢的活動作為基準，尋找差距，

定出趕超策略，提高自己競爭力的活動。

47.增長份額戰(zhàn)略

是要大幅度地并且連續(xù)地增長公司的市場占有率的戰(zhàn)略。

48.間接出口

是指公司通過設(shè)在本國的各種外貿(mào)機構(gòu)或國外公司設(shè)在本國的分支機構(gòu)出口自己的產(chǎn)品和

服務(wù)。

49.直接出口

是指公司把產(chǎn)品直接賣給國外的客戶或最終用戶，而不是通過國內(nèi)的中間機構(gòu)轉(zhuǎn)賣

給國外顧客。

50.技術(shù)授權(quán)

是指技術(shù)許可公司通過簽訂協(xié)議的方式，向技術(shù)受許可公司提供所必需的專利、商標或?qū)?/p>

有技術(shù)的使用權(quán)以及產(chǎn)品的制造權(quán)和銷售權(quán)。

51.獨占許可

是指許可方允許受許可方在協(xié)議的有效期限內(nèi)、在規(guī)定的地區(qū)內(nèi)，對所許可的技術(shù)享有獨

占的使用權(quán)。

52.排他許可

是指許可方允許受許可方在規(guī)定的地區(qū)在一定的條件下享有使用該技術(shù)制造和銷售產(chǎn)品的

權(quán)力。但是，許可方仍保存在該地區(qū)內(nèi)使用該技術(shù)的制造和銷售產(chǎn)品的權(quán)力，其他任何第三方

則不再擁有該權(quán)利。

53.合資經(jīng)營公司

是指兩個或兩個以上不同國家和地區(qū)的投資者共同投資組成的具有法人地位的公司。

54.管理協(xié)議

又稱經(jīng)營協(xié)議，是指某國一個公司由于缺少技術(shù)專門人才和管理經(jīng)驗，以協(xié)議形式交由另

一個國家某國際公司經(jīng)營管理。

55.公司整合

是指公司在同一行業(yè)生產(chǎn)鏈上不同階段上的不同方向的一體化活動，或者是不同行業(yè)同一

階段上一體化活動。不同方向的活動是縱向整合，而同一階段的活動是橫向整合。

56.公司兼并

是指并購公司購買目的公司的產(chǎn)權(quán)，使目的公司喪失法人資格或改變法人實體的產(chǎn)權(quán)交易

行為。

57.公司收購

是指并購公司購買目的公司的所有或部分股份,獲得目的公司的控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。

58.公司劃轉(zhuǎn)

是指政府（目的公司的所有者）通過行政手段改變公司產(chǎn)權(quán)在不同部門、不同地區(qū)與不同

公司之間的所有者關(guān)系，采用無償形式進行國有經(jīng)濟內(nèi)部產(chǎn)權(quán)重組的行為。

59.相關(guān)多元化經(jīng)營

是指公司進入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價值鏈上存在有價值的競爭性的新業(yè)務(wù)的活動。

60.戰(zhàn)略控制

是指監(jiān)督戰(zhàn)略實行進程，及時糾正偏差，保證戰(zhàn)略有效實行，使戰(zhàn)略實行結(jié)果基本上符合

預(yù)期的計劃的必要手段。

二、簡述題

1.簡述公司戰(zhàn)略層次。

答:正如公司的目的可以有不同的層次同樣，公司的戰(zhàn)略也有自己的層次。一般來講，在大

中型公司中，公司的戰(zhàn)略可以劃分為三個重要的層次：公司總體戰(zhàn)略，經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能部

門戰(zhàn)略。其中，總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略。在大中型公司里，特別是多種經(jīng)營的公司里，總體戰(zhàn)

略是公司戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)公司的目的，選擇公司可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合

理配置公司經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)互相支持、互相協(xié)調(diào)。經(jīng)營單位戰(zhàn)略又稱經(jīng)營

戰(zhàn)略。在大型公司中，特別是在公司集團里，為了提高協(xié)同作用，加強戰(zhàn)略實行與控制，公司從

組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個經(jīng)營單位。經(jīng)營單位戰(zhàn)略

就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。它是在公司總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體

經(jīng)營單位的計劃和行動，為公司的整體目的服務(wù)。職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是公司內(nèi)

重要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地結(jié)識到本職能部門在實

行公司總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和規(guī)定，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等方面

的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)公司目的。

2.簡述公司戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系。

答：公司要獲得長期的生存和發(fā)展，要對的地解決自己的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。一般來講，

與外部環(huán)境有關(guān)的變化對公司的效能有很大的影響；而與公司內(nèi)部條件有關(guān)的變化則對公司的

效率影響更大些。因此，公司在解決內(nèi)外部關(guān)系上，就是要對的解決好效能和效率的關(guān)系；特

別是要改善公司的效能，調(diào)整公司與外部環(huán)境的適應(yīng)限度。美國學(xué)者德魯克認為，管理工作中

最重要的是，做對的的事情（改善效能），而不是對的地做事情（改善效率）。這就是說，公

司管理人員在進行戰(zhàn)略決策時，要考慮哪些方案更符合公司目前所處的環(huán)境，更有助于公司的

發(fā)展。一旦擬定下來就要認真實行，而不是盲目地一絲不茍地執(zhí)行以往的決策。從公司不同層

次的戰(zhàn)略的作用來看，公司總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略要注重的是改善效能的問題，即做對的的

事情;而職能部門戰(zhàn)略則是考慮改善效率的問題、即對的地做事情。在這些變化面前，公司不能

只迷戀過去生產(chǎn)上的效率，而要調(diào)整自己的總體戰(zhàn)略或經(jīng)營單位戰(zhàn)略，把改善效能的工作放在管

理工作的首位。在管理實踐中，公司要對的解決戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系，進行戰(zhàn)略性的調(diào)整，

還需要根據(jù)公司的具體情況而定。對于只具有單一經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司來說，那些可以影響公司效能

的重大環(huán)境一般很

少有大的變化。在這種情況下，效率是管理工作的一個關(guān)鍵因素。這類公司可以把戰(zhàn)略的重點

放在效率上，更多更好地為社會提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。值得注意的是，影響公司效能的重大

環(huán)境發(fā)生變化時，還是有一個過程的。在初始階段，這種變化一般發(fā)展緩慢，不很明顯，公司很

難從同時發(fā)生的眾多環(huán)境變量中準確地找出真正的關(guān)鍵因素。這時公司即使可以辨認出環(huán)境的

關(guān)鍵變化，也很難詳盡地說明這些環(huán)境變化的發(fā)展方式。因此，公司就需要形成某種戰(zhàn)略，合理

地解決所面臨的內(nèi)外部變化。

3.簡述公司采用整合戰(zhàn)略的動機。

答：公司采用這種戰(zhàn)略的目的是，希望通過整合，加強公司原有或核心事業(yè)的競爭優(yōu)勢。

具體講：

(1)建立進入障礙。公司實行整合，特別是實行縱向整合，可以控制關(guān)鍵的投入資源或控

制銷售渠道，從而對行業(yè)的新進入者建立了進入障礙，防止競爭對手進入公司的經(jīng)營領(lǐng)域。

(2)促進對專用資產(chǎn)的投資。專用資產(chǎn)是用來進行公司特定生產(chǎn)經(jīng)營活動的資產(chǎn)，既可

以是公司所需的專用設(shè)備，也可以是公司所具有的專門知識或技術(shù)。公司運用大量的專用資產(chǎn)

可以減少制導(dǎo)致本，形成比競爭對手更好的差別化，提高產(chǎn)品價格。因此，專用化可以成為公

司經(jīng)營單位實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。由于某些因素，公司在專用資產(chǎn)上很難與其他公司合作。因

此，當專業(yè)化可以形成競爭優(yōu)勢時，公司為了防止上述風(fēng)險，需要在價值鏈的鄰近階段進行縱

向整合。

(3)保證產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量。公司為了保證自己主導(dǎo)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，形成自己的差別化，

經(jīng)常進行縱向整合。有些公司在銷售自己技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品時，也需要通過整合，擁有自己的銷

售網(wǎng)點，以便提供標準的售后服務(wù)。

(4)改變公司的投資組合。通過整合，公司可以改變原有投資組合的內(nèi)容，由單一經(jīng)

營變成多種經(jīng)營，或由產(chǎn)品系列較窄的經(jīng)營業(yè)務(wù)變成產(chǎn)品系列較寬的經(jīng)營業(yè)務(wù)。

(1)獲取進入新市場和進入新行業(yè)的機會。在經(jīng)濟全球化的大背景下，很多公司竭力追

求在全球范圍內(nèi)發(fā)展，但公司無論通過產(chǎn)品或服務(wù)的出口，還是直接在國外生產(chǎn)銷售都將面臨差

異很大的經(jīng)營環(huán)境這一問題,并且還會受到各國法規(guī)政策的限制，采用戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，尋求東道

國公司的合作則可以解決這一問題。

(2)克服貿(mào)易壁壘。當一個公司在進入另一個國家或地區(qū)的市場時，總會碰到該國家或地

區(qū)通過合理限制制造的貿(mào)易壁壘，如配額、稅收、投資限制等。特別在堅持貿(mào)易保護主義的國

家和地區(qū)，能否克服貿(mào)易壁壘更成為影響公司成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素。與本地的公司組建戰(zhàn)略聯(lián)

盟可以一定限度上有效地逾越這些壁壘。

(3)獲取互補資源和新技術(shù)。每個公司所具有的資源和能力，特別是核心能力是各不相

同的。并且現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的更新速度加快，技術(shù)創(chuàng)新又需要有很強的開發(fā)能力和充足的信息，

這使單一的公司難以及時填補與新技術(shù)的差距，及也許遭到淘汰。尋找合適的伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)

盟，則可以以其之長補己之短，既能獲得資源互補，又可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，加速研究開發(fā)，營

造聯(lián)合優(yōu)勢。并且由于聯(lián)盟是以協(xié)議或協(xié)議為連接的，因此具有靈活機動的優(yōu)勢，公司可以按照

自己的戰(zhàn)略需要隨時獲取和去除相應(yīng)的資源。

(4)減少風(fēng)險。公司經(jīng)營中存在著很大的風(fēng)險。特別是一些科技公司，其研究開發(fā)的投

入很大，而成功率卻很低。并且從開發(fā)成功到商業(yè)應(yīng)用還存在著一定的風(fēng)險。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)

合開發(fā)，可以由幾個公司共同分擔高昂的研究開發(fā)費用，并且還可以提高成功的機率。

(5)積聚資源和能力，增強競爭實力。與有著共同利益目的的同行業(yè)公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟

可以聯(lián)合公司各自的資源和能力，增強競爭實力，共同對付行業(yè)中更強大對手的競爭。

10.簡述公司并購決策的基本原則。

答：公司并購是一種很有利的投資，但需要很好的決策。因此，在并購現(xiàn)有公司時.一定

要對該公司的發(fā)展前程、經(jīng)營風(fēng)險、獲利能力、資產(chǎn)負債等項內(nèi)容有一個對的的評估，然后再

做出抉擇。美國著名管理學(xué)者彼得?德魯克認為公司進行成功的并購，需要把握5項簡樸的原

則：

(1)并購公司只有徹底考慮了它可認為被并購的公司作出什么奉獻，而不是被并購公

司能為并購公司作出什么奉獻時，并購才會成功。并購公司的奉獻可以是多種多樣的，涉及管

理、技術(shù)或銷售能力,而決不僅僅是資金。

(2)公司要想通過并購來成功地開展多種經(jīng)營，需要有一個團結(jié)的核心,有共同語言，從

而將它們結(jié)合為-?整體。就是說，并購與被并購的公司之間應(yīng)有共同的文化，或者至少在文化

上的有一定的聯(lián)系。

(3)并購必須是情投意合。并購公司必須尊重被并購公司的產(chǎn)品、市場和消費者。

(4)并購公司必須可以向被并購的公司提供高層管理人員，幫助被并購的公司改善管理。

(5)在并購的第一年內(nèi)，要讓雙方公司中的大批管理人員受到破格晉升，使得雙方公司

的管理人員相信，并購為他們提供了個人發(fā)展的機會。

11.簡述差別化戰(zhàn)略的動因、實行條件和弱點。

答：差別化戰(zhàn)略是指公司提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)

勢的戰(zhàn)略。公司運用這種戰(zhàn)略重要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。公司

采用這種戰(zhàn)略，可以很好地防御行業(yè)中的五種競爭力量，獲得超過水平的利潤。公司成功地實行

差別化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)。同時，在組織結(jié)構(gòu)上，成功的差別化

戰(zhàn)略需要有良好的結(jié)構(gòu)以協(xié)調(diào)各個職能領(lǐng)域，以及有可以保證激勵員工發(fā)明性的激勵體制和管

理體制。在這里，公司的文化也是一個重要的因素。公司在實行差別化戰(zhàn)略時，面臨兩種重要

的風(fēng)險：一是公司沒有可以形成適當?shù)牟顒e化;二是在競爭對手的模仿和進攻下，行業(yè)的條件又

發(fā)生了變化時，公司不能保持差別化。此外，公司在保持差別化上，普遍存在著4種威脅

(1)公司形成產(chǎn)品差別化的成本過高，大多數(shù)購買者難以承受產(chǎn)品的價格，公司也就難

以賺錢。

(2)競爭對手可以推出類似的產(chǎn)品，減少公司產(chǎn)品差別化的特色。

(3)競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品，使得公司原有的購買者轉(zhuǎn)向了競爭對手的市場。

(4)購買者不再需要本公司長期賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素。由于差別化與高

市場份額有時是矛盾的，公司為了形成產(chǎn)品差別化，有時需要放棄獲得較高市場份額的目的。

同時，在進行差別化的過程中，公司需要進行廣泛地研究開發(fā)、設(shè)計產(chǎn)品形象、選擇高質(zhì)量原

材料和爭取顧客等工作，代價是高昂的。并且,并不是所有的顧客都樂意或可以支付產(chǎn)品差別化

后所形成的較高價格。

12.簡述經(jīng)驗曲線理論的內(nèi)容。

答：經(jīng)驗曲線，是指當某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增長時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。公司管

理人員認為，制定公司總體戰(zhàn)略時，需要了解公司每項經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)驗曲線。特別是，公司以增

長與份額矩陣作為制定戰(zhàn)略的依據(jù)時，經(jīng)驗曲線更為重要。在經(jīng)營單位層次上，經(jīng)驗曲線優(yōu)勢

是成本分析的關(guān)鍵。公司在實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或制定以經(jīng)驗曲線為基礎(chǔ)的定價政策時，確立經(jīng)

驗曲線并且監(jiān)視競爭對手的經(jīng)驗曲線更為至關(guān)重要。隨著經(jīng)驗的增長，可以形成單位成本下降

的趨勢有三個因素：

(1)勞動的效率。隨著職工反復(fù)地反復(fù)某一活動，他們知道如何操作以及如何更好地操

作。因此，勞動的效率大大提高。

(2)工藝的改善。公司改善工藝的范圍很廣，既可以改善現(xiàn)有的生產(chǎn)方法，也可以徹

15.簡述合資經(jīng)營的基本形式。

答：合資經(jīng)營的重要方式涉及合資生產(chǎn)原材料、零部件和成品，合資科研、營銷等等，一

般有：

(1)合作生產(chǎn)原材料和零配件。在很多行業(yè)里，中小公司勢單力薄，很難單獨承擔生產(chǎn)和

開發(fā)任務(wù)。通過合資，新的聯(lián)合體可以共同開發(fā)價值鏈上游環(huán)節(jié)的某些活動，運用規(guī)模經(jīng)濟效

率與行業(yè)中占重要地位的公司相抗衡。這種合資公司的重要問題是，對技術(shù)和市場情況變化作

出反映通常較慢，另一問題是難以制訂劃撥價格。

(2)合作科研。合作科研是合資各方的母公司向合資公司提供科研人員、科研經(jīng)費和科

研設(shè)施，合資公司向母公司提供科技成果。與各母公司按一定協(xié)議分頭科研，然后交流成果的

協(xié)議科研方式相比，這種合資公司科研的方式，為來自各公司的科研人員提供了一種共同工作

的環(huán)境，能有效地促進信息溝通,全面增長交流機會，往往對新技術(shù)、新工藝的發(fā)明起到異地通

訊所不能起的作用。

(3)營銷性合資。在價值鏈中的營銷環(huán)節(jié)進行合資是國際化經(jīng)營過程中最初級、也是最

重要的市場進入方式，是世界各國經(jīng)濟在國際分工的基礎(chǔ)上互相聯(lián)系、互相依賴的重要形式。

組建營銷性的合資公司，是國際商務(wù)中進入目的市場的常用模式之一。其中一方出生產(chǎn)技術(shù)或

資金，一方出市場營銷經(jīng)驗和渠道網(wǎng)絡(luò)。

16.簡述相關(guān)多元化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢。

答：公司進行相關(guān)多元化的關(guān)鍵在于,要進入存在戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營業(yè)務(wù)中。戰(zhàn)略匹配

關(guān)系可以存在于整個價值鏈，但多數(shù)發(fā)生在以下四個方面：

(1)技術(shù)匹配。公司在不同業(yè)務(wù)之間可以分享共同的技術(shù)，或者可以將技術(shù)秘訣轉(zhuǎn)移時，彼

此間就存在技術(shù)匹配。在此情況下，公司可以在技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品研究開發(fā)上更好的節(jié)約成本，

減少新產(chǎn)品進入市場的時間，使兩種業(yè)務(wù)的銷售都得到增長,提高公司整體

答：根據(jù)并購公司和并購公司經(jīng)營產(chǎn)品與市場的關(guān)系，并購戰(zhàn)略可以分為三種類型：

(1)橫向并購。這是指在同一地區(qū)的同一市場從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的兩個公

司進行合并。如某地區(qū)一家水泥廠對地區(qū)內(nèi)另一家水泥廠的并購。這種并購可以迅速擴大公司

的資產(chǎn)規(guī)模和市場份額，增強公司的競爭能力和賺錢。

(2)縱向并購。這是指在生產(chǎn)鏈上相鄰階段的兩個公司進行合并。按照生產(chǎn)鏈上的順

序，公司若購并其上游部門，如原材料供應(yīng)公司，稱為后向并購;若并購公司的下游部門，如產(chǎn)

品銷售公司，則稱為前向并購?？v向并購?fù)菫榱藢崿F(xiàn)公司的縱向一體化，擴展公司的生產(chǎn)經(jīng)

營領(lǐng)域，節(jié)約交易成本，也可以提高公司各環(huán)節(jié)的運轉(zhuǎn)效率。

(3)混合并購。是指處在不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場，且互相之間不存在特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系

的公司之間的并購。

23.簡述公司實行多種經(jīng)營戰(zhàn)略的動機。

答:公司通過實行多種經(jīng)營戰(zhàn)略，通常有如下動機：

(1)糾正公司目的差距。公司制訂有關(guān)增長率、收益率目的，并根據(jù)這些目的的實際完畢情

況決定下一段的行動方針。當實際完畢情況低于原訂目的而產(chǎn)生目的差距時，往往不得不從事

多種經(jīng)營來填補，以實現(xiàn)預(yù)期目的。一般地說，目的差距越大，公司從事多種經(jīng)營也許性越大。

(2)挖掘公司內(nèi)部資源潛力。公司在平常的經(jīng)營活動中經(jīng)常積累有未能充足運用的資

源，公司可以通過多種經(jīng)營來充足運用富余的資源，提高公司的經(jīng)濟效益。

(3)實現(xiàn)公司規(guī)模經(jīng)濟。公司規(guī)模是一種經(jīng)營資源。為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，公司要考慮是使用

職能要素還是產(chǎn)品要素獲得最低單位成本，即實現(xiàn)最佳使用密度。公司從事多種經(jīng)營，擴大公

司規(guī)模，能在質(zhì)量和數(shù)量方面占有豐富的經(jīng)營資源，也就能享受規(guī)模經(jīng)濟效益；同時，公司進行

多種經(jīng)營，可以填補公司規(guī)模不妥的弱點，提高公司的賺錢水平。

(4)實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。在這方面，公司考慮如何使用與生產(chǎn)環(huán)節(jié)或產(chǎn)品無關(guān)的要素以獲得

最少的單位生產(chǎn)間接費用，并由此達成最佳的使用廣度。從尋求范圍經(jīng)濟的角度出發(fā)，公司希望

在兩個或多個經(jīng)營單位中分享如制造設(shè)施、分銷渠道、研究開發(fā)等資源，減少在各經(jīng)營單位的

投資，減少成本。

(5)轉(zhuǎn)移競爭能力。在這方面，公司進行多種經(jīng)營，是希望將公司中現(xiàn)有的競爭能力轉(zhuǎn)

移到新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中去，以改善新的經(jīng)營單位的競爭能力。

(6)公司重建。公司為了更多地發(fā)明價值，購入一些無效率或經(jīng)營不善的公司，并加以

改善。公司在進行這種多種經(jīng)營時，可以不考慮被購入的經(jīng)營單位是否與本公司同屬于一個產(chǎn)

業(yè)。

24.簡述投資控股并購的特點及使用條件。

答:投資控股并購指公司向目的公司投資，將目的公司改組為自己的控股子公司的并購行

為。

投資控股并購的特點：

(1)目的公司的所有者以目的公司的凈資產(chǎn)作為并購后公司的產(chǎn)權(quán)持股；

(2)公司向目的公司追加投資，以此作為持股基礎(chǔ);

(3)并購后，目的公司成為上市公司的絕對或相對控股子公司。

投資控股并購的優(yōu)點:用較少資金達成控購目的公司的目的，是一種高效率的低成本并敗

同時，由于并購后，目的公司的原有股東仍是股東，使得公司與原有股東甚至本地政府形成一

個利益共同體。

投資控股并購的缺陷：目的公司被并購后原有股東不變，公司在運營管理上會有許多制約

因素。

投資控股并購的使用條件：

(1)公司為了減少競爭對手，迅速占領(lǐng)市場；

(2)公司對目的公司所在行業(yè)并不熟悉，需要借助目的公司的資源開拓該公司。

25.簡述戰(zhàn)略群體理論。

答：戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組公司。在行業(yè)

中，具有相同戰(zhàn)略與相同地位的公司，有也許結(jié)合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)，公司在生產(chǎn)

規(guī)模和市場占有率等方面也許有所不同;但它們的性質(zhì)相同，處在相同的競爭地位，因而對環(huán)境

變化的反映會有所相同。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體的分析，是按照行業(yè)內(nèi)各公司戰(zhàn)略地位的差別，把公

司劃提成不同的戰(zhàn)略群體，并分析各群體間的互相關(guān)系以及群體內(nèi)公司間的關(guān)系，從而進一步

結(jié)識行業(yè)及其競爭的狀況。

(1)行業(yè)中的戰(zhàn)略群體數(shù)量：在一個行業(yè)里，每個戰(zhàn)略群體內(nèi)的公司個數(shù)不同，但戰(zhàn)略類

同。假如所有的公司都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，則該行業(yè)只有一個戰(zhàn)略群體。假如每個公司都

奉行著與眾不同的戰(zhàn)略，則該行業(yè)有多少個公司就有多少個戰(zhàn)略群體。在正常的情況下，行業(yè)

中只有少數(shù)的戰(zhàn)略群體。

(2)戰(zhàn)略群體的差異性：不同戰(zhàn)略群體在縱向一體化限度、專業(yè)化限度、研究開發(fā)重點、

推銷的重點方面的差別導(dǎo)致各群體在行業(yè)中的競爭地位不同。結(jié)果，不同戰(zhàn)略群體在面對同一

種事件的變化或某種威肋也許采用不同的態(tài)度和行為。

(3)戰(zhàn)略群體的競爭性:在戰(zhàn)略群體內(nèi)部，由于各個公司的優(yōu)勢和能力的不同會形成彼

此間的競爭。戰(zhàn)略群體之間在利益上的沖突，也會導(dǎo)致互相設(shè)立進入障礙，產(chǎn)生群體間的競爭。

戰(zhàn)略群體間經(jīng)濟效益的差別，事實上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結(jié)果。

(4)戰(zhàn)略管理學(xué)者波特專家認為，戰(zhàn)略群體都會對公司的獲利能力有著很大的影響，重

要有：a不同特性的戰(zhàn)略群體會分別在不同限度上影響著可以保護公司所在的戰(zhàn)略群

和盼望目的，擬定戰(zhàn)略方案的評價標準，并依照標準對各項備選方案加以評價和比較。

(6)擬定戰(zhàn)略方案。在評價和比較戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，公司選擇一個最滿意的戰(zhàn)略方案作

為正式的戰(zhàn)略方案。有時，為了增強戰(zhàn)略的適應(yīng)性，公司往往還要選擇一個或多個方案作為后

備的戰(zhàn)略方案。

28.簡述整體并購的特點及合用條件。

答:整體并購指公司以資產(chǎn)為基砒擬定并購價格，受讓目的公司的所有產(chǎn)權(quán)的并購行為。

整體并購的特點：

(1)以資產(chǎn)來擬定并購價格，而不是以股權(quán)來擬定；

(2)并購后，公司擁有目的公司的所有產(chǎn)權(quán)；

(3)并購后，公司一般會將目的公司改組為自己的分公司或全資子公司。

整體并購的優(yōu)點：目的公司成為自己的分公司或全資子公司，公司可以在不受任何股東干

預(yù)的情況下，對目的公司實行控制和管理。

整體并購的缺陷:并購過程中或過程后需要投入大量運營資金，不宜發(fā)揮低成本并購的資

金效率。

整體并購的使用條件:

(1)目的公司的規(guī)模較低，同時并購價格也較低。

(2)并購目的是為了獲得目的公司的土地或大規(guī)模地改造公司。

(3)在適當時機運用目的公司吸引外來資金，將目的公司改組為分公司或全資子公

(1)資產(chǎn)置換是為了置換出公司不賺錢或賺錢少的資產(chǎn)，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)

量。

(2)資產(chǎn)出售的公司資產(chǎn)并不一定是績效差的資產(chǎn),而是一種資本經(jīng)營的理念。

35.簡述不相關(guān)多元化的優(yōu)勢。

答：不相關(guān)多元化的優(yōu)勢是：

(1)經(jīng)營風(fēng)險可以在一系列不同行業(yè)里獲得分散。與相關(guān)多元化相比，這是分散財務(wù)風(fēng)險

的好方法。

(2)通過向有利潤前景的行業(yè)進行投資，可以最大限度地發(fā)揮公司的財力資源。

(3)可以更加穩(wěn)定公司的獲利能力。公司進入一些高增長的行業(yè)，可以不受己有業(yè)務(wù)利潤

下滑的影響，繼續(xù)保持一定的利潤水平。

36.簡述不相關(guān)多元化的劣勢。

答:不相關(guān)多元化的劣勢是：

(1)對的評價每項業(yè)務(wù)的難度大。一個公司所涉足的經(jīng)營領(lǐng)域越多，多遠化限度越高，公司

的總經(jīng)理們越是難以對每個子公司進行檢查和盡早地發(fā)現(xiàn)問題。

(2)公司總體績效差。不相關(guān)多元化的公司不也許像相關(guān)多元化公司那樣，依靠戰(zhàn)略匹配

關(guān)系帶來競爭優(yōu)勢潛力。

(3)很難證明利潤的穩(wěn)定性。沒有足夠的證據(jù)可以說明，高度多元化經(jīng)營公司所取的合并

利潤在蕭條時期會比多元化限度較低的公司的利潤更穩(wěn)定。

37.簡述公司戰(zhàn)略變化的類型。

短期見效的定量形式評價衡量戰(zhàn)略行為。

39?簡述縱向分工的組織結(jié)構(gòu)的基本形式。

答:縱向分工的組織結(jié)構(gòu)，是指公司高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，選擇適

當?shù)墓芾韺哟魏蛯Φ牡目刂品?，并說明連接公司各層管理人員、工作及各項職能的關(guān)系?？v

向分工的組織結(jié)構(gòu)一般有兩種形式：

(1)高長型組織結(jié)構(gòu),是指具有一定規(guī)模的公司內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上，管理人

員的控制幅度較窄0這種結(jié)構(gòu)有助于公司的內(nèi)部控制，但對市場變化的反映較慢0

(2)扁平型組織結(jié)構(gòu),是指具有一定規(guī)模的公司的內(nèi)部管理層次較少。在每個層次上，管理

人員的控制幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)可以及時地反映市場的變化，并作出相應(yīng)的反映，但容易導(dǎo)致

管理的失控。

40.簡述事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺陷

答:事業(yè)部結(jié)構(gòu)是將公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品或地區(qū)等的劃分而建立生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)

部。每個事業(yè)部都是一個利潤中心，在總部的領(lǐng)導(dǎo)下，實行獨立核算，自負盈虧。

這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：

(1)把協(xié)調(diào)工作和必要的權(quán)力下放到適當?shù)膶哟?，有助于對環(huán)境做出快速反映。

(2)戰(zhàn)略的制定與實行更符合事業(yè)部的特定環(huán)境。

(3)業(yè)務(wù)最高負責(zé)人可集中精力考慮更大的戰(zhàn)略決策。

(4)各事業(yè)部經(jīng)濟責(zé)任明確。

(5)事業(yè)部里仍保存職能專業(yè)化的功能。使它們有助于本公司。因此，公司在制定經(jīng)營戰(zhàn)略

時，應(yīng)透過現(xiàn)象抓住本質(zhì),分析每個競爭力量的來源，擬定某個行業(yè)中決定和影響五種基本競爭

力量的基本因素，弄清公司生存的優(yōu)勢和劣勢，尋求公司在本行中的有利地位。

2.論述公司購并戰(zhàn)略的作用。

答:公司通過購并戰(zhàn)略可以實現(xiàn)以下作用：

(1)擴大規(guī)模經(jīng)濟。通過橫向購并，同一行業(yè)的兩家公司進行合并，可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，減

少生產(chǎn)經(jīng)營成本。在購并中，公司可以減少管理人員，從而減少單位產(chǎn)品的固定成本;公司可以

運用另一個公司的研究開發(fā)成果，從而節(jié)省研究開發(fā)費用；同樣，公司在市場營銷上也可以節(jié)省

廣告和推銷費用等。

(2)提高經(jīng)濟效益。通過縱向購并，生產(chǎn)鏈上不同階段的公司集中在一個公司里，可以使

各階段之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動更好地銜接，保證半成品的及時供應(yīng)，減少運送費用和節(jié)省原材料、

燃料，從而減少成本。

(3)減少經(jīng)營風(fēng)險。公司通過購并，能增長公司生產(chǎn)的產(chǎn)品種類，實行經(jīng)營的多樣化，從而

有也許減少公司的風(fēng)險。此外，公司進入新領(lǐng)域，假如投資新建，不僅要開發(fā)新的生產(chǎn)能力，

還要花費大量的時同和財力以獲取穩(wěn)定的原料供應(yīng)，尋找合適的銷售渠道，開拓和爭奪市場，風(fēng)

險成本較高。公司通過購并，則可以避免這些風(fēng)險。

(4)加強公司內(nèi)部管理通過購并,管理完善的公司可以改善被兼并公司的內(nèi)部管理問題

使公司資源得到充足運用，轉(zhuǎn)虧為盈,從而提高經(jīng)濟效益。

(5)增長對市場的控制能力。公司進行橫向購并和縱向購并，都會增長公司的市場控制

能力。橫向購并，特別是把競爭對手購并過來，可以減少競爭，增長市場份額?？v向購并可以在

某種限度上提高公司對市場的壟斷性，如通過購并形成對原材料或銷售的壟斷等。

3.論述分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

答:分散行業(yè)是指由大量中小型公司組成的行業(yè)。在這種行業(yè)中，公司的市場占有率沒有明

顯優(yōu)勢，公司也不存在規(guī)模經(jīng)濟。沒有一個公司可以對行業(yè)的運營發(fā)生影響。針對行業(yè)分散的

狀態(tài)，公司常用的戰(zhàn)略有三種形式：

(1)連鎖經(jīng)營。公司運用這種方法重要是為了獲得成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營改變以往

零售店的分散布局的狀態(tài)，建立聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)，形成規(guī)模經(jīng)濟，擁有大量的購買力。同時.，連鎖經(jīng)

營可以建立區(qū)域性的供貨配送中心，克服高運送成本的現(xiàn)象，減少庫存成本，快速反映商店和顧

客的需求，以及分享共同的管理經(jīng)驗。這些都可以大幅度地減少公司的成本，形成競爭優(yōu)勢。

(2)特許經(jīng)營。在分散行業(yè)里，公司要形成差別化，多采用特許經(jīng)營的方式，獲得競爭優(yōu)勢。

在特許經(jīng)營中，一個地方性的公司由一個人同時擁有與管理,既是所有者又是經(jīng)營者，可以有很

強的事業(yè)心管理該公司，保持產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，滿足顧客的需求，形成差別化。公司通過特

許經(jīng)營還可以減輕迅速增長的財務(wù)開支，并獲得大規(guī)模廣告、分銷與管理的經(jīng)濟效益，使公司

迅速成長。必勝客(PizzaHut)快餐店就是這樣的例子。

(3)橫向合并。為了求的發(fā)展，公司在經(jīng)營層次上合并一些產(chǎn)業(yè)中的小公司，以形成大公

司。例如，將一些地方性的公司合并成全國性的公司，使之形成規(guī)模經(jīng)濟效益或形成全國性市

場。從而，公司可以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，或差別化戰(zhàn)略。

4.論述戰(zhàn)略制定的程序。

答:戰(zhàn)略制定的一般程序是：

(1)辨認和鑒定公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略。要制定新的戰(zhàn)略，一方面必須辨認公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否

己不適應(yīng)于形勢。因此，辨認和鑒定公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是制定新戰(zhàn)略的前提。只有確認現(xiàn)行戰(zhàn)略

己不合用，才有必要制定新戰(zhàn)略。

競爭力。

(2)獲得區(qū)位經(jīng)濟效益

這是指在交易成本與貿(mào)易壁壘允許的情況下，公司將使價值發(fā)明活動放在最適合此活動的

地點。這樣智力服務(wù)于中國，提高公司與個人整體競爭力做，至少可以有兩個效果。一是，減

少價值發(fā)明的成本,有助于公司達成成本領(lǐng)先的地位。二是，使公司形成差別化，獲得超平均水

平的利潤。

(3)形成最佳經(jīng)驗曲線

公司的規(guī)模經(jīng)濟是經(jīng)驗曲線的成因。最佳經(jīng)驗曲線是指該曲線盡也許地下滑，使公司獲得

成本優(yōu)勢。公司走出國門，擴大了市場，其累積生產(chǎn)量會大幅度地增長；同時，公司營銷與服

務(wù)全球范圍內(nèi)的市場，會更進一步增長顧客對其產(chǎn)品的需求。這些都會導(dǎo)致公司產(chǎn)品經(jīng)驗曲線

的迅速下滑，獲得成本效應(yīng)。

6.論述公司處在衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

答:在這個階段上，行業(yè)的總體市場需求低于經(jīng)濟增長，開始縮小。公司的產(chǎn)品的需求也開

始減少，利潤開始下滑。從總體上看，有以下的特點：

(1)衰退因素多樣化。導(dǎo)致行業(yè)衰退的因素有多種，重要有技術(shù)替代、需求轉(zhuǎn)移和人口

因素。

(2)衰退的方式和速度不擬定。公司對未來需求繼續(xù)衰退的估計，存在不擬定性。假如

公司認為需求有也許回升，將會繼續(xù)保持其市場地位，在該行業(yè)中繼續(xù)經(jīng)營。假如公司確信該

行業(yè)需求將繼續(xù)衰退，則要轉(zhuǎn)移其生產(chǎn)能力，有環(huán)節(jié)地退出該經(jīng)營領(lǐng)域。有時，由于衰退緩慢，

又被某些短期因素所干擾，公司更難以估計未來的衰退狀況。同時,公司也難以判斷行業(yè)是平緩

的衰退，還是由經(jīng)濟的周期性波動導(dǎo)致的短期現(xiàn)象，從而難以采用適當戰(zhàn)略。

(3)形成新的需求結(jié)構(gòu)。

(4)退出障礙的影響。衰退行業(yè)也存在退出障礙,會迫使經(jīng)營不佳的公司繼續(xù)留在行業(yè)中從

事生產(chǎn)經(jīng)營活動。在考慮退出時，公司要妥善解決與退出障礙有關(guān)的事宜。

在衰退行業(yè)里，公司可以選擇的戰(zhàn)略有:

(1)定位戰(zhàn)略。在衰退行業(yè)中，公司要尋找可以生存與發(fā)展的細分市場甚至更細分的市場

集中資源占領(lǐng)或壟斷該細分市場，獲