可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需做取舍

---美國哈佛《商業(yè)評論》2004年1月號《哈佛經典》專欄一、運營效益不等于戰(zhàn)略近20年來，管理者一直在學習運用一套新的管理原則：企業(yè)必須具有靈活性，才能迅速回應市場變化和競爭環(huán)境的改變；它們必須持續(xù)地運用標桿法才能達成最佳實踐；它們必須積極采用外包，以獲得更高的效率；它們還必須培養(yǎng)若干核心競爭力，才能領先于競爭對手。一直以來，定位(positioning)是戰(zhàn)略的核心，然而由于當今動蕩的市場和不斷變化的科技，很多人認為定位太過靜態(tài)而拋棄了這一概念。根據新的教條，競爭對手可以很快復制任何一個市場定位，所以任何競爭優(yōu)勢至多只能是暫時性的。然而，上述信條都是危險而錯誤的，它們正在導致越來越多的企業(yè)走上互相摧毀式的競爭之路。的確，隨著管制的放寬和市場的日益全球化，一些阻礙競爭的障礙正在消失；的確，很多公司適當地投入精力，使自己變得更加精干和敏捷。然而在許多行業(yè)，有些人所說的超級競爭(hypercompetition)其實是自設陷阱，而不是競爭模式發(fā)生變化所致的必然結果。問題的根源出在人們未能分清運營效益（operationaleffectiveness）和戰(zhàn)略（strategy）的區(qū)別。對生產率、質量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質量管理、標桿法、時基競爭、外包、結盟、企業(yè)再造以及變革管理等。盡管很多企業(yè)的運營效益因此得到了極大提高，但它們卻因為無法將這些進步轉化為持續(xù)贏利而倍感挫折。漸漸地，幾乎在不知不覺中，管理工具取代了戰(zhàn)略。隨著管理者努力進行全方位的改善，他們離自己原本可行的市場定位越來越遠了。運營效益：必要但不充分創(chuàng)造卓越績效是所有企業(yè)的首要目標，運營效益和戰(zhàn)略對于企業(yè)實現這一目標都至為關鍵，但兩者的作用方式不同。企業(yè)唯有建立起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。它必須向客戶交付更大的價值，或者以更低的成本創(chuàng)造出相當的價值，或者兩者兼具。獲取出色利潤率的算式就是這樣的：交付更大的價值就能讓企業(yè)收取更高的平均單位價格，而更高的效率就能實現更低的平均單位成本。各企業(yè)之間在成本或價格上的所有差異，都是它們的成百上千項運營活動帶來的。這些活動都是為了創(chuàng)造、生產、銷售、交付產品或為客戶提供服務，比如拜訪客戶、組裝成品、培訓員工等等。執(zhí)行這些運營活動就會產生成本，因此成本優(yōu)勢的來源就是企業(yè)在執(zhí)行特定活動時比競爭對手更加高效。同樣的道理，差異性就源自企業(yè)選擇哪些運營活動，以及如何實施這些活動。由此觀之，運營活動就是競爭優(yōu)勢的基本單位。整體優(yōu)勢或整體劣勢就源自企業(yè)的所有運營活動，而不是其中的某幾項運營活動。運營效益意味著，在進行相似的運營活動時，企業(yè)比競爭對手做得更好。運營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數量的可以使企業(yè)更好地利用其投入的做法，比如減少產品的次品率或以更快的速度開發(fā)更好的產品。相比之下，戰(zhàn)略定位(strategicpositioning)則意味著進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。各企業(yè)在運營效益上的差異普遍存在。有些企業(yè)能夠從投入中獲得高于其它企業(yè)的回報，因為它們消除了無謂的活動，采用了更先進的技術，更能激勵員工士氣，或者對管理單項運營活動或整套運營活動有更深入的認識。這種在運營效益上的差異，是造成競爭各方贏利能力差異的重要原因，因為它們直接影響了企業(yè)的相對成本地位以及差異化程度。日本企業(yè)在1980年代向西方企業(yè)發(fā)動的挑戰(zhàn)，其核心就是運營效益方面的差異。當時日本企業(yè)在運營效益上遠遠領先于競爭對手，因此它們提供的產品不僅價格更低而且品質更高。這一點值得我們深入探討，因為最近很多關于競爭的思維都基于這一點。試想一下，有一條生產率邊界（productivityfrontier），它是任一時間現有的所有最佳實踐之和，可以把它視為企業(yè)在既定成本下運用當前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某種產品或服務所能創(chuàng)造的最大價值。生產率邊界既適用于各項單獨的運營活動，也適用于如訂單處理和生產制造之類的互為關聯的群體性運營活動，甚至適用于整個企業(yè)的所有運營活動。每當企業(yè)改善了運營效益，就在向生產率邊界靠攏。這樣做可能需要資本投入、不同的員工隊伍，或者僅僅是新的管理方式。隨著新技術和新的管理方法的開發(fā)，以及新投入的出現，生產率邊界就經常性地向外拓展。比如，筆記本電腦、移動通信、互聯網以及諸如蓮花Notes之類軟件，不僅重新界定了銷售隊伍運營的生產率邊界，而且還開創(chuàng)出將銷售活動與其他運營活動（如訂單處理和售后服務）聯結在一起的豐富可能性。同樣的，涉及整套運營活動的精益生產，也使企業(yè)在制造生產率和資產利用方面獲得了實質性改善。至少在過去10年間，管理者滿腦子都在思考如何提高企業(yè)的運營效益。為了消除低效現象、提高客戶滿意度以及達成最佳實踐，管理者已經通過諸如全面質量管理、時基競爭和標桿法之類的管理工具，改變了運營活動的實施方式。管理者還信奉上了持續(xù)改進、授權、變革管理和所謂的學習型組織，希望借此跟上生產率邊界的移動。外包和虛擬企業(yè)的流行，反映出企業(yè)界日益認識到，要做到象專業(yè)公司那樣高效、高質地實施所有運營活動是很困難的。企業(yè)往生產率邊界移動時，經常能同時改善多方面的績效。比如，那些采用了1980年代日本企業(yè)快速換線做法的制造商，能夠在降低成本的同時也改善了自己的差異性。那些曾經被認為是真正取舍的行為，比如次品率和成本之間的取舍，如今已被證明是運營效益低下而造成的假象。管理者已經學會了抵制這些虛假的取舍。運營效益上的不斷改進，是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。幾乎沒有企業(yè)能在長時間內憑借運營效益贏得競爭，而要維持自己的領先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于最佳實踐會迅速擴散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式。最通行的解決方案——那些在多重環(huán)境下都適用的解決方案——擴散的速度也最快。咨詢公司的支持，進一步加速了運營效益技術的傳播復制。運營效益上的競爭推動生產率邊界向外拓展，從而有力地提高了每個企業(yè)的競爭門檻。然而，盡管這樣的競爭導致了運營效益的絕對改善，但是沒有企業(yè)能獲得相對改善。就以美國年產值逾50億美元的商務印刷業(yè)為例。當納利公司（R.R.Donnelley&Sons）、魁北克公司（Quebecor）、世界彩色印刷公司（WorldColorPress）和大花印刷公司（BigFlowerPress）是該產業(yè)的最大企業(yè)，它們正在展開頭對頭的競爭，為所有類型的客戶服務，提供相同的印刷技術（凹版印刷和輪轉膠印），投入巨資購買同樣的新設備，提高印刷速度，減少員工人數。然而，生產率改進帶來的主要收益被客戶和設備供應商獲得，而企業(yè)本身并未因此提高盈利能力。即便是行業(yè)領導企業(yè)當納利公司，它的利潤率在1980年代一直維持在7%以上，到了1995年，卻下跌到不足4.6%。這種現象在一個接一個行業(yè)中上演。甚至率先發(fā)動運營效益競爭的日本企業(yè)，也受困于持續(xù)的低利潤（參見副欄“日本企業(yè)很少有戰(zhàn)略”）。改善運營效益之所以不是充分條件的第二個原因是競爭趨同（competitiveconvergence），它更加微妙，隱患也更大。企業(yè)越是運用標桿法，它們之間也就越相似。競爭各方越是多地把運營活動外包給高效的第三方，往往是相同的第三方，這些運營活動就變得越通行。當競爭各方在質量、生產周期或供應商伙伴關系上互為模仿各自的改善做法時，戰(zhàn)略就會趨同，競爭就變成了在同一跑道上展開的賽跑，無人能夠勝出。單單基于運營效益之上的競爭是互相摧毀式的競爭，最終導致消磨戰(zhàn)，只有通過限制競爭的方式才能遏制。近來流行以合并的方式實行產業(yè)聯合，在運營效益競爭的背景下，有其合理性。缺乏戰(zhàn)略遠見、一味受到業(yè)績壓力驅動的企業(yè)，除了一家接一家買下競爭對手以外，別無更好的主意了。而能留在市場上的競爭者，往往只是那些比其他企業(yè)維持更長時間的企業(yè)，而不是具有真正優(yōu)勢的企業(yè)。許多企業(yè)十多年間在運營效益上得益后，如今正面臨收益遞減的處境。持續(xù)改進的概念已深深烙在了管理者的腦中。但是，實現持續(xù)改進的工具卻在不知不覺中將公司拉向模仿和趨同。漸漸地，管理者就讓運營效益取代了戰(zhàn)略。其結果就是零和競爭（zero-sumcompetition）、價格上不去或者不斷下跌，以及成本壓力，進而危及企業(yè)投資長期業(yè)務的能力。日本企業(yè)很少有戰(zhàn)略1970和80年代，日本企業(yè)在全球發(fā)動了一場運營效益的革命，開創(chuàng)了諸如全面質量管理和持續(xù)改進的實踐。結果在之后的很多年里，日本企業(yè)在內部運營上都獲得了巨大的成本和質量優(yōu)勢。然而，日本企業(yè)很少制定出本文中討論的獨特戰(zhàn)略定位。那些有定位的企業(yè)，比如索尼（Sony）、佳能(Canon)和世嘉(Sega)，它們是特例而非常態(tài)。大多數日本企業(yè)都互為模仿和抄襲。所有的競爭對手提供全部或者近乎全部相同的產品種類、特色和服務，都利用所有的銷售渠道，就連工廠布置也相同。如今，這種日本式競爭的危害愈來愈清晰可辨。在1980年代，由于競爭對手的運營效益離生產率邊界很遠，因此日本企業(yè)同時在成本和質量上獲勝是可能的。日本企業(yè)能在本國經濟的擴張和對全球市場的滲透中獲得成長，其發(fā)展勢頭看似不可阻擋。然而隨著運營效益的差距逐漸縮小，日本企業(yè)愈加陷入了它們自設的陷阱。要擺脫如今正破壞它們績效的互為毀滅式的競爭，日本企業(yè)就必須學習什么是戰(zhàn)略。要做到這一點，它們可能必須克服強大的文化障礙。日本民族喜歡達成共識，其企業(yè)往往淡化個體的差異，而不是強化它。然而，戰(zhàn)略要求企業(yè)做出艱難的抉擇。日本人也有一種根深蒂固的服務傳統(tǒng)，使他們會不遺余力地去滿足顧客提出的任何需求。以這種方式競爭的企業(yè)最終會模糊自己的獨特定位，變成滿足所有顧客的所有需求的企業(yè)?！鲜鲫P于日本的討論，摘自邁克爾?波特與HirotakaTakeuchi合作開展的研究，該研究曾得到MarikoSakakibara的支持。二、戰(zhàn)略：有賴于獨特的運營活動競爭戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著有目的地選擇一整套不同于競爭者的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。西南航空公司（SouthwestAirlinesCompany）就是一個例子。它在中等城市和大城市的二級機場之間提供短程、低成本和點對點的服務。西南航空避開大機場，也不飛遠程航線，其顧客包括商務乘客、家庭和學生。西南航空公司以頻繁的班次和低廉的票價吸引那些對價格敏感的乘客（否則他們就會選擇乘巴士或駕車）以及那些圖方便的乘客（否則他們就會選擇提供全面服務的航空公司）。大多數管理者從自己顧客的角度來描述戰(zhàn)略定位，比如“西南航空公司為那些對價格和便捷性敏感的乘客服務”。然而戰(zhàn)略的實質存在于運營活動中——針對外部競爭對手，選擇一套不同的運營活動，或者以不同于對手的方式實施運營活動。否則，戰(zhàn)略就不過是一個營銷口號，經不起競爭的考驗。提供全面服務的航空公司的設置，是要將乘客幾乎從任何一個地方送到另外一個地方。為了抵達眾多目的地并服務于需要轉機的乘客，這些航空公司采用以大機場為中心的樞紐輻射系統(tǒng)。為了吸引追求舒適的乘客，它們還提供頭等艙或商務艙服務。為了給必須轉機的乘客提供便利，它們要協(xié)調好航班時間，并且代運和轉運行李。由于有些乘客需做長時間飛行，它們還會提供餐飲服務。相比之下，西南航空公司以其在特定的航線上提供低成本和便捷的服務為核心，對所有運營活動進行了設計。它的飛機停靠在登機門的周轉時間只有15分鐘，使得它的飛機的飛行小時數高于競爭對手的飛機，并且用更少的飛機提供頻繁的航班。西南航空公司不提供餐飲，不指定座位，不提供跨航線行李轉運或高級艙位服務。它還在登機口設立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買它的機票，從而省掉了付給旅行社的傭金。此外，它的機隊全部選用波音737客機，從而提高了維護效率。西南航空公司仰賴這套特制的運營活動，建立起一個獨特而有價值的戰(zhàn)略定位。在西南航空公司服務的航線上，其他提供全面服務的航空公司，都無法提供如此便利或低成本的服務。總部設在瑞典的全球家具零售商宜家家居（Ikea）同樣擁有清晰的戰(zhàn)略定位。它的目標客戶是那些年輕消費者，他們想要低價但又有格調的家具。將這一源自營銷的定位概念轉化為戰(zhàn)略的則是一套特別設計的運營活動，是這些內部運營活動使外部定位概念得以實現。同西南航空公司一樣，宜家選擇以不同于競爭對手的方式來實施自己的運營活動。讓我們先看一下典型的家具店的做法。展示廳里擺放著一些家具樣品。其中一塊區(qū)域可能放著25張沙發(fā)，另一塊區(qū)域則可能陳列著5張餐桌。然而，這些產品只是眾多可供顧客選擇的家具中的一小部分。家具店內還有幾十本羅列著面料樣本、木料樣本或其他家具式樣的展示冊，提供了數千種款式供顧客挑選。銷售人員通常陪著顧客在店內轉悠，回答他們的提問，并幫助他們做出選擇。一旦顧客做出選擇，訂單就被轉發(fā)給第三方制造商。如果運氣好，家具將會在6~8周內送到顧客家里。這是一條提供最廣泛定制和最優(yōu)服務的價值鏈，但是成本偏高。宜家家居的做法截然相反，它為那些愿意為降低成本而犧牲服務的顧客提供服務。它不采用讓銷售人員一路尾隨顧客的做法，而是靠清晰的店內展示讓顧客實現自助服務。宜家家居不完全依賴于第三方制造商，而是自己設計低成本、便于安裝、標準組件的組合家具，以吻合公司的戰(zhàn)略定位。在它的大型商場中，各種待售產品被擺放在樣板間中，如此一來，顧客就無需裝潢設計師幫助他們想像各式家具擺放在一起的效果。家具展示廳邊上是倉儲區(qū)，所有產品都被打包堆放在貨架上。顧客需要自己動手取下、自己運回家，宜家家居甚至可以將車頂架一起賣給你，當你下次再光顧時，允許將車頂架還回得到退款。雖然宜家家居的低成本大多來自讓顧客“自已動手”，但它也提供了競爭對手沒有提供的許多額外服務。比如，店內照看孩子就是其中一項，以及延長營業(yè)時間。這些服務都是專門針對顧客需要而特別設立的，因為他們年輕、并不富有、可能有孩子（但沒有保姆），而且他們要賺錢維生，需要在空余時間去購物。尋找新定位：創(chuàng)業(yè)家的優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭可以被視為發(fā)現新定位的過程，從而從舊的定位招攬顧客，或者吸引新顧客進入市場。比如，品類單一但貨色齊全的超市從那些品類齊全但選擇有限的百貨公司手中搶奪市場份額。而郵購商品目錄，則吸引了追求方便的顧客。從理論上來說，守業(yè)者和創(chuàng)業(yè)者在尋找新的戰(zhàn)略定位時面臨著同樣的挑戰(zhàn)。但在實踐中，新進入者往往占有優(yōu)勢。戰(zhàn)略定位通常不是顯而易見的，找到它需要創(chuàng)造性和洞察力。新進入者常常能發(fā)現可以實現的，但通常被老企業(yè)所忽視的獨特定位。比如，宜家家居就發(fā)現了一個被忽視或服務不足的顧客群體。電子城商店（CircuitCityStores）以CarMax進入舊車市場時，則采用全新的方式來實施運營活動——轎車的全面翻新、產品保證、不二價以及熟練利用內部客戶融資。其實，那些守業(yè)者早可以實施這些活動。新進入者可以通過占據競爭對手曾一度占有但由于多年模仿別人和騎墻而丟掉的定位，以此獲得發(fā)展。此外，來自其他行業(yè)的新進入者可以創(chuàng)建新的定位，因為他們可以利用自己在其他業(yè)務上的獨特運營活動。CarMax就大量借鑒了電子城商店在消費電子產品零售業(yè)中的庫存管理、信貸和其他活動的專長。然而最常見的是，新定位的出現源自各種變化。隨著社會的發(fā)展，新的分銷渠道的出現，新技術的開發(fā)，以及新機器或新的信息系統(tǒng)的出現，會興起新的顧客群和新的購買模式，出現新的需求。當出現這樣的變化時，新進入者由于沒有產業(yè)的歷史包袱，往往更容易察覺新的競爭方式。與守業(yè)者不同，新進入者不會面臨對原有活動的取舍問題，因而通常更加靈活。戰(zhàn)略定位的基點戰(zhàn)略定位出自三個不同的基點，它們并不相互排斥，而是經常重疊。首先，定位可以基于提供某行業(yè)的某個子類產品或服務。我把它稱為基于品類的定位（variety-basedpositioning），因為這是基于產品或服務品類的選擇而不是基于客戶細分進行戰(zhàn)略定位。當企業(yè)針對外部市場競爭，形成獨特的內部運營活動而提供出最好的特定產品或服務時，基于品類的定位就具有經濟上的合理性。比如，捷飛絡國際公司(JiffyLubeInternational)就專營汽車潤滑油，不提供其他的汽車維修與保養(yǎng)服務。與綜合汽修店相比，其價值鏈是以更低的成本提供更快捷的服務，這個組合非常有吸引力，以至于許多顧客進行分開購買，即從業(yè)務聚焦的捷飛絡那兒購買更換潤滑油的服務，剩下的就找其他競爭公司。先鋒集團（VanguardGroup）是另一個例子。它是共同基金行業(yè)的領先者，提供一系列業(yè)績穩(wěn)定、費用極低的普通股、債券和貨幣市場基金。公司的投資策略刻意舍棄了某一年獲得超常業(yè)績的可能性，而力求每一年都有較好的回報。比如，先鋒集團就以指數基金（indexfund）而著稱。它避免把賭注押在利率上，而且避開了狹隘的股票組合。基金經理人把交易量保持在低水平，以此降低交易費用。此外，公司勸阻客戶快速買進賣出，因為這么做不僅會抬高成本，并且還會迫使基金經理人為配置新資本和籌集債券贖回所需現金而進行交易。先鋒集團還一直采取低成本方式管理分銷、客戶服務和市場營銷。很多投資者會在自己的投資組合中買入一個或多個先鋒基金，同時向它的競爭者購買主動型管理基金或專業(yè)基金。選擇先鋒集團或捷飛絡公司的客戶，是對它們在某一特定服務領域的卓越價值鏈作出了回應?；谄奉惖亩ㄎ豢梢苑沼趶V普的顧客，但是大多數情況下，這種定位只能滿足他們需求中的一個小類。定位的第二個基點是滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求。我把它稱為基于需求的定位（needs-basedpositioning），這和瞄準某個客戶細分市場的傳統(tǒng)概念相接近。當客戶群各有不同的需求，而一套與競爭對手不同的運營活動能夠最佳地滿足這些需求時，基于需求的定位就成立。有些客戶群比其他客戶群對價格更敏感，需要不同的產品特性，需要不同量的信息、支持和服務。宜家家居的顧客就是這類顧客群的一個很好例子。宜家家居力求滿足其目標客戶的所有家具布置方面的需求，而不只是其中的某個子類。當同一個客戶在不同場合或面對不同的交易類型產生不同需求時，基于需求的定位就出現了一個變體形式。比如，同一個人在商務旅行時和家庭旅游時可能有不同的需求。再比如，飲料罐的購買者（如飲料公司）對第一供應商的需求和對第二供應商的需求也可能不一樣。大多數管理者都是從滿足客戶需求的角度來看待他們的業(yè)務，這是他們的直覺。然而，基于需求的定位的關鍵因素根本就不是直覺，而它常常被忽略了。需求上的差異不可能轉化為有意義的定位，除非最佳滿足這些需求的一套運營活動同樣存在著競爭性差異。如果不是這樣的話，市場中每個競爭對手就都能滿足同樣的需求，那么定位就毫無獨特性和價值。例如，在個人銀行業(yè)務中，貝西默信托公司（BessemerTrustCompany）的目標客戶，是那些可投資資產不少于500萬美元的家庭，這類家庭既想要儲蓄資金，又想要積累財富。貝西默公司為每14戶家庭指派一名經驗豐富的客戶服務主管，圍繞著個性化服務配置運營活動。比如，會晤更可能是在客戶的農場里或游艇上而不是公司的辦公室。貝西默提供一系列定制服務，其中包括投資管理與不動產管理、油氣資源投資的監(jiān)督，以及對賽馬和私人飛機的資產核算。對于大多數個人銀行而言，貸款是它們最主要的業(yè)務，但貝西默的客戶卻很少需要貸款，貸款只占貝西默的收入的很小一部分。盡管貝西默的客戶主管薪酬最豐厚，人員成本在營業(yè)費用中所占的比重也最高，但是其針對目標家庭的差異化為它帶來的凈資產收益率估計是所有個人銀行中最高的。另一方面，花旗銀行（Citibank）的個人銀行服務針對個人資產不低于25萬美元的客戶，他們與貝西默的客戶正好相反，想要方便地得到貸款——從高額抵押貸款到交易融資?；ㄆ煦y行的客戶經理主要是放款人。當客戶需要其他服務時，他們的客戶經理會把他們介紹給花旗銀行的其他專家，各專家負責預先設定好的金融產品。花旗銀行系統(tǒng)的客戶定制程度低于貝西默信托公司，使得其客戶經理與客戶之比也要低得多，為1:125。每兩年舉行一次的客戶會議，只邀請最大的客戶參加。貝西默和花旗銀行都設計了一套運營活動來滿足各自客戶群的需求。同一個價值鏈無法同時滿足兩個顧客群的需求并實現盈利。定位的第三個基點是依據不同的接觸途徑細分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運營活動配置具有競爭差異性。我把它稱為基于接觸途徑的定位（access-basedpositioning）。接觸途徑可以根據客戶地理位置或客戶規(guī)模來設定，或者根據需要一套不同的運營活動才能最佳地接觸到顧客的其它因素來設定。根據接觸途徑進行市場細分比前兩種戰(zhàn)略定位少見，相比之下也未被很好地理解。比如，美國卡麥克院線（CarmikeCinemas）只在人口不到20萬的小城鎮(zhèn)運營電影院。在規(guī)模如此之小且不能承受大城市票價的市場中，卡麥克是如何實現贏利的呢？那就是通過一套能實現最低成本結構的運營活動。它通過標準化、低成本的影院設施為小城鎮(zhèn)的觀眾提供服務，這種影院所需的銀幕比大城市電影院少得多，所需的放映技術也不用那么高級。公司專有的信息系統(tǒng)和管理流程，使得每一個影院僅需一名經理，而無需其他行政管理人員。此外，集中采購、廉價的租金和勞動力成本（由于影院都在小城鎮(zhèn)）以及極低的經營管理費用（僅為2%，而行業(yè)平均水平為5%）也為卡麥克創(chuàng)造了優(yōu)勢。此外，在小社區(qū)中運營也讓卡麥克可以采取一種更個人化的營銷方式——影院經理認識每一個主顧，并通過個人接觸來提高上座率。作為幾乎獨霸所在市場的連鎖影院（主要競爭對手往往是高中橄欖球隊），卡麥克不僅能得到它想要的電影，在與發(fā)行商談判時也能爭取到更好條件。城市客戶和鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的區(qū)分，這只是不同接觸途徑導致不同運營活動的一個例子。其他例子還包括，小客戶和大客戶之分，密集分布客戶和零散分布客戶之分。盡管這些客戶群體有著相似的需求，但是企業(yè)配置市場營銷、訂單處理、物流和售后服務等運營活動的最佳方式往往是不同的。定位不僅僅是開拓利基市場。定位無論源自上述三個基點的哪一個，都可寬可窄。實施聚焦的競爭者，如宜家家居，瞄準的是某個小類的客戶群的需求，并相應地設計自己的運營活動。目標客戶寬泛的競爭者要么對客戶服務過度（因此常常定價過高），要么對客戶服務不足（因此定價常常過低），因此實施聚焦的競爭者可以贏得這些客戶而獲得發(fā)展。比如，像先鋒集團或達美航空公司（DeltaAirLines）這樣針對廣普客戶的競爭者，就要實施一套滿足客戶的共同需求的運營活動。于是，它要么忽視了某一客戶群體的特殊需求，要么只能部分滿足。無論定位是基于產品品類、客戶需求、接觸途徑，還是這三者的綜合，它都需要一系列針對外部市場競爭而特別設計的內部運營活動與之配套。因為定位是什么取決于供應方行為，或者說取決于運營活動的差異，而不是需求或者客戶方差異。特別是，基于產品品類和接觸途徑的定位完全不依靠任何客戶差異。然而在實踐中，產品品類或接觸途徑的差異通常伴隨著需求差異。例如，卡麥克院線的小城鎮(zhèn)客戶的品味更偏向于喜劇片、西部片、動作片和家庭娛樂片?？溈嗽壕€不放映17歲以下觀眾禁看的電影。與通行戰(zhàn)略的關系我在《競爭戰(zhàn)略》（1980年出版）一書中，提出了通行戰(zhàn)略（genericstrategies）概念——成本領先、差異化和業(yè)務聚焦——來表示行業(yè)中可選的戰(zhàn)略定位。在最簡單和廣泛層面上，通行戰(zhàn)略仍然能有效地代表戰(zhàn)略定位。例如，先鋒集團就是成本領先戰(zhàn)略的例子；宜家家居則專注于狹窄的客戶群，采用的是以低成本為基礎的業(yè)務聚焦戰(zhàn)略；露得清公司則是業(yè)務聚焦兼差異化戰(zhàn)略。定位的基點——品類、需求和接觸途徑——把對通行戰(zhàn)略的理解提升到了更為深刻的水平。例如，宜家家居和西南航空公司都采用了以低成本為基礎的業(yè)務聚焦戰(zhàn)略，但是宜家家居的聚焦戰(zhàn)略基于一個特定顧客群體的需求，而西南航空公司的聚焦戰(zhàn)略則是基于提供某種特定的服務品類。通行戰(zhàn)略框架也帶出了選擇的必要性，只有這樣才能避免陷入我當時描述的不同戰(zhàn)略之間的固有矛盾之中?；ゲ患嫒莸亩ㄎ恢g需做出運營活動的取舍，這就解釋了那些矛盾。ContinentalLite試圖以兩種方式同時進行競爭，它的失敗就是一個例證。在為定位下完定義后，我們現在可以回答“什么是戰(zhàn)略”這個問題了。戰(zhàn)略就是形成一套獨具的運營活動，去創(chuàng)建一個價值獨特的定位。如果只有一個理想定位，那么企業(yè)也就無需戰(zhàn)略了；企業(yè)的當務之急，就是發(fā)現并搶占這個定位，以此贏得比賽。戰(zhàn)略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動。如果同一套運營活動能夠生產出所有品類的產品、滿足所有的需求、接觸到所有的客戶，那么各家企業(yè)很容易在它們之間進行切換，此時運營效益將決定企業(yè)的績效。三、可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需做取舍然而，選擇一個與市場競爭對手不同的定位還不足以確?？沙掷m(xù)優(yōu)勢。一個有價值的定位會引起既有競爭對手的仿效，它們可能采取以下兩種方式中的一種進行抄襲。首先，競爭者可以對自己進行重新定位，以趕上績效卓越者。例如，杰西潘尼公司（J.C.Penney）就把自己從西爾斯（Sears）的翻版重新定位成更高檔、更時尚的非耐用品零售商。第二種方式就是騎墻（straddling），它更普遍。騎墻者試圖在受益于成功的新定位的同時又能保持其既有的定位。它把新特色、新服務或新技術嫁接到原有的運營活動上。有人認為競爭對手可以復制任何一個定位，然而航空業(yè)是檢驗這種觀點的絕佳例子。表面上看，幾乎任何一個競爭對手都能模仿其他航空公司的運營活動。任何一家航空公司都可以購買與對手相同的飛機，租用與對手相同的登機門，并提供與對手相同的餐飲、票務和行李運送服務。大陸航空公司（ContinentalAirlines）看到西南航空公司做得很成功后，決定騎墻。在保持其全面服務航空公司的定位的同時，它開始在一些點對點航線上模仿西南航空公司的做法。大陸航空公司把這項新服務稱為ContinentalLite。ContinentalLite也取消了餐飲和頭等艙服務，增加了航班班次，降低了票價，并且縮短了泊機時間。由于大陸航空公司在其他航線上仍然保持了全面服務航空公司的定位，它就繼續(xù)利用旅行社，采用混合機群，繼續(xù)提供行李托運和指定座位服務。但是，除非與其他定位相比而形成取舍（trade-offs），否則任何一個戰(zhàn)略定位都不可能持久。當各個運營活動互不兼容時，就出現了取舍的需要。簡而言之，取舍意味著如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。比如，航空公司可以選擇提供餐飲服務，但這樣做會增加成本并拖延泊機時間。它也可以選擇不提供餐飲服務（降低成本并縮短泊機時間）。但如果它要兩者兼顧，結果必然是效率降低。取舍不僅造成了選擇的必要性，還保護企業(yè)免受重新定位者和騎墻者的侵害。看一下露得清香皂的例子。露得清公司（NeutrogenaCorporation）的基于產品品類的定位，建立在“對皮膚溫和”、無殘留皂劑、平衡PH值配方的香皂上。露得清有一支龐大的銷售隊伍去拜訪皮膚科醫(yī)生，因此其營銷策略看上去更像是醫(yī)藥公司采用的，而非制皂商所為。它在醫(yī)學雜志上刊登廣告，向醫(yī)生寄送直郵廣告，參加醫(yī)學會議，并且在自己的皮膚護理研究中心開展研究工作。為了強化自己定位，露得清公司最初把經銷渠道集中在藥店，而且避免降價促銷。露得清公司還采用緩慢而花費高的生產流程去制造它那易碎的香皂。在選定這一定位后，露得清公司拒絕在香皂中添加許多消費者喜歡的除臭劑和皮膚柔潤劑。它放棄了通過超市銷售和降價促銷所能帶來的大量銷售潛力。它犧牲制造效率以換取香皂的理想品質。在最初創(chuàng)建定位時，露得清做了大量這樣的取舍，這些取舍保護了公司免受模仿者的侵襲。取舍出自三方面的原因。首先是形象或聲譽上的前后不一致。一家以提供某一種價值而知名的企業(yè)，若要提供另一種價值或試圖同時推出兩種不相一致的品類，就會缺乏信譽，使客戶感到困惑，甚至會損壞到自己的聲譽。例如，象牙（Ivory）香皂的定位是基本的、廉價的日用香皂，如果它想重塑形象，使自己達到露得清那樣的高檔、“醫(yī)學”的聲譽，恐怕會困難重重。在一個主要行業(yè)里建立新形象，通常需要投入數千萬甚至數億美元，這正是阻止競爭對手進行模仿的有力屏障。其次，也是更重要的一個原因，取舍是由運營活動本身所致。不同的定位（以及特別設計的企業(yè)內部運營活動）要求不同的產品配置、不同的設備、不同的員工行為、不同的技能以及不同的管理體系。很多取舍反映了設備、人員或者系統(tǒng)方面的不可變通性。例如，宜家家居通過讓顧客自己組裝和運輸家具來配置自己的運營活動以實現低成本，它這方面做得越出色，就越難滿足那些需要更多服務的顧客。不過，取舍的作用可能還要根本。一般來說，如果一項運營活動的設計超出了功用或達不到功用，它的價值就受到損害。比如，即便某位銷售員有能力為某位客戶提供高水平的協(xié)助，卻沒有為另一位客戶提供絲毫協(xié)助，那么他的才能（以及投在他身上的部分成本）在第二位客戶身上就等于浪費了。此外，當運營活動的可變程度受到一定限制時，生產率也會提高。該銷售員若是始終提供高水平的協(xié)助，那么他本人和整個銷售活動都能取得學習的高效性和規(guī)模效應。第三，取舍還可能出自內部協(xié)調管理的限制條件。當企業(yè)管理高層明確選擇了以某一種方式而不是其他方式競爭時，他們也就明確了組織中各項工作的優(yōu)先次序。相比之下，那些想為所有客戶提供所有服務的企業(yè)，就要冒前線出現混亂的風險，因為其員工不得不努力在沒有明確框架的情況下做出日常運營決策。定位取舍在競爭中普遍存在，它對戰(zhàn)略至關重要。它不僅迫使企業(yè)進行選擇，還有意識地限制了企業(yè)提供的產品或服務品類。它威懾住了重新定位和騎墻的行為，因為采用這兩種方法的競爭企業(yè)將破壞自己的戰(zhàn)略，而且貶損其既有運營活動的價值。取舍最終迫使ContinentalLite停飛了。公司損失數億美元，CEO也遭到解聘。ContinentalLite的班機在班次密集的航空樞紐城市經常誤點，在登機門停留的時間也因行李轉運而延長。因飛機誤點和航班取消而引起的乘客投訴每天達到1,000起。ContinentalLite無力承受既在價格上與對手展開競爭，同時又向旅行社支付標準傭金，但是大陸航空公司的全面服務業(yè)務又離不開旅行社。于是，大陸航空公司采取了折中的做法，降低了公司所有航線的傭金。同樣的，大陸航空公司也無力承受向那些購買ContinentalLite超低價機票的乘客提供常旅客優(yōu)惠，因此它再一次采取折中的方法，下調了公司整個常旅客計劃的優(yōu)惠幅度。結果，旅行社和想要全面服務的乘客都被惹惱了。大陸航空公司試圖同時以兩種方式展開競爭，設法在某些航線上實行低成本，同時又在其他航線上提供全面服務，結果飽嘗了騎墻的苦果。假設以上兩種定位之間不存在取舍，那么大陸航空公司本可以獲得成功。然而沒有取舍卻是危險的錯誤認識，管理者絕不能抱有這種觀點。質量不總是免費的。西南航空公司的便捷性——也是一種高質量——恰好與低成本相一致，因為它的頻繁班次得到了眾多低成本做法的支持，比如快速泊機周轉和自動售票。不過，構成航空服務質量的其他方面，如指定座位、餐飲或行李轉運，則需要投入成本才能提供。一般說來，當組織內部存在精力冗余或浪費、控制不力、準確性欠佳或協(xié)調不足等情況時，成本和質量之間就會產生虛假的取舍。當企業(yè)起步時離生產率邊界還遠，或者生產率邊界向外移動時，有可能同時改善成本和差異性。當企業(yè)處于生產率邊界，即做到現有的最佳實踐時，成本和差異性之間的取舍才是真正的取舍。本田汽車公司和豐田汽車公司在享受了10年生產率優(yōu)勢之后，最近已抵達了生產率邊界。1995年，面對顧客對較高汽車價格的日益抵制，本田公司發(fā)現只有精簡某些配置才能生產出價格稍低的轎車。于是，它在美國市場把思域（Civic）的后輪盤式制動器換成了成本更低的鼓式制動器，并且對后排座椅采用更廉價的面料，希望顧客不會察覺這些改變。豐田公司則試圖銷售在日本市場最暢銷的一款花冠（Corolla）車型，并把該車型改為采用未噴漆的保險杠和更廉價的座椅。但是在豐田的案例中，顧客發(fā)出了強烈抗議，于是豐田公司很快就放棄了這款新車型。在過去的10年中，管理者大幅提高了運營效益，內心形成了這么一種觀念：不用取舍是一件好事。但如果沒有取舍，企業(yè)將永遠無法獲得可持續(xù)優(yōu)勢。結果為了保持現有地位，他們將不得不加速快跑。當我們回到“什么是戰(zhàn)略”這一問題時，我們看到，取舍為這一問題的答案增加了一個新的解讀層面。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍。戰(zhàn)略的本質就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要。如果是這樣的話，那么任何一個好點子都可以而且會被很快地復制，而企業(yè)的績效將再一次完全取決于運營效益。四、配稱推動競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性定位選擇不僅決定企業(yè)將開展哪些運營活動、如何配置各項活動，而且還決定各項活動之間如何關聯。運營效益涉及如何在單項活動或單項職能中實現卓越，而戰(zhàn)略是關于如何將所有活動整合在一起。西南航空公司的快速泊機周轉，是它的便捷性和低成本定位的關鍵，因為該做法使得它能排出更密集的班次，并提高了飛機的利用率。西南航空公司是如何做到這一點的呢？部分答案在于該公司付高薪予地勤人員，他們在管理泊機周轉時的生產率因靈活的工會制度而得到了大幅提升。然而，更重要的還在于西南航空公司實施其運營活動的方式。它不提供餐飲、不指定座位以及跨航線行李轉運服務，因此避免了那些可能耽擱其他航班的活動。西南航空公司對機場和航線進行了選擇，以免可能導致航班延誤的擁堵。此外它還對航線的類型和距離作了嚴格限制，讓飛機的標準化變得可行：它的飛機全部是波音737機型。西南航空公司的核心競爭力是什么？它的關鍵成功因素是什么？正確的答案是：每一個環(huán)節(jié)都重要。西南航空公司的戰(zhàn)略囊括了整個企業(yè)內的運營活動系統(tǒng)，而不是各個部分的簡單集合。它的競爭優(yōu)勢來自各項活動之間的配稱（fit）和相互加強。戰(zhàn)略配稱可以建立一個聯接最緊密的鏈，進而將模仿者阻擋在外。同大多數擁有優(yōu)秀戰(zhàn)略的企業(yè)一樣，西南航空公司的各項運營活動以能創(chuàng)造真正經濟價值的方式進行相互補充。例如，某項活動的成本因為其他活動的實施方式而降低；同樣的，某項活動對客戶的價值，可以因其他活動而得到提高。戰(zhàn)略配稱就是通過這種方式創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢和出色贏利能力。配稱的種類各職能部門的政策應該互相匹配，這是早有的戰(zhàn)略思想之一。然而漸漸地，這一思想不再是管理層的考慮重點。管理者不再把企業(yè)看成一個整體，而是轉向所謂的“核心”競爭力、“關鍵”資源，以及“關鍵”成功因素。實際上，配稱才是競爭優(yōu)勢的核心要件，其重要性遠遠超過大多數人對它的認識。配稱之所以重要，是因為分散進行的活動往往會相互影響。比如，一支高素質的銷售隊伍，在企業(yè)的產品具有很高的技術含量，營銷上強調協(xié)助與支持客戶的做法時，就能釋放出更大的優(yōu)勢。一條模型多樣化程度很高的生產線，與一套能夠把成品倉儲的需求降到最低的訂貨處理系統(tǒng)、一套解釋并鼓勵客戶定制的銷售流程，以及一個強調產品多樣化有利于滿足客戶特殊需求的廣告主題相結合，就能產生更大的價值。這種互補在戰(zhàn)略中普遍存在。盡管有些活動之間的配稱是通行的，可以運用于許多企業(yè)，然而最有價值的配稱還是那些只適用于特定戰(zhàn)略的配稱，因為它能增強定位的獨特性，并放大取舍效應。配稱有三類，不過它們并不相互排斥。第一層面的配稱是讓各運營活動（職能部門）與總體戰(zhàn)略之間保持簡單一致性（simpleconsistency）。例如，先鋒集團圍繞它的低成本戰(zhàn)略開展各項活動。它將投資組合周轉率降至最低，不需要支付高薪的資金經理人。它直接發(fā)行基金，因此避免了經紀人傭金。它限制廣告數量，而主要依靠公關和口碑推薦。此外，先鋒集團還把員工的獎金與節(jié)約成本掛鉤起來。一致性確保了各項活動的競爭優(yōu)勢能不斷累積，而不會減弱或自動消失。同時，一致性還使戰(zhàn)略更容易向客戶、員工和股東溝通，并且通過讓企業(yè)上下一心來改善執(zhí)行。第二層面的配稱是指活動之間相互加強。例如，露得清公司針對高級酒店營銷自己的產品，這些酒店渴望向客人提供由皮膚專家推薦的香皂。酒店給予露得清使用自己原包裝的特權，而要求其他香皂在包裝上打上酒店的名字。一旦客人在某豪華酒店使用過露得清香皂，他們就很可能會去藥店購買，或者征詢醫(yī)生對這種香皂的看法。這樣一來，露得清公司針對醫(yī)生的營銷活動和針對酒店的營銷活動就起到了相互加強的作用，從而降低了公司的營銷總成本。另一個例子是比克公司（BicCorporation），它通過所有銷售渠道向所有主要客戶市場（零售業(yè)、商用、促銷用品和免費贈品）銷售種類有限的廉價水筆?；诋a品品類的定位都是要服務廣普的客戶群，比克公司同樣強調一種共同需求（可以接受的廉價水筆），并采用覆蓋面廣的營銷方法(一支龐大的銷售隊伍以及大量電視廣告)。比克公司從幾乎貫穿所有活動的一致性中獲益匪淺，這些活動包括強調便于生產的產品設計、低成本工廠布局、通過大批量采購將原材料成本降至最低，以及通過內部生產部件獲得經濟效益。但比克公司的做法超越了簡單一致性的層面，因為它各項活動之間是相互加強的。例如，它采用售點陳列和頻繁更換包裝的方法來刺激消費者的沖動性購買。要完成售點工作，企業(yè)通常需要一支龐大的銷售隊伍。比克公司的銷售隊伍規(guī)模是行業(yè)之最，它對售點活動的管理也強過競爭者。此外，售點、大量電視廣告以及頻繁更換包裝這些活動的相結合，比單獨開展其中任何一項活動更能刺激消費者的沖動性購買。第三層面的配稱突破了各項活動之間的相互加強，我把它稱為投入最優(yōu)化(optimizationofeffort)。Gap是一家休閑服飾零售商，它把店內產品的可獲得性視為自己戰(zhàn)略的最重要元素。Gap可以通過在店內囤貨或者從倉庫補貨來保證產品的供應。Gap對這些活動的投入進行了優(yōu)化，它幾乎每天都從3個倉庫為它的基本服飾進行補貨，這樣店內的囤貨需要就被降至最低。Gap公司之所以強調從倉庫補貨，是因為它的商品策略是鎖定在顏色品種相對較少的基本貨物上。其他具有比較性的零售商每年的庫存周轉是3~4次，而Gap達到7.5次。此外，由于Gap實施的是短周期服裝更新（每6~8周就更新一次），所以從倉庫快速補貨還可以降低此項活動的成本。各項活動之間的協(xié)調和信息交流，可以消除冗余并將投入浪費減少到最低程度，這是投入最優(yōu)化中最基本的類型。不過還有更高層次的最優(yōu)化。例如，對產品設計的選擇可以消除售后服務的需要，或者可以讓客戶自行服務。同樣，與供應商或經銷渠道之間的協(xié)調，可以消除由公司內部實施某些運營活動的需要，如對終端用戶的培訓。在以上三種類型的配稱中，整體系統(tǒng)比任何個體部分都來得重要。體現在外部的競爭優(yōu)勢源自企業(yè)內各項活動形成的整體系統(tǒng)。各項活動之間的配稱可以大幅降低成本或者增加差異性。此外，單項活動的競爭價值——或者相關的技能、能力或資源——無法脫離系統(tǒng)或戰(zhàn)略而獨立存在。對于有競爭力的企業(yè)，通過找出個體活動的優(yōu)勢、核心競爭力或者關鍵資源來解釋它們的成功都是誤導性的。事實上，這些優(yōu)勢貫穿于各個職能部門，彼此滲透。因此，更可取的方式是以滲透于各項運營活動中的定位主題為視角進行思考，比如低成本、某個獨特的客戶服務理念，或者某個獨特的價值理念，主題始終貫穿于由各項運營活動緊密聯結而成的系統(tǒng)之中。配稱與可持續(xù)性在眾多運營活動中建立戰(zhàn)略配稱，不僅是獲得競爭優(yōu)勢的關鍵，也是保持這一優(yōu)勢的關鍵。競爭對手要復制一批環(huán)環(huán)相扣的活動，遠比僅僅復制某個特定的銷售隊伍策略、某項工藝技術或者某套產品性能困難得多。因此，建立在活動系統(tǒng)之上的定位要比那些建立在個體活動之上的定位更容易持久?？匆粋€簡單的數學題。競爭對手成功復制某項活動的概率通常小于1，而成功復制整個系統(tǒng)的概率就迅速降低（0.9×0.9＝0.81；0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66……以此類推），所以競爭對手幾乎不可能復制整個系統(tǒng)。既有的企業(yè)若要重新定位或者騎墻，就得被迫重新配置許多運營活動。即使是新進入者，盡管它們碰不到既有企業(yè)所面臨的取舍問題，仍將面臨令人生畏的模仿阻礙。一個企業(yè)的定位越是依賴于內部運營活動系統(tǒng)第二和第三層面的配稱，其外部競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性就越強。這樣的系統(tǒng)，其天生的特點就是很難被企業(yè)之外的人破解，因此難以模仿。即使競爭對手能找出其中的相互聯系，他們在復制時也會遇到困難。達成配稱是一件難事，因為這需要許多相互獨立的下級單位整合各自的決策和行動。想要模仿整套活動系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復制某些活動而不是整個系統(tǒng)的話，其收效就微乎其微?？冃Х堑荒芴岣撸炊鴷陆?。大陸航空公司企圖模仿西南航空的慘劇，就是明證。最后，企業(yè)各項運營活動之間的配稱會為改善運營效益創(chuàng)造壓力和動力，這使得對手更難以模仿。配稱意味著某項活動的糟糕績效會損害其他活動的績效，這樣缺陷就會暴露，也更容易得到關注；反之，某項活動的改善，則會使其他活動受益。因此，在各項活動之間形成強大配稱的企業(yè)很少會成為模仿對象。它們出色的戰(zhàn)略和執(zhí)行將進一步加強它們的優(yōu)勢，從而為模仿者設置了障礙。當各項活動形成互補時，競爭對手除非成功地復制整個系統(tǒng)，否則就難以從模仿中獲得多少好處。這種形勢將推動競爭向“贏家通吃”的方向發(fā)展。建立了最佳運營活動系統(tǒng)的企業(yè)將贏得競爭，比如玩具反斗城（ToysRUs）。而采用類似戰(zhàn)略的競爭對手，比如ChildWorld和LionelLeisure，卻落后一大截。因此，找到一個新的戰(zhàn)略定位通常要比抄襲他人的定位更為可取。不同定位下的運營活動系統(tǒng)若因為取舍而互不相容，那么這樣的定位最為可行。戰(zhàn)略定位設定了取舍原則，這些原則界定了各個單項活動如何進行配置并整合在一起。從運營活動系統(tǒng)的角度來看待戰(zhàn)略，會更清楚為什么組織結構、系統(tǒng)和流程必須與特定戰(zhàn)略相配套。反過來，依據戰(zhàn)略設計組織，使得各項活動更容易實現互補，同時也使競爭優(yōu)勢更加持久。這意味著戰(zhàn)略定位應該有十年或更長時間的視野，而不僅僅是著眼于一個戰(zhàn)略規(guī)劃周期。戰(zhàn)略定位的延續(xù)性可以不斷推動單項活動的改善和各項活動之間的配稱，從而使組織建立起與戰(zhàn)略相匹配的獨特能力和技能。此外，延續(xù)性還可以不斷強化企業(yè)的形象識別。反過來，頻繁切換定位的成本就非常高。企業(yè)不僅必須重新配置各個單項活動，還必須重新調整整個系統(tǒng)。有些活動可能永遠跟不上多變的戰(zhàn)略。頻繁切換戰(zhàn)略或者一開始就沒有選擇一個獨特定位，其結果必然是“跟風”或模棱兩可的運營活動配置、各職能部門之間的不一致以及整個組織的不和諧。什么是戰(zhàn)略？現在我們可以完成對這個問題的解答：戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立配稱。戰(zhàn)略的成功，取決于做好很多事情，而不僅僅是幾件事情，并且把所有事情整合在一起。如果各項活動之間不存在配稱，那么就不存在獨特的戰(zhàn)略，也不存在可持續(xù)性。這樣，管理者只能重新承擔更簡單的任務，即監(jiān)管各個獨立的職能部門，而運營效益將決定企業(yè)的相對績效。關于戰(zhàn)略的其他觀點過去十年中隱含的戰(zhàn)略模式：⊙行業(yè)中存在一個理想的競爭定位⊙在所有運營活動中運用標桿法并達成最佳實踐⊙積極發(fā)展外包和結盟以獲得更高的效率⊙競爭優(yōu)勢基于少數幾個關鍵成功因素、關鍵資源以及核心競爭力⊙保持靈活性，對所有競爭和市場變化做出及時反應可持續(xù)競爭優(yōu)勢：⊙企業(yè)確定獨特的競爭定位⊙根據戰(zhàn)略定制運營活動⊙相對競爭對手有明確的取舍與選擇⊙競爭優(yōu)勢源自各項活動之間的配稱⊙可持續(xù)性來自整個活動系統(tǒng)，而不是其中的某個部分⊙運營效益只是基本條件五、重新發(fā)現戰(zhàn)略回避戰(zhàn)略選擇為什么這么多公司都沒有戰(zhàn)略？為什么管理者回避做出戰(zhàn)略選擇？或者管理者曾經做出過選擇，現在卻常常讓戰(zhàn)略逐步退化或變得模糊不清？人們通?？傄詾閷?zhàn)略的威脅都來自企業(yè)外部，緣于行業(yè)技術的不斷革新或者競爭對手行為的變化。盡管外部的變化可能是個問題，但是對戰(zhàn)略的最大威脅往往來自企業(yè)內部。即使是一個原本可行的戰(zhàn)略也會遭到錯誤的競爭觀念和組織性失誤的破壞，特別是增長的欲望。管理者對戰(zhàn)略選擇的必要性一直存在疑惑。當許多企業(yè)遠離生產率邊界運作時，取舍看似毫無必要。一家運作良好的企業(yè)似乎能同時在各個方面擊敗效率低下的對手。一些管理學學者也教導企業(yè)不一定要做出取舍，于是管理者獲得了大無畏的氣概，認為做取舍是一種軟弱的表現。超級競爭的預言讓管理者驚恐萬分，然而他們全盤模仿競爭對手的做法卻反而增加了超級競爭出現的可能性。管理者被教導要從變革的角度思考，于是為了技術本身而追逐一切新技術。追求運營效益的改善總是充滿誘惑，因為它實實在在，并且容易付諸實施。過去10年來，管理者一直在承受不斷增長的壓力，要拿出切實的、可以衡量的績效改善。運營效益方面的各種項目帶來了穩(wěn)步的增長，但能否帶來出色的盈利能力還不確定。充斥市場的商業(yè)書籍和咨詢顧問們到處提供有關其他公司做法的信息，這進一步強化了管理者追求最佳實踐的錯誤心態(tài)。許多管理者深陷于運營效益的比賽中，完全不理解制定戰(zhàn)略的必要性。企業(yè)還會因為其他一些原因回避或者模糊戰(zhàn)略選擇。一個行業(yè)中的傳統(tǒng)觀念通常都很強大，使競爭走向趨同。有些管理者誤以為“以顧客為中心”就是滿足顧客的所有需求或者對經銷渠道有求必應。其他管理者則認為企業(yè)要保持靈活性。組織中的現實情況也不利于戰(zhàn)略。取舍總是讓人擔心，管理者有時寧愿不做選擇，也不愿由于選擇失誤而受到責備。企業(yè)采取從眾行為，彼此模仿，每個企業(yè)都以為對手知道一些自己不知道的秘訣。新近獲得授權的員工們被鼓勵去尋求每個改進的機會，他們常常缺乏大局觀念，也沒有眼光去辨識取舍。有時，因為不愿意讓受到器重的經理人或員工失望，企業(yè)也會回避選擇。增長陷阱在所有影響戰(zhàn)略的因素中，增長欲望對戰(zhàn)略負面影響最大。取舍和限制初看起來會制約企業(yè)增長。比如，為一個顧客群服務而將其他顧客群排除在外，會對收入增長構成實際或意想的限制。面向廣普顧客群的低價戰(zhàn)略會導致失去那些注重產品性能和服務的顧客。實施差異化戰(zhàn)略，又丟掉那些在乎價格的顧客。管理者常常難抵誘惑，想逐步突破以上那些限制，結果卻使企業(yè)的戰(zhàn)略定位更加模糊不清。最終，增長的壓力或者目標市場的明顯飽和使管理者通過拓展產品線、增加新功能、模仿競爭對手廣受歡迎的服務、調整流程，甚至收購來拓寬自己的定位。多年來，美泰克公司因專注生產經久耐用的洗衣機和烘干機（后來還包括洗碗機）而獲得成功。不過該產業(yè)的傳統(tǒng)觀點主張應該銷售全線產品。考慮到行業(yè)日趨緩慢的增長速度以及來自綜合家電制造商的競爭，美泰克公司在經銷商的施壓和消費者的鼓動下擴展了自己的產品線。美泰克以美泰克品牌延伸到冰箱和廚房產品，同時積極收購其他品牌，其中包括Jenn-air、HardwickStove、Hoover、Admiral和MagicChef。美泰克公司的銷售額從1985年的6.84億美元猛增至1994年的34億美元，但是其銷售利潤卻從1970~80年代的8%~12%跌至1989~1995年間的不到1%。削減成本可能會提高公司的業(yè)績水平，但是支撐公司贏利的仍是洗衣機和洗碗機。露得清公司也落入了相同的陷阱。1990年代初，它在美國的經銷渠道擴展到包括沃爾瑪那樣的大型超市。公司以露得清品牌，延伸進入一系列不同的產品，比如眼部卸裝液和洗發(fā)液。露得清在這些產品上不僅沒有獨特性，還沖淡了自己的形象。此外，它也開始采用降價促銷。追求增長的過程中出現的折中和前后不一致，將侵蝕企業(yè)最初的產品種類或目標客戶帶來的競爭優(yōu)勢。試圖同時以多種方式展開競爭，會導致混亂，并且破壞組織的積極性和焦點。結果，收入雖然增長了，但利潤卻下降了。管理者沒有能力做出選擇，于是企業(yè)又開始了新一輪的擴張和折中。通常，競爭各方會繼續(xù)互相模仿，直到絕望的氣氛打破僵局，引起兼并或退回到最初的定位上。重獲戰(zhàn)略大多數企業(yè)最初的成功都緣于獨特戰(zhàn)略定位和明確的取舍，其各項運營活動也根據定位進行了相應配置。然而隨著時間的流逝和增長的壓力，企業(yè)開始采取折中做法，而這些做法在一開始幾乎不易察覺。盡管每一次變革在當時看來合乎情理，但是經過一連串的累進改變后，許多成立多年的企業(yè)因折中路線而走上了與競爭對手的戰(zhàn)略趨同。這里談論的問題無關那些原先的定位已不再可行的企業(yè)，因為那些企業(yè)需要像市場新進入者一樣重新起步。這個問題非常普遍，是指那些成立多年但業(yè)績平平、缺乏清晰戰(zhàn)略的企業(yè)。這些既有的企業(yè)在逐漸增加產品種類、不斷努力服務于新的客戶群并模仿競爭對手的運營活動之后，失去了原本清晰的競爭性定位。典型情況是，這類企業(yè)跟進了競爭對手的產品和做法，并試圖把產品出售給大多數的客戶群。有很多種方法可以幫助企業(yè)重獲戰(zhàn)略。首先，企業(yè)應該仔細審視自己的做法。在大多數得以在市場上立足的企業(yè)中，都存在核心的獨特性，可以通過回答下列問題來辨別這種獨特性：⊙我們的哪些產品或服務種類最具獨特性？⊙我們的哪些產品或服務種類利潤最豐厚？⊙我們的哪些顧客最感到滿意？⊙哪些顧客、經銷渠道或者購物場所提供的利潤最豐厚？⊙在我們的價值鏈中，哪些活動最與眾不同和富有成效？這個核心獨特性，會因時間而漸漸地被掩蓋，必須將外殼剝離才能看清其中的戰(zhàn)略定位。少數幾個產品種類或者少數客戶群很可能占了企業(yè)銷售額和利潤的大部分。那么，企業(yè)的挑戰(zhàn)就是要重新聚焦于這一獨特核心，并圍繞這一核心重新配置運營活動。核心之外的客戶和產品種類要么出售，要么通過提價或者順其發(fā)展的方法讓其逐步退出。企業(yè)的歷史也能提供指引。創(chuàng)始人的愿景是什么？公司的發(fā)家產品和客戶是哪些？管理者可以回顧過去，重新審視原來的戰(zhàn)略，看看它是否仍然可行。管理者可以自問，既往的市場定位能否以適合當今技術和實踐的現代方式進行實施？這一類思考會引發(fā)管理者更新戰(zhàn)略的意愿，也會挑動整個組織去重獲獨特性。這種挑戰(zhàn)可以振奮人心，為企業(yè)進行必要的取舍注入信心。有利潤的增長很多公司在經過10年的重組和削減成本之后，正把自己的注意力轉向增長。然而，追求增長的努力往往會沖淡企業(yè)的獨特性，導致折中行為、削弱配稱，并最終破壞公司的競爭優(yōu)勢。事實上，追求增長的沖動對戰(zhàn)略有害。什么樣的增長方式能維護并強化戰(zhàn)略呢？一般來說，正確的增長之道在于深化既有的戰(zhàn)略定位，而不是拓寬定位或采取折中行為。一種方式是尋求戰(zhàn)略延伸，即利用既有的運營活動系統(tǒng)，為客戶提供單獨展開同類業(yè)務的競爭對手無法復制或者需要付出高昂代價才能復制的功能或服務。換言之，管理者可以自問，由于既有活動的補充，哪些活動、哪些產品性能或哪種競爭形式是可行的或者可以因此降低成本。深化定位包括讓企業(yè)的運營活動更獨特，加強配稱，并更好地向那些認可定位的客戶宣傳自己