職位分析面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)策略

第三講

人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析彭劍鋒人力資源開發(fā)與管理研究第一頁，共五十七頁。第一部分

職位分析面臨的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)策略第二頁，共五十七頁。人力資源管理系統(tǒng)對(duì)于職位的關(guān)注職位是組織結(jié)構(gòu)的基本單元，也是戰(zhàn)略執(zhí)行與承擔(dān)的基點(diǎn)。戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型與組織（流程）的再造必須以職位調(diào)整與再造為實(shí)現(xiàn)條件。職位分析提供了人力資源管理的理性基礎(chǔ)，是有效聯(lián)系人力資源管理各板塊功能的紐帶。它既是中國企業(yè)走向管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，也是中國企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的基礎(chǔ)。關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包括組織中的職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以及職位之間的關(guān)聯(lián)等——職位分析職位的相對(duì)價(jià)值以及由此所決定的職位價(jià)值序列——職位評(píng)價(jià)第三頁，共五十七頁。與職位分析相關(guān)的概念

工作要素（JobElements)：工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動(dòng)單位任務(wù)(Task)：為了達(dá)成某種目的而進(jìn)行的一系列工作要素職責(zé)(Responsibility)：為了在某個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成果而完成的一系列任務(wù)的集合權(quán)限(Authority)：為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對(duì)某事項(xiàng)進(jìn)行決策的范圍和程度。第四頁，共五十七頁。與職位分析相關(guān)的概念任職資格(Qualification)：是指為了保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，任職者必須具備的知識(shí)、技能與能力要求。（專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、能力/素質(zhì)）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)(PerformanceStandard)：是指與職位的工作職責(zé)相對(duì)應(yīng)的對(duì)職責(zé)完成的質(zhì)量與效果進(jìn)行評(píng)價(jià)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。第五頁，共五十七頁。與職位分析相關(guān)的概念職位(Position)：是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位，職位與任職者是一一對(duì)應(yīng)的。職務(wù)(Job)：是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。職級(jí)（Class)：是指工作責(zé)任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對(duì)任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級(jí)相聯(lián)系。職位簇(Family)：根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對(duì)組織的貢獻(xiàn)的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎(chǔ)上。第六頁，共五十七頁。一、職位系統(tǒng)研究職位組織交換模型“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。

“職位”作為組織的實(shí)體要素，通過任職者的行為與組織實(shí)現(xiàn)各種有形或無形的“交換”

職位組織任職者行為職責(zé)履行、業(yè)績實(shí)現(xiàn)物質(zhì)報(bào)酬、社會(huì)認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略達(dá)成第七頁，共五十七頁。上級(jí)下級(jí)流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結(jié)構(gòu)看職位從流程角度看職位職位職位在組織中的位置一、職位系統(tǒng)研究第八頁，共五十七頁。重結(jié)果，輕過程忽視職位分析過程本身的價(jià)值與貢獻(xiàn)(參與/職責(zé))忽視對(duì)職位分析過程的管理與控制(改進(jìn))重描述，輕分析忽視對(duì)職責(zé)與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、任職資格之間關(guān)系的把握忽視對(duì)工作職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握二、企業(yè)職位分析面臨的誤區(qū)與問題第九頁，共五十七頁。職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節(jié)職位分析框架與技術(shù)缺乏假設(shè)系統(tǒng)，創(chuàng)新性的本土化的職務(wù)分析體系尚未形成職位分析的操作缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向，造成方法失當(dāng)，成果缺乏有效的應(yīng)用缺乏成熟的職位信息收集與處理技術(shù)二、企業(yè)職位分析面臨的誤區(qū)與問題第十頁，共五十七頁。作為人力資源管理的基礎(chǔ)工具，職位分析如何實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略的銜接與傳遞職位分析的動(dòng)態(tài)與靜態(tài)：職位分析與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織與流程再造的關(guān)系職位分析的假設(shè)系統(tǒng)如何管理與控制職位分析的過程：流程、工具、方法如何應(yīng)用職位分析的結(jié)果職位分析與素質(zhì)模型之間的關(guān)系對(duì)職位分析的重新思考第十一頁，共五十七頁。三、還需要職位分析嗎？職位分析與現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系的兩大的發(fā)展趨勢(shì)人力資源管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向——職位分析是從戰(zhàn)略、組織向人力資源管理過渡的橋梁人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部整合——職位分析是對(duì)人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與前提第十二頁，共五十七頁。目標(biāo)與戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)職位序列與素質(zhì)模型人力資源管理系統(tǒng)招聘錄用體系培訓(xùn)開發(fā)體系績效管理體系員工激勵(lì)體系組織文化職位分析三、還需要職位分析嗎？職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位第十三頁，共五十七頁。職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用職位分析職位目的工作職責(zé)工作任務(wù)工作權(quán)限履行程序?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職位邊界提高流程效率實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等強(qiáng)化職業(yè)化管理三、還需要職位分析嗎？第十四頁，共五十七頁。職位分析在人力資源管理中的基本用途培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯

培訓(xùn)需求分析職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo)職職業(yè)通道設(shè)計(jì)職位分析工作設(shè)計(jì)工作再設(shè)計(jì)提高工作生活質(zhì)量職業(yè)安全與衛(wèi)生項(xiàng)目人力資源規(guī)劃預(yù)測(cè)人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請(qǐng)表格向就職者進(jìn)行工作介紹人事匹配提高甑選的效度績效考核績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)績效考核申訴及指導(dǎo)薪酬管理職位評(píng)價(jià)與職位分類人員流動(dòng)性、稀缺性內(nèi)在公平性工職位描述對(duì)工作做什么、如何做、為什么做以及何時(shí)何地做進(jìn)行描述任職資格職位對(duì)任職者在知識(shí)、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求績效標(biāo)準(zhǔn)員工工作績效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬要素作為薪酬決策基礎(chǔ)的工作和人的相關(guān)特征工作族根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別工作分析成果在HRM中的應(yīng)用第十五頁，共五十七頁。關(guān)于職位分析應(yīng)用的實(shí)證數(shù)據(jù)AMA對(duì)美國公司職位分析用途的調(diào)查結(jié)果職位分析信息的用途回答數(shù)目百分比明確工作職責(zé)22090為職位評(píng)價(jià)與薪酬決策提供數(shù)據(jù)19279為建立績效標(biāo)準(zhǔn)提供基礎(chǔ)11045為建立目標(biāo)管理提供基礎(chǔ)8033為人員招聘提供支持6828界定工作權(quán)限4016組織結(jié)構(gòu)調(diào)整239明確職位對(duì)其他部門的價(jià)值125支持職業(yè)生涯管理104識(shí)別培訓(xùn)與開發(fā)需求62上崗引導(dǎo)31其他31第十六頁，共五十七頁。知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)如何認(rèn)識(shí)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)如何應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)四、職位分析面臨的

挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)第十七頁，共五十七頁。知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)對(duì)職位分析本身的挑戰(zhàn)對(duì)傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)四、職位分析面臨的

挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)第十八頁，共五十七頁。知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)確定性的工作非確定的工作重復(fù)性工作個(gè)人工作職能型工作單一技能要求創(chuàng)新性工作團(tuán)隊(duì)工作項(xiàng)目型工作多種技能要求上司權(quán)力顧客權(quán)力上級(jí)協(xié)調(diào)同級(jí)協(xié)調(diào)傳統(tǒng)工作知識(shí)型工作對(duì)職位分析本身的挑戰(zhàn)對(duì)職位分析方法的挑戰(zhàn)對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)非專業(yè)工作以知識(shí)為基礎(chǔ)邊界清晰邊界模糊建立分層分類的職位說明書建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法強(qiáng)調(diào)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理提倡OCB來彌補(bǔ)職位說明書的不足應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的方法第十九頁，共五十七頁。對(duì)職位分析本身的挑戰(zhàn)職位本身的不確性增加職位分析的前提：職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性職位說明書是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容加以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的描述。隨著工作本身從確定性向不確定性的轉(zhuǎn)變，從重復(fù)性向創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變，職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容將變得越來越少。

職位分析本身的存在價(jià)值將會(huì)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)第二十頁，共五十七頁。對(duì)職位分析本身的挑戰(zhàn)更加寬泛的職位界定定職位分析的目標(biāo)：尋找工作之間的內(nèi)在差異——職位的目標(biāo)與職責(zé)之間的不同。傳統(tǒng)的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)職位職責(zé)的明確界定，通過理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。隨著工作本身從重復(fù)性向創(chuàng)新性的變化，知識(shí)型工作不再強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，而是允許、甚至鼓勵(lì)職位職位之間的職責(zé)與權(quán)限的重疊，以打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識(shí)。在邊界模糊的條件之下，職位說明書中應(yīng)該包含什么樣的工作內(nèi)容將成為難以確定的問題。而對(duì)職責(zé)的明確界定，是否會(huì)加深任職者的視野固化、抑制員工的創(chuàng)造性與活力？這些問題都將對(duì)職位說明書本身的存在價(jià)值與意義提出挑戰(zhàn)。第二十一頁，共五十七頁。對(duì)職位分析本身的挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)工作和項(xiàng)目工作取代傳統(tǒng)的個(gè)人職位從個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作，從職能型工作向項(xiàng)目型工作的轉(zhuǎn)變，使得知識(shí)型員工對(duì)組織所做出的貢獻(xiàn)不再僅僅取決于其個(gè)人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團(tuán)隊(duì)的整體工作業(yè)績。這種狀況就使得知識(shí)工作的過程難以監(jiān)控，成果難以衡量。團(tuán)隊(duì)成員按照角色界定來開展工作，團(tuán)隊(duì)成員的工作交叉、職能互動(dòng)，團(tuán)隊(duì)之間的成員交換與互動(dòng)，是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的根源之一。因此在團(tuán)隊(duì)中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對(duì)象。第二十二頁，共五十七頁。對(duì)傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識(shí)工作的信息從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識(shí)為基礎(chǔ)的工作的轉(zhuǎn)變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和問卷法等職位分析方法，都是以對(duì)任職者的行為特征和外在工作活動(dòng)信息進(jìn)行收集為基礎(chǔ)來展開的。這些方法在運(yùn)用于對(duì)知識(shí)型工作進(jìn)行分析時(shí)，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息。傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險(xiǎn)第二十三頁，共五十七頁?，F(xiàn)代的職位分析方法需要擴(kuò)大職位信息的來源從上司權(quán)力向顧客權(quán)力，從上級(jí)協(xié)調(diào)向同級(jí)協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)的以對(duì)任職者本人及其上級(jí)進(jìn)行調(diào)查來收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內(nèi)容與任職要求職位分析發(fā)展的一大趨勢(shì)，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客，業(yè)務(wù)流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，形成對(duì)職位全面的信息收集與判斷知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)第二十四頁，共五十七頁。如何認(rèn)識(shí)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)“拋棄職位分析”？“我們不需要職位說明書”？四、職位分析面臨的

挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)第二十五頁，共五十七頁。職位說明書仍然具有適用性如何認(rèn)識(shí)工作內(nèi)容的穩(wěn)定性與不確定性？目標(biāo)職責(zé)任務(wù)職位內(nèi)在結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次第二十六頁，共五十七頁。傳統(tǒng)職位純粹的知識(shí)工作現(xiàn)實(shí)的職位三個(gè)層次都是穩(wěn)定的、標(biāo)準(zhǔn)化的，規(guī)定了工作的目標(biāo)，同時(shí)還規(guī)定了完成這一目標(biāo)的手段、步驟與方法。三個(gè)層次都將變得模糊，都將具有不確定性與不穩(wěn)定性，從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間。介于上述兩者之間。職位的目標(biāo)是穩(wěn)定不變的，工作任務(wù)則是隨著工作情景、人員風(fēng)格的差異而存在著很大的靈活性。而對(duì)于工作職責(zé)這一層次，其靈活性與穩(wěn)定性將受到職位類別和管理層級(jí)的巨大影響。分層分類的職位說明書第二十七頁，共五十七頁。中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析職責(zé)重疊，權(quán)限不明缺乏明確的部門職能定位與職位的職責(zé)權(quán)限劃分，職位之間的職責(zé)與權(quán)限相互重疊、職責(zé)權(quán)限不對(duì)等。“人人負(fù)責(zé)、人人無責(zé)”，嚴(yán)重抑制組織與工作效率的提升，同時(shí)也為“機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事”提供了土壤。通過職位分析，明確職位職責(zé)與權(quán)限，確立職位之間的互動(dòng)關(guān)系，優(yōu)化職位設(shè)置與組織流程，提高組織效率。第二十八頁，共五十七頁。建立職業(yè)化管理隊(duì)伍中國企業(yè)大多缺乏高素質(zhì)的、職業(yè)化的管理隊(duì)伍，無論是管理者還是普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng)。所謂職業(yè)化素養(yǎng)，主要包括職業(yè)知識(shí)、職業(yè)技能、職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識(shí)。通過職位分析，明確職位目標(biāo)、工作內(nèi)容，并規(guī)范對(duì)任職者的任職能力的要求。形成的職位說明書對(duì)于職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識(shí)的建立將起到重要的引導(dǎo)作用。中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析第二十九頁，共五十七頁。建立人力資源管理技術(shù)平臺(tái)大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價(jià)值的行政事務(wù)性工作纏身。這種困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撐人力管理的技術(shù)與工具。職位分析，以事實(shí)分析為依據(jù)，憑借系統(tǒng)化、專業(yè)化的工具、手段、流程，構(gòu)建人力資源管理平臺(tái)，提高人力資源管理的理性程度，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價(jià)值。中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析第三十頁，共五十七頁。如何應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)建立分層分類的職位說明書建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法強(qiáng)調(diào)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理提倡“組織公民行為”（OCB）四、職位分析面臨的

挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)第三十一頁，共五十七頁。如何應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)（一）建立分層分類的職位說明書不同層級(jí)、不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異。穩(wěn)定性較差，創(chuàng)造性要求較高的職位對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化的職位說明書提出挑戰(zhàn)。因此，需要根據(jù)職位類型的差異來建立分層分類的職位說明書。第三十二頁，共五十七頁。分層分類的職位說明書的特點(diǎn)與要求對(duì)職位說明書的要求創(chuàng)新要求高、工作方式難以固定采應(yīng)用更加寬泛的職責(zé)描述；更加強(qiáng)調(diào)職責(zé)界定的成果導(dǎo)向；更增加注重任職資格中的創(chuàng)新要素。職能管理與基層直線管理職位創(chuàng)新要求較低、規(guī)范化、職業(yè)化要求高需要采用嚴(yán)格、準(zhǔn)確的職責(zé)描述；既既要注重職責(zé)界定中的成果導(dǎo)向，也要注重職責(zé)界定中的過程性部分；任任職資格的界定要注重“責(zé)任心、業(yè)務(wù)知識(shí)、專業(yè)技能”等有利于提高職業(yè)技能與職業(yè)規(guī)范的因素。生產(chǎn)操作工人基本不需要?jiǎng)?chuàng)新，強(qiáng)調(diào)職位的標(biāo)準(zhǔn)化與操作一致性同時(shí)注重工作任務(wù)以及完成任務(wù)的工作程序的界定包包括完成工作所采用的工具、設(shè)備與技術(shù)；任任職資格需要將心理能力與身體能力相結(jié)合研發(fā)與高層管理職位第三十三頁，共五十七頁。如何應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)（二）建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作、職能工作向項(xiàng)目工作的轉(zhuǎn)變，要求在職位分析中，不僅要收集來自任職者本人及其上級(jí)的信息，同時(shí)，還要收集來自同事與內(nèi)外部客戶信息。建立以流程為基礎(chǔ)的、交叉互動(dòng)式的職位分析方法在對(duì)某一職位進(jìn)行分析時(shí)，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級(jí)的要求，同時(shí)還要考慮該職位與同事之間的互動(dòng)以及該職位與其他部門的相關(guān)職位在流程上的銜接關(guān)系，通過在職位分析中樹立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉(zhuǎn)化該職位的目標(biāo)與職責(zé)，從而幫助組織確立客戶本位主義，提高流程的效率與效果，同時(shí)也有利于組織在產(chǎn)品、服務(wù)與管理模式上的創(chuàng)新與改進(jìn)。第三十四頁，共五十七頁。如何應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)（三）建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法知識(shí)工作更加趨向于采用團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人的工作方式，因此職位分析方法必須適應(yīng)提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)做的內(nèi)在要求，并為團(tuán)隊(duì)績效的提升提供支持。第三十五頁，共五十七頁?；趫F(tuán)隊(duì)的職位分析所提出的要求團(tuán)隊(duì)工作分析法具體含義用角色分析來代替職位分析在團(tuán)隊(duì)中往往并不強(qiáng)調(diào)對(duì)成員之間的職責(zé)進(jìn)行明確界定，而是更加注重團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)調(diào)、互助與信息共享。因此在團(tuán)隊(duì)中，寬泛的角色定位比嚴(yán)格界定的職位更能滿足協(xié)同的要求。用角色間分析來代替角色內(nèi)分析團(tuán)隊(duì)績效依賴于協(xié)同，而協(xié)同的基礎(chǔ)是要識(shí)別不同的角色之間在工作職責(zé)與任務(wù)層面上的相互依賴性。而對(duì)于這種相互依賴性的分析則必須通過分析角色之間的流程關(guān)系來實(shí)現(xiàn)。用團(tuán)隊(duì)素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析來代替職位任職資格分析對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，單個(gè)成員的任職資格將逐步被團(tuán)隊(duì)整體的素質(zhì)要求所取代，即需要按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)績效提高的要求去確定不同成員之間如何形成具有差異性、互補(bǔ)性與協(xié)調(diào)性的素質(zhì)結(jié)構(gòu)。第三十六頁，共五十七頁。如何應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)（四）強(qiáng)調(diào)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)初露端倪的時(shí)代，在知識(shí)工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理顯得尤為重要。對(duì)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理，其核心在于根據(jù)內(nèi)外部條件的變化，及時(shí)地對(duì)職位說明書進(jìn)行更新。第三十七頁，共五十七頁。如何應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)（五）提倡“組織公民行為”（OCB）彌補(bǔ)職位說明書的不足員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)不僅來自于其正式職責(zé)范圍內(nèi)的績效與成果，同時(shí)還要包括員工超越其職位對(duì)組織所創(chuàng)造的價(jià)值（如向同事提供無償?shù)膸椭⑾蚪M織提出合理化的建議、主動(dòng)維護(hù)組織的形象與聲譽(yù)等）。這些行為就構(gòu)成了員工的組織公民行為，它是對(duì)職位說明書內(nèi)在不足的良好補(bǔ)充與潤滑。第三十八頁，共五十七頁。第三部分

職位分析的流程、工具與方法第三十九頁，共五十七頁。職位分析的系統(tǒng)模型搜集影響外部專家員工管理者定性方法：文獻(xiàn)研究、問卷、訪談等定量方法：PAQ、FJA等綜合分析方法職位目的任務(wù)職責(zé)職位關(guān)系工作流程業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限工作環(huán)境必要知識(shí)所需技能必要經(jīng)驗(yàn)勝任能力……工作概要職責(zé)任務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)組織圖表知識(shí)、技能與勝任能力要求、行為標(biāo)準(zhǔn)等戰(zhàn)略傳遞組織設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓(xùn)開發(fā)績效考核職位評(píng)價(jià)與薪酬職業(yè)生涯管理收集信息的方法參與者職位信息工作描述任職資格人力資源管理職能分析第四十頁，共五十七頁。職位分析的原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對(duì)未來的適應(yīng)以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位的系統(tǒng)把握以穩(wěn)定為前提，但重視對(duì)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理第四十一頁，共五十七頁。職位分析系統(tǒng)流程

職位分析的目標(biāo)所需收集的信息職位分析方法的選取可獲得的資源職位分析的執(zhí)行流程職位分析結(jié)果的應(yīng)用企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理問題第四十二頁，共五十七頁。一、明確職位分析的目的以職位分析的具體目標(biāo)和職位分析成果的具體用途為構(gòu)建整個(gè)職位分析系統(tǒng)的依據(jù)以薪酬為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)與薪酬決策有關(guān)的工作特征的評(píng)價(jià)性分析，包括：工作所需知識(shí)、技能與能力水平，工作職責(zé)與任務(wù)的復(fù)雜性與難度，工作環(huán)境條件、工作負(fù)荷與強(qiáng)度的大小等以考核為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)工作職責(zé)以及責(zé)任細(xì)分的準(zhǔn)確界定，并收集有關(guān)對(duì)各項(xiàng)職責(zé)與任務(wù)的重要程度、過失損害的信息，為考核指標(biāo)的提取以及權(quán)重的確定提供前提。以甑選為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)工作所需教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能與能力的界定，并確定各項(xiàng)任職資格要求的具體等級(jí)或水平。以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)工作職責(zé)、權(quán)限的明確界定；強(qiáng)調(diào)將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來重新思考該職位的定位；強(qiáng)調(diào)職位邊界的明晰化；以培訓(xùn)開發(fā)為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)工作典型樣本、工作難點(diǎn)的識(shí)別；強(qiáng)調(diào)對(duì)工作中常見錯(cuò)誤的分析強(qiáng)調(diào)任職資格中可培訓(xùn)部分的界定目標(biāo)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)第四十三頁，共五十七頁。二、確定不同職位分析導(dǎo)向的信息收集側(cè)重點(diǎn)職位分析的目標(biāo)職位分析所要收集的信息信息收集的成果組織優(yōu)化工作目的與工作職責(zé)職責(zé)細(xì)分（或履行程序）職責(zé)分配的合理性工作流程職位在流程中的角色工作權(quán)限職位設(shè)置的調(diào)整職位目的的調(diào)整職位職責(zé)的調(diào)整職責(zé)履行程序的理順招聘與甑選工作目的與工作職責(zé)職責(zé)的重要程度任職資格招聘要求甑選標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)與開發(fā)工作職責(zé)職責(zé)學(xué)習(xí)難度工作難點(diǎn)關(guān)鍵工作行為任職資格培訓(xùn)需求培訓(xùn)的難點(diǎn)與重點(diǎn)績效考核工作目的與工作職責(zé)職責(zé)的重要程度與執(zhí)行難度工作難點(diǎn)績效標(biāo)準(zhǔn)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)薪酬管理工作目的與工作職責(zé)工作范圍職責(zé)的復(fù)雜程度與執(zhí)行難度職位在組織中的位置工作聯(lián)系的對(duì)象、內(nèi)容與頻率任職資格與職位評(píng)價(jià)要素相關(guān)的信息第四十四頁，共五十七頁。三、選取職位分析的工具根據(jù)職位分析的目的選擇分析的工具舉例以薪酬確定為目的的職位分析以組織優(yōu)化為目的的職位分析第四十五頁，共五十七頁。根據(jù)職位評(píng)價(jià)維度確定問卷的總體結(jié)構(gòu)細(xì)化維度形成問卷的要素設(shè)計(jì)問題問卷成稿工作所需知識(shí)與技能職責(zé)的復(fù)雜程度對(duì)業(yè)務(wù)的影響工作條件績效評(píng)價(jià)的性質(zhì)/獨(dú)立性決策類型限制信息與他人共事財(cái)務(wù)責(zé)任工作指導(dǎo)

工作指導(dǎo)的類型人數(shù)（1）直接監(jiān)督他人（執(zhí)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，作出招聘決策）工作名稱：______（2）對(duì)那些沒有直接報(bào)告關(guān)系的員工進(jìn)行指導(dǎo)（安排或者分配工作，監(jiān)督企業(yè)或者部門計(jì)劃）工作名稱：______（3）經(jīng)常性的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（任務(wù)組或者項(xiàng)目組）工作名稱：______（4）對(duì)非本公司員工的經(jīng)?；苯颖O(jiān)督工作名稱：______（5）其它（請(qǐng)說明）工作名稱：______

問卷試測(cè)與修訂以薪酬為導(dǎo)向的職位分析問卷的開發(fā)過程第四十六頁，共五十七頁。以薪酬為導(dǎo)向的職位分析問卷的開發(fā)過程確定企業(yè)將要采用何種職位評(píng)價(jià)方法和職位評(píng)價(jià)模型，從而確定職位評(píng)價(jià)的維度和要素根據(jù)職位評(píng)價(jià)的維度和要素，確定需要收集有關(guān)職位的哪些方面的信息，形成調(diào)查問卷的要素結(jié)構(gòu)。將問卷的要素分別加以細(xì)化，將要素轉(zhuǎn)化為具體的問題

職位信息問卷（PIQ）第四十七頁，共五十七頁。以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析問卷根據(jù)組織優(yōu)化的關(guān)鍵點(diǎn)確定問卷的總體維度細(xì)化維度形成問卷的要素設(shè)計(jì)問題問卷成稿職位目的職責(zé)邊界權(quán)限明晰流程理順績效改進(jìn)職位目的職責(zé)描述及其定量化信息工作權(quán)限履行程序職責(zé)錯(cuò)誤績效改進(jìn)點(diǎn)6、本來應(yīng)該由本職位完成，但目前卻由其他職位完成的職責(zé)：7、本來應(yīng)該由其他職位完成，但目前卻由本職位完成的職責(zé)：問卷試測(cè)與修訂以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析問卷示例以職位優(yōu)化為導(dǎo)向（確定職位人物重要性次序）職位分析問卷示例第四十八頁，共五十七頁。四、確定職位分析的方法職位分析清單法工作成分清單基礎(chǔ)特質(zhì)分析系統(tǒng)工作日志法電腦模擬職位分析能力需求量表法非定量問卷法工作負(fù)荷分析及人事規(guī)劃法管理及專業(yè)職位功能清單法工作診斷調(diào)查法主題專家會(huì)議法標(biāo)竿工作法工作-任務(wù)清單分析法管理職位分析問卷文獻(xiàn)分析法動(dòng)作研究法關(guān)鍵事件法職位分析問卷法觀察法時(shí)間研究法功能性職位分析法工作元素分析法訪談法傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析方法以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法通用工作信息收集方法第四十九頁，共五十七頁。職位分析的信息收集工作的外部環(huán)境信息與工作相關(guān)的信息與任職者相關(guān)的信息第五十頁，共五十七頁。工作的外部環(huán)境信息組織的愿景、目標(biāo)與戰(zhàn)略組織的年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算組織的經(jīng)營管理模式組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程/管理流程人力資源管理、財(cái)務(wù)、營銷管理等組織所提供的產(chǎn)品/服務(wù)組織采用的主要技術(shù)有關(guān)組織的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)的有關(guān)信息組織文化的類型與特點(diǎn) 行業(yè)標(biāo)桿職位的狀況（以行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)與主要競(jìng)爭對(duì)手為主）客戶（經(jīng)銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經(jīng)營管理模式、客戶投訴記錄等）顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內(nèi)在需求特點(diǎn)、顧客調(diào)查、顧客投訴等）外部供應(yīng)商的信息主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息主要競(jìng)爭對(duì)手的信息第五十一頁，共五十七頁。與工作相關(guān)的信息工作內(nèi)容/工作情景因素工作職責(zé)工作任務(wù)工作活動(dòng)績效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵事件溝通網(wǎng)絡(luò)工作成果（如報(bào)告、產(chǎn)品等）工作特征職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)與過失損害管理幅度所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)工作的獨(dú)立性工作的創(chuàng)新性工作中的矛盾與沖突人際互動(dòng)的難度與頻繁性第五