三代平衡計(jì)分卡介紹

詳解三代衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡并空中樓閣，更不是積成塔。它來源于實(shí)踐，應(yīng)用于實(shí)踐，在實(shí)踐中得到斷的發(fā)展和提升Bain公司對平衡計(jì)分卡在全球使的查結(jié)果（如圖1），可看出平衡計(jì)分卡在全的使用在不斷攀升，而總體滿意度一直保持在80%左右。圖平計(jì)卡在球用情的查結(jié)自20世紀(jì)80年代卡普蘭和諾頓提平衡計(jì)分卡的概念以來平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)了三個(gè)發(fā)展階段：第一代平衡計(jì)卡提出了四個(gè)角度的架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠務(wù)指標(biāo)存在很大的問題，建應(yīng)該從多個(gè)角度來審企業(yè)（即財(cái)務(wù)角度、客角度、內(nèi)部流角度和員工的學(xué)與成長角度）。強(qiáng)調(diào)要看結(jié)果，更要注重過，設(shè)置均衡的量指標(biāo)體系。這時(shí)候衡計(jì)分卡是作為一個(gè)績效評估的改進(jìn)工具來用的。第二代平衡計(jì)卡運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具，助企業(yè)解決了如何篩選歸類衡量指標(biāo)的問題。調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企特有的戰(zhàn)略意，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)使指標(biāo)體系有了靈魂方向，而戰(zhàn)略圖是一個(gè)夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通略的有效工具。

第三代平衡計(jì)卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性效管理體系，作為戰(zhàn)略行的工具來使用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)立基平計(jì)分的略管體，調(diào)企所有人、財(cái)和力資源集起來調(diào)致地達(dá)企業(yè)戰(zhàn)目。至此，現(xiàn)代平計(jì)分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)超脫傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的念，用一個(gè)公式來表達(dá)的話，就是BSC+MAP+SFO的合體。其中（BalancedScorecard）為傳統(tǒng)四個(gè)角度念的平衡計(jì)分卡（StrategyMap）用于明晰戰(zhàn)略和溝通戰(zhàn)的戰(zhàn)略圖；SFO（Strategy-FocusedOrganization）把平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)執(zhí)行的工具來使用平衡計(jì)分卡實(shí)施原則實(shí)施過程。以下我們結(jié)合衡計(jì)分卡在國內(nèi)外企的實(shí)踐，闡述平衡計(jì)分的發(fā)展進(jìn)程及其演變背景。第代衡計(jì)卡四個(gè)度第一代平衡計(jì)卡是作為一個(gè)績效評估的改工具來使用的，以彌補(bǔ)傳統(tǒng)目標(biāo)管理在業(yè)績指體系設(shè)計(jì)方面的弊端自德魯克提出標(biāo)管理以后，遂被廣應(yīng)用，在全球管理界大其道。企業(yè)在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)目標(biāo)管猶如一把“雙刃劍”：運(yùn)用當(dāng)時(shí)，可以幫助業(yè)取得突破性的業(yè)績增長；當(dāng)目標(biāo)管理被誤用時(shí)也可能將會給企業(yè)帶來滅性的打擊。過以下這個(gè)案例我們可以看到如果企完全依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)，片地看待企業(yè)，會引發(fā)短期行為造成企業(yè)經(jīng)營上的失。案：年代美銀行標(biāo)理中面依賴務(wù)標(biāo)帶的后果美國銀行（BankofAmerica）一度制定了美國最有雄心的績效核激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度，以發(fā)貸款的數(shù)額決定貸款的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可得超過中等表者50%收入獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果美國銀行到了他們想要也該得的東西大的壞賬雖實(shí)現(xiàn)了管理目，但隨后銀行卻因此受了巨大損失。只看貸數(shù)額，而不去慮表面看不到的重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)、客戶忠誠等因素，如年復(fù)一年是非愚蠢的管理方法針對這些問題，20世紀(jì)80年末，羅伯特卡蘭教授和大衛(wèi)諾頓博士通過對12家業(yè)績衡量領(lǐng)先的業(yè)進(jìn)行為期一年的研究提出了平衡計(jì)分卡的理念他們認(rèn)為單純依靠務(wù)指標(biāo)存在很大的局性，并意識到很多提高期財(cái)務(wù)績效的法（如裁員、削培訓(xùn)成本、研發(fā)成本營銷成本、客戶服務(wù)成等）都有可能害公司未來的財(cái)健康。相反，一些公從財(cái)務(wù)角度上看可能暫狀況不佳，但們其實(shí)是投資于驅(qū)動(dòng)未來績效高增長核心能力區(qū)域。同時(shí)，們進(jìn)一步洞察依賴于滯后指標(biāo)局限性，因?yàn)槠浞从呈菤v史績效，所以不能未來績效衡量供可靠的依據(jù)。

因此，卡普蘭諾頓引入平衡計(jì)分卡為公司績效衡量的一種法，以達(dá)到以下平衡：?多個(gè)角度?領(lǐng)先和滯后指標(biāo)?對內(nèi)的衡量指標(biāo)（如生產(chǎn)）和對外的衡量指標(biāo)（如客戶忠誠度）卡普蘭教授和頓博士對12家司的研究成果發(fā)表在1992年的《哈佛商業(yè)評論》（如圖2）。后迅速風(fēng)靡全球，得了理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。圖平計(jì)分的個(gè)角典型的平衡計(jì)卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長個(gè)方面來衡量企業(yè)的業(yè)績。名思義它反映了如下多種平衡關(guān)系：短期長期目標(biāo)、財(cái)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯和領(lǐng)先指標(biāo)、外部和部業(yè)績視角。設(shè)計(jì)精良平衡計(jì)分卡要后標(biāo)包括大分財(cái)務(wù)指標(biāo)）和領(lǐng)先標(biāo)做得好就可以提升未業(yè)績的領(lǐng)域）之間取得平衡同樣重要的是還要在織的內(nèi)指（如降低成本、傷害事故、培訓(xùn)項(xiàng)目等）和部指（如市場占率、供應(yīng)商績效客戶滿意度等）之間取平衡。第代衡計(jì)卡戰(zhàn)略隨著越來越多企業(yè)開始接觸和使用衡計(jì)分卡，第一代平衡分卡的不足和缺陷日益暴露來了。使用者感覺最大的困惑是如對量指標(biāo)進(jìn)行篩選和歸。

在實(shí)際應(yīng)用過中，很多企業(yè)是先收一堆指標(biāo)，然后把這一指標(biāo)按照平衡分卡的四個(gè)角度分為四類，認(rèn)為這就平衡計(jì)分卡了。這樣做結(jié)果是常常導(dǎo)企業(yè)設(shè)置了無效衡量指標(biāo)，至于有人把平計(jì)分卡戲稱為“四個(gè)木桶”。造成這個(gè)問題原因是第一代平衡計(jì)分卡并沒有很好地解指標(biāo)篩選的問題。時(shí)卡普蘭和諾在其著作中僅僅建議設(shè)計(jì)考核指標(biāo)要以企業(yè)戰(zhàn)略和愿景為導(dǎo)向”，并給出一些提示性的問題供業(yè)參考，如“為了讓客和股東滿意，們要完善和做好些業(yè)務(wù)流程？”等等并沒有具體提出一套具可操作性的方和工具來提煉衡指標(biāo)。顯然，這種方缺乏系統(tǒng)性和可操作性不利于平衡計(jì)卡在企業(yè)中的實(shí)應(yīng)用。從事過業(yè)績考工作的人都知道績效管最重要的難點(diǎn)和問題點(diǎn)一是如何提煉出少而精關(guān)鍵衡量指標(biāo)要到這一點(diǎn)并不容易，我常見到有些把不住作點(diǎn)，怕去控，多多置量指，圖制一，由于間精有，結(jié)是么也制了，種象在國業(yè)相當(dāng)遍案：大型造企業(yè)標(biāo)多導(dǎo)

信息超載我們曾經(jīng)咨詢的一家國際領(lǐng)先的制型企業(yè)就面臨這樣的困。該企業(yè)在公司層面有76個(gè)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)都是指標(biāo)設(shè)者憑感覺認(rèn)為高層管理可能會關(guān)注而挑選來的。但是，事實(shí)上層領(lǐng)導(dǎo)們不可能同時(shí)關(guān)這么多衡量指，因此每次績效估會都花費(fèi)了大量的間，但效果并不好。更企業(yè)績效管理責(zé)部門感到不安是，他們發(fā)現(xiàn)有些衡指標(biāo)應(yīng)該得到高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注卻沒有納這套指標(biāo)體系之。他們告訴我們，業(yè)的信息化系統(tǒng)每天會生上千份報(bào)表但到底哪些信息應(yīng)以哪種形式及時(shí)呈送哪一位領(lǐng)導(dǎo)手上呢？顯，他們是缺乏套行之有效的、統(tǒng)化的工具來幫助他進(jìn)行篩選和歸類。過多的衡量指會造成信息泛濫，分管理者寶貴的時(shí)間和精。但問題是如何解決這個(gè)問呢？答是先晰戰(zhàn)，設(shè)置標(biāo)成功實(shí)施績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)在于，要道關(guān)注什么和不關(guān)注么。知道什么是真正的略重點(diǎn)，就能夠設(shè)計(jì)出有效關(guān)鍵績效指標(biāo)，才能做到關(guān)注真正重要的問，這樣管理人就能夠做出解決鍵問題的決策，從而高決策的質(zhì)量和解決問的能力。針對這些問題和企業(yè)實(shí)需求，戰(zhàn)略圖應(yīng)運(yùn)而（如圖3）。戰(zhàn)略圖是幫助業(yè)明晰戰(zhàn)略的一個(gè)有工具對上述這家大型制造企業(yè)，我們就是借助戰(zhàn)略圖這個(gè)工具幫企業(yè)明晰公司戰(zhàn)略重，然后通過衡計(jì)分卡在整個(gè)公司立了分層分類的衡量標(biāo)體，很好地解決了信息超載問題。其中公司層面精選23項(xiàng)指標(biāo)面20個(gè)指是以前的76個(gè)指標(biāo)中選出或改進(jìn)獲得的，另有3項(xiàng)指標(biāo)是以前忽視了，我們運(yùn)用戰(zhàn)略這個(gè)工具，通分析篩選將其補(bǔ)充了進(jìn)來。

圖3戰(zhàn)圖示戰(zhàn)略圖也是幫企業(yè)溝通戰(zhàn)略的工具方法。我們提供咨詢的程中，我們發(fā)現(xiàn)客戶都非喜歡這個(gè)工具。一家務(wù)型企業(yè)的總裁告訴我他的副手和各門經(jīng)理從來沒有此清晰地了解到集團(tuán)戰(zhàn)略，這使他與下屬的通更加有效了如有一次開會的候，大家對某一個(gè)問爭論不休，突然有一位門總經(jīng)理提出個(gè)問題不涉及集的戰(zhàn)略重點(diǎn)，于是大一致同意把這個(gè)問題擱，由相關(guān)部門小范圍內(nèi)再討論決。還有一家工程公的總經(jīng)理告訴我們，他工作案臺上就著一張公司戰(zhàn)略，經(jīng)?？纯茨軌驇椭冀K關(guān)注公司的重點(diǎn)工?，F(xiàn)在，這兩企業(yè)的月度例會是圍繞戰(zhàn)略圖來開展。在制作戰(zhàn)略圖，重要的是要理解“果關(guān)系。關(guān)于“因果關(guān)”的著名的案例是Sears，這家公司從800家分店收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)員態(tài)度改善5個(gè)點(diǎn)就會使客戶滿意提高1.3個(gè)，這1.3個(gè)的報(bào)就是使年收益增長率提高了0.5個(gè)。由于平均年收益增長率4個(gè)點(diǎn)，這差不多比平均平高出15%。在我們以往的詢項(xiàng)目中，發(fā)現(xiàn)精明管理人員都非常喜歡使這個(gè)工具，他認(rèn)為“因果關(guān)系這個(gè)方法能夠幫助他抓住創(chuàng)造業(yè)績成功的關(guān)點(diǎn)，國內(nèi)很多業(yè)把這稱之為找做好工作的“抓手”家銷售汽車的4S店的維修經(jīng)理很快就判斷出要提高維收入，除了新車銷售以外，他所能夠把控的鍵路徑是增加客戶的回頭率、高單臺汽車的維修收。所以他并不關(guān)注維修入，而非常在為客戶提供良好維修服務(wù)和注重交叉售他認(rèn)為做好后面這些工因”維修收入（“”）自然會得到提升又如一家工程公司發(fā)現(xiàn)，最滿意的客戶往往在15天內(nèi)就結(jié)清賬單而不滿意的客戶則要拖欠120天才會付款所以這家工程

公司特地明確自己的重點(diǎn)客戶，并意收集和分析客戶關(guān)注在何處，在細(xì)分類的基礎(chǔ)上為戶提供有針對性的工和服務(wù)，實(shí)施的效果非顯著。第二代平衡計(jì)卡提出戰(zhàn)略是衡量指體系的靈魂。雖然平衡分卡包含了四個(gè)基本角度，重要的是要理解這些度反映了一個(gè)企業(yè)獨(dú)特戰(zhàn)略。企業(yè)的衡量指標(biāo)體系應(yīng)該據(jù)戰(zhàn)略的需要進(jìn)行修和補(bǔ)充，要能夠反映出企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)意圖。不同的企業(yè)，使是處于同一個(gè)行業(yè)應(yīng)該根據(jù)其獨(dú)特的戰(zhàn)略圖設(shè)計(jì)個(gè)性化的一套衡量指體系。在我們?yōu)閲鴥?nèi)企業(yè)提供咨詢過中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)喜歡搬用其競爭對手指標(biāo)體系，這是一種費(fèi)時(shí)間和精力的錯(cuò)誤做！第代衡計(jì)卡戰(zhàn)略行“執(zhí)行”是當(dāng)企業(yè)界和管理界非常髦的一個(gè)話題，也是許企業(yè)非常關(guān)心但又感到非常手的一個(gè)問題。當(dāng)企的戰(zhàn)略得以明晰，并在業(yè)的各個(gè)層面到良好的溝通之，樣為戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略地創(chuàng)造良好的管理環(huán)境就顯得非常重要了。但現(xiàn)實(shí)是在我們所咨詢的企業(yè)，乎所的業(yè)其理程在同度上都在乏一性問題各管理系散，有合一體的理體（如圖4）。如有些企業(yè)薪酬激勵(lì)制度已經(jīng)實(shí)施多年了，對這些制度的修修補(bǔ)基本上都是人力資源基于人力資源職能角上進(jìn)行的，或者從業(yè)務(wù)門的角度來考如何促進(jìn)業(yè)務(wù)量提升，很少從公司的度來考慮如何與公司的略意圖相匹配又如大多數(shù)企業(yè)預(yù)算編制和戰(zhàn)略規(guī)劃相分離的，戰(zhàn)略規(guī)劃部努力制定可以企業(yè)引向美好未的戰(zhàn)略，而預(yù)算編制門則另立門戶編制來年經(jīng)營和資本預(yù)，他們通常是根過去的歷史財(cái)務(wù)報(bào)表不考公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的要來配置資源。我們曾經(jīng)咨詢的一家大企業(yè)，其財(cái)部門和戰(zhàn)略規(guī)劃部門都同一層樓辦公但是，兩個(gè)部門往很少，甚至有些都互根本不認(rèn)識。類似的事簡直不勝枚，幾乎在每個(gè)行、在大大小小的公司，都可以看到同樣故事演。

圖4理程缺一性案：大型造業(yè)人資規(guī)劃戰(zhàn)脫節(jié)某國內(nèi)大型制企業(yè)產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)在新一輪的五年戰(zhàn)中把產(chǎn)能迅速擴(kuò)張作為一個(gè)略重點(diǎn)，規(guī)劃在不久未來產(chǎn)能增加50%上。另一方面，該公司是生產(chǎn)高、精新產(chǎn)品的，培養(yǎng)一個(gè)練的技術(shù)人員至少要五以上的時(shí)間，且這些特有的人在市場上是難以招聘的面對是一個(gè)巨大的差從理來講，該企業(yè)應(yīng)該馬著手制定戰(zhàn)略性的人資源規(guī)劃，有針對性地養(yǎng)和構(gòu)建關(guān)鍵位的人才梯隊(duì)。是，我們在咨詢時(shí)所到的是企業(yè)內(nèi)部絲毫沒這方面的動(dòng)靜當(dāng)我們與各業(yè)務(wù)門溝通時(shí)，一些業(yè)務(wù)門總經(jīng)理說他們已經(jīng)意到這個(gè)問題，著急，想提前做人才儲備工作，但是們無法實(shí)施，因?yàn)樽裱镜闹贫纫竺總€(gè)部門都有嚴(yán)的定員定編額度限制而且在部門總經(jīng)理的考指標(biāo)里有一個(gè)均產(chǎn)值的衡量指。那么這些制度是什時(shí)候頒發(fā)的呢？據(jù)我們解是多年前該司進(jìn)行主輔分離大規(guī)模減員增效的時(shí)制訂的。顯然，該公司于人才儲備不足，勢嚴(yán)重影響其戰(zhàn)略的有效行。那么如何解決這個(gè)問題？我們通過平衡計(jì)分把公司的人力資源規(guī)劃相關(guān)政策與戰(zhàn)有效地銜接起來首先，通過與務(wù)部門進(jìn)行多次深入溝通，我們與人力資源門共同討論、制定出人力資戰(zhàn)略圖。繪制戰(zhàn)略圖過程中，人力資源部門加理解和明確人才梯隊(duì)建設(shè)對司戰(zhàn)略實(shí)施的重要性著手公司的人力資源相關(guān)策進(jìn)行調(diào)整，以支持公司人梯隊(duì)建設(shè)工作。然后，我們根公司和部門的戰(zhàn)略重，與業(yè)務(wù)部門一起確定完成這些重點(diǎn)工作的具體崗。其次，再根據(jù)工作求，定出這些關(guān)鍵崗位編制數(shù)量，并針對性地制定了這些關(guān)鍵崗位的技能素質(zhì)要求。接著根據(jù)這技能和素質(zhì)要，評估現(xiàn)有人才備狀況。最后，企業(yè)根據(jù)評估和距分析的結(jié)果，定了非常有針對性的員工發(fā)計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。公司的人力資總監(jiān)很贊成采取這樣解決方案，認(rèn)為與以往所有員工進(jìn)行培訓(xùn)的模式相，采用平衡計(jì)分卡的決方案針對性非常強(qiáng)，樣對培訓(xùn)費(fèi)用使用更具指導(dǎo)意。而且由于重點(diǎn)突出大大提高了方案成功實(shí)的可能性。案：IT務(wù)企的度計(jì)/算戰(zhàn)略節(jié)某IT服務(wù)企業(yè)決定未來的三年規(guī)劃期內(nèi)入一個(gè)新的領(lǐng)域司聘請我們?yōu)樗麄儗?shí)施平計(jì)分卡項(xiàng)目，幫助他落實(shí)新的戰(zhàn)略。我們在詢過程中發(fā)該企業(yè)的年度計(jì)/預(yù)算戰(zhàn)略脫節(jié)司年度計(jì)劃由十大舉措組成我們的分析、匹配，發(fā)現(xiàn)這大舉措中有六項(xiàng)舉措戰(zhàn)略是有支撐作用，但外四項(xiàng)舉措基是

無效或低效的措，純屬浪費(fèi)資源和層管理人員的時(shí)間、精。同時(shí)，對于司即將進(jìn)入的新域，竟然沒有一項(xiàng)舉來支撐可以想象，沒有具體舉措、詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，有落實(shí)具體的責(zé)任人時(shí)間，沒有指定人力資和財(cái)務(wù)資源安，進(jìn)入新領(lǐng)域的略僅僅是設(shè)想、空想已。事實(shí)上，該企在上一個(gè)年度的戰(zhàn)略劃期內(nèi)就已經(jīng)發(fā)生過此，該公司提出要開展一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)國內(nèi)另外家企業(yè)比該公司晚一年行類似的業(yè)務(wù)并獲取很大成功而該公司的業(yè)務(wù)卻還要死不活，處于虧損補(bǔ)狀態(tài)。公司的些領(lǐng)導(dǎo)責(zé)怪這項(xiàng)務(wù)的負(fù)責(zé)人沒有及時(shí)住機(jī)遇搞好業(yè)務(wù)。但這負(fù)責(zé)人很痛心告訴我們，由于的職務(wù)比其他部門低級，很難得到公司的資支持和關(guān)鍵領(lǐng)的指導(dǎo)，他說“個(gè)設(shè)想是我提出的，非常想干好，但我要人人，要錢沒錢。眾所周知，按該公司的實(shí)力，完全能力滿足這位負(fù)責(zé)人的源要求。我們再看看該司在資源配置方面的惑吧。我曾經(jīng)訪談過公的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他也非常困惑說“我們所在的行業(yè)會很多，我每周都會接一兩份項(xiàng)目投計(jì)劃書，但在如短的時(shí)間里面，我們本無法判斷哪一個(gè)項(xiàng)目適投資。有時(shí)只能靠領(lǐng)導(dǎo)的直判斷，由領(lǐng)導(dǎo)一支筆批來確定。高層領(lǐng)導(dǎo)對事也頗有微詞希望我們能夠提合理、系統(tǒng)地決策支。我們在這方面已經(jīng)浪了不少資金，錯(cuò)過了一些明顯好的投資機(jī)會?！痹诙嗥髽I(yè)里面都有類似的景發(fā)生，其根就是計(jì)劃預(yù)等資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)所造成的。針對以上IT服企業(yè)年度計(jì)劃預(yù)與戰(zhàn)略脫節(jié)的問題們通過衡計(jì)分卡，在公司和部門個(gè)層面上，都建立了“戰(zhàn)略目標(biāo)”到“衡量標(biāo)”再到“年工作舉措”的鏈接。以前的十大舉措基礎(chǔ)保留了六大舉措，新增兩大舉措替代另外那四大舉，過這種方式確保任何略目標(biāo)都有具體的年度作舉措予以支撐。然后，在每個(gè)度例會上，公司總裁都要求個(gè)部門總經(jīng)理必就這些舉措的進(jìn)展情況予以報(bào)和解