中國新興企業(yè)的成長道路

中國新興企業(yè)的成長道路我知道我的目標只是登頂珠峰，任何與登頂無關(guān)的，消耗體力的事都一概不做。登頂過程中，我一直保持這樣的態(tài)度。所謂“新興企業(yè)”，是指改革開放以來脫胎于計劃經(jīng)濟體制而在市場經(jīng)濟中成長起來的企業(yè)，并不是按所有制形式界定的企業(yè)。它可能既包括國有企業(yè)、集體企業(yè)，也包括民營企業(yè)、股份制企業(yè)、混合制企業(yè)。如果從市場的角度來考察，就會發(fā)現(xiàn)無論企業(yè)的所有制如何，都面臨許多共同的問題。新興企業(yè)的特征新興企業(yè)有7大特征：第一是企業(yè)的初期規(guī)模很??；第二是短期內(nèi)急速膨脹；第三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有，“英雄不問出處”，從沒有錢到有錢，這里面多少會存在一些問題；第四是毛利率較高，往往通過一個利潤空間比較大的行業(yè)起步；第五是初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰；第六是創(chuàng)業(yè)者往往缺少現(xiàn)代企業(yè)管理的訓(xùn)練；第七是創(chuàng)業(yè)者具有毋庸置疑的權(quán)威作用。如果從新興企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略來看，大致可分成三類：第一類是專業(yè)化，始終明確地走專業(yè)化發(fā)展的道路，如：海爾、聯(lián)想、希望；第二類是初期專業(yè)化以后多元化，如：四通、三九；第三類是多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變，如：萬科、北京的華遠、上海的萬通。應(yīng)該說這三個類別當中，第一類不是主流，但我們卻可以清晰地看到他們成功的路線。更多的企業(yè)是創(chuàng)業(yè)起始迅速進入多元化，多年之后仍呈多元化態(tài)勢。多元化向?qū)I(yè)化發(fā)展的例子也不多，有萬科、華遠、萬通等，但是專業(yè)化必然是今后的趨勢?，F(xiàn)實中多元化成為新興企業(yè)的主流，是因為新興企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初首先要解決的是生存問題，哪個行業(yè)有空子、能賺錢，就干哪行。而國家從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌當中，每年的行業(yè)政策都有變化，利潤空間也不一樣。新興企業(yè)很容易隨著政策的傾斜而轉(zhuǎn)行，從而形成多元化的格局。但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模、專業(yè)化程度、行業(yè)市場占有率要受到多元化的影響。之所以萬科決定做減法，也正是資源集中的要求。否則，在一個日漸成熟的市場上，公司的資金、人力、經(jīng)驗，都難以應(yīng)付所經(jīng)營的激烈的競爭。困擾企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)權(quán)問題與此同時，對于新興企業(yè)而言，產(chǎn)權(quán)問題仍然是一個不容回避并且困擾企業(yè)發(fā)展的大問題。對國有企業(yè)來講，應(yīng)該說不存在產(chǎn)權(quán)不清的問題，國家所有、全民所有，產(chǎn)權(quán)很清晰。但這有一個假定前提，人人都是大公無私的。這個假定的前提錯了，于是人人都是主人，人人又都不是主人，國有企業(yè)要解決的是這個問題。相反，許多民營企業(yè)到是產(chǎn)權(quán)不清，很多都是借殼戴帽，注冊是集體甚至是國有，但資金來源、企業(yè)人員組成卻百分之百是民營。從新興企業(yè)角度來講，產(chǎn)權(quán)不界定清楚將后患無窮。企業(yè)想繼續(xù)發(fā)展，搞股份制、借錢融資，都很難。所以我認為民營企業(yè)搞改造，必須先得進行產(chǎn)權(quán)界定。而新興企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威地位也將隨著企業(yè)的發(fā)展發(fā)生轉(zhuǎn)變。所有制不同的企業(yè)，表現(xiàn)也不盡相同。國家控股的新興企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人的地位是不穩(wěn)定的，不僅隨時可以更換，而且往往是由于非經(jīng)濟因素。在國有企業(yè)中，人事危機往往非常突出。但民營企業(yè)又恰好相反，超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)隨處可見，企業(yè)經(jīng)營狀況無論多么惡劣也不見領(lǐng)導(dǎo)者的更換?？梢哉f，在企業(yè)發(fā)展擴張之后，自然產(chǎn)生“馬上打天下”和“馬下治天下”的矛盾——創(chuàng)業(yè)者能創(chuàng)業(yè)，但未必會管理。另外，企業(yè)人員的血緣、地緣關(guān)系也使管理操作難度很大。但是，這個問題不解決，將是制約民營企業(yè)規(guī)模經(jīng)營的瓶頸。創(chuàng)業(yè)家往往具備一個重要的特征，這就是打破傳統(tǒng)。而企業(yè)家卻要在既定的游戲規(guī)則下，在一個有秩序的環(huán)境下工作。所以，新興企業(yè)家在當下往往面臨的是能不能轉(zhuǎn)換好角色的問題。在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷是豐富多彩的，而作為企業(yè)家，則要一板一眼、規(guī)規(guī)矩矩，甚至有些枯燥乏味。如果創(chuàng)業(yè)者還帶著沖動，對外國投資者說，“我的增長一直是100%。幾年來，我在全國除了西藏和臺灣都設(shè)了分支機構(gòu)”，這會把投資者“嚇死”。投資者需要的是企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)地增長，而不是如同文革時期放的衛(wèi)星。企業(yè)家必須按照規(guī)律經(jīng)營發(fā)展企業(yè)，對企業(yè)進行有條理的管理?；谘蛐屡d企業(yè)擱面臨的多種規(guī)風(fēng)險暖記新興企歐業(yè)往往還面魯臨著多種風(fēng)壞險。斑首先是匆資金風(fēng)險，滿比如史玉柱聰領(lǐng)軍的巨人探集團，由于逆盲目興建大鏈樓而導(dǎo)致的釀危機，就是麥明顯的資金繁風(fēng)險問題。材像巨人這樣盾的新興企業(yè)頑，特征是增漏長極快但資圈金有限。表唱面上看，巨趟人從電腦業(yè)團跨進房地產(chǎn)悲和醫(yī)療保健嚴品兩個行業(yè)堪，但實際上循它仍將房地僑產(chǎn)行業(yè)作為福集資的渠道儲，真正經(jīng)營蝶的是醫(yī)療保尸健。大廈項艷目籌集的資席金，大部分刊流向了保健保品業(yè)務(wù)。然肌而，保健品落行業(yè)往往需塞要大量媒體辦宣傳費用。發(fā)這種情況下績，如果兩個求市場同時向另好，巨人集雁團的業(yè)務(wù)還扔有可能持續(xù)顏發(fā)展。如果臂一個市場不濤景氣，資金稍鏈就會斷裂令。不幸的是陜，兩個市場拍都出現(xiàn)了問醫(yī)題。這是企鉛業(yè)擴張時由滅于資金短缺仙所帶來的風(fēng)亭險。蒼那么，冬錢多了會不皺會有問題？升萬科就得到商了這樣的教竭訓(xùn)。199姨3年，萬科掙從B股市場漠上籌集了4勢.5億元人戶民幣。跨地況域經(jīng)營便迅口速地開始，雹地產(chǎn)項目遍腸及全國12骨個城市，涉隱足的行業(yè)包敏括商貿(mào)、工搖業(yè)、地產(chǎn)、勉證券、文化演五類。項目系成立，投入槍資金，立即寺感到人力資炒源無法跟上勻，資金分散沒乏力。其結(jié)漏果是，萬科躁的規(guī)模徘徊慨在12億～她15億元之爺間，再也無飲法增加。而群利潤到了1飲.5億元之背后，同樣上努升乏力。而弱同時期走專顛業(yè)化道路的夕海爾集團，原1996年態(tài)達到60多取億的規(guī)模。赴街其次是聚暴力風(fēng)險。我以萬科為例喬，萬科從2號0世紀80河年代經(jīng)營貿(mào)方易起步，利頭潤曾經(jīng)達到畜80%以上械。但由于巨隙大的利潤，宵進入企業(yè)迅梁速增加，結(jié)潔果，貿(mào)易的摩利潤率從8袋0%掉到8牛%，再從2銅%到無利可幸圖。支市場是窗公平的，企蜘業(yè)從暴利中笨獲得的利潤妹，將會交回番市場。所以溜，當萬科進筑入房地產(chǎn)業(yè)地時，盡管有咱盲目投資的敬因素，但萬盼科在199升2年就明確強提出，超過拋25%利潤潑率的房地產(chǎn)株項目我們不優(yōu)做。同一時遠期，社會上閥的通行說法影是低于40輝%不做，買蠢了地拆遷轉(zhuǎn)傍手甚至可以喊高于100租%的利潤。倉從計劃經(jīng)濟還向市場經(jīng)濟鐘過渡的時期幟，政策的變玩化會帶來一賢定的暴利空貧間，但隨著陡市場經(jīng)濟的慢發(fā)展，暴利跪終究要趨于召平均利潤，嚼一味追求暴漠利，企業(yè)反法而會喪失許陽多機會。漲再次是輛擴張風(fēng)險沈性陽飛龍集團粘在20世紀孫90年代初陪僅僅有幾十榆萬資金，十考幾個人，短禿短數(shù)年內(nèi)擴槍張為幾億資燦產(chǎn)，全國除掌了西藏和臺萬灣，全部省感份都設(shè)有機乒構(gòu)。這種擴若張速度已經(jīng)洗膨脹得失去勁控制，結(jié)果帖必然面臨失凝敗。溜要解決件如上的問題鏡，需要明確搭企業(yè)經(jīng)營的乓基本問題：新為誰做？誰電來做？做什燈么？同時要卻糾正暴利觀松念；要解決陷產(chǎn)權(quán)界定問還題；要解決曾好人力資源損問題；所有境權(quán)和經(jīng)營權(quán)狠分離的問題叢。鈴民營企蔥業(yè)家如果能總從創(chuàng)業(yè)家成咬功轉(zhuǎn)型為企仔業(yè)家，自然虛很好，如果癢不行，最好革將兩權(quán)分離鴉，否則，創(chuàng)敲業(yè)家等于毀米掉自己創(chuàng)造抖的事業(yè)。職張業(yè)經(jīng)理的要探求就是產(chǎn)權(quán)航清晰化、管花理科學(xué)化。鞋如果我們還寸是按照以前卻那種親情加赴友情的傳統(tǒng)湯管理方式，曠隨著公司的富發(fā)展擴大，旺即使解決了我專業(yè)化問題針，管理也過艙不了關(guān)。價一個有蠟意思的現(xiàn)象殺是，萬科從唯國有大中型胞企業(yè)學(xué)到了溫很多管理經(jīng)顛驗。新興企屑業(yè)很大的一蔥個問題是管修理不成熟，曉因為發(fā)展太司快。所以我盒倡導(dǎo)學(xué)習(xí)國更有企業(yè)的管賊理經(jīng)驗。雖厭然在目前國欲有企業(yè)處于余比較困難的針時期，他們際也在自我否拼定。但不能伐潑洗腳水連發(fā)孩子一塊潑評掉，國有企蝕業(yè)，特別是催一些大型國味有企業(yè)成熟冬的管理方式擋是不該忽視歡的。粒在中國胳建立起現(xiàn)代設(shè)企業(yè)制度，貴絕不是一代通人可以完成籍的，要承認論局限性。就芒像爬山，你賭能不能爬到往頂峰是次要音的，因為到耳了山頂就得插下山，看重屆的是爬的過尼程。萬科嘗次試走新路，衫也就是嘗試隱在基督教文塘化下產(chǎn)生的樂現(xiàn)代企業(yè)制晌度能不能在盒中國實現(xiàn)。她這種企業(yè)的驗發(fā)展，不是錘靠國家把資斯源集中起來塵，而是靠市埋場力量，突茂破血緣和地鏟緣的局限。雙其困難之處烤在于與傳統(tǒng)芒的觀念、思蠢維方式的沖戴突，最難突座破的是自身允。這種嘗試猴多少有些悲搜壯色彩。劑容新興企業(yè)根管理架構(gòu)的蟻調(diào)整有于199芳8年，可謂繪風(fēng)云變幻，送整個世界都錯充滿了戲劇沾性：亞洲金廣融風(fēng)暴波及阻拉美、俄羅裝斯，有蔓延蠶全球之勢，霞香港股市、雞樓市崩潰、喬中國第二大仙信托投資公塑司——廣國脊投破產(chǎn)，危舞機何時了？含事萬科是額走業(yè)務(wù)多元肢化而成長起榴來的新興企中業(yè)，但在1違993年至處1997年才的5年時間章里，公司經(jīng)懇業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)掠整，形成了遇以房地產(chǎn)為香主業(yè)的專業(yè)扁公司。而萬未科控股52鋼%的銀都系凝統(tǒng)是一家總要部在香港，虹下轄青島、謹成都、石家衣莊三地公司匯的住宅開發(fā)驢公司，19本96年利潤容占萬科地產(chǎn)菠業(yè)務(wù)的8.販39%，1繞997年上堡升到10.可73%，資圖產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良內(nèi)，是萬科地愚產(chǎn)業(yè)務(wù)的主惠力軍之一。燈在進入19嘉98年之際王，萬科轉(zhuǎn)讓句銀都股權(quán)的肝行為使一些值關(guān)心萬科的背熱心人大為壁不解：萬科鹽為集中資源峽開發(fā)城市住爐宅，轉(zhuǎn)賣非務(wù)房地產(chǎn)公司早是可以理解所的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)纖讓資質(zhì)優(yōu)良碧的房地產(chǎn)公掉司，目的何共在？襲萬科的急房地產(chǎn)業(yè)務(wù)既在5年調(diào)整沫期內(nèi)得到長綿足發(fā)展，但賣仍有兩個問授題急需解決液：其一，早悔期跨地域的喬地產(chǎn)公司以歪合資為主，篩靠籌集社會枝資金彌補開梢發(fā)資本的不非足，但集團卡公司的直線窮管理方式同效合資公司的粥管理形式之洞間的矛盾卻矛越來越突出智，集團整合邪資源優(yōu)勢難耕以有效發(fā)揮帽；其二，早鴉期的跨地域危投資為萬科茅成為全國性玻企業(yè)打下了帶基礎(chǔ)，但這弓種跨地域帶旅有相當?shù)拿に啃?，隨著乘公司業(yè)務(wù)的緒發(fā)展，資源艘分散的弊端果越發(fā)顯現(xiàn)。斯符對于第嗚一個問題，永萬科采取了孤回購股權(quán)的死做法，變合情資為全資或記大比例控股航以達到集團義直線管理的廢目的。但這瞇種做法卻不羨適合銀都系煙統(tǒng)，因其下蘿轄的公司仍紫以合資為主墓，即使增大閉控股銀都的況比例，仍不言能從根本上巧解決問題，透就算一定要床解決，機會咱成本未必劃輔算；再從地鞏域分布上看填，從深圳溯遺北而上到沈報陽是條縱線本，而銀都系洽統(tǒng)所處的青婦島、石家莊鄰、成都恰是保貫穿東西的齒橫線。答案咐很明顯：轉(zhuǎn)仇讓銀都股權(quán)爛比增持股份詳更有利上述夜兩個問題的牧解決。副新興企笨業(yè)在業(yè)務(wù)架勻構(gòu)完成調(diào)整圣的同時，也挑伴隨著相應(yīng)姿的管理架構(gòu)喘的調(diào)整，這耗是必然的。冤轉(zhuǎn)讓銀都股輛權(quán)的意義遠冤不止于此，吩它還是一次剝積極的人力還資源調(diào)整。母改革開放以儀來派生出的餓新興企業(yè)集煌團有幾個共龜同的特征：蜻業(yè)務(wù)發(fā)展異勸常迅速，數(shù)拋年形成的企曾業(yè)規(guī)模是海撐外同行十幾駐年甚至數(shù)十叼年才能企及管的，企業(yè)運稱作的不規(guī)范打和價值取向?qū)O的多元化不魔可避免。音如何規(guī)對范管理和趨糧同價值取向拔是新型集團唐公司無法回泄避的難題，筐萬科也不能皇例外。萬科首地產(chǎn)歷史上診的地產(chǎn)合資乏公司曾形成于了銀都模式持、萬眾模式江、萬興模式馬等，再加上燙地產(chǎn)業(yè)務(wù)的昨全資系統(tǒng)，臉管理上有很添大差別：既星有放權(quán)經(jīng)營部的不管方式特，也有半管傍半不管的有渠限放權(quán)方式典，有直線管握理的不放權(quán)亂方式。為適請應(yīng)這種多元壇管理形式，霧集團總經(jīng)理筍及其他副總駱經(jīng)理都全力杠以赴抓地產(chǎn)礎(chǔ)業(yè)務(wù)?；臧凑諅鞒y(tǒng)的思路，棗往往是把業(yè)坦務(wù)問題“人餅事”化，最蘇常見的就是肉換老總，這獨個業(yè)務(wù)口不梅行，不行就飼換個老總；離而萬科致力敏于把人力資葛源問題技術(shù)幸化、業(yè)務(wù)化裳，通過包括巴股權(quán)轉(zhuǎn)讓在鍵內(nèi)的資源優(yōu)鍛化組合方式腹來解決管理煎一元化，以避達到管理資榮源優(yōu)化的目罩的。換句話斑來說，將人冶力資源問題蛇用成熟的規(guī)菌則進行處理豎。繡負責(zé)銀蠅都的蔡順成翁和黃勝全都賤參與了萬科莫的創(chuàng)建，均戰(zhàn)有很強的工憐作能力，正托是這種優(yōu)化記組合，銀都突的業(yè)務(wù)才取買得優(yōu)良的業(yè)素績，也正是惹這種組合，嶄形成了有生指命力的銀都少風(fēng)格。但對棵萬科來說，危只能形成一禾種風(fēng)格。通堂過股權(quán)轉(zhuǎn)讓嫂，讓銀都獨片立發(fā)展有什百么不好呢？緞僵股權(quán)的尋轉(zhuǎn)讓，銀都咸的獨立發(fā)展揀，就這樣在久不被外界感該覺的過程中侵完成了。而哨職業(yè)經(jīng)理與創(chuàng)新興企業(yè)隸鼓繼19舊98年“職冶業(yè)經(jīng)理年”態(tài)、“專業(yè)追羅求，永無止扶境”的主題墳之后，19購99年，萬過科公司再次愚提出“團隊謹精神年”，飾意在“配合扣默契，夢幻氧組合”。2雞000年，權(quán)公司再續(xù)提債出“職業(yè)精貌神年”，意狂在“淹心存夢想，突創(chuàng)新更和諧情；以人為尊劈，與環(huán)境共衣生”，繼續(xù)占強調(diào)職業(yè)精緣神的重要性綿！聚所謂主麗題年，是我仆自1995墾年開始提出巴來并要求公喝司逐年實施或的一項管理略舉措。到2堂005年，宋主題年已經(jīng)簽延續(xù)了11惜年，成為了浙萬科每年的愁必修課：在熊紛繁復(fù)雜的道經(jīng)營管理中修，找出萬科楊最需解決的父問題，并用體主題年的形蔥式表達出來甘，去雜取精僻，將公司的賊管理重點通沉過潛移默化咱的方式傳遞寒給公司的全擁體員工。芽對于萬竹科而言，在脖創(chuàng)業(yè)階段解泰決產(chǎn)權(quán)、確粘定主業(yè)等基刷礎(chǔ)性問題逐氣步解決之后壁，公司開始曲進入成長期憑，強化職業(yè)翼經(jīng)理階層、樹有效運用訓(xùn)秩練有素的職綁業(yè)經(jīng)理隊伍柜將直接推動隸日益專業(yè)化君的企業(yè)改善僑競爭力，適剝應(yīng)競爭環(huán)境頃，實現(xiàn)持續(xù)楚增長。公司糞提出“職業(yè)還經(jīng)理年”并似不僅僅是人久力資源的概效念，而是希雄望以此為契慎機，通過觀拋念的更新和廉技能的培養(yǎng)觸來推動整個煤公司的經(jīng)營餡能力和管理鋼能力提高。險盟從更為攀廣闊的層面恥說，職業(yè)經(jīng)筒理與新興企添業(yè)在中國的負經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期股同時形成，蕩互為促進。貴職業(yè)經(jīng)理在蛾新興企業(yè)迅砍速崛起的過揚程中產(chǎn)生，照新興企業(yè)則記在職業(yè)經(jīng)理蒸操作下推動糕新型機制建船立、倡導(dǎo)市熔場經(jīng)濟理念圓、實現(xiàn)經(jīng)營析的專業(yè)化和玩管理的規(guī)范插化。材萬科認熱為，具有卓誓越專業(yè)素質(zhì)番的職業(yè)經(jīng)理蠶堪稱新興企貝業(yè)的稀缺資校源。公司在劍確定主要業(yè)谷務(wù)發(fā)展方向墻之后，正是感通過積極不桃懈的致力于待推動該項業(yè)救務(wù)的專業(yè)化具進程，才可戚以在多變的呢市場形勢下揭，通過發(fā)揮林專業(yè)及規(guī)模少優(yōu)勢，樹立白強勁的市場啊形象，并聚史集了一批富封有激情和理墊想、有專業(yè)源知識、不斷制追求卓越的概人才，形成兩了追求創(chuàng)新滲的進取精神度和蓬勃向上障的公司氛圍龜。啟萬科公歡司對職業(yè)經(jīng)勵理人的選擇壇、使用“優(yōu)危化組合、優(yōu)捷勝劣汰、能福上能下”的臂原則，準確迅地說是因職侍選人，而不逃是因人設(shè)職送。公司主要躬采用有效的直定期業(yè)績評茂價體系，兼庫用其他輔助貓手段，對職品業(yè)經(jīng)理的工鉗作和能力進片行檢驗，將接業(yè)績直接與和當事者利益識(工資、獎扭金等)掛鉤對。公司的政命策鼓勵稱職炕的職業(yè)經(jīng)理方為公司長期誕服務(wù)，不合膚格的職業(yè)經(jīng)島理將被淘汰舍。公司每次控階段性業(yè)績參考核都可能運出現(xiàn)因工作重不佳等原因臺被降薪降職鐘的職業(yè)經(jīng)理宇，同時，也生有眾多受到駕表彰獎勵的仍職業(yè)經(jīng)理。煎傘另外，軟根據(jù)職業(yè)經(jīng)加理級別及所缺擔負職責(zé)的鈔不同，在公舊司以“職業(yè)禁經(jīng)理體系、灑計劃授權(quán)體東系和業(yè)績評乎價體系”三藏大體系為支謹柱的管理模遠式中，公司偏也將根據(jù)計吸劃授權(quán)體系姓給予相應(yīng)程安度的授權(quán)：粱如大事參與歇權(quán)、信息知傷情權(quán)、專業(yè)鎖管轄范圍內(nèi)路的決策權(quán)、伙人力物力財憤力的分配與彈使用權(quán)，使略責(zé)任與權(quán)力品對等，增強肥職業(yè)經(jīng)理的國責(zé)任感和使迷命感。授權(quán)精不僅是考慮賢企業(yè)經(jīng)營管喇理的需要，城也表示公司仰重視職業(yè)經(jīng)澡理的態(tài)度；后更為那些在吉工作中表現(xiàn)警出色的職業(yè)炮經(jīng)理提供了齊廣闊的發(fā)展竹空間。徒為培養(yǎng)晚職業(yè)經(jīng)理后筒備力量和提盒高現(xiàn)任職業(yè)吃經(jīng)理水平，坊萬科公司給炒后備人選提類供并創(chuàng)造條魯件和機會，草這也是職業(yè)裕經(jīng)理高回報垂的重要組成騰部分。首先杠，設(shè)計各種撓培訓(xùn)以提高濕職業(yè)經(jīng)理人商的自身素質(zhì)鮮，安排職業(yè)們經(jīng)理到有聲浮望的專業(yè)院女校進行高級斬培訓(xùn)或?qū)I(yè)房研修，以提長高他們在管鬧理和專業(yè)技故能方面的水砌平。其次，戲?qū)x定的職哀業(yè)經(jīng)理普遍漿委以重任，誰為職業(yè)經(jīng)理春設(shè)立更高的朱目標，幫助豬他們逐步提問高自己。捷職業(yè)經(jīng)站理人的風(fēng)險敞與回報是互確相作用、互植相支撐的關(guān)政系。公司推貼行職業(yè)經(jīng)理弊職位貨幣化羽，即職位越凳高待遇相應(yīng)泊越高。高職息位和高回報瘦高風(fēng)險是一核致的，這種盒回報是對承唯擔高風(fēng)險的報職業(yè)經(jīng)理人難的一種認可努、保障和激時勵。高風(fēng)險跑和高回報共燥同滿足職業(yè)鵝經(jīng)理人的物赤質(zhì)、心理和逐情感等不同棕層次的需要慌。高風(fēng)險的櫻作用是考驗猜和篩選人才彎，而高回報佩能夠吸引和球保留優(yōu)秀人府才，并使職居業(yè)經(jīng)理人更謠加認可此高闖風(fēng)險的職業(yè)悄，兩者都與火萬科“以人桃為本”的理巷念一致，兩混者是對應(yīng)統(tǒng)疫一關(guān)系，共貍同運用，也掌自然可以使施職業(yè)經(jīng)理人輕實現(xiàn)素質(zhì)和停能力的不斷細提高。輪背真辭假辭猴總經(jīng)理辨光199追9年2月，停鑒于集團業(yè)涼務(wù)架構(gòu)調(diào)整繳的完成和職妖業(yè)經(jīng)理隊伍盟的成熟，董旗事會決議接顧受我辭去公弱司總經(jīng)理職邀務(wù)的辭呈。靈龜這次公裁司管理高層卸調(diào)整，其核估心不是我辭柳去總經(jīng)理職撞務(wù)，而是公闊司管理層分纏工的變化魔；是萬覆科在新的發(fā)鳳展階段，集麻團業(yè)務(wù)調(diào)整算和管理架構(gòu)披調(diào)整基本到愧位的前提下房，對公司高儲級管理人員驅(qū)工作重心和殺工作職責(zé)的刷重新劃分。鑄根本目的在才于激活人力府資源、提高耐管理效率，鋒從而提升企奉業(yè)的綜合競駛爭力。婦幾年前驕，我就有不鎮(zhèn)再兼任總經(jīng)閃理職務(wù)的想慚法。濱在20直世紀80年箏代創(chuàng)立企業(yè)錘時，我的目世標很明確：豪建立一間新收型公司，給麥社會創(chuàng)造財眾富，給年輕藏人提供施展榜才干的空間陽，始終站在文改革大潮的怎前沿—對于刷如何開拓業(yè)闖務(wù)和建立新屢型企業(yè)制度靠，我的大腦暖每天都充滿詞了想法和激避情。弦但到了是1992年絕之后，經(jīng)商浙下海一族的稼文化層次發(fā)爺生了很大的朗變化，市場停也發(fā)生了很都大變化。我挪開始有危機糞感——腦中阿的想法越來聲越少，更有幅甚者，到了鳥1998年彩，構(gòu)思的周絡(luò)期要長達半村年時間。在拾1997年歷，整個中國尤內(nèi)地的企業(yè)于已經(jīng)面對著休“知識經(jīng)濟欺”和“全球膠市場一體化尺”的大潮！窮自1997蹦年下半年開煤始的亞洲金詞融危機以來芬，市場劇烈當變化，更使墳我深深感到捧，僅憑十幾正年積累的經(jīng)晴驗已經(jīng)不足謠以應(yīng)對市場統(tǒng)的變化。新賽的市場形勢沸既給企業(yè)提資供了新的發(fā)敗展空間，也披伴隨著危機稠！一著不慎鞠，滿盤皆輸挨。要使自己屬、使萬科能權(quán)夠跟上形勢處的發(fā)展變化嘩，就必須騰鐵出更多的時寄間和精力去盼學(xué)習(xí)、研究兆新的形勢和元制定解決新矩問題的措施役。只有這樣沾，才有可能走在更高的層濱次上對市場獲作出準確的妙判斷和決策叫。榴盡管在藥新興企業(yè)中伴，創(chuàng)業(yè)者既梢是董事長又幼兼總經(jīng)理的士不乏其人，躍從1988摩年萬科改造租為股份公司杯，我一直是坡董事長兼總腳經(jīng)理，但應(yīng)遠該看到：兩播職一身是一廈種特定環(huán)境滋下的產(chǎn)物，討萬科正在駛桐上規(guī)范化的駁軌道，我繼美續(xù)兼任下去撥，顯然不利撤于萬科的健碼康發(fā)展。三新興企騙業(yè)早期的發(fā)澆展在相當程煙度上依賴于惕權(quán)威。但是仆我曾經(jīng)反復(fù)爆指出，新興遵企業(yè)要做大菜，就必須擺銀脫權(quán)威的陰董影，走出人沾治的怪圈。根20世紀8漁0年代，企尸業(yè)生長環(huán)境比缺乏規(guī)范，傻創(chuàng)業(yè)者擁有任的資源非常惹有限，這就挑需要所謂的燒強權(quán)人物領(lǐng)針軍殺開一條買生路！等到鳳企業(yè)解決了膚生存問題，郵有了長足的偏發(fā)展，企業(yè)倍帶頭人的權(quán)昌威自然也就玻樹立起來。摩“權(quán)威”是鐮企業(yè)的一種塵資源，但在吧不規(guī)范環(huán)境距下培養(yǎng)出來對的權(quán)威人物葉，往往會帶掠來伴隨著夸挽大權(quán)威作用掠的個人崇拜批、聽不進專凝家建議的一印言堂、決策執(zhí)時易于沖動撥、好大喜功冰、脾氣暴躁盤等惡習(xí)，其蔥負面影響顯奉而易見。纏無疑，提企業(yè)發(fā)展過苦了求生存的窗階段，要想磁健康發(fā)展，系創(chuàng)業(yè)者就要輩擺脫上述原畏始階段的惡引習(xí)，并在公萄司層面強調(diào)繞專業(yè)化，培刃養(yǎng)成熟的管訴理方法，逐虛漸弱化創(chuàng)業(yè)默者的權(quán)威作惕用。便中國內(nèi)堵地目前不是般缺少老板，服不是缺少有混產(chǎn)者，而是帳缺少職業(yè)經(jīng)走理人，缺少鹿律師、會計諸師、設(shè)計師箭、規(guī)劃師—市—萬科致力倉培養(yǎng)的是職景業(yè)經(jīng)理人。寶財腎萬科化背疫后的默契鹿葡企業(yè)由挽不同的人組魄成，他們的眉性格和能力溫千差萬別，層團隊成員在組企業(yè)中各有速職責(zé)，如領(lǐng)蠶袖、管理者逮、專業(yè)技術(shù)訂人員等等，凝其工作角色質(zhì)對其能力和撲特長要求也朵各有側(cè)重。刪企業(yè)決策者爪要善于把握鐘宏觀大勢，連高瞻遠矚，叨根據(jù)復(fù)雜多手變的市場形惜勢作出適時咳的判斷與決攝策；而對于杯業(yè)務(wù)負責(zé)人厭，就更側(cè)重芹于其開拓性癥和實際操作騙的能力，即掌將決策轉(zhuǎn)化侵為實實在在筆的利潤；至民于管理者，據(jù)可能更多地擁要求他作風(fēng)是嚴謹、工作雹細致，能夠榆不斷地進行滅管理優(yōu)化和點管理創(chuàng)新。滿動作為優(yōu)洞秀團隊中的綢一分子，萬慰科的高層管嫌理人員都有蜘著自己突出椒的優(yōu)勢。但君是辯證地來僚看，優(yōu)勢的巡背后可能正低意味著劣勢花。比如我自液己，盡管敏結(jié)銳、對大勢西有近乎直覺綱的把握能力利，但是并不尾擅長直接的致操作。同樣街，在萬科的索其他職業(yè)經(jīng)嚴理身上，也筐客觀存在著壩各種局限。啊對人不能求內(nèi)全責(zé)備，對矮組成萬科團傷隊的職業(yè)經(jīng)說理也是一樣凈。關(guān)鍵是，惕用人所長，韻實現(xiàn)團隊成柿員之間的優(yōu)圈勢互補，才扛是對職業(yè)經(jīng)院理隊伍應(yīng)有迎的態(tài)度。繞因而，錄如何從人力艘資源和管理聞效率的角度系，來對萬科苗的職業(yè)經(jīng)理湊的素質(zhì)和才噸能進行合理術(shù)配置，從而倘實現(xiàn)更優(yōu)化例的組合，使篇團隊發(fā)揮出偷整體大于部雜分之和的威傍力，就成為普萬科在實現(xiàn)調(diào)業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)詳整、管理架征構(gòu)調(diào)整之后橋必須解決的斯課題?；膹倪@個餓意義上講，樸組合也是生鎮(zhèn)產(chǎn)力。團隊迫成員的優(yōu)化員組合、合理省分工、有效語協(xié)作，可以皺從根本上促村進團隊的力熟量?；娜肆χ琴Y源角度看結(jié)，在新興企尼業(yè)里，如何踐解決好人事按問題往往比腦解決業(yè)務(wù)問原題更費精力鳳。在這種背勾景下，創(chuàng)業(yè)搞者的權(quán)威作索用分外凸顯躲：在人事的皂旋渦當中，支權(quán)威人物一股年到頭都忙驢于斡旋、疲雖于協(xié)調(diào)。但索是理性地