公司全面預(yù)算管理體系診斷報告

撫順特殊鋼股份有限企業(yè)

全方面預(yù)算管理體系

診療匯報九月公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第1頁導(dǎo)讀撫順特鋼全方面預(yù)算管理現(xiàn)實狀況及分析現(xiàn)實狀況、問題及影響分析原因?qū)嵤┣皽蕚鋵嵤┨嶙h關(guān)鍵控制點關(guān)于此次咨詢項目全方面預(yù)算管理選擇必定性撫順特鋼實施全方面預(yù)算管理提議公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第2頁全方面預(yù)算管理是一個集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體當(dāng)代企業(yè)管理模式，經(jīng)過全方位、全過程業(yè)務(wù)控制，以及全員參加提升整體管理水平，全方面預(yù)算管理是一個集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體當(dāng)代企業(yè)管理模式。它經(jīng)過業(yè)務(wù)、資金、信息整合，明確、適度分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效落實、經(jīng)營連續(xù)改進、價值穩(wěn)步增加目標全方面預(yù)算管理價值戰(zhàn)略管理伎倆資源分配與管理伎倆業(yè)務(wù)管理伎倆人員管理伎倆自我內(nèi)視、自我修復(fù)、自我運轉(zhuǎn)、自我管理范圍制訂依據(jù)制訂方式責(zé)權(quán)歸屬管理模式約束機制以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向包括經(jīng)營和財務(wù)活動各個方面責(zé)任中心對其預(yù)算負責(zé)上下重復(fù)溝通分項預(yù)算業(yè)務(wù)與財務(wù)結(jié)合集約型管理模式預(yù)算與控制緊密結(jié)合公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第3頁全方面預(yù)算管理體系涵蓋了完整企業(yè)業(yè)務(wù)管理

，營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表運行計劃預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表長久投資及投資收益預(yù)算資本預(yù)算公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第4頁不過因為種種原因，撫順特鋼全方面預(yù)算管理及其相關(guān)職能基本上是缺失計劃覆蓋面不完整，沒有覆蓋每個業(yè)務(wù)和職能管理缺失全方面預(yù)算管理缺失預(yù)算管理當(dāng)前計劃管理依然是粗放式計劃管理沒有貫通業(yè)務(wù)步驟更多地停留在結(jié)果上計劃控制和協(xié)調(diào)能力弱計劃制訂問題造成了計劃管理問題計劃沒有和詳細地部門和崗位有效地聯(lián)絡(luò)起來，起到有效地激勵作用公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第5頁導(dǎo)讀撫順特鋼全方面預(yù)算管理現(xiàn)實狀況及分析現(xiàn)實狀況、問題及影響分析原因?qū)嵤┣皽蕚鋵嵤┨嶙h關(guān)鍵控制點關(guān)于此次咨詢項目全方面預(yù)算管理選擇必定性撫順特鋼實施全方面預(yù)算管理提議公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第6頁缺乏全方面預(yù)算管理體系原因是多方面，首先是管理觀念調(diào)整遲緩今年年初，遼特集團和企業(yè)高層管理人員希望進行全方面預(yù)算管理來提升企業(yè)整體管理水平，本身就是一個管理觀念和認識提升，不過對全方面預(yù)算管理認識依然存在偏頗一步到位管理改進是不現(xiàn)實，管理改進是一個長久連續(xù)行為不存在更加好管理改進時機，管理改進只爭朝夕不進行全方位改進就提升企業(yè)整體管理水平是不清醒撫順特鋼全方面預(yù)算管理觀念誤區(qū)管理理念對照誤區(qū)一：等候更加好時機和條件誤區(qū)二：給我?guī)讖埍砀?，我們就能夠作全方面預(yù)算管理了誤區(qū)三：全方面預(yù)算管理就像上新設(shè)備，上了就會好了以往企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有預(yù)算管理思想，更沒有全方面預(yù)算管理思想公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第7頁其次是因為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略缺失和相對落后計劃管理

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為未來前進方向和目標，影響著企業(yè)整體管理水平，影響著單項業(yè)務(wù)管理能力和全部業(yè)務(wù)整合能力撫順特鋼因為缺乏清楚合理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)生了以下不利影響：影響一：企業(yè)發(fā)展目標不明確，使各業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏明確方向，各項業(yè)務(wù)目標和資源配置、以及應(yīng)為企業(yè)產(chǎn)生價值失去參考點影響二：因為企業(yè)目標不明確，使各業(yè)務(wù)之間資源和優(yōu)勢整合缺乏指導(dǎo)和依據(jù)計劃管理作為日常業(yè)務(wù)和職能管理方向指導(dǎo)，和最終控制參考依據(jù)，影響著企業(yè)日常運作效率和效果撫順特鋼因為一直沿用落后計劃管理模式，產(chǎn)生了以下不利影響：影響一：因為管理者對計劃重視程度不夠，對計劃實際意義不清楚，制訂計劃缺乏依據(jù)，致使計劃制訂成了游戲影響二：年度經(jīng)營計劃合理性受到懷疑，造成有了計劃之外還有另外一套短期作業(yè)計劃，計劃嚴厲性收到了挑戰(zhàn)影響三：計劃管理隨意性也造成了計劃作用非常有限公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第8頁再次，當(dāng)前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)缺乏完整全方面預(yù)算管理職能，以及當(dāng)前已經(jīng)有相關(guān)職能沒有完全發(fā)揮即使今年8月13日新成立了全方面預(yù)算管理委員會和全方面預(yù)算辦公室，還處于適應(yīng)和探索期，職能還未發(fā)揮因為全方面預(yù)算管理職能缺失，造成經(jīng)營管理中計劃、組織、協(xié)調(diào)、激勵、控制、等職能沒有充分發(fā)揮，基礎(chǔ)管理弱化以往企業(yè)各部門缺乏獨立預(yù)算管理崗位，而且散落在各個部門與計劃相關(guān)職能，如計劃編制、計劃協(xié)調(diào)等，也沒有得到有效地發(fā)揮公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第9頁而且業(yè)務(wù)流程存在審核缺失、隨意性顯著問題；以及缺乏完整、合理全方面預(yù)算管理制度，且現(xiàn)有相關(guān)制度沒有得到有效地落實，合理、高效業(yè)務(wù)流程是計劃管理、預(yù)算管理執(zhí)行基礎(chǔ)，而建立在合理、高效業(yè)務(wù)流程上計劃管理和預(yù)算管理能夠發(fā)揮其更大作用撫順特鋼業(yè)務(wù)流程因為存在問題，產(chǎn)生了以下不利影響：影響一：很多流程中審核步驟缺失，使與計劃和預(yù)算相關(guān)業(yè)務(wù)缺乏了應(yīng)有監(jiān)控步驟，直接造成計劃和預(yù)算管理力度減弱影響二：業(yè)務(wù)流程管理隨意性也妨礙了計劃嚴厲性影響三：工藝流程隨意性也使計劃管理無法落實到生產(chǎn)一線管理制度作為業(yè)務(wù)和職能管理規(guī)范性、標準化要求，為計劃和預(yù)算管理提供了全方面、而清楚指導(dǎo)和要求保障撫順特鋼因為管理制度沒有得到有效使用，產(chǎn)生了以下不利影響：影響一：現(xiàn)有各個管理制度雖已裝訂成冊，不過實際中利用依然隨意性顯著，使計劃和預(yù)算執(zhí)行缺乏保障影響二：沉淀在管理制度中各個部門多年來管理經(jīng)驗缺乏有效地提升和再設(shè)計，有些已經(jīng)適應(yīng)不了新管理要求，員工在執(zhí)行中行為不友好無法處理公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第10頁最終，人員問題也是主要原因之一，表達在管理人員管理素質(zhì)和意識比較弱中層管理人員多是技術(shù)出身，對管理認識不足，無法起到承上啟下銜接作用，對于企業(yè)計劃管理重視不夠，造成對企業(yè)計劃貢獻作用微弱，使所在部門計劃管理在與企業(yè)計劃脫節(jié)同時，也沒相關(guān)注本部門計劃編制和落實撫順特鋼近幾年高層領(lǐng)導(dǎo)頻繁更換，企業(yè)歷史遺留問題多，高層管理人員剛才到位，沒有形成完整管理思想體系，缺乏以計劃和預(yù)算作為管理工具管理觀念，致使當(dāng)前計劃管理得不到應(yīng)有重視，對業(yè)務(wù)整體控制能力差公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第11頁正是因為缺乏全方面預(yù)算管理體系，撫順特鋼對各個業(yè)務(wù)和職能單元組織和管理沒有形成完整系統(tǒng)當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營管理不但關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資和資本運行活動；不但考慮資金供給、成本控制，還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動力等資源間協(xié)調(diào)和配置。全方面預(yù)算管理不但包含財務(wù)預(yù)算，更主要是包含業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，全方位整合業(yè)務(wù)和職能單元缺失了全方面預(yù)算管理撫順特鋼現(xiàn)實狀況生產(chǎn)分廠及生產(chǎn)輔助部門之間業(yè)務(wù)界限，以及人為形成相對封閉，使各個生產(chǎn)業(yè)務(wù)之間缺乏必要交流和溝通，也造成建立在企業(yè)高度業(yè)務(wù)配合及協(xié)作缺失；與存在于各個職能管理部門之間相同問題一起，共同造成了企業(yè)層面無法形成系統(tǒng)、友好業(yè)務(wù)配合和制約機制，使企業(yè)高層管理成了“救火隊長”，經(jīng)常陷入詳細業(yè)務(wù)之中全方面預(yù)算管理對業(yè)務(wù)和職能單元整合作用公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第12頁也使對各個業(yè)務(wù)前、中、后全過程連續(xù)性控制能力比較弱預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標下達、預(yù)算編制和匯總上，更主要是要經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算分析和調(diào)整、預(yù)算考評與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理權(quán)威性和對經(jīng)營活動指導(dǎo)作用。預(yù)算執(zhí)行過程中任何反?，F(xiàn)象都應(yīng)該經(jīng)過會計核實系統(tǒng)地表達出來，經(jīng)過預(yù)算預(yù)警制度，及時發(fā)覺和處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)經(jīng)營問題或預(yù)算目標問題，并經(jīng)過預(yù)算考評和評價制度，有效地激勵經(jīng)營活動按照預(yù)期計劃順利進行。缺失了全方面預(yù)算管理撫順特鋼現(xiàn)實狀況計劃管理停留在部門層面，造成了業(yè)務(wù)管理無法落實到詳細業(yè)務(wù)過程之中，缺乏了對業(yè)務(wù)過程事前、事中控制，對單項業(yè)務(wù)管理更多停留在結(jié)果全過程監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營情況公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第13頁而且使在壓力驅(qū)動下各個層級忙碌員工無法得到方向一致引導(dǎo)和合理激勵“全方面預(yù)算管理目標”層層分解，全員參加，人人肩上有責(zé)任，在壓力驅(qū)動下每一個參加者，都樹立“成本”、“效益”意識，同時，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果直接納入績效考評體系，在壓力和激勵引導(dǎo)下，共同實現(xiàn)企業(yè)目標缺失了全方面預(yù)算管理撫順特鋼現(xiàn)實狀況各個層級人員主動性和主動性在今年考評體系壓力下到了很大提升，不過因為缺乏直達底層任務(wù)計劃和指標考評分解，企業(yè)總體目標無法合理分解到部門和基層，使忙碌員工無法得到方向一致引導(dǎo)，也造成收入激勵作用有效性降低全方面預(yù)算管理對員工引導(dǎo)和激勵作用公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第14頁在今年上六個月整體績效大幅提升前提下，卻造成企業(yè)總體目標實現(xiàn)過程中控制無力，且最終責(zé)任不清今年上六個月，在業(yè)務(wù)量迅猛增加同時，內(nèi)部管理存在問題紛紛顯露了出來因為組織職責(zé)相對無序、計劃制訂沒有抵達底層，同時，績效管理指標體系問題，最終造成企業(yè)整體經(jīng)營結(jié)果責(zé)任不清楚因為缺乏應(yīng)有計劃管理和預(yù)算管理，以及相關(guān)職能管理，造成撫順特鋼在對企業(yè)總體目標缺乏清楚認識前提下，對企業(yè)整體目標實現(xiàn)過程缺乏有力控制公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第15頁導(dǎo)讀撫順特鋼全方面預(yù)算管理現(xiàn)實狀況及分析現(xiàn)實狀況、問題及影響分析原因?qū)嵤┣皽蕚鋵嵤┨嶙h關(guān)鍵控制點關(guān)于此次咨詢項目全方面預(yù)算管理選擇必定性撫順特鋼實施全方面預(yù)算管理提議公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第16頁在新形勢下，激烈市場競爭，對撫順特鋼提出了新管理要求，遼特集團也對撫順特鋼提出了明確要求，新形勢下,市場競爭加劇，對撫順特鋼提出了新管理要求實力雄厚外資企業(yè)虎視眈眈民營企業(yè)異軍突起作為遼特集團子企業(yè)，為提升整個企業(yè)管理水平，增強企業(yè)關(guān)鍵競爭力，遼特集團也提出了采取先進管理方式要求今年上六個月，撫順特鋼取得了近幾年來驕人成績，8月份銷售收入創(chuàng)造了歷史最好水平。這些成績?nèi)〉?，一部分原因是因為市場需求發(fā)生了顯著改變，拉動了整個企業(yè)業(yè)務(wù)增加；不過，新領(lǐng)導(dǎo)班子管理提升更是內(nèi)在驅(qū)動原因，撫順特鋼員工看到了管理帶來實際利益，也認識到到了整體提升管理水平必要性公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第17頁細心地計劃以及為管理者提供信息管理者與工人共同參加協(xié)調(diào)與合作一個可靠會計系統(tǒng)在計劃或控制過程早期階段識別趨勢和無效率授權(quán)與授責(zé)責(zé)任控制例外管理員工激勵良好明晰溝通管理者采取正確行動以補救不利局勢一個可靠預(yù)算和實際結(jié)果比較評價系統(tǒng)預(yù)算功效：天下未定計先定凡事預(yù)而后立公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第18頁全方面預(yù)算管理作為有效管理工具，能夠發(fā)揮其戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層面作用戰(zhàn)略上激發(fā)與企業(yè)目標相一致長久行為舉止確保整個組織目標一致，戰(zhàn)略相互聯(lián)接明確原因與結(jié)果關(guān)系驗證戰(zhàn)略計劃假設(shè)戰(zhàn)術(shù)上溝通協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標實施依據(jù)自己能力排列方案改進優(yōu)先級，完成非財務(wù)目標接收反饋，修改業(yè)績改進計劃以到達營運目標經(jīng)過獎懲系統(tǒng)確保一貫表現(xiàn)和目標達成以增值計劃活動為中心考評依據(jù)控制標準協(xié)調(diào)工具公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第19頁撫順特鋼經(jīng)過實施全方面預(yù)算管理，優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)管理水平，是明智選擇計劃以長久經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，按系統(tǒng)、合理方式幫助進行企業(yè)計劃協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)中各部門行動，并確保他們一致性溝通將目標、機會和業(yè)務(wù)計劃向不一樣部門業(yè)務(wù)責(zé)任人傳達激勵激勵員工完成企業(yè)和個人目標控制對照初始計劃衡量所取得進展，控制各項行動，并適時做出調(diào)整評價為評價員工在追求個人和企業(yè)目標中業(yè)績提供一個基本框架全方面預(yù)算管理六個主要目標公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第20頁同時，經(jīng)過配套績效考評體系驅(qū)動企業(yè)管理有效運行愈加順暢績效考評激勵：經(jīng)過預(yù)算考評，使人看到差距，明確今后目標，調(diào)動其主動性、主動性溝通:規(guī)范化預(yù)算考評，可使上級正確了解下屬能力和對企業(yè)貢獻控制：使被考評人明確改進方向，有利于推進企業(yè)總目標實全方面預(yù)算管理KPI指標標準周期性差異分析標準成本和差異預(yù)算和實際情況預(yù)測和實際情況公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第21頁導(dǎo)讀撫順特鋼全方面預(yù)算管理現(xiàn)實狀況及分析現(xiàn)實狀況、問題及影響分析原因?qū)嵤┣皽蕚鋵嵤┨嶙h關(guān)鍵控制點關(guān)于此次咨詢項目全方面預(yù)算管理選擇必定性撫順特鋼實施全方面預(yù)算管理提議公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第22頁撫順特鋼成功實施全方面預(yù)算管理關(guān)鍵前提，在于觀念、戰(zhàn)略、組織、制度及人員方面充分準備完善管理制度全方面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)合理未來戰(zhàn)略導(dǎo)向性明確業(yè)務(wù)流程清楚全員認同參加配套績效考評體系公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第23頁撫順特鋼首先要轉(zhuǎn)變企業(yè)管理理念，建立多層次、多形式全方面預(yù)算管理培訓(xùn)，從上至下加強管理意識建立多層次、多形式全方面預(yù)算管理培訓(xùn)實施前期，利用培訓(xùn)、黑板報等各種方式向全體員工介紹全方面預(yù)算管理，使他們了解、認同全方面預(yù)算管理在實施過程中，及時培訓(xùn)，使項目小組人員掌握全方面預(yù)算管理方法、原理，指導(dǎo)詳細工作，為全方面預(yù)算管理體系在撫順特鋼正常運行，打好基礎(chǔ)。選派業(yè)務(wù)骨干到外面學(xué)習(xí)、取經(jīng)，為企業(yè)管理培養(yǎng)人才

思想觀念影響人行為、價值取舍，撫順特鋼多年來計劃經(jīng)濟體制影響，加上歷史遺留問題多，管理意識微弱，即使在同行業(yè)中撫順特鋼技術(shù)開發(fā)領(lǐng)先，技術(shù)人才多，但因為管理觀念落后，沒有將資源優(yōu)勢充分發(fā)揮，所以，經(jīng)過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念，使企業(yè)上下加強管理意識，向管理要效益公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第24頁其次，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，為撫順特鋼實施全方面預(yù)算管理導(dǎo)航反過來，全方面預(yù)算管理也是戰(zhàn)略管理主要工具，是資源分配與管理主要伎倆，能更加好實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)未來發(fā)展方向，是企業(yè)管理要實現(xiàn)目標，明確撫順特鋼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，使全方面預(yù)算管理有了導(dǎo)向，能更加好發(fā)揮全方面預(yù)算計劃、協(xié)調(diào)、溝通、激勵、控制、評價管理職能公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第25頁高層管理者高度參加，全體員工通力協(xié)作，也是撫順特鋼全方面預(yù)算管理成功關(guān)鍵全方面預(yù)算管理不但要求高層領(lǐng)導(dǎo)直接掛帥，介入授權(quán)、審批等詳細步驟，且在整個落實過程都需含有權(quán)威性領(lǐng)導(dǎo)階層推進全方面預(yù)算管理是一個全員參加管理方式，成功是否取決于預(yù)算過程各階段包括人員認同與協(xié)作。所以，一定要識他人影響原因，重視員工主動性員工協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)支持部門參與公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第26頁同時組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標基礎(chǔ)，分析、優(yōu)化撫順特鋼組織結(jié)構(gòu)，使全方面預(yù)算管理配套組織合理組織分析實現(xiàn)組織目標所需各項業(yè)務(wù)、職能分配及相互關(guān)系各管理層次組成，即縱向結(jié)構(gòu)各業(yè)務(wù)、職能部門內(nèi)部組成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、部門在權(quán)力和責(zé)任方面分工及相互關(guān)系職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標基礎(chǔ)和確保，也是全方面預(yù)算管理得以實現(xiàn)載體公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第27頁業(yè)務(wù)流程決定企業(yè)資源運行效率和效果，有必要梳理、優(yōu)化撫順特鋼業(yè)務(wù)流程，使全方面預(yù)算管理體系有效運行業(yè)務(wù)流程決定企業(yè)資源運行效率和效果，只有建立在科學(xué)、合理流程基礎(chǔ)上，全方面預(yù)算管理工作才是有意義分析撫順特鋼關(guān)鍵主流程是否科學(xué)、合理、高效、協(xié)調(diào)，是否明確了流程關(guān)鍵控制點，并實現(xiàn)了對其有效控制。采購流程分析生產(chǎn)流程分析銷售流程分析計劃流程分析公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第28頁績效管理體系是落實全方面預(yù)算管理目標確保，分析撫順特鋼現(xiàn)有績效體系，建立科學(xué)績效管理體系全方面預(yù)算管理要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，才能夠名副其實地飾演起戰(zhàn)略監(jiān)控角色分析撫順特鋼業(yè)績管理體系是否有效地將企業(yè)發(fā)展目標加以分解，是否能經(jīng)過對這些指標控制實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標分析業(yè)績管理組織體系分析業(yè)績管理工作內(nèi)容、工作方法分析業(yè)績考評指標體系分析業(yè)績管理體系運行情況公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第29頁完善撫順特鋼基礎(chǔ)管理，確保成本核實等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)“貨真價實”，搭建撫順特鋼全方面預(yù)算管理運行良好平臺基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是全方面預(yù)算原材料。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確、不完善，整個預(yù)算就成為“無源之水、無本之木”了。所以，撫順特鋼實施全方面預(yù)算管理一定要從源頭抓起,加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計和成本核實工作撫順特鋼基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不透明、不對稱、不集成，形成信息孤島，企業(yè)高層決議者難以獲取準確財務(wù)信息。使得匯總起來信息普遍失真，成本數(shù)據(jù)不真實，無法為企業(yè)決議提供依據(jù)公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第30頁導(dǎo)讀撫順特鋼全方面預(yù)算管理現(xiàn)實狀況及分析現(xiàn)實狀況、問題及影響分析原因?qū)嵤┣皽蕚鋵嵤┨嶙h關(guān)鍵控制點關(guān)于此次咨詢項目全方面預(yù)算管理選擇必定性撫順特鋼實施全方面預(yù)算管理提議公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第31頁實施全方面預(yù)算管理對于撫順特鋼而言，是一個復(fù)雜系統(tǒng)工程體系建立階段全方面預(yù)算管理組織體系建立全方面預(yù)算管理制度體系建立和健全全方面預(yù)算管理信息統(tǒng)計體系建立和健全體系運行階段預(yù)算編制全方面預(yù)算管理起點預(yù)算執(zhí)行全方面預(yù)算管理運行預(yù)算分析全方面預(yù)算管理監(jiān)控預(yù)算考評全方面預(yù)算管理保障預(yù)算編制準備全方面預(yù)算管理基礎(chǔ)公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第32頁撫順特鋼全方面預(yù)算管理體系建立包含三方面準備全方面預(yù)算管理制度績效考評制度企業(yè)配套制度信息信息全方面預(yù)算管理組織層級全方面預(yù)算管理組織層級組織體系準備全方面預(yù)算管理組織體系：設(shè)計高效、有力、清楚、系統(tǒng)全方面預(yù)算管理組織體系人員準備制度體系準備全方面預(yù)算管理制度企業(yè)配套管理制度績效管理制度管理信息統(tǒng)計體系準備管理信息統(tǒng)計方法管理信息統(tǒng)計渠道公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第33頁撫順特鋼應(yīng)建立三層全方面預(yù)算組織，健全全方面預(yù)算組織體系全方面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)組成是預(yù)算綜合審定機構(gòu)，全方面預(yù)算管理最高權(quán)力機構(gòu)，普通由企業(yè)董事長或總經(jīng)理擔(dān)任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門責(zé)任人組成負責(zé)預(yù)算匯總編制、日常預(yù)算管理事務(wù)專門機構(gòu)，直接隸屬于全方面預(yù)算管理委員會，負擔(dān)預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算考評職能是各級全方面預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體，即責(zé)任中心，它是組織內(nèi)部含有一定權(quán)限，并能負擔(dān)對應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任部門全方面預(yù)算管理組織是全方面預(yù)算管理機制運行基礎(chǔ)，全方面預(yù)算管理組織體系普通由三個層次來組成，他們由不一樣層面參加者組成，發(fā)揮著不一樣職責(zé)，使整個體系正常運轉(zhuǎn)全方面預(yù)算執(zhí)行部門全方面預(yù)算專職部門全方面預(yù)算管理委員會公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第34頁經(jīng)過明確全方面預(yù)算組織各層職責(zé)，確保全方面預(yù)算管理機制有效運行

全方面預(yù)算管理委員會組織相關(guān)人員對目標利潤進行預(yù)測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項：制訂相關(guān)預(yù)算管理政策、要求、制度組織相關(guān)部門或教授對目標利潤進行預(yù)測審議、確定目標利潤，提出預(yù)算編制方針和程序?qū)彶楦鞑块T編制預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并提出提議進行平衡、協(xié)調(diào)將經(jīng)過審查預(yù)算提交企業(yè)決議機構(gòu)經(jīng)過后下達正式預(yù)算接收定時預(yù)算匯報，在給予認真分析、研究基礎(chǔ)上提出改進提議依據(jù)需要，就預(yù)算修正加以審議并做出相關(guān)決定

全方面預(yù)算專職部門職責(zé)負責(zé)全方面預(yù)算管理制度起草和報批工作負責(zé)檢驗落實全方面預(yù)算管理制度，對制度執(zhí)行中出現(xiàn)問題，有權(quán)責(zé)令責(zé)任部門整改，并提出處理意見編制企業(yè)年度全方面預(yù)算（草案），并依據(jù)預(yù)算下達預(yù)算分配指標負責(zé)對預(yù)算執(zhí)行過程管理和控制，并定時進行分析結(jié)合單位實際，制訂和調(diào)整預(yù)算分配定額，提出調(diào)整預(yù)算分配方案依據(jù)全方面預(yù)算管理需要，指導(dǎo)協(xié)調(diào)會計核實工作公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第35頁并按照部門業(yè)務(wù)特點不一樣，分為三類責(zé)任中心,以負擔(dān)不一樣目標責(zé)任責(zé)任中心分類條件責(zé)任范圍對資產(chǎn)含有經(jīng)營決議權(quán)和投資決議權(quán)獨立經(jīng)營單位凡能獲取收入、形成利潤責(zé)任單位均可作為利潤中心，又分自然利潤中心和人為利潤中心僅具一定成本費用控制權(quán)，只對其可控成本費用預(yù)算控制責(zé)任單位成本費用、收入、利潤、投資利潤率成本費用、收入、利潤成本費用界定標準在界定預(yù)算責(zé)任中心過程中，是依據(jù)各個步驟、各部門在單位預(yù)算總目標實現(xiàn)過程中作用和職責(zé)，分層設(shè)置投資中心利潤中心成本費用中心舉例如獨立經(jīng)營常規(guī)企業(yè)如銷售部成本中心如車間、工段、班組，費用中心如普通行政管理部門公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第36頁人員準備是全方面預(yù)算管理準備重點，缺乏了適當(dāng)人員，即使再完善全方面預(yù)算管理體系也是空中樓閣，撫順特鋼應(yīng)將人員準備作為全方面預(yù)算管理中心工作全方面預(yù)算組織組員全方面預(yù)算執(zhí)行部門人員管理人員必須了解全方面預(yù)算主要內(nèi)容和關(guān)鍵思想，有能力組織相關(guān)人員進行預(yù)算編制，知道企業(yè)成本核實體系，了解一定財務(wù)分析方法，能夠及時發(fā)覺預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題，含有一定計劃能力和協(xié)調(diào)能力普通員工應(yīng)該知道全方面預(yù)算基本概念，能夠客觀評價自己工作績效，真實提供基礎(chǔ)資料，含有很強責(zé)任心和不停學(xué)習(xí)意識，努力提升個人素質(zhì)全方面預(yù)算專職部門組員必須了解全方面預(yù)算關(guān)鍵思想，掌握計劃和預(yù)算編制方法，熟悉企業(yè)成本核實體系，了解企業(yè)各項活動，熟練進行財務(wù)分析，并能夠識別預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)各種異常，進行分析，提出問題處理方法全方面預(yù)算管理委員會是預(yù)算綜合審定機構(gòu)，其組員必須擁有先進管理理念，了解全方面預(yù)算管理關(guān)鍵，含有很強計劃能力、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力，能夠從全局把握預(yù)算方向公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第37頁其次，必須完善撫順特鋼全方面預(yù)算管理制度體系，以支撐全方面預(yù)算管理規(guī)范化運行作為全方面預(yù)算管理體系確保，制度設(shè)計不但是全方面預(yù)算管理制度建立，還包含配套績效考評管理制度和企業(yè)管理制度建立、健全全方面預(yù)算管理體系制度支撐財務(wù)管理制度全方面預(yù)算管理制度績效考評管理制度信息匯報制度質(zhì)量管理制度。。。公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第38頁最終，要完善全方面預(yù)算管理信息統(tǒng)計體系，確保撫順特鋼全方面預(yù)算管理體系運行中及時、準確監(jiān)控預(yù)算分析主體明確信息反饋發(fā)起者是誰，怎樣處理、負擔(dān)責(zé)任及權(quán)力預(yù)算信息反饋對象接收信息人是誰，做什么處理、負擔(dān)責(zé)任及權(quán)力預(yù)算反饋信息質(zhì)量標準主要把握信息對接收者有用性和主要性。針對不一樣預(yù)算內(nèi)容，確定不一樣反饋內(nèi)容預(yù)算反饋信息匯報標準預(yù)算反饋信息形式，質(zhì)量預(yù)算反饋信息組織程序主要處理向誰匯報、匯報形式、匯報頻率完整全方面預(yù)算管理信息統(tǒng)計系統(tǒng)具備明確權(quán)責(zé)界限、內(nèi)容要求和匯報關(guān)系公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第39頁建立全方面預(yù)算管理體系應(yīng)注意防止一些常見問題，使全方面預(yù)算管理真正成為提升撫順特鋼管理水平有效工具全方面預(yù)算管理組織缺乏對應(yīng)權(quán)力，受到各個方面阻撓、壓力全方面預(yù)算各責(zé)任中心權(quán)責(zé)不匹配，無法真正落實全方面預(yù)算管理對應(yīng)制度不配套，使全方面預(yù)算管理流于形式，出現(xiàn)“兩層皮”，“雙重標準”全方面預(yù)算管理考評體系不配套，全方面預(yù)算管理不能有效運行預(yù)算信息匯報渠道不通暢,不能及時反饋和控制公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第40頁全方面預(yù)算管理體系運行應(yīng)該具備清楚階段劃分，并將每個階段明確任務(wù)做到位搜集信息預(yù)算目標制訂全方面預(yù)算編制準備全方面預(yù)算管理模式選擇預(yù)算標準化全方面預(yù)算管理方法選擇內(nèi)部結(jié)算價格選擇編寫預(yù)算手冊全方面預(yù)算編制全方面預(yù)算考評全方面預(yù)算分析全方面預(yù)算執(zhí)行全方面預(yù)算管理循環(huán)全方面預(yù)算調(diào)整公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第41頁搜集信息是全方面預(yù)算編制準備起點，撫順特鋼應(yīng)關(guān)注信息搜集方法、搜集渠道、分析伎倆，而不但僅是數(shù)據(jù)本身影響預(yù)算外部信息宏觀經(jīng)濟原因：政治、經(jīng)濟、法律客戶：類型、數(shù)量、需求水平、購置力、收入增加、信用情況競爭對手：市場地位、市場份額、產(chǎn)品、優(yōu)劣勢、成長性供給商：類型、數(shù)量、成本、供給能力、服務(wù)水平、合作關(guān)系、財務(wù)情況、市場地位影響預(yù)算內(nèi)部信息產(chǎn)品、服務(wù)：種類、數(shù)量、生產(chǎn)方法、價格、定價方法、庫存水平、主要原材料單價、工料消耗定額、工時消耗定額組織機構(gòu)：銷售、采購、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、企劃、人力資源企業(yè)目標：長久、中期、短期人員：董事會、股東、工會、經(jīng)理層、員工可用資源：資本、設(shè)備、廠房、土地公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第42頁確定全方面預(yù)算管理目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃在本預(yù)算期表達，撫順特鋼應(yīng)逐步提升企業(yè)經(jīng)營計劃制訂水平預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標在本預(yù)算期表達，規(guī)劃時須考慮企業(yè)戰(zhàn)略、所處市場地位、所期望未來前景和市場環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境變動等原因企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)要求目標企業(yè)實際預(yù)算目標部門預(yù)期可實現(xiàn)目標企業(yè)預(yù)期可實現(xiàn)目標年度經(jīng)營計劃部門預(yù)期可實現(xiàn)目標。。。。。。公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第43頁同時為表達企業(yè)總體目標，撫順特鋼須構(gòu)建一個以企業(yè)目標為關(guān)鍵目標指標體系，全方位實現(xiàn)對不一樣層面驅(qū)動企業(yè)層部門層企業(yè)目標(指標體系)部門目標（指標體系）工作目標（指標體系）部門目標（指標體系）財務(wù)性指標非財務(wù)性指標員工層工作目標（指標體系）工作目標（指標體系）工作目標（指標體系）工作目標（指標體系）工作目標（指標體系）公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第44頁因為計劃和預(yù)算管理基礎(chǔ)微弱，全方面預(yù)算標準化是撫順特鋼全方面預(yù)算編制準備階段關(guān)鍵任務(wù)全方面預(yù)算標準化全方面預(yù)算編制方法選擇編寫預(yù)算手冊全方面預(yù)算管理模式選擇內(nèi)部結(jié)算價格選擇、制訂設(shè)計編制各項預(yù)算工具表格各項預(yù)算責(zé)任人名單預(yù)算時間表預(yù)算編制說明明確企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向選擇全方面預(yù)算管理重點選擇固定、或者彈性等預(yù)算編制方法公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第45頁管理重點控制投資和經(jīng)營風(fēng)險市場多變，重點是開發(fā)市場成本控制至關(guān)主要監(jiān)控現(xiàn)金有效收回，有效利用收回現(xiàn)金加強對子分企業(yè)控制與考評預(yù)算管理模式資本預(yù)算管理模式以銷售為起點預(yù)算模式以成本控制為起點預(yù)算管理模式以現(xiàn)金流量為起點管理模式以目標資本利潤率為起點預(yù)算模式全方面預(yù)算管理連接著市場和企業(yè)內(nèi)部，在不一樣市場環(huán)境下，企業(yè)處于不一樣發(fā)展時期，所適應(yīng)全方面預(yù)算管理模式也不一樣所以，企業(yè)在設(shè)計自己全方面預(yù)算管理模式時，依據(jù)自己所處環(huán)境和條件，選擇適合自己預(yù)算管理模式，突出不一樣時期管理重點撫順特鋼應(yīng)企業(yè)明確經(jīng)營管理重點，慎重選擇全方面預(yù)算管理模式公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第46頁正確選擇預(yù)算工具是確保預(yù)算可行、合理主要確保。所以，企業(yè)應(yīng)依據(jù)自己條件，選擇適合自己預(yù)算編制方法并依據(jù)詳細業(yè)務(wù)特點和財務(wù)管理基礎(chǔ)，選擇全方面預(yù)算編制方法編制方法固定預(yù)算彈性預(yù)算零基預(yù)算基本特征優(yōu)點只按照預(yù)算期內(nèi)計劃預(yù)定某一共同活動水平為基礎(chǔ)確定對應(yīng)數(shù)據(jù)，將實際結(jié)果與預(yù)算期內(nèi)計劃預(yù)定預(yù)算數(shù)進行比較分析，并進行業(yè)績評價、考評依據(jù)預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見各種不一樣業(yè)務(wù)量水平分別編制對應(yīng)預(yù)算，可將實際發(fā)生數(shù)同與之相適應(yīng)預(yù)算數(shù)比較，以揭示經(jīng)營過程中問題。以零為起點，按預(yù)算期內(nèi)應(yīng)到達經(jīng)營目標和工作內(nèi)容，考慮每項預(yù)算支出必要性及規(guī)模，來確定當(dāng)期預(yù)算適宜財務(wù)經(jīng)濟活動比較穩(wěn)定企業(yè)預(yù)算適用性強，適宜于編制收入、成本、利潤預(yù)算不受上期預(yù)算影響滾動預(yù)算概率預(yù)算伴隨時間推移和預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算時間不停延伸，預(yù)算內(nèi)容不停補充，整個預(yù)算處于滾動狀態(tài)，即每過一個月，在期末增列一個月預(yù)算，使預(yù)算期永遠保持12個月依據(jù)客觀條件，近似預(yù)計相關(guān)變量可能變動范圍及出現(xiàn)可能性，調(diào)整各變量，計算期望值，編制預(yù)算。實質(zhì)是修正彈性預(yù)算，將每一事項可能發(fā)生概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算改變中企業(yè)久遠考慮未來業(yè)務(wù)公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第47頁結(jié)合詳細生產(chǎn)工藝和流程特點，選擇內(nèi)部結(jié)算價格方法，綜合各方意見制訂內(nèi)部結(jié)算價格企業(yè)在制訂內(nèi)部結(jié)算價格時，結(jié)合自己實際情況，從以下方法中選擇適合自己制訂方法參考歷史年度制訂計劃年度歷史類比定價法參考同期同類先進企業(yè)實際成本橫向類比定價法計劃成本定價法以產(chǎn)品計劃成本為基礎(chǔ)，加上生產(chǎn)各步驟內(nèi)部利潤計劃成本加成定價法以目標成本作內(nèi)部結(jié)算價目標成本定價法強制制訂以轉(zhuǎn)移調(diào)解關(guān)聯(lián)企業(yè)間收支情況內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格法確定一個各方都有利結(jié)算價格，平衡各方利益協(xié)約定價法從市場價格從后向前逐道工序核定，直到原材料采購倒推成本法依據(jù)各種消耗定額、費用預(yù)算等計劃價格測算公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第48頁董事會業(yè)務(wù)部各部門財務(wù)部依據(jù)部門計劃編制部門預(yù)算匯總、平衡、編制預(yù)算審批經(jīng)營計劃、預(yù)算匯總、平衡，提出調(diào)整提議確定成文業(yè)務(wù)部責(zé)任人質(zhì)詢同意？執(zhí)行依據(jù)經(jīng)營分解、下達預(yù)算指標；下達預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求依據(jù)企業(yè)經(jīng)理辦公會確定年度經(jīng)營業(yè)績目標，確定預(yù)算目標預(yù)算管理委員會同意戰(zhàn)略規(guī)劃各職能部門業(yè)務(wù)部財務(wù)分析人員經(jīng)營計劃、預(yù)算分解審批是執(zhí)行否依據(jù)部門計劃編制事業(yè)部預(yù)算依據(jù)提議調(diào)整依據(jù)提議調(diào)整組織調(diào)整審批匯總、平衡提供分析或技術(shù)支持依據(jù)需要參加質(zhì)詢依據(jù)需要參加質(zhì)詢依據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢各職能部門責(zé)任人審批審批參加質(zhì)詢?nèi)矫骖A(yù)算實際編制需要一個完整溝通和分析過程，撫順特鋼應(yīng)逐步培養(yǎng)和提升編制能力，提升預(yù)算合理性和準確性公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第49頁部門營銷部財務(wù)部生產(chǎn)部采購部……分廠車間銷售費用預(yù)算*管理費用預(yù)算*****……生產(chǎn)成本預(yù)算**制造費用預(yù)算**采購成本預(yù)算*分項預(yù)算經(jīng)過部門預(yù)算和分項預(yù)算制訂，能夠為撫順特鋼各項業(yè)務(wù)和職能整合管理提供基礎(chǔ)和依據(jù)公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第50頁各個層級指標分解是預(yù)算管理關(guān)鍵，撫順特鋼只有清楚地，完整地進行預(yù)算目標分解，才能確保企業(yè)總體目標實現(xiàn)按價值量分解，確保指標可衡量性確保指標徹底分解考慮可控程度，確保責(zé)權(quán)利有效統(tǒng)一指標分解與確保辦法相結(jié)合預(yù)算經(jīng)批復(fù)下達，預(yù)算專職部門將細分為月份和季度總預(yù)算分解為部門分預(yù)算，明確各預(yù)算執(zhí)行部門目標各預(yù)算執(zhí)行部門從縱向、橫向?qū)訉臃纸忸A(yù)算指標，形成全方位預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，確保目標實現(xiàn)分解標準分解步驟公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第51頁分項預(yù)算表舉例一公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第52頁分項預(yù)算表舉例二（續(xù)前表）公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第53頁分項預(yù)算表舉例三（續(xù)前表）公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第54頁在全方面預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)及時對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析搜集資料確定差異分析并處理差異預(yù)算分析步驟基本內(nèi)容包含內(nèi)、外部資料內(nèi)部資料：相關(guān)預(yù)算目標及其執(zhí)行情況資料，用以確定差異外部資料：影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果相關(guān)外部原因變動信息及外部市場可比信息，用以差異原因分析銷售收入預(yù)算差異，有價差、量差兩部分直接材料成本差異，可分為價差、量差直接人工成本差異，可分解為工資率差異、人工效率差異制造費用差異，分為變動制造費用差異、固定制造費用差異總體預(yù)算差異按可控性標準分清責(zé)任，評價業(yè)績，實施獎懲，確定改進辦法內(nèi)部引發(fā)預(yù)算差異處理標準若變動是長久趨勢，影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)據(jù)此調(diào)整下期預(yù)算責(zé)任歸屬確實定，按照“風(fēng)險權(quán)益對等”標準來處理外部原因引發(fā)預(yù)算差異處理標準公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第55頁經(jīng)過對預(yù)算差異分析和分解，找出產(chǎn)生差異原因，進行糾偏全方面預(yù)算差異變動制造費用差異可分為花費差異、效率差異：花費差異=(實際分配率-標準分配率）×實際工時效率差異=(實際工時-標準工時）

×標準分配率固定制造費用差異二原因分析法可分解為花費差異、能量差異，三原因分析法將能量差異深入分解為效率差異、閑置差異：花費差異=固定制造費用實際數(shù)-固定制造費用預(yù)計數(shù)能量差異=(生產(chǎn)能量-實際產(chǎn)量標準工時）×固定制造費用標準分配率閑置差異=(生產(chǎn)能量-實際工時）×

固定制造費用標準分配率效率差異=(實際工時-實際產(chǎn)量標準工時）×固定制造費用標準分配率制造費用預(yù)算差異工資率差異=(實際工資率-標準工資率）×實際工時人工效率差異=(實際工時-標準工時）

×標準工資率直接人工成本預(yù)算差異實質(zhì)就是利潤預(yù)算差異，對影響利潤銷售收入、成本、固定及變動費用預(yù)算差異匯總，全方面分析利潤實現(xiàn)情況及原因直接材料成本預(yù)算差異在多品種情況下，應(yīng)按每一個產(chǎn)品分析銷售收入預(yù)算差異，加以匯總銷售價格差異=(實際價格-預(yù)計價格）

×實際銷量銷售數(shù)量差異=(實際數(shù)量-預(yù)計數(shù)量）×預(yù)計價格銷售收入預(yù)算差異材料價格差異=(實際價格-標準價格）×實際數(shù)量材料數(shù)量差異=(實際數(shù)量-標準數(shù)量）

×標準價格總體預(yù)算差異公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第56頁在必要時，撫順特鋼應(yīng)依據(jù)主、客觀條件改變，按規(guī)范制度和程序理性調(diào)整預(yù)算執(zhí)行部門逐層向預(yù)算管理委員會提出調(diào)整意見書面匯報預(yù)算專職管理部門審核分析調(diào)整匯報，集中編制年度預(yù)算調(diào)整方案提交預(yù)算管理委員會以至決議層審議同意，下達執(zhí)行預(yù)算調(diào)整類型外部市場環(huán)境發(fā)生較大改變，或生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件，重新安排預(yù)算原定生產(chǎn)經(jīng)營計劃，預(yù)算調(diào)整通常指這類因為生產(chǎn)經(jīng)營計劃調(diào)整引發(fā)預(yù)算責(zé)任目標調(diào)整，如預(yù)算利潤指標，應(yīng)嚴格控制這類調(diào)整預(yù)算調(diào)整條件外部市場需求發(fā)生改變，應(yīng)對應(yīng)調(diào)整預(yù)算企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生改變，應(yīng)對應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算，并適當(dāng)調(diào)整預(yù)算目標責(zé)任當(dāng)事先計劃不周或發(fā)生暫時改變，可增補暫時預(yù)算外部市場環(huán)境發(fā)生較大改變，應(yīng)調(diào)整預(yù)算，對應(yīng)調(diào)整預(yù)算目標責(zé)任公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第57頁經(jīng)過完善全方面預(yù)算差異分析機制，確保全方面預(yù)算差異分析質(zhì)量，以及預(yù)算調(diào)整合理性全方面預(yù)算差異分析質(zhì)量確保全方面預(yù)算差異分析完善

由預(yù)算管理委員會定時召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，掌握分析預(yù)算執(zhí)行情況，糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，落實處理辦法全方面預(yù)算專職管理部門、全方面預(yù)算執(zhí)行部門搜集相關(guān)信息，定量、定性分析預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)實狀況、發(fā)展趨勢、潛在隱患，對執(zhí)行偏差，客觀分析原因，提出提議、辦法，提交決議層決議公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第58頁三層監(jiān)控主體監(jiān)控重點監(jiān)事會監(jiān)控財務(wù)總監(jiān)監(jiān)控相關(guān)職能管理部門監(jiān)控業(yè)務(wù)監(jiān)控資金監(jiān)控并建立三層監(jiān)控主體，監(jiān)督和控制全方面預(yù)算執(zhí)行過程公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第59頁撫順特鋼應(yīng)對全方面預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析進行動態(tài)與綜合相結(jié)合考評，發(fā)揮全方面預(yù)算管理全程控制作用全方面預(yù)算考評標準可控性標準：各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，僅對其可控預(yù)算差異負責(zé)風(fēng)險收益對等標準：主要利用于企業(yè)外部原因造成差異處理分級考評標準：預(yù)算考評與預(yù)算目標確實定、分解一致，針對每一層次預(yù)算責(zé)任主體擁有權(quán)利、負擔(dān)責(zé)任進行業(yè)績考評目標一致性標準：設(shè)計考評指標體系中，確保目標一致，使整體利益、局部利益最大化區(qū)分對個人和對部門考評區(qū)分不一樣工作性質(zhì)考評區(qū)分不一樣層級考評預(yù)算考評策略對預(yù)算編制考評：編制及時性、編制準確性對預(yù)算執(zhí)行考評：對預(yù)算執(zhí)行情況考評對預(yù)算調(diào)整考評：對預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限、調(diào)整程序規(guī)范性進行考評對預(yù)算執(zhí)行情況分析考評：及時性、準確性全方面預(yù)算考評普通從以下幾個方面來考評全方面預(yù)算考評兩個層次動態(tài)考評：在生產(chǎn)過程中及時確認、處理預(yù)算差異，即經(jīng)常性定時檢驗，如每即或每個月考評綜合考評：每年最少進行一次正式綜合考評公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第60頁導(dǎo)讀撫順特鋼全方面預(yù)算管理現(xiàn)實狀況及分析現(xiàn)實狀況、問題及影響分析原因?qū)嵤┣皽蕚鋵嵤┨嶙h關(guān)鍵控制點關(guān)于此次咨詢項目全方面預(yù)算管理選擇必定性撫順特鋼實施全方面預(yù)算管理提議公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第61頁在全方面預(yù)算編制過程中注意控制以下關(guān)鍵點全方面預(yù)算編制是一個財務(wù)經(jīng)營責(zé)任博弈過程，每一次預(yù)算上、下，既是一個溝通和協(xié)調(diào)，也是對管理者業(yè)務(wù)熟悉程度和管理能力考驗，所以撫順特鋼預(yù)算編制階段關(guān)鍵在于配置對企業(yè)業(yè)務(wù)有深刻了解人員，加強培訓(xùn)，有利于全體員工認同、接收預(yù)算撫順特鋼預(yù)算基礎(chǔ)比較微弱，組織與人員配置力量弱，會造成預(yù)算無法真正推行，使全方面預(yù)算流于形式公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第62頁在全方面預(yù)算執(zhí)行過程注意控制以下關(guān)鍵點全方面預(yù)算執(zhí)行過程控制關(guān)鍵點重點步驟監(jiān)控收入與回款監(jiān)控成本過程監(jiān)控采購成本監(jiān)控重點費用監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行中授權(quán)監(jiān)控理性對待預(yù)算調(diào)整公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第63頁在全方面預(yù)算分析考評中注意控制以下關(guān)鍵點

績效考評指標合理性問題獎懲制度安排問題預(yù)算考評與薪酬計劃對接問題公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第64頁導(dǎo)讀撫順特鋼全方面預(yù)算管理現(xiàn)實狀況及分析現(xiàn)實狀況、問題及影響分析原因?qū)嵤┣皽蕚鋵嵤┨嶙h關(guān)鍵控制點關(guān)于此次咨詢項目全方面預(yù)算管理選擇必定性撫順特鋼實施全方面預(yù)算管理提議公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第65頁調(diào)查問卷顯示：撫順特鋼員工普遍認為比較了解此次管理咨詢項目標目標資料起源：您是否了解管理咨詢項目標目標？絕大多數(shù)員工認為比較了解此次管理咨詢項目標目標，說明了員工對全方面預(yù)算管理比較關(guān)注公司全面預(yù)算管理體系診斷報告第66頁