醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告

變革學(xué)習(xí)主要工具--策略績(jī)效平衡卡TheBalancedScorecardChangeforLearningtoChange(分享版)汎奇國(guó)際管理顧問(wèn)企業(yè)MANAGIZERInternationalBusinessConsultingCO.,LTD.醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第1頁(yè)內(nèi)容第一部分：策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí)第二部分：運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則第三部分：以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng)組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)--B.O.T醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第2頁(yè)第一部分：策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí)醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第3頁(yè)策略競(jìng)爭(zhēng)架構(gòu)

財(cái)務(wù)結(jié)果經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值(EVA)利潤(rùn)成長(zhǎng)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)差異化低成本快速回應(yīng)企業(yè)綜效關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)力量資源共享資金悒注強(qiáng)化組織能力領(lǐng)導(dǎo)組織學(xué)習(xí)善用資源產(chǎn)業(yè)地位競(jìng)爭(zhēng)者上游供應(yīng)商下游顧客與消費(fèi)者潛在進(jìn)入者替換品COMPLEMENTOR流程執(zhí)行能力產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程顧客需求管理流程服務(wù)提供/訂單執(zhí)行流程支援流程計(jì)劃、控制流程策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí)醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第4頁(yè)美式架構(gòu)日式架構(gòu)新思維架構(gòu)名稱(chēng)重點(diǎn)差異共同點(diǎn)目標(biāo)管理MBObjective方針管理MBPolicy策略績(jī)效平衡卡BalancedScorecard強(qiáng)調(diào)營(yíng)運(yùn)結(jié)果Ex.財(cái)務(wù)績(jī)效強(qiáng)調(diào)營(yíng)運(yùn)過(guò)程Ex.Q.C.D.S.M強(qiáng)調(diào)營(yíng)運(yùn)之長(zhǎng)、短期平衡與系統(tǒng)關(guān)連Ex.F.C.P.L組織目標(biāo)由上而下展開(kāi)一致性Deployment/Cascade策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí)策略管理架構(gòu)之發(fā)展ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第5頁(yè)雙焦點(diǎn)管理指標(biāo)觀點(diǎn)結(jié)果落後目標(biāo)財(cái)務(wù)過(guò)程領(lǐng)先伎倆策略策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí)ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第6頁(yè)落後(結(jié)果/目標(biāo))指標(biāo)LaggingIndicators領(lǐng)先(過(guò)程)指標(biāo)LeadingIndicators判斷伎倆是否有效依據(jù)

EX.以業(yè)務(wù)績(jī)效成績(jī)判斷努力拜訪客戶(hù)做法是否有效EX.以新產(chǎn)品收入成績(jī)判斷搭配銷(xiāo)售比率做法是否要調(diào)整對(duì)未來(lái)努力結(jié)果設(shè)定EX.3年後，收入成長(zhǎng)5倍預(yù)測(cè)、判斷未來(lái)目標(biāo)是否可能達(dá)成EX.用每個(gè)月拜訪客戶(hù)次數(shù)實(shí)際執(zhí)行程度，以預(yù)測(cè)

業(yè)務(wù)績(jī)效目標(biāo)是否可能達(dá)成是期望產(chǎn)出(OutcomesDesired)驅(qū)動(dòng)因子(Drivers)雙焦點(diǎn)管理指標(biāo)觀點(diǎn)策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí)ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第7頁(yè)策略績(jī)效平衡卡

TheBalancedScorecard平衡管理結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)構(gòu)面FinancialPerspective顧客構(gòu)面CustomerPerspective業(yè)務(wù)流程構(gòu)面Internal-Business-ProcessPerspective學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面LearningandGrowthPerspective是策略執(zhí)行機(jī)制，而非策略形成機(jī)制策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí)醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第8頁(yè)當(dāng)組織已選定一個(gè)有意義、能引發(fā)個(gè)別成員熱情未來(lái)目標(biāo)--『共同願(yuàn)景』，且決定了實(shí)現(xiàn)共同願(yuàn)景長(zhǎng)期做事指導(dǎo)原則--『策略』--之後，『策略績(jī)效平衡卡』便開(kāi)始了它任務(wù)。策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí)ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第9頁(yè)願(yuàn)景&策略作業(yè)構(gòu)面衡量項(xiàng)目目標(biāo)值方策將策略(Strategy)轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義策略目標(biāo)策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí)ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第10頁(yè)願(yuàn)景策略主題策略目標(biāo)(財(cái)務(wù))衡量項(xiàng)目目標(biāo)值方策以真誠(chéng)心、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、積極態(tài)度，共同塑造一個(gè)溫馨、關(guān)懷、值得信賴(lài)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)；成為中臺(tái)灣醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)典範(fàn)。以品質(zhì)創(chuàng)造差異

積極以?xún)?yōu)異品質(zhì)創(chuàng)造財(cái)務(wù)績(jī)效總營(yíng)收新顧客營(yíng)收12億/年(平均1億/月)1千萬(wàn)/月將策略(Strategy)轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義作業(yè)面意義策略轉(zhuǎn)化介面ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第11頁(yè)財(cái)務(wù)構(gòu)面衡量怎樣向股東呈現(xiàn)有關(guān)這個(gè)策略我們?cè)谪?cái)務(wù)方面成績(jī)?將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第12頁(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)於管理上意義檢討長(zhǎng)期策略於未來(lái)是否持續(xù)有效最主要落後指標(biāo)實(shí)踐願(yuàn)景最直接資源財(cái)務(wù)構(gòu)面衡量ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第13頁(yè)每一個(gè)被選上衡量項(xiàng)目，都應(yīng)該是以改進(jìn)財(cái)務(wù)績(jī)效為終極目標(biāo)之因-果關(guān)係環(huán)節(jié)一部分財(cái)務(wù)構(gòu)面衡量（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第14頁(yè)總營(yíng)收新顧客人數(shù)成長(zhǎng)率新顧客滿意度特色科別數(shù)等候時(shí)間改進(jìn)活動(dòng)參與率財(cái)務(wù)顧客業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)總營(yíng)收財(cái)務(wù)顧客學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)財(cái)務(wù)構(gòu)面衡量ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第15頁(yè)顧客構(gòu)面衡量有關(guān)這個(gè)策略我們要怎樣對(duì)顧客表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們願(yuàn)景?將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第16頁(yè)顧客反應(yīng)循環(huán)顧客價(jià)值提供顧客滿意度獲利績(jī)效吸引新顧客留住舊顧客顧客構(gòu)面衡量醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第17頁(yè)價(jià)值階梯(

ValueHierarchy)渴望之最終狀態(tài)/DesiredEnd-States個(gè)人或組織目標(biāo)之描述結(jié)果/Consequences顧客/產(chǎn)品互動(dòng)情況描述屬性/Attributes對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)描述等候時(shí)間藥劑內(nèi)容正確麻醉劑量醫(yī)師態(tài)度安心接收看診快速就醫(yī)安全服務(wù)對(duì)家庭責(zé)任尊重生命顧客構(gòu)面衡量ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第18頁(yè)顧客構(gòu)面『關(guān)鍵』衡量項(xiàng)目市場(chǎng)佔(zhàn)有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續(xù)顧客滿意顧客構(gòu)面衡量（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第19頁(yè)價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)屬性形象關(guān)係功效時(shí)間價(jià)格品質(zhì)=++顧客構(gòu)面衡量顧客構(gòu)面『價(jià)值』衡量項(xiàng)目

(在關(guān)鍵衡量項(xiàng)目之前領(lǐng)先指標(biāo))（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第20頁(yè)有關(guān)這個(gè)策略我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程、及業(yè)務(wù)流程那些部份，以滿足股東與顧客需求?業(yè)務(wù)流程構(gòu)面衡量將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第21頁(yè)認(rèn)識(shí)流程流程(PROCESS)是為了達(dá)成某一特定結(jié)果，所採(cǎi)取一系列作業(yè)活動(dòng)串連，這些作業(yè)活動(dòng)集合了所需之人員、設(shè)備、材料，並運(yùn)用特定作業(yè)方法，以達(dá)成該預(yù)期之結(jié)果。流程基本模式投入資料物料顧客需求資源設(shè)備說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn)教育流程增加附加價(jià)值作業(yè)活動(dòng)產(chǎn)出(硬體)產(chǎn)品(軟體)服務(wù)資訊業(yè)務(wù)流程構(gòu)面衡量醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第22頁(yè)認(rèn)識(shí)流程流程特徵可衡量投入→5M增加附加價(jià)值作業(yè)活動(dòng)可衡量產(chǎn)出→P,Q,C,D,S,M可重複過(guò)程業(yè)務(wù)流程構(gòu)面衡量ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第23頁(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面衡量有關(guān)這個(gè)策略我們?cè)鯓颖Ｓ懈淖兣c持續(xù)改進(jìn)能力，以實(shí)現(xiàn)我們願(yuàn)景？將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第24頁(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面目標(biāo)，是飾演促使之前三個(gè)構(gòu)面能有優(yōu)越產(chǎn)出驅(qū)動(dòng)因子(Drivers)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面衡量（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第25頁(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面三個(gè)主要分類(lèi)員工能力資訊能力激勵(lì)，授權(quán)，校準(zhǔn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面衡量（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第26頁(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)衡量架構(gòu)結(jié)果員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力行動(dòng)氣氛員工能力技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)關(guān)鍵衡量驅(qū)動(dòng)因子學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面衡量（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第27頁(yè)Satisfactionasa

leadingindicatorofperformancet1t2TimeSatisfaction/SalesperformanceSatisfactionSalesperformance醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第28頁(yè)第二部分：

運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第29頁(yè)平衡卡願(yuàn)景/策略策略導(dǎo)向組織原則圖4.使策略成為持續(xù)性過(guò)程3.使策略成為每人天天之工作2.將組織連結(jié)至策略1.將策略轉(zhuǎn)化為營(yíng)運(yùn)語(yǔ)言5.透過(guò)高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動(dòng)變革連結(jié)預(yù)算與策略分析與資訊系統(tǒng)策略性學(xué)習(xí)對(duì)策略體認(rèn)個(gè)人平衡卡合理平衡獎(jiǎng)酬企業(yè)角色事業(yè)單位之綜效服務(wù)共享之綜效策略績(jī)效地圖(if-then圖)策略績(jī)效平衡卡動(dòng)員領(lǐng)導(dǎo)程序策略性管理系統(tǒng)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov,p.9.)策略績(jī)效運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第30頁(yè)原則1：將策略轉(zhuǎn)化成營(yíng)運(yùn)語(yǔ)言—策略地圖建立運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第31頁(yè)範(fàn)例、某區(qū)域級(jí)醫(yī)院願(yuàn)景：『以真誠(chéng)心、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、積極態(tài)度，

共同塑造一個(gè)溫馨、關(guān)懷、值得信賴(lài)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)；

成為中臺(tái)灣醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)典範(fàn)。』策略：1.以品質(zhì)創(chuàng)造差異

2.嚴(yán)格成本管控創(chuàng)造利潤(rùn)

運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第32頁(yè)財(cái)務(wù)顧客與市場(chǎng)業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)以品質(zhì)創(chuàng)造差異嚴(yán)格成本管控創(chuàng)造利潤(rùn)策略主題構(gòu)面目標(biāo)1.積極以?xún)?yōu)異品質(zhì)創(chuàng)造財(cái)務(wù)績(jī)效1.以溫馨、真誠(chéng)、視病猶親、可信任之服務(wù)方式吸引顧客

1.創(chuàng)造零疏失、快速回應(yīng)作業(yè)流程1.建立顧客導(dǎo)向之組織文化並提升員工解決問(wèn)題能力1.改變做事方法創(chuàng)造利潤(rùn)1.以新做事方法(兼顧效能與效率)滿足顧客需求1.創(chuàng)造高生產(chǎn)力之流程

1.提昇員工作業(yè)效能與效率

策略目標(biāo)運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第33頁(yè)財(cái)務(wù)顧客與市場(chǎng)業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)策略目標(biāo)衡量項(xiàng)目1.積極以?xún)?yōu)異品質(zhì)創(chuàng)造財(cái)務(wù)績(jī)效1.以溫馨、真誠(chéng)、視病猶親、可信任之服務(wù)方式吸引顧客

1.創(chuàng)造零疏失、快速回應(yīng)作業(yè)流程1.建立顧客導(dǎo)向之組織文化並提升員工解決問(wèn)題能力1.總營(yíng)收

2.新顧客營(yíng)收

1.門(mén)診總數(shù)2.新顧客人數(shù)成長(zhǎng)率3.每日新入院人數(shù)4.新顧客滿意度1.特色科別數(shù)2.服務(wù)特色數(shù)3.埋怨等候時(shí)間過(guò)長(zhǎng)比率

1.員工滿意度2.平均教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)3.改造活動(dòng)參與率4.每人提案件數(shù)5.資訊工具使用率

衡量項(xiàng)目之抽出運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第34頁(yè)門(mén)診總數(shù)總營(yíng)收IFTHEN運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第35頁(yè)總營(yíng)收I新顧客營(yíng)收I人事成本比率II利潤(rùn)率II服務(wù)特色數(shù)I庫(kù)存週轉(zhuǎn)率II特色科別數(shù)I埋怨等候時(shí)間過(guò)長(zhǎng)比率I資訊工具使用率I員工滿意度I平均教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)I改造活動(dòng)參與率I員工生產(chǎn)力II每人提案件數(shù)I客訴事件處理病患之滿意度II門(mén)診總數(shù)I客訴件數(shù)II新顧客滿意度I新顧客人數(shù)成長(zhǎng)率I每日新入院人數(shù)IFinancialCustomerBusinessProcessLearning&Growth策略績(jī)效IF-THEN圖ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第36頁(yè)原則1：將策略轉(zhuǎn)化成營(yíng)運(yùn)語(yǔ)言—策略績(jī)效平衡卡建立運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第37頁(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值之策略行動(dòng)展開(kāi)-例:以品質(zhì)創(chuàng)造差異財(cái)務(wù)顧客與市場(chǎng)衡量項(xiàng)目1.總營(yíng)收

2.新顧客營(yíng)收

1.門(mén)診總數(shù)2.新顧客人數(shù)成長(zhǎng)率3.每日新入院人數(shù)4.新顧客滿意度目標(biāo)值行動(dòng)計(jì)畫(huà)方案1.12億/年2.1千萬(wàn)/月1.平均1500人/日2.6.6%3.26人4.85%

1.整合行銷(xiāo)計(jì)畫(huà)2.溫馨服務(wù)計(jì)畫(huà)3.環(huán)境美化計(jì)畫(huà)ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第38頁(yè)NewProfit策略績(jī)效平衡卡圖我們使命:NewProfit(NPI)是一個(gè)非營(yíng)利慈善團(tuán)體。我們目標(biāo)是希望能透過(guò)投入資金到慈善事業(yè)上，俾影響大規(guī)模社會(huì)改變。構(gòu)面策略目標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)面基金資本形成–保有$5m基金投入營(yíng)運(yùn)收入–在營(yíng)運(yùn)基金中保有$500k從基金會(huì)及朋友而來(lái)收入維持能力–管理現(xiàn)金流量以保持營(yíng)運(yùn)上有充分剩餘效率–維持人力成本與服務(wù)成本具1：4百分比募集$4.5M資金維持三個(gè)月盈餘營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流量金額投資者建立投資者團(tuán)隊(duì)–在NPI之網(wǎng)路關(guān)鍵構(gòu)面上加入他們投資者滿意度–使用滿意度調(diào)查及訪談焦點(diǎn)投資者策略–發(fā)展投資者區(qū)隔集中三個(gè)基金和三個(gè)主要投資者達(dá)成80%滿意度「投資組合組織」績(jī)效成長(zhǎng)–針對(duì)各個(gè)投資組合組織設(shè)定特定成長(zhǎng)目標(biāo)社會(huì)影響力–增加投資組合組織社會(huì)影響力平衡計(jì)分卡績(jī)效–對(duì)每一個(gè)組織實(shí)施第一個(gè)計(jì)分卡對(duì)於基金服務(wù)滿意度–「投資組合組織」對(duì)NPI和監(jiān)控資源滿意度最正確實(shí)務(wù)–跨投資組合組織分享最正確實(shí)務(wù)針對(duì)特定目標(biāo)，建立四個(gè)計(jì)分卡達(dá)成80%組織績(jī)效共享學(xué)習(xí)與合作案件目標(biāo)數(shù)內(nèi)部程序面投資組合管理–執(zhí)行績(jī)效管理系統(tǒng)定義領(lǐng)導(dǎo)者定位–與其它智慧夥伴建立合作關(guān)係，建立績(jī)效之最正確實(shí)務(wù)，成為慈善議題政策代言人委員會(huì)和管理–擴(kuò)張和發(fā)展國(guó)家級(jí)委員會(huì)，以及發(fā)展學(xué)術(shù)委員會(huì)對(duì)於基金服務(wù)滿意度-「投資組合組織」對(duì)NPI和監(jiān)控資源滿意度規(guī)劃NPI機(jī)構(gòu)–為機(jī)構(gòu)規(guī)劃完成與投資組合之組織間作業(yè)流程達(dá)到新聞媒體曝光與邀請(qǐng)發(fā)言次數(shù)目標(biāo)確保與全部潛在智慧夥伴間關(guān)係學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面填滿策略性職位–設(shè)計(jì)吸引以及留任優(yōu)秀幕僚策略科技–辨認(rèn)科技上需求並計(jì)劃購(gòu)買(mǎi)之知識(shí)管理–發(fā)展能幫助關(guān)鍵流程改進(jìn)與學(xué)習(xí)系統(tǒng)合作–在NPI投資者和各投資組合組織間開(kāi)放溝通管道填滿全部基本「策略性職位」完成吸引和留任幕僚人力資源策略(出處:Kaplan,R.“NewProfitInc.:GoverningtheNonprofitEnterprise,”N9-100-052(Boston:HarvardBusinessSchool,1999),15.ReprintedbypermissionofHarvardBusinessSchool.)醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第39頁(yè)原則2：將組織連結(jié)至策略運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第40頁(yè)CA2CA3CB1CA1CC1CC2CD1PA1PA2PB1PB2PC1PD1PD2PD3LA1LA2LB1LC1LD1財(cái)務(wù)顧客流程學(xué)習(xí)策略績(jī)效平衡卡PFCCPPLLABCD組織整體策略主題願(yuàn)景SHAREDVISIONSTRATEGY關(guān)鍵事業(yè)/關(guān)鍵流程/部門(mén)FA1FA2FB1FB2FC1FC2FD1FD2DeploymentAlignment<=Synergy運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第41頁(yè)FFA1FA2FB1FB2FC1FC2FD1FD2&&&&&&&<=ActionPlanActionPlan運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第42頁(yè)財(cái)務(wù)衡量項(xiàng)目總營(yíng)收

目標(biāo)值12億/年組織整體衡量項(xiàng)目總營(yíng)收

目標(biāo)值3500萬(wàn)/月內(nèi)科行動(dòng)計(jì)畫(huà)1.洗腎室擴(kuò)床計(jì)畫(huà)顧客門(mén)診總數(shù)

1500/日門(mén)診總數(shù)700人/日1.社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)教配合計(jì)畫(huà)流程埋怨等候時(shí)間過(guò)長(zhǎng)比率

<10%特殊檢查等候時(shí)間

<5min1.單一窗口計(jì)畫(huà)學(xué)習(xí)每人提案件數(shù)2件/年每人提案件數(shù)3件/年1.提案改進(jìn)推動(dòng)計(jì)畫(huà)運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第43頁(yè)財(cái)務(wù)衡量項(xiàng)目總營(yíng)收

目標(biāo)值12億/年組織整體衡量項(xiàng)目N.A.目標(biāo)值N.A.急診護(hù)理站行動(dòng)計(jì)畫(huà)N.A.顧客新顧客滿意度85%顧客非常滿意度50%↑1.溫馨服務(wù)計(jì)畫(huà)2.美麗病房計(jì)畫(huà)流程埋怨等候時(shí)間過(guò)長(zhǎng)比率

<10%各級(jí)檢傷分類(lèi)病患處理時(shí)間準(zhǔn)時(shí)率

95%↑1.檢傷分類(lèi)時(shí)間縮短計(jì)畫(huà)學(xué)習(xí)每人提案件數(shù)2件/年每人提案件數(shù)5件/年1.提案改進(jìn)推動(dòng)計(jì)畫(huà)運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第44頁(yè)支援性單位平衡卡與總企業(yè)及事業(yè)單位策略連結(jié)圖總企業(yè)主要事業(yè)單位支援性單位SBUASBUBSBUCSBUD總企業(yè)平衡卡(共享策略性議程)主題量度1.財(cái)務(wù)成長(zhǎng) XXX2.使銷(xiāo)費(fèi)者愉悅 3.雙贏關(guān)係 4.安全與可靠 XXX 5.有競(jìng)爭(zhēng)力供應(yīng)商XXX6.好鄰居 XXX7.品質(zhì) XXX 8.激勵(lì)與培訓(xùn)XXX2.使消費(fèi)者愉悅3.雙贏關(guān)係XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店行銷(xiāo)汽油產(chǎn)品行銷(xiāo)製造服務(wù)供應(yīng)商計(jì)劃環(huán)保與公安人力資源總企業(yè)平衡卡定義整體策略?xún)?yōu)先順序各事業(yè)單位發(fā)展自己長(zhǎng)期計(jì)晝和平衡卡，其平衡卡需與總企業(yè)策略性議程相符合各支援單位發(fā)展出“最正確實(shí)務(wù)”共享服務(wù)計(jì)畫(huà)，俾創(chuàng)造跨SBU綜效運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov,p.48.)醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第45頁(yè)原則3：使策略成為每個(gè)員工天天工作運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第46頁(yè)組織整體策略績(jī)效目標(biāo)設(shè)定(10月)關(guān)鍵事業(yè)、關(guān)鍵流程、部門(mén)策略績(jī)效目標(biāo)設(shè)定(11月)關(guān)鍵事業(yè)、關(guān)鍵流程、部門(mén)行動(dòng)計(jì)畫(huà)內(nèi)容審核與確認(rèn)與全院整合性(公共議題)行動(dòng)計(jì)畫(huà)確認(rèn)(12月)策略、營(yíng)運(yùn)規(guī)劃Evaluate&Reward各級(jí)行動(dòng)計(jì)畫(huà)執(zhí)行追蹤與檢討(次/週之相關(guān)會(huì)議)關(guān)鍵事業(yè)、關(guān)鍵流程、部門(mén)策略績(jī)效目標(biāo)檢討(次/1~2月之相關(guān)會(huì)議)組織整體策略績(jī)效目標(biāo)檢討(次/季之相關(guān)會(huì)議→3,6,9,12月)策略執(zhí)行與追蹤ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第47頁(yè)追蹤與回饋層次行動(dòng)計(jì)畫(huà)執(zhí)行狀況關(guān)鍵事業(yè)/關(guān)鍵流程/部門(mén)目標(biāo)達(dá)成狀況醫(yī)院整體目標(biāo)達(dá)成狀況目標(biāo)頻率場(chǎng)合激勵(lì)成員，使產(chǎn)生行動(dòng)次/週主管會(huì)議、醫(yī)務(wù)會(huì)議、院務(wù)會(huì)議、變革學(xué)習(xí)委員會(huì)策略績(jī)效檢討次/月院務(wù)會(huì)議策略議題之反思與調(diào)整次/季院務(wù)會(huì)議運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第48頁(yè)原則4：使策略成為連續(xù)性過(guò)程運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第49頁(yè)按部就班地將策略連結(jié)至預(yù)算圖策略(3-5年)1.轉(zhuǎn)化為策略績(jī)效平衡卡2.設(shè)定延伸目標(biāo)3.辨認(rèn)策略性行動(dòng)方案以及資源需求4.核準(zhǔn)財(cái)務(wù)資源及人力資源預(yù)算(1年)按部就班過(guò)程(通常係2-3年規(guī)劃)運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov,p.281.)醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第50頁(yè)策略主題提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)構(gòu)面策略目標(biāo)StrategicObjectives衡量項(xiàng)目Measures目標(biāo)值Targets目標(biāo)值負(fù)責(zé)人0405財(cái)務(wù)1.增加收入1.1總營(yíng)收成長(zhǎng)率10%10%10%院長(zhǎng)1.2獎(jiǎng)前毛利率37%36%35%顧客1.拓展客源績(jī)效1.1門(mén)診轉(zhuǎn)入數(shù)100人次/月

社區(qū)主任1.2急診成長(zhǎng)率20%

2.更主動(dòng)深入社區(qū)2.1社區(qū)健檢服務(wù)成長(zhǎng)率15%

2.2門(mén)住診病患滿意指數(shù)4.2

3.提升醫(yī)院形象3.1媒體曝光數(shù)1次/週

ByHarryLi/MANAGIZER運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第51頁(yè)策略性議題:採(cǎi)購(gòu)與配送衡量指標(biāo)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)面營(yíng)業(yè)收入銷(xiāo)售額(與去年比較)成長(zhǎng)20%成長(zhǎng)12%複製計(jì)劃顧客面退貨率品質(zhì)問(wèn)題其它顧客忠誠(chéng)度採(cǎi)購(gòu)量主動(dòng)光臨率每年下降50%2.4個(gè)單位60%品質(zhì)管理顧客忠誠(chéng)方案內(nèi)部程序面從“A”級(jí)工廠來(lái)商品比率庫(kù)存商品項(xiàng)目(與計(jì)畫(huà)比較)在第３年達(dá)到70%85%企業(yè)與工廠之發(fā)展計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面策略性技能之取得率第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)員工發(fā)展計(jì)劃資源分配與預(yù)算圖獲利性收入成長(zhǎng)產(chǎn)品品質(zhì)購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)“A”級(jí)工廠生產(chǎn)線計(jì)劃之管理工廠關(guān)係管理技巧商品購(gòu)買(mǎi)與規(guī)劃技巧企業(yè)與工廠之發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)人:專(zhuān)案期間:FredBell1/98~8/99需投入資源:兼職人力X5人5X$1,900=$9,500預(yù)期利益

合計(jì)19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本資金收入95009600105001500009500950008000合計(jì)對(duì)於策略性議題影響:透過(guò)長(zhǎng)期投資，發(fā)展對(duì)A級(jí)工廠採(cǎi)購(gòu)數(shù)量成長(zhǎng)。維持與B級(jí)工廠關(guān)係。辨認(rèn)新採(cǎi)購(gòu)來(lái)源。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov,p.293.)運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第52頁(yè)原則5：透過(guò)高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動(dòng)組織之變革運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第53頁(yè)改造領(lǐng)導(dǎo)力以帶動(dòng)執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)者反思改變組織文化運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第54頁(yè)你遭遇過(guò)最艱困任務(wù)是什麼？領(lǐng)導(dǎo)者反思ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第55頁(yè)在面對(duì)最艱困任務(wù)時(shí)，是何種理由，讓你依然不會(huì)喪失堅(jiān)持到底力量？領(lǐng)導(dǎo)者反思ByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第56頁(yè)改變組織文化從信念及行為改變組織文化連結(jié)報(bào)酬與績(jī)效建構(gòu)社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)展開(kāi)強(qiáng)力對(duì)話上行下效運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第57頁(yè)

ChangeforLearningtoChange

B.O.T

ProgramBALANCEDSTRATEGICSCORECARDORGANIZATIONALLEARNINGTOTALIMPROVEMENT&INNOVATION以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng)組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第58頁(yè)1.建立迫切感—以系統(tǒng)觀點(diǎn)檢討組織現(xiàn)況2.成立強(qiáng)力變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)3.創(chuàng)造共同願(yuàn)景與形成策略4.溝通願(yuàn)景與策略6.授權(quán)對(duì)願(yuàn)景付諸行動(dòng)7.規(guī)劃並創(chuàng)造短期可見(jiàn)之績(jī)效8.整合改進(jìn)、創(chuàng)造更多改變第一階段競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)現(xiàn)況掌握第二階段願(yuàn)景創(chuàng)造與共識(shí)形成第三階段願(yuàn)景與策略績(jī)效平衡系統(tǒng)規(guī)劃與創(chuàng)新行動(dòng)展開(kāi)第四階段創(chuàng)新暨變革學(xué)習(xí)循環(huán)建構(gòu)5.策略績(jī)效平衡系統(tǒng)及目標(biāo)值建立9.建構(gòu)變革學(xué)習(xí)循環(huán)以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng)組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第59頁(yè)BalancedStrategicScorecard財(cái)務(wù)構(gòu)面策略目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值方策願(yuàn)景&策略"怎樣向股東呈現(xiàn)我們?cè)谪?cái)務(wù)方面成績(jī)?""我們要怎樣對(duì)顧客表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們願(yuàn)景?""我們?cè)鯓颖Ｓ懈淖兣c持續(xù)改進(jìn)能力，以實(shí)現(xiàn)我們願(yuàn)景？""我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程，以滿足股東與顧客需求?"學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面策略目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值方策顧客構(gòu)面策略目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值方策作業(yè)流程構(gòu)面策略目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值方策以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng)組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)--B.O.T（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第60頁(yè)在組織經(jīng)營(yíng)管理體系中，將經(jīng)營(yíng)者依中長(zhǎng)期目標(biāo)所決定年度方針，逐層展開(kāi)到每個(gè)職位部門(mén)方針。在各部門(mén)別管理體系中，對(duì)所擬訂挑戰(zhàn)性年度目標(biāo)，選擇因應(yīng)方策，連結(jié)實(shí)施計(jì)劃，合理實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。

方針=目標(biāo)(值)+方策以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng)組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第61頁(yè)怎樣設(shè)定目標(biāo)值?以當(dāng)前程度難以達(dá)成以當(dāng)前程度可能達(dá)成創(chuàng)新、突破(方針管理)維持(日常管理)現(xiàn)況目標(biāo)值例:提升市佔(zhàn)率現(xiàn)況20%目標(biāo)值35%方針管理15%日常管理20%以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng)組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第62頁(yè)OrganizationalLearning以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng)組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)--B.O.T醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第63頁(yè)願(yuàn)景、策略、方針行動(dòng)規(guī)劃部門(mén)部門(mén)部門(mén)作業(yè)作業(yè)作業(yè)流程創(chuàng)新改進(jìn)部門(mén)創(chuàng)新改進(jìn)變革學(xué)習(xí)整合創(chuàng)新改進(jìn)行動(dòng)專(zhuān)案組織全員創(chuàng)新改進(jìn)行動(dòng)TotalImprovement&Innovation以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng)組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第64頁(yè)主任委員財(cái)務(wù)績(jī)效提昇戰(zhàn)鬥群顧客與市場(chǎng)績(jī)效提昇戰(zhàn)鬥群學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效提昇戰(zhàn)鬥群流程績(jī)效提昇戰(zhàn)鬥群執(zhí)行秘書(shū)變革學(xué)習(xí)委員會(huì)整合改進(jìn)、創(chuàng)造更多改變以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng)組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)療行業(yè)策略績(jī)效平衡卡分析報(bào)告第65頁(yè)CEO部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)Vision&Strategy組織總體目標(biāo)與策略性政策革新方案：財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)主委財(cái)務(wù)顧客流程學(xué)習(xí)F1F2F3C1C2C3P1P2P3L1L2L3變革學(xué)習(xí)委員會(huì)與正式組織之互動(dòng)共識(shí)與形成展開(kāi)關(guān)鍵事業(yè)團(tuán)隊(duì)/關(guān)鍵流程團(tuán)隊(duì)/部門(mén)目標(biāo)與策略行動(dòng)方案：財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)激勵(lì)、挑戰(zhàn)、學(xué)習(xí)關(guān)鍵事業(yè)/關(guān)鍵流程ByHarryLi/