國際人力資源管理

國際人力資源管理第1頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一內(nèi)容安排一、環(huán)境差異與國際人力資源管理二、跨國公司的人力資源管理導(dǎo)向三、外派人員管理第2頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一一、環(huán)境差異與國際人力資源管理

（一）主要影響1、招聘方面招聘的類別和途徑存在差異。英美在招聘時(shí)更相信公開和面向公眾的廣告最有效，這反映了他們的個(gè)人主義價(jià)值觀；集體主義傾向的社會(huì)中，從公司員工的家人、親戚、朋友和校友那里招聘是非常重要的渠道。第3頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一一、環(huán)境差異與國際人力資源管理

2、選拔方面在以盎格魯撒克遜文化為背景的英美公司中，一般更注重職務(wù)申請(qǐng)人的能力、以前的工作經(jīng)驗(yàn)和成就，而不是社會(huì)關(guān)系；在日爾曼文化為背景的公司中，更強(qiáng)調(diào)學(xué)歷以及是否畢業(yè)于名牌大學(xué)；在東亞文化為背景的公司中，更注重忠誠、社會(huì)關(guān)系、學(xué)歷（是否畢業(yè)于名校、學(xué)位層次）、自立、奉獻(xiàn)精神和努力工作的精神；在以拉丁文化為背景的公司中，家族成員與朋友必能力更重要。第4頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一一、環(huán)境差異與國際人力資源管理

3、培訓(xùn)方面在美國，許多企業(yè)為畢業(yè)生提供基礎(chǔ)教育和輔助教育，對(duì)在職員工提供培訓(xùn)，主要包括：管理技能、計(jì)算機(jī)技能、技術(shù)技能、新方法新流程等方面的培訓(xùn)。德國擁有一個(gè)先進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)化的全國職業(yè)教育與培訓(xùn)體系，德國的職業(yè)教育包括兩種形式，一種形式是包括一般的和專業(yè)化的職業(yè)學(xué)校及專業(yè)技術(shù)學(xué)院；另一種被稱為雙重體系，即在職學(xué)徒式培訓(xùn)和職業(yè)學(xué)校培訓(xùn)相結(jié)合，培訓(xùn)合格后頒發(fā)技能證書，最后可以取得上崗資格或熟練技師的地位。雙重體系的負(fù)擔(dān)由公司和國家分擔(dān)。第5頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一一、環(huán)境差異與國際人力資源管理

4、開發(fā)方面在美國，上級(jí)管理者有責(zé)任確定、培養(yǎng)有潛質(zhì)的下屬，并常常在工作考核中予以體現(xiàn)。有潛質(zhì)的下屬常常被指派去負(fù)責(zé)各種富有挑戰(zhàn)的工作，獲得較多的培訓(xùn)。如果業(yè)績(jī)優(yōu)秀、能力突出就可能被提升。在日本，許多職位都有年齡限制，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)按“年功序列制”逐級(jí)晉升。第6頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一一、環(huán)境差異與國際人力資源管理

5、績(jī)效評(píng)估方面在個(gè)人主義色彩濃厚的文化中，報(bào)酬和晉身是與個(gè)人的績(jī)效評(píng)估結(jié)果有密切聯(lián)系的，業(yè)績(jī)好的人應(yīng)該得到更多的報(bào)酬和晉升機(jī)會(huì)。在集體主義文化中，個(gè)人被視為群體的一部分，強(qiáng)調(diào)群體責(zé)任，重視群體凝聚力，年齡和身份是組織成員關(guān)系的重要基礎(chǔ)。第7頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一一、環(huán)境差異與國際人力資源管理

6、報(bào)酬方面在多數(shù)歐美公司，依靠有競(jìng)爭(zhēng)力的工資和晉升機(jī)會(huì)來維持一支合格的勞動(dòng)隊(duì)伍；在集體主義國家（如：日韓），很多職位統(tǒng)年齡、資歷和教育程度掛鉤。第8頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一一、環(huán)境差異與國際人力資源管理

7、勞工關(guān)系方面工會(huì)的組織形式：企業(yè)工會(huì)、行業(yè)工會(huì)、產(chǎn)業(yè)工會(huì)、地方工會(huì)、意識(shí)形態(tài)工會(huì)、白領(lǐng)或職業(yè)工會(huì)；美國工會(huì)的主要形式是地方工會(huì)；德國工會(huì)的主要形式是產(chǎn)業(yè)工會(huì)；日本工會(huì)的主要形式是企業(yè)工會(huì)。第9頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一各國工會(huì)成員國家百分比（％）年份阿根廷281993巴西約（13－30）1993加拿大29.51993智利12.31993中國921993埃及501992法國8-101993德國39.51992希臘301993日本24.21993美國15.81992資料來源：美國勞工部、國際勞工事務(wù)局、外籍勞工趨勢(shì)與勞工統(tǒng)計(jì)局。第10頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一一、環(huán)境差異與國際人力資源管理

（二）管理要點(diǎn)1、跨國公司在東道國招聘時(shí)，必須了解和適應(yīng)當(dāng)?shù)氐恼衅阜绞剑?、跨國公司在東道國開展經(jīng)營活動(dòng)之前，必須了解該國的教育水平、教育體系的特點(diǎn)、學(xué)習(xí)的培養(yǎng)質(zhì)量，評(píng)估在該國能否雇用到所需數(shù)量和水平的受教育者；3、跨國公司必須使自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和報(bào)酬體系與其人力資源管理戰(zhàn)略匹配，同時(shí)要適應(yīng)東道國的報(bào)酬體系、薪資水平以及相關(guān)的法律規(guī)定；4、在雇用東道國員工時(shí)，必須認(rèn)真考慮當(dāng)?shù)毓?huì)組織的特點(diǎn)以及相關(guān)的勞動(dòng)法規(guī)。第11頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一二、跨國公司的人力資源管理導(dǎo)向

（一）母國中心主義導(dǎo)向（二）多中心主義與地區(qū)中心主義導(dǎo)向（三）全球主義導(dǎo)向第12頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（一）母國中心主義導(dǎo)向海外子公司的人力資源管理的各個(gè)方面都傾向于遵循母國標(biāo)準(zhǔn)，重要管理人員和技術(shù)人員都來自母國，當(dāng)?shù)毓蛦T只占較低層次的管理職位和輔助性職位。對(duì)母公司外派人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、報(bào)酬支付一般主要依據(jù)母國標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)當(dāng)?shù)氐牡蛯哟喂蛦T則主要依據(jù)當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)，而對(duì)當(dāng)?shù)氐钠渌芾砣藛T則努力在母國標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)之間需求一種平衡。第13頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（一）母國中心主義導(dǎo)向1、優(yōu)點(diǎn)對(duì)公司的管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)和產(chǎn)品都非常熟悉，對(duì)公司的全球經(jīng)營目標(biāo)和在該地區(qū)的經(jīng)營目標(biāo)都非常清楚，便于初期業(yè)務(wù)的順利開展；外派人員對(duì)母公司較為忠誠，便于母公司對(duì)海外子公司的監(jiān)督和控制；與母公司不存在語言和溝通方面的障礙；便于將母公司的成功文化和經(jīng)驗(yàn)在海外進(jìn)行復(fù)制和傳播。第14頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（一）母國中心主義導(dǎo)向2、缺點(diǎn)對(duì)東道國的法律、文化、商業(yè)習(xí)慣都比較陌生，開展業(yè)務(wù)受到一定的限制；限制東道國雇員的發(fā)展，高素質(zhì)人才被壓制，可能造成人才流失，且不利于招聘到東道國最優(yōu)秀的人才；外派人員與東道國雇員存在語言和文化上的差異，常常給彼此的溝通帶來困難；外派人員的海外任職經(jīng)歷有可能危害自身的職業(yè)生涯發(fā)展。第15頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（二）多中心與地區(qū)中心主義導(dǎo)向意識(shí)到各國文化間的差異性以及不同文化所具有的優(yōu)勢(shì)；多中心主義導(dǎo)向，東道國子公司職位多由東道國公民擔(dān)任；地區(qū)中心主義導(dǎo)向，一般在底層和中層職位上大量任用東道國公民，高管則在東道國或處于同一區(qū)域的第三國擇優(yōu)選用。第16頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（二）多中心與地區(qū)中心主義導(dǎo)向1、好處減少了與當(dāng)?shù)貑T工及當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)伙伴間的語言和文化方面的障礙，便于深入的交流和溝通；當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)關(guān)系；便于改善公司與東道國之間的關(guān)系；更多地考慮了人力資源政策與東道國或所在區(qū)域的適應(yīng)性，易于得到當(dāng)?shù)貑T工的支持和擁護(hù)。第17頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（二）多中心與地區(qū)中心主義導(dǎo)向2、弊端當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的晉升空間仍有限，被限制在一國或地區(qū)之內(nèi)；文化語言差異以及由此帶來的不信任，使東道國管理者與母公司溝通以及獲得母公司的支持上常常出現(xiàn)困難，也會(huì)導(dǎo)致東道國高管出現(xiàn)“跳槽”現(xiàn)象。第18頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（三）全球主義導(dǎo)向淡化國籍和任職國家的考慮，在全球范圍內(nèi)選拔、聘用最優(yōu)秀的管理者；精干的管理者能夠適應(yīng)不同的文化，國際任職是一個(gè)成功的職業(yè)生涯的先決條件。這些管理者四海為家，精通兩種或多種語言、熟悉跨文化的經(jīng)營環(huán)境，在不同國家擁有廣泛的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和雄厚的政府資源。第19頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（三）全球主義導(dǎo)向1、好處可以不受國家和地區(qū)的限制，從最廣泛的范圍內(nèi)尋找最優(yōu)秀的人才；有助于建立更具包容性和適應(yīng)性的跨國組織文化；可以吸引并激勵(lì)東道國的最優(yōu)秀人才。第20頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（三）全球主義導(dǎo)向2、弊端對(duì)高層應(yīng)聘者的要求很高，人力成本也高；在內(nèi)調(diào)人員時(shí)，可能受到東道國移民法的限制。第21頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一閱讀材料：跨國公司的天花板

（glassceiling）“玻璃天花板現(xiàn)象”產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代。主要指歐美大型公司中，外來移民尤其亞洲人只能擔(dān)任技術(shù)等低層職務(wù)，或者做到相對(duì)高位后很難再升,無法進(jìn)入核心決策層這一現(xiàn)象。中國本土經(jīng)理人尚還處在主管的層次，能夠按照““國區(qū)總監(jiān)———副總———中國區(qū)總裁———亞太區(qū)總裁”這樣一條職業(yè)軌跡走下去的還很少!“跨國公司讓本土經(jīng)理人走開！”：2002-2004年間，甲骨文中國員工流失率高達(dá)70%，深刻折射出本土經(jīng)理人在跨國公司的職業(yè)危機(jī)。那么，本土經(jīng)理人在跨國公司為何難以為繼？第22頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一討論為什么中國經(jīng)理人在跨國公司遭遇“天花板”？中國經(jīng)理人應(yīng)該怎么做？第23頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一思考線索中國在跨國公司版圖中越來越重要；對(duì)跨國公司戰(zhàn)略的理解不足。有時(shí)中庸一些，未嘗不是一種選擇；中國經(jīng)理人缺乏在總部乃至跨國公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。從政治角度來講，沒有在總部工作，當(dāng)然缺乏總部的人脈，以及讓總部理解你、與你溝通的機(jī)會(huì)；中國經(jīng)理人缺乏海外生活和工作經(jīng)歷，跨文化交際能力較差。第24頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一張蕾：沖破跨國公司經(jīng)理人職業(yè)玻璃天花板

——《環(huán)球企業(yè)家》2009年12期如果僅從職業(yè)生涯的履歷來看，張蕾的起點(diǎn)并不算高。最初她只是一家?guī)煼吨袑W(xué)校的老師，學(xué)生的年齡僅比她小4、5歲；而校長、教育組長、英語組長，又曾是張蕾的老師。要在這種“夾層”中，一方面對(duì)學(xué)生樹立威信，一方面又要把曾經(jīng)的老師當(dāng)同事來處理，這對(duì)剛畢業(yè)不久的張蕾來說，似乎是個(gè)難題。但是三個(gè)月下來，“我很快就懂得了如何處理人際關(guān)系?！彼f。第25頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一這樣的歷練讓張蕾喜歡上了這種職業(yè)感覺。于是在加入陶氏化學(xué)后，人力資源就成了她選擇的方向。當(dāng)時(shí)這家化工巨頭的上海辦公室還只有41名員工，管理相對(duì)容易。但隨著時(shí)間推移，陶氏在上海的員工數(shù)量已經(jīng)達(dá)到1800人，全中國超過3000人，如何管理如此龐大的人力體系，又成為張蕾新的難題。其中顯而易見的是，保持員工的低流失率是考核任何一個(gè)人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的最重要指標(biāo)。張蕾的應(yīng)對(duì)之法從表面上看并不復(fù)雜，她依據(jù)陶氏全球的體系，在中國搭建了一整套薪酬福利體系，從員工養(yǎng)育孩子到離職、退休，這套人性化的體系覆蓋了員工生活方式的方方面面。第26頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一但實(shí)際上，張蕾所付出的努力卻并不為人所熟知。比如，幾年前，她向總部提出希望為中國員工建立補(bǔ)充養(yǎng)老金制度。但那時(shí)陶氏在中國市場(chǎng)的規(guī)模還很小，總部并不了解也不太重視這個(gè)并不顯眼的市場(chǎng)，張蕾的提議也因此被擱置。但這個(gè)有點(diǎn)執(zhí)拗性格的女子并不打算放棄，在她看來，既然總部沒有明確拒絕，那就還有討論的余地，以后的三年里，她每年都以不同方式，通過不同渠道，和不同的人來溝通推動(dòng)這件事，最終讓總部批準(zhǔn)了她的議案?！斑@種韌勁我在其它跨國公司類似職位的人那里很少看到?！币晃辉诙嗉铱鐕揪吐?，后來加入陶氏的中層員工說。最終張蕾的業(yè)績(jī)體現(xiàn)的結(jié)果是，從2004年開始，只用兩年時(shí)間，就使陶氏在大中華區(qū)的員工數(shù)量激增三倍，離職率卻保持在6%以下。第27頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一實(shí)際上，為員工提供完善的薪酬福利只是陶氏化學(xué)重視人才的一部分，更重要的是，陶氏希望為每一個(gè)員工提供全球化的發(fā)展空間——張蕾自身就是員工海外發(fā)展計(jì)劃的受益者，2007年，因?yàn)樵诖笾腥A區(qū)人力資源總監(jiān)位置上做出了突出成績(jī)，張蕾出任陶氏全球人力資源規(guī)劃總監(jiān)，被派往位于美國米德蘭的公司總部工作。剛?cè)ッ绹臅r(shí)候，張蕾很不適應(yīng)。她發(fā)現(xiàn)總部的工作方式和中國完全不一樣，這里沒有清晰的上下級(jí)，沒有人告訴你應(yīng)該如何去做，在和同事溝通時(shí)提問(Ask)遠(yuǎn)比告訴(Tell)更重要。更關(guān)鍵的是，這種文化上的差異并不會(huì)因?yàn)槟闶恰翱腿恕倍徽疹?，自己只能去改變?cè)械姆绞絹磉m應(yīng)新的環(huán)境?！澳阋ビ绊憚e人，讓別人了解你，認(rèn)可你做事的目的，要拉上團(tuán)隊(duì)一起做事，而不是你自己?jiǎn)胃??！睆埨俸芸炜偨Y(jié)出了自己的一套溝通和做事技巧。第28頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一在美國工作兩年后，已經(jīng)掌握西方人力資源工作思路的張蕾在今年八月回到中國，出任陶氏化學(xué)公司亞太、印度及中東地區(qū)人力資源總監(jiān)。無疑，總部希望她能結(jié)合自身的經(jīng)歷，在新興市場(chǎng)更多地推廣融合了中國和西方經(jīng)驗(yàn)的人力資源發(fā)展方式。而這在跨國公司的群體中，并不多見。一般而言，由中國本土成長起來的職業(yè)經(jīng)理人工作領(lǐng)域更多還是集中在大中華地區(qū)，尤其是涉及到人力、財(cái)務(wù)、行政這類“橫向管理”層面。但張蕾的職業(yè)生涯軌跡卻說明，本地人才有可能打破這種局面。第29頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一三、外派人員管理準(zhǔn)備離國前的活動(dòng)回國重返母國的活動(dòng)適應(yīng)在東道國的活動(dòng)工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃招聘評(píng)估/篩選適應(yīng)性準(zhǔn)備員工培訓(xùn)合同說明職業(yè)生涯規(guī)劃家庭咨詢服務(wù)再安置的細(xì)節(jié)到達(dá)保證家屬安置住房和供給簽證、居住許可稅務(wù)注冊(cè)車輛或交通工作適應(yīng)性準(zhǔn)備報(bào)酬與福利母國/東道國聯(lián)絡(luò)回國前適應(yīng)性準(zhǔn)備離家多年的調(diào)整報(bào)酬考核職業(yè)生涯回顧適應(yīng)性準(zhǔn)備家屬適應(yīng)性準(zhǔn)備食宿支持再安置支持文化適應(yīng)訓(xùn)練任務(wù)報(bào)告第30頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一三、外派人員管理（一）外派管理者的選拔（二）外派管理者的培訓(xùn)（三）外派適應(yīng)過程（四）外派管理者的考核與報(bào)酬（五）歸國管理第31頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（一）外派管理者的選拔“管理的方法和原則具有普適性，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠在任何環(huán)境中取得成功！”“管理方法與原則的有效性要受到社會(huì)文化環(huán)境的制約，并不存在普遍的適用性?！?/p>

符合哪些標(biāo)準(zhǔn)的外派人員更容易取得成功？第32頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（一）外派管理者的選拔1、駐外候選人適應(yīng)外國文化的能力；2、駐外人員配偶和家屬適應(yīng)外國文化的能力；3、勝任國外工作的技術(shù)能力；4、人際關(guān)系技能；5、去國外環(huán)境工作的動(dòng)機(jī)和愿望；6、對(duì)東道國文化及社會(huì)的理解；7、相關(guān)海外經(jīng)驗(yàn)；8、學(xué)術(shù)文憑和工作相關(guān)的證書；9、在東道國的語言運(yùn)用技能和讀寫能力；10、對(duì)母國文化和社會(huì)的理解資料來源：根據(jù)RaymondJ.Stone(1991)、BirdseyeandHill（1995）整理。外派人員篩選標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)順序第33頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（二）外派管理者的培訓(xùn)

整體來看，離國前培訓(xùn)有待加強(qiáng)！“關(guān)于一半的故事”：一項(xiàng)針對(duì)北美和歐洲公司的調(diào)查表明，不到一半的公司提供了某種培訓(xùn)；只有大約一半的公司提供了超過一周時(shí)間的一般適應(yīng)性準(zhǔn)備；在為數(shù)不多的公司中，又只有不到一半包含了家庭成員。而提供跨文化發(fā)展計(jì)劃的公司為數(shù)更少，只有14％的西方跨國公司提供了文化適應(yīng)性訓(xùn)練計(jì)劃，僅有5％為家庭成員提供了離國前的培訓(xùn)。資料來源：HoltandWigginton(2005)第34頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一不對(duì)外派人員培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行投資的原因高級(jí)管理者覺得沒有培訓(xùn)外派人員的必要；跨文化培訓(xùn)計(jì)劃缺乏有效性，沒有證據(jù)表明對(duì)受訓(xùn)者或公司有實(shí)際的好處；培訓(xùn)不劃算，短期任務(wù)（1－3年）不需要培訓(xùn)支出；時(shí)間緊，以致不允許對(duì)駐外人員進(jìn)行深入的、跨文化的培訓(xùn)；公司雇用當(dāng)?shù)厝?，派駐海外的人員比例下降；員工對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃不滿，發(fā)現(xiàn)冗長或精深的課程幫助不大。資料來源：Mendenhall,Dunbar,andOddou（1987）。第35頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（二）外派管理者的培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)方法高嚴(yán)格水平低

熏陶法

評(píng)估中心工作經(jīng)歷、模擬敏感性訓(xùn)練

情感法廣泛的語言訓(xùn)練文化同化訓(xùn)練語言訓(xùn)練、角色扮演緊急事件處理、案例法信息給予法減壓培訓(xùn)、中等語言培訓(xùn)地區(qū)、文化簡(jiǎn)介影片、文本；使用翻譯“生存層次”的語言培訓(xùn)低同化程度高國外停留時(shí)間1個(gè)月或以下2－12個(gè)月1－3年培訓(xùn)時(shí)間1－2個(gè)月或以上1－4周不超過1周資料來源：Mendenhall,Dunbar,andOddou（1987）。第36頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（三）外派適應(yīng)過程

融入外國文化的時(shí)間情緒低高蜜月期文化沖擊期適應(yīng)調(diào)整期征服勝利期第37頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一第一階段蜜月期開始全新的體驗(yàn)！“乞丐、要求施舍的兒童、出租車司機(jī)、食物、風(fēng)俗……”新奇感、快樂感居于主導(dǎo)。接觸學(xué)習(xí)新的事物、認(rèn)識(shí)新的朋友、受到同事和同胞的歡迎……第38頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一第二階段文化沖擊期管理方式和管理理念的沖突、“孤立”的人際關(guān)系狀態(tài)、語言障礙、子女教育問題、住房問題、公交汽車與地鐵的擁擠、購物方式差異以及其他問題都會(huì)讓人產(chǎn)生壓力、不悅和對(duì)該國的嫌惡；頭疼、焦慮、失眠、誤解、挫折感、消化不良或者更嚴(yán)重的疾病；尋找同胞訴求、喝酒、娛樂、社交等手段來逃避那種無助、被疏遠(yuǎn)的感覺；解決辦法：建立穩(wěn)定地帶（當(dāng)?shù)厣缃弧嬍?、電話費(fèi)、探親安排）第39頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一第三階段適應(yīng)調(diào)整期心態(tài)調(diào)整，技能提高，人際關(guān)系改善，對(duì)環(huán)境中的挑戰(zhàn)有了更加積極的態(tài)度。第四階段征服勝利期已經(jīng)知道如何滿足當(dāng)?shù)丨h(huán)境的特殊需求，對(duì)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗和文化有了足夠的了解，有了“如家”的感覺！第40頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（四）外派管理者的考核與報(bào)酬1、績(jī)效考核需要考慮的問題戰(zhàn)略目標(biāo)（避稅、挑戰(zhàn)國際對(duì)手、進(jìn)入新市場(chǎng)）；復(fù)雜多變的環(huán)境使得預(yù)定目標(biāo)不合理；文化差異會(huì)影響到海外子公司的工作效率和業(yè)績(jī)，母公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系必須考慮到這一點(diǎn)；數(shù)據(jù)中的噪音（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)）時(shí)區(qū)差別與地理分離第41頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（四）外派管理者的考核與報(bào)酬2、報(bào)酬（1）基于母國標(biāo)準(zhǔn)的支付體系為使外派人員在東道國的購買力與生活水平能夠保持在與母國同樣的水平而提供的一種支付體系；提供額外的薪水和補(bǔ)貼。額外的薪水包括：由于稅收差別進(jìn)行的薪酬調(diào)整、住房成本、日常生活、醫(yī)療、保險(xiǎn)等方面增加的成本；補(bǔ)貼包括：國外服務(wù)補(bǔ)貼、艱苦條件補(bǔ)貼、安置遷移補(bǔ)貼、母國度假補(bǔ)貼。優(yōu)點(diǎn)：保持外派人員較高的生活水準(zhǔn)；缺點(diǎn)：成本大；與東道國當(dāng)?shù)貑T工差距大；回國后可能出現(xiàn)反差。第42頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（四）外派管理者的考核與報(bào)酬（2）基于東道國標(biāo)準(zhǔn)的支付體系為外派人員提供的適應(yīng)當(dāng)?shù)厣罘绞胶蜕钕M(fèi)水平的支付體系；隨著海外任期的增加，減少補(bǔ)貼的種類或數(shù)量，并依據(jù)當(dāng)?shù)氐男匠昊蛭飪r(jià)水平來決定其報(bào)酬水平。好處：節(jié)約成本，弊端：缺乏激勵(lì)。第43頁，共50頁，2023年，2月20日，星期一（四）外派管理者的考核與報(bào)酬（3）全球支付體系跨國公司采用世界范圍的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核辦法，依據(jù)外派人員的工作對(duì)公司的價(jià)值，公平地支付報(bào)酬的一種體系。只在必要時(shí)才會(huì)作出調(diào)整，消除接受國際任職前后的報(bào)酬差異。全球支付體系也對(duì)住宅、稅收、生活費(fèi)等方面的成本進(jìn)行補(bǔ)貼，但并不保證外派人員能夠維持母國的生活方式。好處