績效管理體系設(shè)計(jì)課程

績效管理體系設(shè)計(jì)蔣國誠現(xiàn)在是1頁\一共有59頁\編輯于星期日

現(xiàn)在是2頁\一共有59頁\編輯于星期日本方案將對以下問題作出回答:WhyWhatWhoWhomWhereWhenHowHowoften現(xiàn)在是3頁\一共有59頁\編輯于星期日第一部分績效管理的基本原理-------概念模型BSC技術(shù)程序現(xiàn)在是4頁\一共有59頁\編輯于星期日企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)文化與價值觀績效管理經(jīng)營目標(biāo)人員配置組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬分配人力資源平臺績效管理的戰(zhàn)略地位現(xiàn)在是5頁\一共有59頁\編輯于星期日企業(yè)使命遠(yuǎn)景發(fā)展戰(zhàn)略價值觀公司的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)崗位任職者的目標(biāo)資金人才技術(shù)時間信息個人的績效團(tuán)隊(duì)的績效

企業(yè)的績效

公司目標(biāo)與績效管理現(xiàn)在是6頁\一共有59頁\編輯于星期日☆企業(yè)的需要

企業(yè)需要有效地將目標(biāo)分解給各個業(yè)務(wù)部門及員工，并使其都朝向共同的組織目標(biāo)努力。企業(yè)的運(yùn)營本身需要監(jiān)控目標(biāo)的達(dá)成過程中各個環(huán)節(jié)的狀況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。企業(yè)需要配置最有效的人力資源，以便高效率地達(dá)成目標(biāo)。可以通過調(diào)配，使員工充分發(fā)揮優(yōu)勢，也可以加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)，提高企業(yè)戰(zhàn)斗力。為什么要進(jìn)行績效管理☆管理者的需要

管理者需要有機(jī)會將目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員有共同的努力方向。企業(yè)的目標(biāo)不是管理者自己的努力就能實(shí)現(xiàn)的，管理者需要將目標(biāo)分解到每個員工的頭上。管理者需要有機(jī)會告訴員工他們對員工的期望，使員工了解自己工作的重要序列及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)?！顔T工的需要

員工內(nèi)心需要了解自己的工作績效，了解上級對自己的評價，避免由于不了解自己的績效而產(chǎn)生的盲目和焦慮。員工希望自己的工作成績得到他人的認(rèn)可與尊重。員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善計(jì)劃。現(xiàn)在是7頁\一共有59頁\編輯于星期日建設(shè)績效管理系統(tǒng)，促使公司完善基礎(chǔ)管理制度和管理工具，并得到有力執(zhí)行，通過提升公司管理水平，保持公司“輸入—轉(zhuǎn)化—輸出”的順暢進(jìn)行和良性循環(huán)，最終改進(jìn)績效、達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)。

薪酬制度

培訓(xùn)體系

專項(xiàng)滿意度調(diào)查表

全面預(yù)算體系

年度季度工作計(jì)劃

工作記錄表績效管理體系公司經(jīng)營成果

績效管理(performancemanagement,PM)是通過員工績效目標(biāo)的設(shè)定和考核、反饋和認(rèn)可等方面的管理，使員工了解自身績效及發(fā)展與公司業(yè)務(wù)發(fā)展之間的關(guān)系，從而促進(jìn)員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念。也可以理解為一種通過實(shí)現(xiàn)個人績效，從而提高組織整體績效的手段?？冃Ч芾眢w系的建立、發(fā)展與實(shí)施是達(dá)成以上目標(biāo)的決定性因素。現(xiàn)在是8頁\一共有59頁\編輯于星期日1公司共同目標(biāo)公司績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)2部門特定目標(biāo)部門績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)3員工為自己計(jì)劃目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)3上司為下屬制訂目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)6按照已建立或修正的目標(biāo)對部門、員工進(jìn)行期末考核5績效回顧提供了有關(guān)已建立目標(biāo)完成程度的反饋信息4上司與員工達(dá)成目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致5a新增部分加入5b不恰當(dāng)部分刪除7回顧公司的績效情況績效管理體系的建立程序現(xiàn)在是9頁\一共有59頁\編輯于星期日平衡積分卡（BSC）是一套和公司戰(zhàn)略目標(biāo)管理相聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。關(guān)鍵績效指標(biāo)須在財務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部營運(yùn)、客戶市場和人力資源四個方面之間取得平衡。公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部營運(yùn)人力資源客戶市場如何滿足股東/董事會/公司的要求？目標(biāo)測評我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評目標(biāo)測評員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？現(xiàn)在是10頁\一共有59頁\編輯于星期日財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營客戶市場學(xué)習(xí)發(fā)展

傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只度量產(chǎn)出績效，不度量績效驅(qū)動因素只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動驅(qū)動因素最終結(jié)果

平衡的意義現(xiàn)在是11頁\一共有59頁\編輯于星期日財務(wù)表現(xiàn)市場與客戶內(nèi)部運(yùn)作流程員工學(xué)習(xí)與發(fā)展利潤員工滿意度合理化建議員工士氣培訓(xùn)組織氣氛中標(biāo)率品牌知名度市場份額產(chǎn)值應(yīng)收帳款管理費(fèi)用工程質(zhì)量采購周期流程優(yōu)化成本降低現(xiàn)在是12頁\一共有59頁\編輯于星期日為保證績效指標(biāo)的有效性，必須考察指標(biāo)是否符合‘SMARTER’原則，也就是說，指標(biāo)是否：具體的（Specific):

具體列明需要達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果

可衡量(Measurable):

關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的。如果確實(shí)不適用量化衡量的方法，則應(yīng)可以通過觀察對相關(guān)行為進(jìn)行判斷

可實(shí)現(xiàn)(Achievable):

具有一定的挑戰(zhàn)性，同時員工也能有機(jī)會控制目標(biāo)的達(dá)成

具相關(guān)性(Relevant):

與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo),部門職責(zé)等相關(guān)聯(lián)

有時限(Timely):

必須明確指出要求目標(biāo)完成的時限，時間范圍可以是短期或長期，不必一定以年度作為時間限期

可執(zhí)行的（Executive)可以通過完成某些任務(wù)反應(yīng)出來有結(jié)果的（Result）能夠通過某種方法考核出最后的結(jié)果現(xiàn)在是13頁\一共有59頁\編輯于星期日制定業(yè)績達(dá)成目標(biāo)制定能力發(fā)展目標(biāo)考核業(yè)績業(yè)績和發(fā)展計(jì)劃面談

業(yè)績成果討論面談員工與直接上級一起確定本年度個人業(yè)績目標(biāo)。這些業(yè)績指標(biāo)標(biāo)從公司、部門的業(yè)績指標(biāo)分解而來，盡量量化。員工與直接上級一起確定本年度個人具體能力發(fā)展目標(biāo)。在考核能力現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上提出發(fā)展的期望，及有效的行動計(jì)劃，如特別項(xiàng)目，自學(xué)、培訓(xùn)等?？己四芰νㄟ^員工自我考核以及直接上級的考核，分析考核業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并提供相應(yīng)的依據(jù)調(diào)整計(jì)劃通過對能力發(fā)展的考核，調(diào)整并制定新一輪業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，以及相應(yīng)的行動計(jì)劃通過員工自我考核以及直接上級的考核，分析考核個人能力的發(fā)展情況以及與期望的差異在日常工作過程中員工與上級管理人員之間不斷溝通、交流，獲得上級的指導(dǎo)，及時調(diào)整目標(biāo)和行動計(jì)劃。同時員工本人及其上級都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績記錄交流、指導(dǎo)員工績效管理的基本過程現(xiàn)在是14頁\一共有59頁\編輯于星期日確定績效考核目標(biāo)

圍繞目標(biāo)制定考核體系

確定考核標(biāo)準(zhǔn)與方法

實(shí)施分析

結(jié)果運(yùn)用分析組織發(fā)展戰(zhàn)略確定與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略確定績效考核目標(biāo)確定組織目標(biāo)體系確定考核的內(nèi)容制定考評的組織形式制定績效考核制度確定考核評價標(biāo)準(zhǔn)確定考核具體的實(shí)施方法依據(jù)考核體系，對部門、員工實(shí)施考核考核后面談交流部門、個人制定績效改善計(jì)劃分析考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果，制定培訓(xùn)、薪酬、調(diào)動、人力資源規(guī)劃績效考核一般流程現(xiàn)在是15頁\一共有59頁\編輯于星期日第二部分績效管理體系設(shè)計(jì)-------思路考核機(jī)構(gòu)角色分工操作步驟結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)在是16頁\一共有59頁\編輯于星期日我們?yōu)槟峁┑摹?/p>

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·我們通過咨詢服務(wù)，將提供給公司一系列先進(jìn)的管理理念，培訓(xùn)支持，工具固化，設(shè)計(jì)文本等產(chǎn)品。在公司總部各部門以及項(xiàng)目部層面建立一套切實(shí)可行的績效管理操作體系，全面介紹績效管理的各個環(huán)節(jié)。完成相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)與溝通，得到管理層的認(rèn)可。并建議應(yīng)加快信息化建設(shè)和人才建設(shè)，以適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。對績效管理操作體系的導(dǎo)入應(yīng)在完善內(nèi)部相關(guān)制度的基礎(chǔ)上循序漸進(jìn)，適時作出相應(yīng)調(diào)整。經(jīng)理人員應(yīng)高度重視績效管理對于促進(jìn)公司發(fā)展的重要性，強(qiáng)化執(zhí)行力?，F(xiàn)在是17頁\一共有59頁\編輯于星期日

□制定績效改進(jìn)方案

□設(shè)定未來績效目標(biāo)

□考核過去的績效

□建議培訓(xùn)發(fā)展需要

系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級及是否終止雇傭關(guān)系等的依據(jù)

考核結(jié)果是上司對下屬提供指導(dǎo)和建議的基礎(chǔ)，同時也能讓員工了解上司對他的評價.績效管理的主要目的:現(xiàn)在是18頁\一共有59頁\編輯于星期日該體系適用于公司各部門、各項(xiàng)目部及所有在職人員。（根據(jù)公司具體情況，董事長和總經(jīng)理可不在考核范圍內(nèi)。另外，與公司沒有勞動關(guān)系的勞務(wù)隊(duì)人員不在考核范圍內(nèi)。）

考核體系的適用范圍現(xiàn)在是19頁\一共有59頁\編輯于星期日四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來12個月的關(guān)鍵績效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放年度考核培訓(xùn)需求分析基本工資調(diào)整獎金發(fā)放年度績效考核周期持續(xù)反饋和指導(dǎo)

績效考核周期為保證績效考核的連續(xù)性，在年初設(shè)定績效指標(biāo)的時限時，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認(rèn)為合適，隨時都可以進(jìn)行。年度考核（半年回顧）現(xiàn)在是20頁\一共有59頁\編輯于星期日主任：董事長（或授權(quán)總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總,經(jīng)營副總,總工程師,總會計(jì)師,人力資源部經(jīng)理特邀顧問：1~2名該委員會是公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會,作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個人及部門級績效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其職能為：①績效考核政策的制定與調(diào)整，②部門考核結(jié)果的最終審批，③重大績效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。設(shè)立薪酬與考核委員會——保證考核的權(quán)威性現(xiàn)在是21頁\一共有59頁\編輯于星期日績效目標(biāo)設(shè)定

關(guān)鍵績效指標(biāo)和相應(yīng)的績效目標(biāo)應(yīng)在年度評估周期開始時確定，并在個人績效評估表中列舉出來。關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)必須由評估人和被評估人共同商定?？梢韵茸尡辉u估人提出自己的意見，然后評估人提出對被評估人的期望，這更有利于績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)數(shù)量總數(shù)最好不超過5到8個，以確?？傮w績效的重點(diǎn)明確。關(guān)鍵績效指標(biāo)也可以根據(jù)重要性進(jìn)行排序,從而提高整體績效評估的合理性。在相同職能部門中，不同級別的員工需要達(dá)到不同層次的目標(biāo)。一個能基本完成較難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的優(yōu)秀員工，比超額完成相對容易的目標(biāo)的普通員工應(yīng)該得到更多的回報。在設(shè)定員工績效目標(biāo)的難度時，可由其直屬上司與更高一級上司商議決定。在年度評估周期開始的目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，直屬上司應(yīng)該幫助員工確定既有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，同時考慮員工自身的期望。員工必須認(rèn)識到，當(dāng)完成了一個難度普通的既定目標(biāo)時，并不一定會得到很高的回報。

現(xiàn)在是22頁\一共有59頁\編輯于星期日評估人與被評估人進(jìn)行季度評估討論目前的目標(biāo)達(dá)成情況確定在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中所遇到的問題或困難，特別是員工自身無法控制的環(huán)境因素找出產(chǎn)生問題的原因，特別需要注意在工作進(jìn)行過程中環(huán)境的變化商定由于環(huán)境變化而需要對目標(biāo)和工作計(jì)劃作出的修改確定以改善績效為目標(biāo)的調(diào)整方案，并計(jì)劃采取有關(guān)行動管理層批準(zhǔn)通知人力資源部績效目標(biāo)調(diào)整有關(guān)事宜并歸檔季度績效目標(biāo)調(diào)整績效目標(biāo)是否需要作出季度調(diào)整，應(yīng)該根據(jù)市場變化和業(yè)務(wù)需要靈活處理，最終決定也應(yīng)該獲得管理層批準(zhǔn)。現(xiàn)在是23頁\一共有59頁\編輯于星期日考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績效目標(biāo)和員工的實(shí)際表現(xiàn)考核員工的績效。每年考核周期開始時，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標(biāo)。每個季度結(jié)束時，考核人根據(jù)以下的績效考核等級來判斷員工的實(shí)際績效水平。DCBA需要改進(jìn)

該員工在該崗位或任務(wù)的多個相關(guān)績效領(lǐng)域都未能達(dá)到所須的績效標(biāo)準(zhǔn),需做出較大的改進(jìn)

基本合格

該員工在該崗位或任務(wù)的績效領(lǐng)域能夠完成大部分績效目標(biāo)，但仍有明顯的改進(jìn)需要

勝任

該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績效目標(biāo)，達(dá)到相關(guān)的績效標(biāo)準(zhǔn)，勝任該崗位或任務(wù)的一般要求優(yōu)異

該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績效目標(biāo)，其工作方式和成果的水平都超過了對該崗位的一般標(biāo)準(zhǔn)和要求考核等級標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在是24頁\一共有59頁\編輯于星期日員工級別公司績效部門績效個人績效高層領(lǐng)導(dǎo)50%30%20%中層管理人員20%50%30%基層主管10%30%60%一般員工0%20%80%示例綜合績效的比例矩陣現(xiàn)在是25頁\一共有59頁\編輯于星期日分布比例績效等級不超過10%優(yōu)異該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績效目標(biāo)，其工作方式和工作成果的水平都超過了對該崗位的一般標(biāo)準(zhǔn)和要求不超過50%勝任該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績效目標(biāo)，達(dá)到相關(guān)的績效標(biāo)準(zhǔn)，勝任該崗位或任務(wù)的一般要求30%基本合格該員工在該崗位或任務(wù)的績效領(lǐng)域能夠完成大部分績效目標(biāo)，但仍有明顯的改進(jìn)需要10%需改進(jìn)該員工在該崗位或任務(wù)的多個相關(guān)績效領(lǐng)域都未能達(dá)到所須的績效標(biāo)準(zhǔn),需做出較大的改進(jìn)監(jiān)管與平衡機(jī)制建議做法現(xiàn)在是26頁\一共有59頁\編輯于星期日部門績效與個人績效的分布關(guān)系部門績效等級個人績效等級分布A(優(yōu)異)A25%B50%C20%D5%B(勝任)A10%B40%C40%D10%C(基本合格)A5%B30%C40%D25%D(需要改進(jìn))A0%B20%C40%D40%示例現(xiàn)在是27頁\一共有59頁\編輯于星期日評估人：直屬上司

評估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部

薪酬考核委員會

員工的直屬上司負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行績效評估。直屬上司主管員工的日常工作，是對員工作出準(zhǔn)確評價的最佳人選。直屬上司的責(zé)任還包括：

●明確指出員工的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)的方面，并提出培訓(xùn)建議；

●明確指出員工的潛力以及員工的職業(yè)發(fā)展（晉升）道路；

●與員工一起確定下一評估周期的績效目標(biāo)。考核的角色分工現(xiàn)在是28頁\一共有59頁\編輯于星期日如果員工在績效評估期間參與了特別工作小組或跨部門項(xiàng)目，則由項(xiàng)目經(jīng)理對其在項(xiàng)目中的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中主管該員工的日常工作，對參與該項(xiàng)目的員工作出準(zhǔn)確評價的最佳人選。

評估人：直屬上司

評估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部

薪酬考核委員會

現(xiàn)在是29頁\一共有59頁\編輯于星期日分管副總負(fù)責(zé)確保所有下屬（直接或非直接下屬）評估結(jié)果的一致性，并根據(jù)本實(shí)施方案及由總經(jīng)理頒布的評估結(jié)果分布指引，確保分管部門內(nèi)績效評估結(jié)果的平衡性。分管副總的職責(zé)還包括：

●審批績效評估中提出的培訓(xùn)和發(fā)展事項(xiàng)；

●審批員工晉降級決定；

●處理績效評估中發(fā)現(xiàn)的問題，如個別員工的表現(xiàn)問題、職業(yè)發(fā)展傾向等。評估人：直屬上司

評估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部

薪酬考核委員會

現(xiàn)在是30頁\一共有59頁\編輯于星期日員工應(yīng)該在評估會議前適當(dāng)作相關(guān)準(zhǔn)備。員工可以先考慮需改進(jìn)的方面以及下一評估周期中的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)，并對自己的培訓(xùn)發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行初步計(jì)劃。

員工自評也是有效的準(zhǔn)備工作之一。如果員工在月度/季度/年度績效評估前預(yù)先進(jìn)行了自評，則非常有助于評估人和被評估人之間的信息溝通，其中雙方的不同意見將趨于明顯。不同觀點(diǎn)的交流對績效的改進(jìn)是很有好處的。

評估人：直屬上司

評估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部

薪酬考核委員會

現(xiàn)在是31頁\一共有59頁\編輯于星期日人力資源部負(fù)責(zé)績效評估的組織和協(xié)調(diào)工作，包括向評估人發(fā)放員工績效評估表和特殊項(xiàng)目評估表，并向評估人提供相關(guān)的時間表和評估指引。

人力資源部的相關(guān)工作還包括：●在執(zhí)行過程中就相關(guān)問題向員工作解釋和說明，保證體系的可操作性；●在被評估人和評估人發(fā)生沖突時，充當(dāng)協(xié)調(diào)人的角色；●綜合所收集的信息并作相關(guān)分析，為管理層制定或修訂相關(guān)的政策提供支持；●妥善保管績效評估表原件。評估人：直屬上司

評估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部

薪酬考核委員會

現(xiàn)在是32頁\一共有59頁\編輯于星期日

薪酬考核委員會的主要作用是保證各部門之間總體評估結(jié)果的一致性和公正性，績效管理政策的調(diào)整，重大投訴的處等，從而確保最終薪酬發(fā)放的公平性，并為晉降級決定提供指引。

委員會的成員由董事長委任，董事長亦可親自主持委員會的工作，并決定總體評估結(jié)果的分布比率指引。人力資源部須全程參與委員會的會議。委員會的構(gòu)成應(yīng)包括公司分管各部門的高管人員，人數(shù)保證在5~7人。評估人：直屬上司

評估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部

薪酬考核委員會

現(xiàn)在是33頁\一共有59頁\編輯于星期日二一部門一部門二部門三組織的績效指標(biāo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)部門績效考核個人績效考核流程產(chǎn)品服務(wù)市場三個層面的考核內(nèi)容現(xiàn)在是34頁\一共有59頁\編輯于星期日高層人員考核關(guān)系圖生產(chǎn)副總薪酬考核委員會薪酬考核委員會被考核人被考核人進(jìn)行自評，年度述職,提供業(yè)績證明材料通過委員會會議，進(jìn)行考核結(jié)果的最終審批現(xiàn)在是35頁\一共有59頁\編輯于星期日被考核人/責(zé)任人：生產(chǎn)副總,管理副總,經(jīng)營副總,總工程師,總會計(jì)師考核周期：一年（實(shí)行年度考核、半年業(yè)績回顧）計(jì)薪方式：年薪（稅前）=月薪*12+年度業(yè)績獎金（個人年薪總額及業(yè)績獎金比例由董事長與當(dāng)事人協(xié)商制定,有關(guān)股權(quán)和提成另計(jì).）考核成績與獎金：各被考核人的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)).分別對應(yīng)一定的獎金額度,被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金.各責(zé)任人的考核分?jǐn)?shù)只與本人的獎金掛鉤，不進(jìn)行排序。具體金額由董事長與責(zé)任人商定.考核執(zhí)行者：董事長直接領(lǐng)導(dǎo)下的薪酬考核委員會考核執(zhí)行時間：公司財政年度結(jié)束后的1個月內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)年度業(yè)績獎金?？己私Y(jié)果決定業(yè)績獎金考核流程：各責(zé)任人自評，績效考核委員會審批（被審批人回避制）。財政年度結(jié)束后，各責(zé)任人應(yīng)及時收集個人業(yè)績證明材料，進(jìn)行自評。召集人在合適時間（不宜具體規(guī)定日期）召集考核委員會成員，開會審批自評結(jié)果，并進(jìn)行平衡。高層人員考核內(nèi)容現(xiàn)在是36頁\一共有59頁\編輯于星期日考核依據(jù)：董事長根據(jù)公司本年度經(jīng)營計(jì)劃向各被考核人下達(dá)的個人年度績效目標(biāo)（雙方簽字確認(rèn)）及其實(shí)際完成情況.績效目標(biāo)設(shè)定：在上一財年考核結(jié)束后，董事長（或被授權(quán)人）即分別與各責(zé)任人面談績效改進(jìn)措施，并通過薪酬考核委員會訂立責(zé)任人本年度績效目標(biāo)（雙方簽字確認(rèn)）。每個責(zé)任人有兩張表格，一張是《績效考核指標(biāo)設(shè)定》,一張是《績效考核評價表》，當(dāng)各類指標(biāo)、目標(biāo)、權(quán)重都確定后，雙方簽字，各保留一份?？冃繕?biāo)的設(shè)定應(yīng)遵循“SMART”原則績效目標(biāo)調(diào)整：年度績效目標(biāo)設(shè)定確認(rèn)以后，不得單方面更改。一般情況下，也不宜調(diào)整。當(dāng)公司經(jīng)營或外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化產(chǎn)生的個人不可抗力導(dǎo)致極有可能無法達(dá)成既定目標(biāo)時，責(zé)任人應(yīng)向董事長提出調(diào)整年度績效目標(biāo)的要求，雙方重新確認(rèn)。調(diào)整的時機(jī)應(yīng)選在半年業(yè)績回顧期間，業(yè)績回顧可以通過雙方面談或召開會議的形式進(jìn)行，回顧結(jié)果僅作為參考，不應(yīng)計(jì)為正式的考核結(jié)果特殊情況處理：當(dāng)某責(zé)任人中途離任的情況發(fā)生時，該責(zé)任人原則上不能獲得年度業(yè)績獎金。董事長與繼任者應(yīng)確定繼任者的個人年度績效目標(biāo)（雙方簽字）現(xiàn)在是37頁\一共有59頁\編輯于星期日總會計(jì)師財務(wù)部（經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行考核結(jié)果的復(fù)評、績效面談、反饋人力資源部支持，監(jiān)督

被考核部門的負(fù)責(zé)人，提供自評及業(yè)績證明材料

人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果績效考核委員會高層管理人員人事負(fù)責(zé)人績效考核委員會被考核部門考核結(jié)果的最終審批部門/項(xiàng)目部(經(jīng)理)考核關(guān)系圖現(xiàn)在是38頁\一共有59頁\編輯于星期日考核對象：企業(yè)管理部,財務(wù)部,人力資源部,工程技術(shù)部,安全質(zhì)量部,物資設(shè)備部,計(jì)劃核算部,開發(fā)部,市場部,各項(xiàng)目部考核周期：季度考核計(jì)薪方式：每季度第一個月工資=基本工資+津貼每季度第二個月工資=基本工資+津貼每季度第三個月工資=基本工資+津貼+本季度業(yè)績獎金如另有年終獎金發(fā)放，則每季度績效考核結(jié)果各占25%(股權(quán)及提成另計(jì))考核成績與獎金：各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)).被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金.部門經(jīng)理的綜合考核等級結(jié)合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例.建議各部門的考核成績進(jìn)行強(qiáng)制排序?？己私Y(jié)果決定業(yè)績獎金。考核執(zhí)行者：主要執(zhí)行人：分管各部門的高層管理人員.輔助執(zhí)行人：人力資源部經(jīng)理、績效考核委員會考核執(zhí)行時間：每季度結(jié)束后的5~8個工作日內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)季度業(yè)績獎金考核流程：被考核部門經(jīng)理自評，直接上級主管復(fù)評，績效考核委員會審核。（見下頁）部門/項(xiàng)目部(經(jīng)理)考核內(nèi)容現(xiàn)在是39頁\一共有59頁\編輯于星期日考核流程：（續(xù)前）每個季度結(jié)束后的3個工作日內(nèi)，上述被考核部門經(jīng)理應(yīng)及時收集業(yè)績證明材料，完成部門考核等級的評定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結(jié)果及時送交直接上級主管，直接上級主管通過調(diào)查、訪談等取證，應(yīng)在第5個工作日內(nèi)與被考核部門經(jīng)理面談，達(dá)成共識，簽署自己的評價意見，并在復(fù)評欄簽字。（如雙方不能達(dá)成共識，直接上級主管也應(yīng)將意見寫在考核表上）。在這兩個環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。完成復(fù)評簽字的考核表應(yīng)及時送交考核委員會召集人，召集人在合適時間（3個工作日內(nèi)）召集考核委員會成員開會，審批復(fù)評結(jié)果，并進(jìn)行平衡。重點(diǎn)關(guān)注績效最好和最差的幾個部門。最終的審批結(jié)果要及時反饋到被考核部門經(jīng)理考核依據(jù)：直接上級主管向被考核的各部門經(jīng)理下達(dá)的年度和季度績效目標(biāo)（雙方簽字確認(rèn)）及其實(shí)際完成情況績效目標(biāo)設(shè)定：在上一季度考核結(jié)束時，各分管高層管理人員即與各自直接下屬部門經(jīng)理面談績效改進(jìn)措施，并訂立部門本季度績效目標(biāo)（雙方簽字確認(rèn)）。每個部門有兩張表格，一張是《績效考核指標(biāo)設(shè)定》，一張是《績效考核評價表》，當(dāng)各類指標(biāo)、目標(biāo)、權(quán)重都確定后，雙方簽字，各保留一份，并抄送一份給人力資源部?？冃繕?biāo)的設(shè)定應(yīng)遵循“SMARTER”原則。人力資源部在績效考核指標(biāo)設(shè)定過程中起著協(xié)調(diào)、監(jiān)督、培訓(xùn)、支持的作用現(xiàn)在是40頁\一共有59頁\編輯于星期日績效目標(biāo)調(diào)整：季度績效目標(biāo)設(shè)定確認(rèn)以后，不得單方面更改。一般情況下，也不宜調(diào)整。當(dāng)公司經(jīng)營或外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化產(chǎn)生的個人不可抗力導(dǎo)致極有可能無法達(dá)成既定目標(biāo)時，被考核的部門/項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時向直接上級主管提出調(diào)整季度績效目標(biāo)的要求，雙方重新確認(rèn).特殊情況處理：當(dāng)被考核的部門/項(xiàng)目經(jīng)理中途離任的情況發(fā)生時，該經(jīng)理原則上不能獲得本季度的業(yè)績獎金，部門的績效目標(biāo)由繼任者承擔(dān)，并享受季度獎金。部門經(jīng)理在考核周期內(nèi)被晉升或換崗，由人力資源部和直接上級主管決定其考核人的人選。一般原則是由該經(jīng)理晉升或換崗前的直屬上司來進(jìn)行最后一次考核.現(xiàn)在是41頁\一共有59頁\編輯于星期日總會計(jì)師財務(wù)部經(jīng)理間接領(lǐng)導(dǎo)，員工個人考核的最終決策人人力資源部支持，監(jiān)督直接上司，提供下屬初步考核與反饋面談

人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果項(xiàng)目出納員被考核人項(xiàng)目經(jīng)理績效考核委員會項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，提供成員在考核期間的項(xiàng)目績效分管高管人員部門負(fù)責(zé)人人事負(fù)責(zé)人被考核人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人績效考核委員會基層員工考核關(guān)系圖現(xiàn)在是42頁\一共有59頁\編輯于星期日考核對象：公司各部門/項(xiàng)目部下屬的在職員工考核周期：季度考核計(jì)薪方式：每季度第一個月工資=基本工資+津貼每季度第二個月工資=基本工資+津貼每季度第三個月工資=基本工資+津貼+本季度業(yè)績獎金如另有年終獎金發(fā)放，則每季度績效考核結(jié)果各占25%(股權(quán)與提成另計(jì))業(yè)績獎金：各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)).被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金.其綜合考核結(jié)果結(jié)合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例.建議個人的考核成績在部門內(nèi)部進(jìn)行強(qiáng)制排序?？己私Y(jié)果決定業(yè)績獎金。考核執(zhí)行者：主要執(zhí)行人：員工的直屬部門主管（部門經(jīng)理）輔助執(zhí)行人：人力資源部負(fù)責(zé)人最終裁決人：分管高管人員考核執(zhí)行時間：每季度結(jié)束后的5~8個工作日內(nèi)進(jìn)行考核（與部門考核基本同步，亦可根據(jù)具體情況，提前或推遲1~2個工作日進(jìn)行），并兌現(xiàn)季度業(yè)績獎金考核流程：被考核人自評、直屬部門主管復(fù)評、分管高管人員審核。每個季度結(jié)束后的3個工作日內(nèi)，被考核人應(yīng)及時收集業(yè)績證明材料，完成個人考核等級的確定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結(jié)果及時送交直屬部門經(jīng)理，直屬部門經(jīng)理也應(yīng)收集證據(jù)，合理安排考核時間等，并在第5個工作日結(jié)束之前與被考核人面談，達(dá)成共識，簽署自己的評價意見，并在復(fù)評欄簽字。（續(xù)下頁）基層員工考核內(nèi)容現(xiàn)在是43頁\一共有59頁\編輯于星期日考核流程：〈接前〉

（如雙方不能達(dá)成共識，直屬部門主管也應(yīng)將意見寫在考核表上）。在這兩個環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。完成復(fù)評簽字的考核表應(yīng)及時送交分管副總在2~3個工作日內(nèi)完成最終審核，并進(jìn)行平衡。如有必要，可召開考核會議，解決爭議等。最終的考核結(jié)果要及時反饋到被考核人.考核依據(jù)：直屬部門主管與被考核人共同制定的（雙方簽字確認(rèn)）并經(jīng)分管副總審核的個人年度和季度績效目標(biāo)及其實(shí)際完成情況。還包括員工在考核周期內(nèi)參與的跨部門項(xiàng)目績效.績效目標(biāo)設(shè)定：在上一季度考核結(jié)束時，直屬部門主管應(yīng)與被考核人面談績效改進(jìn)措施（如是第一次導(dǎo)如考核，則不需此步驟），并訂立被考核人本季度績效目標(biāo)（雙方簽字確認(rèn)）。簽字的《個人績效考核表》雙方各保留一份，并抄送一份給人力資源部。績效目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)遵循“SMART”原則。人力資源部在績效考核指標(biāo)設(shè)定過程中起著協(xié)調(diào)、監(jiān)督、培訓(xùn)、支持的作用績效目標(biāo)調(diào)整季度績效目標(biāo)設(shè)定確認(rèn)以后，不得單方面更改。一般情況下，也不宜調(diào)整。當(dāng)公司經(jīng)營或外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化產(chǎn)生的個人不可抗力導(dǎo)致極有可能無法達(dá)成既定目標(biāo)時，被考核人應(yīng)及時向直屬部門主管提出調(diào)整季度績效目標(biāo)的要求，雙方重新確認(rèn).特殊情況處理當(dāng)被考核人中途離職的情況發(fā)生時，被考核人原則上不能獲得本季度的業(yè)績獎金，加入公司不滿三個月的試用期員工不宜進(jìn)行季度目標(biāo)考核，也不享受本季度獎金。在考核周期內(nèi)被晉升或換崗的員工，由人力資源部和直屬部門主管決定其考核人的人選。一般原則是由該員工晉升或換崗前的直屬部門主管來進(jìn)行最后一次考核.現(xiàn)在是44頁\一共有59頁\編輯于星期日績效考核的結(jié)果幾乎可以應(yīng)用到人力資源管理的各個方面。比較直接的應(yīng)用大致有：績效工資的發(fā)放與薪資調(diào)整職位的調(diào)整與晉升培訓(xùn)發(fā)展。幾點(diǎn)具體說明：通過績效和薪酬管理體系，最大限度地提高員工的工作績效、士氣和忠誠度;尋求組織中各部門之間薪酬水平的內(nèi)部公平性;根據(jù)個人能力和績效論功行賞;提供設(shè)定工資水平的統(tǒng)一方法，為雇傭、晉升等工作提供依據(jù)。績效與薪酬之間的聯(lián)系也為控制工資成本和費(fèi)用提供了一個有效手段。建立績效考核體系與員工培訓(xùn)和發(fā)展之間的聯(lián)系，能夠進(jìn)一步滿足組織業(yè)務(wù)發(fā)展及員工未來職業(yè)發(fā)展的需要。因此，公司要強(qiáng)調(diào)：A培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃的主要目的是促進(jìn)員工不斷提高績效水平，B為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供支持。公司有責(zé)任為員工提供促進(jìn)員工個人及其事業(yè)持續(xù)發(fā)展的環(huán)境。因此，考核人在考核會議上必須與員工討論其優(yōu)點(diǎn)及需要改進(jìn)的方面，從而對員工未來的培訓(xùn)發(fā)展需要作出計(jì)劃?？己私Y(jié)果的應(yīng)用現(xiàn)在是45頁\一共有59頁\編輯于星期日公司獎金總額部門1獎金包部門2獎金包部門3獎金包乙甲丁丙員工個人獎金1獎金包分配示意圖董事會根據(jù)公司業(yè)績決定獎金總額考慮公司獎金總額與部門定編人數(shù)，結(jié)合部門考核結(jié)果，決定部門獎金根據(jù)員工個人考核結(jié)果及部門獎金包，決定員工獎金?，F(xiàn)在是46頁\一共有59頁\編輯于星期日2職位調(diào)整與晉升

等級ABCD比例10%50%30%10%任用晉升培養(yǎng)提高降級淘汰現(xiàn)在是47頁\一共有59頁\編輯于星期日建立績效管理體系與員工培訓(xùn)和發(fā)展之間的聯(lián)系，能夠進(jìn)一步滿足組織業(yè)務(wù)發(fā)展及員工未來職業(yè)發(fā)展的需要。因此，公司強(qiáng)調(diào)：①培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃的主要目的是促進(jìn)員工不斷提高績效水平②為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供支持

公司有責(zé)任為員工提供促進(jìn)員工個人及其事業(yè)持續(xù)發(fā)展的環(huán)境。因此，評估人在評估會議上必須與員工討論其優(yōu)點(diǎn)及需要改進(jìn)的方面，從而對員工未來的培訓(xùn)發(fā)展需要作出計(jì)劃。3培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是通過對員工優(yōu)點(diǎn)以及不足之處的評估，總結(jié)出被評估人的培訓(xùn)發(fā)展需求的過程。評估人需要填寫其直接下屬的培訓(xùn)需求分析表（參考附件），并在年度績效評估會議上進(jìn)行討論。培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃必須在考評年度開始時就達(dá)成協(xié)議，并定期跟進(jìn)執(zhí)行進(jìn)度。人力資源部將收集各部門員工的培訓(xùn)需求分析表，并對結(jié)果進(jìn)行綜合分析，然后就公司未來一年的總體培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃提出建議?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)管理和指導(dǎo)的過程。因此，直屬上司應(yīng)該在有需要的時候與員工討論績效和培訓(xùn)的需求問題，而不必等到績效評估會議召開時才提出。

現(xiàn)在是48頁\一共有59頁\編輯于星期日第三部分相關(guān)事項(xiàng)及績效改進(jìn)-------注意事項(xiàng)關(guān)鍵成功要素績效面談改進(jìn)措施現(xiàn)在是49頁\一共有59頁\編輯于星期日績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題暈輪錯誤趨中錯誤近期行為偏見個人偏見馬太效應(yīng)評價者僅將一個因素看做最重要的因素，并根據(jù)這一因素對員工作出好壞判斷時，易發(fā)生暈輪錯誤將員工評價結(jié)果集中于某一區(qū)域而出現(xiàn)的錯誤。出現(xiàn)趨中錯誤的原因可能由評價標(biāo)準(zhǔn)或方法引起，也可能由評價者為避免發(fā)生爭議和批評引起指對人進(jìn)行評價時，過多地從近期行為出發(fā)，忽視中長期一貫表現(xiàn)評價者可能對員工的一些個人特征存在某種偏見，而影響其評價結(jié)果的客觀性績效評價時每次都是幾個人勝出，而其余員工被忽視，在這種情況下，有潛質(zhì)的人很難被發(fā)現(xiàn)和得到培養(yǎng)現(xiàn)在是50頁\一共有59頁\編輯于星期日

績效管理中應(yīng)避免的問題:經(jīng)理要求員工做的一項(xiàng)工作；迫使員工更努力工作的棍棒；只在績效低下時使用的工具；僅僅一月或一年一次的填表工作。正確觀點(diǎn)：績效管理是在企業(yè)文化背景下的持續(xù)溝通改進(jìn)的過程！

現(xiàn)在是51頁\一共有59頁\編輯于星期日

公司戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰全面預(yù)算體系的建立公司管理制度的健全部門職能及崗位職責(zé)的明晰上下級溝通的到位公司中高層領(lǐng)導(dǎo)的支持全體員工共同的參與進(jìn)行績效管理的關(guān)鍵成功因素(KSF)現(xiàn)在是52頁\一共有59頁\編輯于星期日績效考核的風(fēng)險及對策1、考核指標(biāo)的設(shè)置偏離公司戰(zhàn)略由于前期廣泛而深入的調(diào)研，這種風(fēng)險本次已經(jīng)盡可能避免。不過隨著公司的發(fā)展，公司的考核指標(biāo)體系應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略不斷優(yōu)化。2、部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)欠缺，使目標(biāo)的設(shè)置不符合SMARTER原則績效目標(biāo)的設(shè)置依賴于比較完善的歷史數(shù)據(jù)庫，以及在日常工作中數(shù)據(jù)的不斷收集，一些歷史數(shù)據(jù)不完整，可能使目標(biāo)的設(shè)置比較盲目。應(yīng)盡快建立企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。3、如何降低考核成本部