三代平衡計分卡介紹

詳解三代衡計分卡平衡計分卡并空中樓閣，更不是積成塔。它來源于實踐，應用于實踐，在實踐中得到斷的發(fā)展和提升Bain公司對平衡計分卡在全球使的查結果（如圖1），可看出平衡計分卡在全的使用在不斷攀升，而總體滿意度一直保持在80%左右。圖平計卡在球用情的查結自20世紀80年代卡普蘭和諾頓提平衡計分卡的概念以來平衡計分卡的理論和應用經了三個發(fā)展階段：第一代平衡計卡提出了四個角度的架，認為企業(yè)單純依靠務指標存在很大的問題，建應該從多個角度來審企業(yè)（即財務角度、客角度、內部流角度和員工的學與成長角度）。強調要看結果，更要注重過，設置均衡的量指標體系。這時候衡計分卡是作為一個績效評估的改進工具來用的。第二代平衡計卡運用戰(zhàn)略圖工具，助企業(yè)解決了如何篩選歸類衡量指標的問題。調衡量指標應該反映企特有的戰(zhàn)略意，企業(yè)應設置具有戰(zhàn)意義的衡量指標體系。戰(zhàn)使指標體系有了靈魂方向，而戰(zhàn)略圖是一個夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通略的有效工具。

第三代平衡計卡已經上升為戰(zhàn)略性效管理體系，作為戰(zhàn)略行的工具來使用。強調企業(yè)應立基平計分的略管體，調企所有人、財和力資源集起來調致地達企業(yè)戰(zhàn)目。至此，現(xiàn)代平計分卡的內涵已經遠超脫傳統(tǒng)平衡計分卡的念，用一個公式來表達的話，就是BSC+MAP+SFO的合體。其中（BalancedScorecard）為傳統(tǒng)四個角度念的平衡計分卡（StrategyMap）用于明晰戰(zhàn)略和溝通戰(zhàn)的戰(zhàn)略圖；SFO（Strategy-FocusedOrganization）把平衡計分卡作為戰(zhàn)執(zhí)行的工具來使用平衡計分卡實施原則實施過程。以下我們結合衡計分卡在國內外企的實踐，闡述平衡計分的發(fā)展進程及其演變背景。第代衡計卡四個度第一代平衡計卡是作為一個績效評估的改工具來使用的，以彌補傳統(tǒng)目標管理在業(yè)績指體系設計方面的弊端自德魯克提出標管理以后，遂被廣應用，在全球管理界大其道。企業(yè)在實踐中發(fā)現(xiàn)目標管猶如一把“雙刃劍”：運用當時，可以幫助業(yè)取得突破性的業(yè)績增長；當目標管理被誤用時也可能將會給企業(yè)帶來滅性的打擊。過以下這個案例我們可以看到如果企完全依靠財務指標，片地看待企業(yè)，會引發(fā)短期行為造成企業(yè)經營上的失。案：年代美銀行標理中面依賴務標帶的后果美國銀行（BankofAmerica）一度制定了美國最有雄心的績效核激勵獎罰制度，以發(fā)貸款的數(shù)額決定貸款的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可得超過中等表者50%收入獎勵結果美國銀行到了他們想要也該得的東西大的壞賬雖實現(xiàn)了管理目，但隨后銀行卻因此受了巨大損失。只看貸數(shù)額，而不去慮表面看不到的重要的貸款質量、風、客戶忠誠等因素，如年復一年是非愚蠢的管理方法針對這些問題，20世紀80年末，羅伯特卡蘭教授和大衛(wèi)諾頓博士通過對12家業(yè)績衡量領先的業(yè)進行為期一年的研究提出了平衡計分卡的理念他們認為單純依靠務指標存在很大的局性，并意識到很多提高期財務績效的法（如裁員、削培訓成本、研發(fā)成本營銷成本、客戶服務成等）都有可能害公司未來的財健康。相反，一些公從財務角度上看可能暫狀況不佳，但們其實是投資于驅動未來績效高增長核心能力區(qū)域。同時，們進一步洞察依賴于滯后指標局限性，因為其反映是歷史績效，所以不能未來績效衡量供可靠的依據(jù)。

因此，卡普蘭諾頓引入平衡計分卡為公司績效衡量的一種法，以達到以下平衡：?多個角度?領先和滯后指標?對內的衡量指標（如生產）和對外的衡量指標（如客戶忠誠度）卡普蘭教授和頓博士對12家司的研究成果發(fā)表在1992年的《哈佛商業(yè)評論》（如圖2）。后迅速風靡全球，得了理論界和實務界的廣泛關注。圖平計分的個角典型的平衡計卡從財務、客戶、內業(yè)務流程、學習和成長個方面來衡量企業(yè)的業(yè)績。名思義它反映了如下多種平衡關系：短期長期目標、財和非財務指標、滯和領先指標、外部和部業(yè)績視角。設計精良平衡計分卡要后標包括大分財務指標）和領先標做得好就可以提升未業(yè)績的領域）之間取得平衡同樣重要的是還要在織的內指（如降低成本、傷害事故、培訓項目等）和部指（如市場占率、供應商績效客戶滿意度等）之間取平衡。第代衡計卡戰(zhàn)略隨著越來越多企業(yè)開始接觸和使用衡計分卡，第一代平衡分卡的不足和缺陷日益暴露來了。使用者感覺最大的困惑是如對量指標進行篩選和歸。

在實際應用過中，很多企業(yè)是先收一堆指標，然后把這一指標按照平衡分卡的四個角度分為四類，認為這就平衡計分卡了。這樣做結果是常常導企業(yè)設置了無效衡量指標，至于有人把平計分卡戲稱為“四個木桶”。造成這個問題原因是第一代平衡計分卡并沒有很好地解指標篩選的問題。時卡普蘭和諾在其著作中僅僅建議設計考核指標要以企業(yè)戰(zhàn)略和愿景為導向”，并給出一些提示性的問題供業(yè)參考，如“為了讓客和股東滿意，們要完善和做好些業(yè)務流程？”等等并沒有具體提出一套具可操作性的方和工具來提煉衡指標。顯然，這種方缺乏系統(tǒng)性和可操作性不利于平衡計卡在企業(yè)中的實應用。從事過業(yè)績考工作的人都知道績效管最重要的難點和問題點一是如何提煉出少而精關鍵衡量指標要到這一點并不容易，我常見到有些把不住作點，怕去控，多多置量指，圖制一，由于間精有，結是么也制了，種象在國業(yè)相當遍案：大型造企業(yè)標多導

信息超載我們曾經咨詢的一家國際領先的制型企業(yè)就面臨這樣的困。該企業(yè)在公司層面有76個衡量指標衡量指標都是指標設者憑感覺認為高層管理可能會關注而挑選來的。但是，事實上層領導們不可能同時關這么多衡量指，因此每次績效估會都花費了大量的間，但效果并不好。更企業(yè)績效管理責部門感到不安是，他們發(fā)現(xiàn)有些衡指標應該得到高層領導關注卻沒有納這套指標體系之。他們告訴我們，業(yè)的信息化系統(tǒng)每天會生上千份報表但到底哪些信息應以哪種形式及時呈送哪一位領導手上呢？顯，他們是缺乏套行之有效的、統(tǒng)化的工具來幫助他進行篩選和歸類。過多的衡量指會造成信息泛濫，分管理者寶貴的時間和精。但問題是如何解決這個問呢？答是先晰戰(zhàn)，設置標成功實施績效管理的關鍵點和難點在于，要道關注什么和不關注么。知道什么是真正的略重點，就能夠設計出有效關鍵績效指標，才能做到關注真正重要的問，這樣管理人就能夠做出解決鍵問題的決策，從而高決策的質量和解決問的能力。針對這些問題和企業(yè)實需求，戰(zhàn)略圖應運而（如圖3）。戰(zhàn)略圖是幫助業(yè)明晰戰(zhàn)略的一個有工具對上述這家大型制造企業(yè)，我們就是借助戰(zhàn)略圖這個工具幫企業(yè)明晰公司戰(zhàn)略重，然后通過衡計分卡在整個公司立了分層分類的衡量標體，很好地解決了信息超載問題。其中公司層面精選23項指標面20個指是以前的76個指標中選出或改進獲得的，另有3項指標是以前忽視了，我們運用戰(zhàn)略這個工具，通分析篩選將其補充了進來。

圖3戰(zhàn)圖示戰(zhàn)略圖也是幫企業(yè)溝通戰(zhàn)略的工具方法。我們提供咨詢的程中，我們發(fā)現(xiàn)客戶都非喜歡這個工具。一家務型企業(yè)的總裁告訴我他的副手和各門經理從來沒有此清晰地了解到集團戰(zhàn)略，這使他與下屬的通更加有效了如有一次開會的候，大家對某一個問爭論不休，突然有一位門總經理提出個問題不涉及集的戰(zhàn)略重點，于是大一致同意把這個問題擱，由相關部門小范圍內再討論決。還有一家工程公的總經理告訴我們，他工作案臺上就著一張公司戰(zhàn)略，經?？纯茨軌驇椭冀K關注公司的重點工?，F(xiàn)在，這兩企業(yè)的月度例會是圍繞戰(zhàn)略圖來開展。在制作戰(zhàn)略圖，重要的是要理解“果關系。關于“因果關”的著名的案例是Sears，這家公司從800家分店收集數(shù)據(jù)，進行統(tǒng)計分析，發(fā)員態(tài)度改善5個點就會使客戶滿意提高1.3個，這1.3個的報就是使年收益增長率提高了0.5個。由于平均年收益增長率4個點，這差不多比平均平高出15%。在我們以往的詢項目中，發(fā)現(xiàn)精明管理人員都非常喜歡使這個工具，他認為“因果關系這個方法能夠幫助他抓住創(chuàng)造業(yè)績成功的關點，國內很多業(yè)把這稱之為找做好工作的“抓手”家銷售汽車的4S店的維修經理很快就判斷出要提高維收入，除了新車銷售以外，他所能夠把控的鍵路徑是增加客戶的回頭率、高單臺汽車的維修收。所以他并不關注維修入，而非常在為客戶提供良好維修服務和注重交叉售他認為做好后面這些工因”維修收入（“”）自然會得到提升又如一家工程公司發(fā)現(xiàn)，最滿意的客戶往往在15天內就結清賬單而不滿意的客戶則要拖欠120天才會付款所以這家工程

公司特地明確自己的重點客戶，并意收集和分析客戶關注在何處，在細分類的基礎上為戶提供有針對性的工和服務，實施的效果非顯著。第二代平衡計卡提出戰(zhàn)略是衡量指體系的靈魂。雖然平衡分卡包含了四個基本角度，重要的是要理解這些度反映了一個企業(yè)獨特戰(zhàn)略。企業(yè)的衡量指標體系應該據(jù)戰(zhàn)略的需要進行修和補充，要能夠反映出企業(yè)獨特的戰(zhàn)意圖。不同的企業(yè)，使是處于同一個行業(yè)應該根據(jù)其獨特的戰(zhàn)略圖設計個性化的一套衡量指體系。在我們?yōu)閲鴥绕髽I(yè)提供咨詢過中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)喜歡搬用其競爭對手指標體系，這是一種費時間和精力的錯誤做！第代衡計卡戰(zhàn)略行“執(zhí)行”是當企業(yè)界和管理界非常髦的一個話題，也是許企業(yè)非常關心但又感到非常手的一個問題。當企的戰(zhàn)略得以明晰，并在業(yè)的各個層面到良好的溝通之，樣為戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略地創(chuàng)造良好的管理環(huán)境就顯得非常重要了。但現(xiàn)實是在我們所咨詢的企業(yè)，乎所的業(yè)其理程在同度上都在乏一性問題各管理系散，有合一體的理體（如圖4）。如有些企業(yè)薪酬激勵制度已經實施多年了，對這些制度的修修補基本上都是人力資源基于人力資源職能角上進行的，或者從業(yè)務門的角度來考如何促進業(yè)務量提升，很少從公司的度來考慮如何與公司的略意圖相匹配又如大多數(shù)企業(yè)預算編制和戰(zhàn)略規(guī)劃相分離的，戰(zhàn)略規(guī)劃部努力制定可以企業(yè)引向美好未的戰(zhàn)略，而預算編制門則另立門戶編制來年經營和資本預，他們通常是根過去的歷史財務報表不考公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的要來配置資源。我們曾經咨詢的一家大企業(yè)，其財部門和戰(zhàn)略規(guī)劃部門都同一層樓辦公但是，兩個部門往很少，甚至有些都互根本不認識。類似的事簡直不勝枚，幾乎在每個行、在大大小小的公司，都可以看到同樣故事演。

圖4理程缺一性案：大型造業(yè)人資規(guī)劃戰(zhàn)脫節(jié)某國內大型制企業(yè)產品供不應求，企業(yè)在新一輪的五年戰(zhàn)中把產能迅速擴張作為一個略重點，規(guī)劃在不久未來產能增加50%上。另一方面，該公司是生產高、精新產品的，培養(yǎng)一個練的技術人員至少要五以上的時間，且這些特有的人在市場上是難以招聘的面對是一個巨大的差從理來講，該企業(yè)應該馬著手制定戰(zhàn)略性的人資源規(guī)劃，有針對性地養(yǎng)和構建關鍵位的人才梯隊。是，我們在咨詢時所到的是企業(yè)內部絲毫沒這方面的動靜當我們與各業(yè)務門溝通時，一些業(yè)務門總經理說他們已經意到這個問題，著急，想提前做人才儲備工作，但是們無法實施，因為遵循司的制度要求每個部門都有嚴的定員定編額度限制而且在部門總經理的考指標里有一個均產值的衡量指。那么這些制度是什時候頒發(fā)的呢？據(jù)我們解是多年前該司進行主輔分離大規(guī)模減員增效的時制訂的。顯然，該公司于人才儲備不足，勢嚴重影響其戰(zhàn)略的有效行。那么如何解決這個問題？我們通過平衡計分把公司的人力資源規(guī)劃相關政策與戰(zhàn)有效地銜接起來首先，通過與務部門進行多次深入溝通，我們與人力資源門共同討論、制定出人力資戰(zhàn)略圖。繪制戰(zhàn)略圖過程中，人力資源部門加理解和明確人才梯隊建設對司戰(zhàn)略實施的重要性著手公司的人力資源相關策進行調整，以支持公司人梯隊建設工作。然后，我們根公司和部門的戰(zhàn)略重，與業(yè)務部門一起確定完成這些重點工作的具體崗。其次，再根據(jù)工作求，定出這些關鍵崗位編制數(shù)量，并針對性地制定了這些關鍵崗位的技能素質要求。接著根據(jù)這技能和素質要，評估現(xiàn)有人才備狀況。最后，企業(yè)根據(jù)評估和距分析的結果，定了非常有針對性的員工發(fā)計劃和培訓計劃。公司的人力資總監(jiān)很贊成采取這樣解決方案，認為與以往所有員工進行培訓的模式相，采用平衡計分卡的決方案針對性非常強，樣對培訓費用使用更具指導意。而且由于重點突出大大提高了方案成功實的可能性。案：IT務企的度計/算戰(zhàn)略節(jié)某IT服務企業(yè)決定未來的三年規(guī)劃期內入一個新的領域司聘請我們?yōu)樗麄儗嵤┢接嫹挚椖?，幫助他落實新的?zhàn)略。我們在詢過程中發(fā)該企業(yè)的年度計/預算戰(zhàn)略脫節(jié)司年度計劃由十大舉措組成我們的分析、匹配，發(fā)現(xiàn)這大舉措中有六項舉措戰(zhàn)略是有支撐作用，但外四項舉措基是

無效或低效的措，純屬浪費資源和層管理人員的時間、精。同時，對于司即將進入的新域，竟然沒有一項舉來支撐可以想象，沒有具體舉措、詳細的行動計劃，有落實具體的責任人時間，沒有指定人力資和財務資源安，進入新領域的略僅僅是設想、空想已。事實上，該企在上一個年度的戰(zhàn)略劃期內就已經發(fā)生過此，該公司提出要開展一項新業(yè)務，當時國內另外家企業(yè)比該公司晚一年行類似的業(yè)務并獲取很大成功而該公司的業(yè)務卻還要死不活，處于虧損補狀態(tài)。公司的些領導責怪這項務的負責人沒有及時住機遇搞好業(yè)務。但這負責人很痛心告訴我們，由于的職務比其他部門低級，很難得到公司的資支持和關鍵領的指導，他說“個設想是我提出的，非常想干好，但我要人人，要錢沒錢。眾所周知，按該公司的實力，完全能力滿足這位負責人的源要求。我們再看看該司在資源配置方面的惑吧。我曾經訪談過公的財務總監(jiān)，他也非常困惑說“我們所在的行業(yè)會很多，我每周都會接一兩份項目投計劃書，但在如短的時間里面，我們本無法判斷哪一個項目適投資。有時只能靠領導的直判斷，由領導一支筆批來確定。高層領導對事也頗有微詞希望我們能夠提合理、系統(tǒng)地決策支。我們在這方面已經浪了不少資金，錯過了一些明顯好的投資機會?！痹诙嗥髽I(yè)里面都有類似的景發(fā)生，其根就是計劃預等資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)所造成的。針對以上IT服企業(yè)年度計劃預與戰(zhàn)略脫節(jié)的問題們通過衡計分卡，在公司和部門個層面上，都建立了“戰(zhàn)略目標”到“衡量標”再到“年工作舉措”的鏈接。以前的十大舉措基礎保留了六大舉措，新增兩大舉措替代另外那四大舉，過這種方式確保任何略目標都有具體的年度作舉措予以支撐。然后，在每個度例會上，公司總裁都要求個部門總經理必就這些舉措的進展情況予以報和解