職業(yè)經理人管理技能

職業(yè)經理人管理技能第1頁/共186頁如何做一名職業(yè)經理人第2頁/共186頁第一部分管理者如何組織好自己

現代管理者的角色認知。新經濟時代對管理者的挑戰(zhàn)新經濟全球化企業(yè)管理的重點新經濟全球化企業(yè)的核心競爭力新經濟全球化現代管理者的角色重新定位第3頁/共186頁太平間世界五百強企業(yè)為什么企業(yè)壽命如此短暫？第4頁/共186頁流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程領導力﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司現狀（今天）戰(zhàn)略目標（3-5年）戰(zhàn)略流程人員流程運營流程物流人流信息流執(zhí)行力投入（人、財、物、信息、時間）市場（用戶）

價值觀執(zhí)行力文化行為規(guī)范﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌第5頁/共186頁企業(yè)執(zhí)行力問題案例一對上級布置的工作不在乎，可能根本就沒有往下傳專管自己執(zhí)行，對同級或下級反映的問題不留意開會時經常議論和提出問題，有時也向上級提出問題，但不提出解決方法過于依賴上級，對上級下達的目標，等待告知如何去做很多問題推托責任做事虎頭蛇尾，沒有形成閉環(huán)工作效率低，完成速度太慢第6頁/共186頁企業(yè)執(zhí)行力問題案例二一些管理者不喜歡做具體的事情單位并沒有實實在在的誘因來促使大家改進工作效率，所以我們不愿意改進員工沒有做計劃、總結的習慣向上級請示工作，總不能及時得到回復您對員工的能力（技能）不滿意單位制度比較健全，但執(zhí)行的并不是很好員工經常找理由主管要做的事太多，無法直接指導下屬布置工作總得不到下級對工作結果的匯報第7頁/共186頁主管執(zhí)行的12種行為傾向主次顛倒執(zhí)行救火式執(zhí)行目標不清楚執(zhí)行無計劃執(zhí)行虎頭蛇尾執(zhí)行依賴上級執(zhí)行替部屬執(zhí)行缺乏主觀能動性執(zhí)行不能追求卓越執(zhí)行不能創(chuàng)新執(zhí)行信息不暢、數據不明執(zhí)行推卸責任執(zhí)行第8頁/共186頁公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略流程人員流程運營流程公司業(yè)績執(zhí)行力文化高執(zhí)行力素質員工隊伍管理層執(zhí)行力角色定位高執(zhí)行力企業(yè)文化第9頁/共186頁●現代企業(yè)管理的重點—時間●現代企業(yè)的核心競爭力—快速應變能力●現代企業(yè)的的組織形式—學習型組織第10頁/共186頁如何做一名出色主管

組織好自己

目標績效人員團隊組織好自己管理管理管理管理計劃激勵建立角色時間自我管理有效認知管理管理解決問題溝通工作網站授權員工職業(yè)生涯年終績效評估規(guī)劃

績效跟蹤績效反饋績效輔導項目管理第11頁/共186頁變革時代人力資源管理

戰(zhàn)略體系概要新經濟帶來的企業(yè)管理變革管理目標的變革：由近期——遠期，又創(chuàng)造利潤——創(chuàng)造價值管理對象：人由勞動力——人力資源——人力資本管理：監(jiān)控型轉向——授權型——潛能開發(fā)、人力資本價值增值管理激勵：由近期激勵——長期激勵體力結合——腦力結合——感情結合——精神結合管理重點：硬管理——軟管理管理者角色：管理他人——教練——顧問——伙伴第12頁/共186頁管理考核：單一的獎酬系統(tǒng)——獎酬系統(tǒng)與發(fā)展系統(tǒng)結合管理者素質：一般經理人——職業(yè)經理人企業(yè)競爭力：由物力——快速應變能力企業(yè)組織：金字塔的權利型組織——扁平化組織、學習型團隊企業(yè)合作：一般合作——國際戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)穩(wěn)定機智：規(guī)章制度——共同的愿景、管理創(chuàng)新網絡信息技術：企業(yè)組織網絡化——分享信息、共同合作工作流程改造活動虛擬性（虛擬經營、虛擬組織）員工隊伍：被動執(zhí)行——參與管理——自我管理第13頁/共186頁主管扮演的三大角色（一）信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級，變?yōu)椴繉俚男袆?。迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作，并與市場發(fā)生聯(lián)絡。第14頁/共186頁主管扮演的三大角色（二）人際關系角色在上級面前是被領導者，完成上級指令，在下級面前是領導者，下達指令并對結果負責。在同級面前，協(xié)作者的角色。在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項職責。第15頁/共186頁主管扮演的三大角色（三）決策者角色將上級下達任務轉化為部門目標，并有效解決目標實施中的問題。幫助解決部屬目標實施中遇到的問題。要善于發(fā)現將來的問題，并將問題轉化機會，作為制定規(guī)劃的依據。第16頁/共186頁主管的三大能力專業(yè)能力：解決問題，實現最終結果的保障決策能力：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障溝通能力：創(chuàng)造顧客價值的保障第17頁/共186頁管理者的角色轉換專才通才依靠努力依靠團隊建立工作網絡，利用他人的手去實現組織目標。善做具體業(yè)務工作做管理、領導工作，反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。對技術性強的職業(yè)對管理職業(yè)有認同感。第18頁/共186頁管理與領導一、管理

1.管理的范圍在于把事情做好，且注重效果和效率。

2.管理是分析、推理、規(guī)劃與應用。

3.當情況惡化時，管理層壓力加大，反彈度提高、信任度與成功率則降低。管理層施壓目指紀政標標律策理想現況問困情混題難緒亂員工反彈第19頁/共186頁管理與領導

二、領導

1.領導包括[自我領導]與[領導他人]。

2.領導是確定所要做的事是否正確。

3.有效的領導需要給予方針和指引。

4.尤其在日新月異的大環(huán)境中，如何為組織選定正確的走向。

理想明確使命前途個環(huán)管組人境理織達成共識

采取行動A：了解互抵的力量

B：運用管理執(zhí)行方案第20頁/共186頁管理五項職能計劃：確立目標——制定計劃。確保計劃與公司目標一致。建立信息反饋系統(tǒng)——提高計劃的應變調整提高部屬對目標的責任心與承諾。愿景管理組織：整合資源完善組織結構。工作分析——職務說明書。委派職權明確協(xié)調關系人員選拔

HR規(guī)劃工作設計團隊建設第21頁/共186頁管理五項職能指導：建立有效的溝通網絡。上情下達、下情上達、上下步調一致。激勵部屬。在職指導。職業(yè)生涯（部屬）指導。授權。培訓。協(xié)調：加強部門內、部門間的協(xié)調。沖突處理。自我協(xié)調。內部用戶觀點——工作流程變革。團隊協(xié)作?？刂疲涸O立標準。季度績效面談制度——定期信息反饋、輔導績效評估。自我控制。第22頁/共186頁二現代管理者的時間管理第23頁/共186頁杜拉克關于時間管理的論述一個人的才能，唯有有條理、有系統(tǒng)的工作，才能有效。唯有有效性，才能將這些資源轉化為成果。把事情做對做對的事情。管理者本身并不生產有效用的產品。管理者的產品只有透過他人把他人的產品作為投入，轉換成另一種產出，才有意義、有價值。管理者工作不能以數量、成本界定，而是以成果來界定。第24頁/共186頁時間管理第一代時間管理——備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理——事先規(guī)劃安排行程特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。第三代時間管理——規(guī)劃、指定優(yōu)先順序，操之在我。特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表，組織表。第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。第25頁/共186頁第四代時間管理第二象限時間管理法注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理第26頁/共186頁四象限工作性質分析不急迫急迫重要準備工作計劃預防措施價值觀的澄清人際關系的建立增強自己的能力緊急狀況迫切問題限制完成的會議或工作不重要忙碌瑣碎的事廣告函件電話浪費時間逃避性的活動造成干擾的事、電話信件、報告會議許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事第27頁/共186頁案例分析第一步：列出近期所要做的具體工作事項第二步：將各項工作按其重要性及其價值的大小分類，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第三步：根據各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要、不急重要、緊急緊急不重要、不急不重要、急第28頁/共186頁第四步：審視以上四大象限中的工作內容，挑出1可以授權的2可做可不做的3可以拒絕的4根本不應該做的第五步：將剩下必須由本人做的工作，

第29頁/共186頁運用第四代時間管理的策略：第一象限：抓緊做；返回第二象限第二象限：重點做；按計劃有步驟做；為明天準備第三象限：按制度做；少花時間；授權部下做第四象限：快做或授權部下做；不被迷惑。爭取自由返回一、二象限第六步根據時間價值=工作價值的原則將4個象限時間合理的科學配置，期間將會遇到37項阻力。找出關鍵阻力，加以解決。將管理者的時間安排重點由一四象限轉移到第二象限第30頁/共186頁

第七步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境→應變能力要強→突出第二象限管理法牢牢抓住關系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維→步調一致，進行時間管理。上中下確保第二象限目標始終與公司決策層保持一致確保第二象限目標在第二象限有計劃有步驟的執(zhí)行第31頁/共186頁第八步有效運用工作日程管理表將每天工作內容列入此表分析每項工作的性質，排出優(yōu)先次序擬定處理對策做到：日清日畢；日清日高第32頁/共186頁

每日工作時間記錄

打算今天完成（1）（2）（3）

的工作（4）（5）（6）時間工作內容次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務處理方法集中/縮減/縮短時間做；部分授權、部分自己做；邊做邊訓練他人，下次讓對方提出建議去做；其它8：008：3012：30第33頁/共186頁時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性該項工作何時完工取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間運用第四代時間管理，四象限管理法管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法總結昨天的時間總結經驗，吸取教訓，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間第34頁/共186頁怎樣處理并減少工作中的“救火”現象（一）方法一科學全面做計劃*將易出現的問題在計劃階段做出預見，分析原因，制定對策*嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然方法二嚴格計劃控制過程*明確計劃控制點（尤其是關鍵控制點）設立控制檢查人*檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表*預測可能發(fā)生的問題，做好必要的應急計劃第35頁/共186頁怎樣處理并減少工作中的“救火”現象（二）方法三對已出現的“救火”問題*及時處理，不要拖延*及時總結，將例外問題轉入例內管理

第36頁/共186頁時間管理理論適用范圍第一代時間管理：備忘錄，適用于小作坊、小店管理，對突發(fā)事件無助。第二代時間管理：計劃效率手冊，但與工作價值脫節(jié)。第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題，步調一致的問題突出了，所以，必須抓授權，抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。*靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展*超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展*人本管理：學習力、團隊建設*系統(tǒng)思維：5項修煉，學習型組織第37頁/共186頁三現代管理者的素質模型素質模型詳見副頁（略）職業(yè)經理人的道德素質忠于職守遵紀守法社會責任感敬業(yè)精神廉潔自律第38頁/共186頁第二部分管理者如何組織好部屬第39頁/共186頁一運用目標管理組織好部屬

目標來源目標特征目標制訂目標實施第40頁/共186頁企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定標準難以量化目標難以長期化目標難以靈活變動主管的影響度目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異目標監(jiān)控失去平衡第41頁/共186頁目標管理

目標管理是根據公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參與，以實現組織和個人目標，努力工作的過程。第42頁/共186頁目標來源目標三大來源

1上級下達的關鍵績效目標KPI2自己的發(fā)展目標

3創(chuàng)新目標職務說明書是目標來源的依據平衡記分卡第43頁/共186頁目標的特征目標代表行動的方向與結果使命目標—愿景目標—戰(zhàn)略目標—年度目標目標表述的內涵：

1時間、2條件、3結果沒有量化標準的目標，沒有價值目標內容的冰山全貌

第44頁/共186頁目標的冰山全貌內容責任信任態(tài)度、承諾共同價值觀行動方案績效伙伴第45頁/共186頁目標的三項重要標準1、合理性：

––在有效的時間內，它們能被實現嗎？

––它們能帶來你想要的變化嗎？

––所需開支能限制在允許的預算范圍內嗎？

––它們會帶來新的問題嗎？第46頁/共186頁2、具體性

––它們詳細指明了會取得什么樣的改善嗎？

––它們說明了何時以得成果預期嗎？3、挑戰(zhàn)性

––它們是否具備足夠的挑戰(zhàn)性，能帶來相應的回報嗎？

––它們能否解決問題和抓住新機會？

––如果實現了這些目標，那么，它們是否有利可圖呢？第47頁/共186頁目標的類型1、達成型工作目標––重點分析在什么條件下才能達成目標。2、解決問題型工作目標––重點是找出問題的真正原因：WhyWhyWhy。3、例行型工作目標––重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準是管理例生型工作的重點。4、創(chuàng)新目標、探索新的思路、方法第48頁/共186頁目標的制定上→下（命令型）下→上（挑戰(zhàn)型）上級設定公司目標→下級制定自身的任務目標和行為目標→上下達成共識→由上級下達目標任務書。第49頁/共186頁工作目標設定的流程

公司公司公司公司部門→→→→使命目標遠景目標戰(zhàn)略目標年度目標目標1、了解公司戰(zhàn)略、年度績效計劃、決定本部門工作使命：

––本部門在組織及價值流程中位置

––部門主要活動及產出是什么？

––該部門工作實現了公司那些戰(zhàn)略目標

––工作業(yè)績如何影響組織整體績效

––在關鍵管理流程中與他部門的合作性及相關性第50頁/共186頁確定關鍵績效目標KPI三種方法

KPI是實現企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵目標，是將公司戰(zhàn)略轉化為關鍵的內部活動過程。

1、基于企業(yè)遠景目標與戰(zhàn)略成功關鍵成功因素

2、根據平衡計分卡：制定關鍵績效目標KPI

明確公司確定關鍵制定關鍵分解關鍵按SMART準則戰(zhàn)略目標績效領域績效目標目標制定計劃方案第51頁/共186頁3、運用標桿基準法（Benchmarkihg）找出本企業(yè)應達標的企業(yè)（榜樣企業(yè)），以該標桿企業(yè)的績效標準作為本企業(yè)制定績效目標的基準。第52頁/共186頁目標分解示意圖公司年度目標部門目標任務目標個人年度目標標準行為指標崗位職責職務分析第53頁/共186頁目標下達的程序上級目標

部屬目標下級目標第54頁/共186頁1、上級說明當年（月）的目標2、上級請下級自身直接目標、間接目標3、上級要求下級設定目標計劃書4、上級審定、雙方達成共識5、上級下達目標第55頁/共186頁

2、進行職務分析，回答以下問題：

––本職位在組織及流程中的作用？

––分析客戶對其的期望

––該職務應完成的工作內容

––如何衡量其業(yè)績

––與其他職務的相關關系3、合并工作內容––制定職責––確定工作目標4、確定工作目標權重5、制定每項工作目標、標準6、按SMART準則做出計劃––確保目標的一致性及相互支持第56頁/共186頁總結：目標管理的特點1、MBO注重系統(tǒng)方法

MBO強調員工參與

MBO強調團隊合作

MBO強調結果

MBO強調目標的激勵作用第57頁/共186頁實施目標管理流程圖公司使命目標↓公司戰(zhàn)略目標↓公司年度目標↓部門目標↓個人目標行為目標––制度流程管理績效評估

系統(tǒng)任務目標––績效管理系統(tǒng)

發(fā)展系統(tǒng)獎酬系統(tǒng)第58頁/共186頁管理的政策、程序和規(guī)章政策––是一個長期有效的計劃。體現公司規(guī)劃，為管理者決策提供一般準則。程序––是長期有效計劃另一種形式。比政策更為具體，規(guī)定了一再重復的工作應怎么做。規(guī)章––長期有效計劃進步延伸，是必須遵守的。第59頁/共186頁目標的SMART要素Specific（明確的）

Measurable（可測量的）

Action-oriented（行動導向的）

Realistic（務實的）

Time-related（有時間表的）第60頁/共186頁SMART內含明確目標分清主次科學程序目標分解––計劃溝通參預明確責任收集信息自我激勵發(fā)現問題統(tǒng)一思想分析問題增強信心不斷完善分工協(xié)作綜合提練減少扯皮系統(tǒng)思維形成目標計劃書第61頁/共186頁目標應是明確的：在??????時間、在??????約束條件下，達到??????結果目標的標準：

––基于工作而非人

––具體可測量的

––可以達到的

––有時間限制的

––為人所知的

––付諸文字

––經過同意確定的

––標準可變的每項目標均能可采取行動每項行動步驟均進行可行性論證整個目標系列均列出前后時間要求的第62頁/共186頁目標任務書目標名稱：在…時間﹙在…條件下﹚，達到…結果目標標準：21考核結果檢查人涉及部門負責人甘特圖(時間表)原因措施問題分析步驟標準完成步驟第63頁/共186頁目標轉化為計劃的十一個步驟1、確立目標。2、收集相關的數據資料：把總目標可按項目或按部門或按時間或按產品分解。3、排出完成目標的行動步驟：每一步驟是否還可細分，直至落實到人，可采取行動為止。4、列出完成計劃所必須的資源（人、財物、信息等，并加以論證）第64頁/共186頁5、列出完成各項行動步驟可能遇到的問題和困難：分析問題的原因是什么？相對應的措施對策是什么？6、找出必須合作的伙伴，明確各自的責任和協(xié)作關系。7、列出每項行動步驟的標準和要求。8、用甘特圖的形式匯總畫出各項行動步驟的時間圖。9、確定計劃管理的關鍵點和控制點。10、編制支持計劃和預算計劃。11、正式編寫“目標計劃任務書”。第65頁/共186頁企業(yè)進行計劃工作的步驟估量機會

根據：市場競爭顧客的需求我們的優(yōu)勢我們的弱點

確立目標我們要向哪里發(fā)展？打算實現什么目標？什么時候實現？

確定計劃的前提條件我們的計劃在什么樣的環(huán)境下（企業(yè)內部的和外部的）實施。

擬定可供選擇的方案為了實現目標，最有希望的備選方案是什么？根據目標比較各備選方案哪種方案最有可能使我們以最低的成本和最高的效益實現目標。選擇方案選擇我們要采取的行動方案。編制輔助計劃諸如：設備購買計劃、材料采購計劃、員工招聘與培訓計劃、新產品開發(fā)計劃。編制預算計劃數量化形成預算如：產量和銷售價格、必要的運營支出、設備的資金支出。第66頁/共186頁當部屬在執(zhí)行計劃的過程中，應開展的七項工作1、有效促進部屬行為進行。2、定期檢查部屬完成情況，確保關鍵目標的實現。3、不斷給予部屬業(yè)績反饋和征求反饋。4、支持、培訓部屬，做一個好的教練。5、確認獎勵部屬的貢獻，創(chuàng)造充滿成就感的工作環(huán)境。6、以身作則，作出表率。7、做好年終總評提出新一年發(fā)展目標。第67頁/共186頁問卷調查：關鍵績效目標KPI的特征：1、該目標是否清楚：

––目標是否用規(guī)范、簡明語言定義；

––目標是否包含時間、結果與約束條件。2、該是否與公司價值一致：

––公司價值觀是否為大家所知；

––必須與公司價值觀相符不可違背。3、該目標是否可衡量：

––任務目標是否有量化的標準；

––行為目標是否有量化標準；

––標準是否包含數量、質量、時間、費用。第68頁/共186頁4、該目標是否可實施：

––目標是否可變?yōu)榫唧w的行動步驟；

––員工是否清楚，具體的行動及其價值、角色作用。5、該目標是否與公司戰(zhàn)略目標一致：

––目標是否與某個具體的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系；

––目標責任者是否清楚。6、該目標是否有明確的責任：

––目標下達是否充分溝通，執(zhí)行者是否承諾；

––有否目標任務書。7、該目標是否可信：

––是否有可靠的數據來說明該目標；

––目標實施中是否有可靠的計量方法來計量。第69頁/共186頁8、該目標是否可控：

––目標是否有可靠的數據來說明該目標

––目標實施中是否有可靠的計量方法來計量。9、該目標是否與市場同步：

––目標執(zhí)行中否有量化的標準；

––目標是否定期檢查；

––目標滾動功能如何？10、關鍵績效目標是否與公司工作重心一致：

––公司工作重點是否確定；

––該工作重點是否與公司KPI保持一致。第70頁/共186頁平衡計分卡

（BalanceScorecard）平衡卡是由兩位哈佛大學和管理顧問開發(fā)出來的一套管理概念和管理工具。平衡卡最大的特色是以企業(yè)角度進行平衡。它出為哈工商雜志（HarvardBusinessReview）譽為75種出色的工商管理工具：

––戰(zhàn)略性績效控制––平衡計分卡；

––財務報表呈現的結果已滯后于現實；

––未傳達未來推動的要素；

––傳統(tǒng)的目標管理只反應有形的目標。第71頁/共186頁平衡計分卡從四個領域考察企業(yè)價值創(chuàng)造的能力：

1)財務領域：從股東角度、企業(yè)增長、利潤率、風險戰(zhàn)略。2)用戶領域：以用戶角度看企業(yè)創(chuàng)造價值與差異化戰(zhàn)略。3)內部運行：使各項業(yè)務流程滿足用戶及流程領域股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。4)學習發(fā)展：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、創(chuàng)新領域革新與員工成長的措施。第72頁/共186頁平衡計分卡四大績效考核領域1、財務績效目標從財務角度、企業(yè)如何滿足股東利益，衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力：指投資者重點關注的公司價值的重要參數，是公司價值創(chuàng)造的最直接財務指標。這類指標能全面綜合衡量經營活動的最終成果，是由企業(yè)戰(zhàn)略目標分解而來。財務類指標包括：利潤收、貨款回收、資產回報率、毛利率、稅前收益、股價等。第73頁/共186頁2、客戶價值目標從客戶需要角度為企業(yè)制定目標。包括最終客戶和內部客戶?？蛻糇铌P注的方面有：質量、性能、成本、價格。3、內部目標從內部營運角度思考：我們通過哪些有效的活動與工作來為客戶創(chuàng)造價值？該類指標衡量能夠實現公司價值增長的重要營運操作活動的效果，是對公司利用各種內部營運活動、推動整體戰(zhàn)略實現能力的考核營運指標主要包括：與內部運營流程有關的質量、時間等有關的指標。例如：生產率、質量率等。第74頁/共186頁4、學習發(fā)展目標從企業(yè)學習發(fā)展角度，圍繞“人”的管理設定的學習與發(fā)展目標，通過考察與人相關的管理工作，是否為公司可持續(xù)發(fā)展營造積極的企業(yè)文化，培養(yǎng)、維護人員素質競爭力。該類目標主要評估員工管理、員工激勵、員工發(fā)展、職業(yè)發(fā)展等方面的工作。例如：員工滿意度、員工培訓發(fā)展計劃、員工保留度等第75頁/共186頁平衡計分卡的平衡內容從企業(yè)內部擴大到外部（包括股東、客戶）從結果擴大到流程、學習成長等從內部運行指標（技術、學習成長等）擴大外部運行指標（股東、客戶評價等）近期盈利與長期發(fā)展結合成果與因素之間平衡（成果––利潤、市場、驅動、設備更新、產品投資、培訓）有形目標與無形目標的平衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的平衡第76頁/共186頁公司年度關鍵績效指標平衡計分卡

公司

年關鍵績效指標平衡計分卡公司部門部屬客戶價值財務績效內部運營完成績效區(qū)域計算方法工作重點學習發(fā)展創(chuàng)新一級權數二級權數關鍵績效指標責任者加權系數數據來源目標值協(xié)助者第77頁/共186頁二運用績效管理系統(tǒng)組織好部屬第78頁/共186頁績效管理系統(tǒng)確立目標在職輔導年終評估發(fā)展計劃第79頁/共186頁績效管理系統(tǒng)目標1)確保每位部屬有年度的工作計劃，而這一計劃是吸收該部屬參與共同決定的。2)上下級之間在績效管理系統(tǒng)中是一種伙伴關系：

公司的績效管理者與部屬共同負責完成；

鼓勵每一位部屬承擔起本人績效管理的責任，包括對本人在培訓和發(fā)展的責任。3)在全年的績效管理工作中，管理者應對部屬進行負責的、有計劃的輔導與教練工作。4)每年須進行一次正式的績效評估工作，并與直屬管理者進行一次正式的績效評估面談。第80頁/共186頁績效管理系統(tǒng)目標1)確保每位部屬有年度的工作計劃，而這一計劃是吸收該部屬參與共同決定的。2)上下級之間在績效管理系統(tǒng)中是一種伙伴關系：

公司的績效管理者與部屬共同負責完成；

鼓勵每一位部屬承擔起本人績效管理的責任，包括對本人在培訓和發(fā)展的責任。3)在全年的績效管理工作中，管理者應對部屬進行負責的、有計劃的輔導與教練工作。4)每年須進行一次正式的績效評估工作，并與直屬管理者進行一次正式的績效評估面談。第81頁/共186頁HRM績效評估系統(tǒng)

考評考評考評考評考評目的項目技術方法程序評估過去績效目標因素評分法?

上下參與?

本人準備作總結發(fā)展將來技能描述性評語?

評估行為?

上級戰(zhàn)備考績表公平獎酬態(tài)度項目分解評分?

不間斷考評?

本人總結匯報開發(fā)潛力潛力360度評分法?

多種形式?

上級對照目標考評打分排隊法?

及時反饋?

共同討論行動方案報告法?

及時指導?

制定工作發(fā)展目標

??????

?

制定個人發(fā)展目標

?

領導評語簽字

?

給出考評結果

?

本人簽字

第82頁/共186頁

績效評估

是現代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心和科學管理模式：首先：它采用科學的方法對員工所規(guī)定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公證的評定；其次：將評定結果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次：通過考績指導企業(yè)培訓計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃?？冃гu估是具有廣泛激勵、導向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。第83頁/共186頁年終績效評估的二大系統(tǒng)一、獎酬系統(tǒng)二、發(fā)展系統(tǒng)第84頁/共186頁部屬績效的冰山全貌

昨天、今天、明天績效能力態(tài)度條件第85頁/共186頁

提升部屬績效的方法

部屬績效

主管指導

部屬責任心第86頁/共186頁績效評估中四種員工類型

（能力）

高沖鋒型貢獻型

21

低高（態(tài)度）

墮落型安分型

34

低

第87頁/共186頁績效評估中四種員工類型

能力輔導獎勵

21

態(tài)度懲罰培訓

34第88頁/共186頁績效伙伴

績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調組織內各階層公開對話的過程，以便每個人都清楚地知道什么是績效的標準。

設定期望目標

提供可行的觀察行為輔導和反饋和結果第89頁/共186頁績效評估的方法目標因素評分法等級評估法序列比較法相對比較法小組評估法重要事件法報告法定性評語法強制比例法情景模擬法360度評估法綜合評估法第90頁/共186頁怎樣做好年終評估工作（1）1)考核準備工作上級填寫考績表上次考評不足本年優(yōu)缺點明年發(fā)展及專項培訓提前5-7天通知部屬安排場所準備相關資料目標任務書年終考績表職務說明書績效跟蹤記錄本人做好年度工作總結并做好續(xù)職報告人事部考績前培訓管理者解釋考績表評分標準互評自評方法明確考評程序布置考評的具體安排第91頁/共186頁怎樣做好年終評估工作（2）2)考核表設計任務完成情況：

–—動態(tài)考核項目；

–—當年目標任務完成情況；

–—靜態(tài)考核項目；

–—例行職責；

–—能力；

–—態(tài)度；明年發(fā)展目標：

–—工作發(fā)展目標；

–—個人發(fā)展目標；描述性評語上級簽字；年終評估總分；本人簽字。第92頁/共186頁怎樣做好年終評估工作（3）3）如何做好考績面談：開場白；本人匯報；上級考評；對照考核要素：

——

評分說明打分理由，肯定優(yōu)缺點，提出不足；明年發(fā)展計劃的確定；總結：宣布考績總分、工資晉級結果；本人簽字；約定下次面談時間。第93頁/共186頁怎樣做好年終評估工作（4）4)考績結果工作：二級審核；

人事部匯總統(tǒng)計復核；

主管向上級匯報；

爭議對象復審；

審定考核等級，考核文件歸檔。第94頁/共186頁反饋面談----績效評估的重要環(huán)節(jié)（1）

程序一：“面談準備”階段。這一階段主要工作有：搜集所有的材料和表格，詳細閱讀有關資料，起草一份面談要點提綱，選擇一處不受干擾的談話地點，確定一個共同適宜的談話時間并且提前通知面談對象，明白告之面談的目的。程序二：“面談實施階段”。這一階段的要求是，按照考評要素——說明具體分值和打分的理由，肯定優(yōu)點和成績，指出不足之處，談話的重點放在具體的工作表現和結果上，而不是其性格上，首先對無異議之處進行交談，然后對有異議之處加以討論應留有時間讓對方表述申辯，并熟悉地運用聆聽和引導技巧，而達到面談預期的效果。最后商定下討論發(fā)展行為計劃的具體時間。第95頁/共186頁反饋面談----績效評估的重要環(huán)節(jié)（2）

程序三：“面談匯總階段”：這一階段的主要工作有：認真閱讀每一份《員工考績評估表》的“受評人意見”對持有強烈不同意見的員工進行客觀分析，制定具體協(xié)調對策，并填寫《員工績效評估面談反饋情況匯總表》連同《員工考績評估表》包括人事行政部歸檔。第96頁/共186頁成功的面談應做到（1）：1)建立雙方信任的談話氣氛，明確評估面談不是為追過去，而是為了改進未來。2)明白告之本次面談的目的。3)對照目標/標準逐一討論，進行績效評估，并說明考評分數的依據，一切以數據說話。4)肯定部屬的優(yōu)點，共同確認貢獻及需要，改進目前/未來的不足之處。5)面談是雙方溝通的過程，傾聽是溝通的過程。6)勿將考評與工資混為一談。7)避免算舊帳。8)不要與他人作比較。第97頁/共186頁成功的面談應做到（2）：9)給部屬發(fā)言及說明的機會，不要制止部屬發(fā)言。10)盡量不要羅嗦，不要說教。11)具體指出與你要求較接近的事例。12)說話期間不受干擾。13)談話中心應是績效本身而不是其他，例如部屬“性格”等。14)客觀提供部屬建設性的改進方法。15)讓部屬了解把重點放在對未來的展望，共同制定新的工作（改進）目標。16)談話結束應是鼓勵，使部屬滿懷信心的離開談話地點。第98頁/共186頁三運用有效的溝通與

人際關系組織好部屬第99頁/共186頁用于信息溝通的時間40%~90%的時間用于信息溝通董事會副總裁高級經理100%63%56%

工廠主管領班職工

40%30%20%第100頁/共186頁溝通的過程發(fā)訊者編碼通道譯碼收訊者認知符號認知知識語言知識經驗代碼經驗感受安排受感態(tài)度語調態(tài)度情緒情緒完整的意念，信息根據本人意念言辭表達加以判斷活動表示準確傾聽第101頁/共186頁Jahair窗口

我知我不知你知你不知思考題：1.最理想的Jahair窗口形式應是怎樣的？2.打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些？公開區(qū)盲區(qū)隱藏區(qū)未知區(qū)第102頁/共186頁有效的溝通

信任雙向雙贏第103頁/共186頁溝通的原則1、維護自尊，加強自信

?

信任?

誠懇2、認真聆聽，理解感受

?

信息?

情感?

反饋3、雙向溝通，鼓勵參與

?

參與?

支持4、設身處地的溝通5、用“心”不用“術”溝通6、雙嬴式溝通第104頁/共186頁用語言來表達自信陳述問題誠懇、簡單明了、有重點使用“我宣布、我愿意、我欣賞、我認為”區(qū)分事實和觀點詢問而不是告訴提出改進意見而不是勸告和命令提出建設性的意見而不是責罵或假設“應該如何”通過詢問發(fā)現別人的思想和情感相互尊重的交流，尋找雙方都能夠解決的方法第105頁/共186頁用身體來表達自信以贊賞的眼光與別人接觸坐、立姿勢堅定挺拔以開朗的表情輔助他們的評論用清晰、穩(wěn)重、堅定的語調講話保持開朗、穩(wěn)重、輕松的表達，以微笑表示高興平穩(wěn)、平靜地講解，強調重點詞匯，不猶豫第106頁/共186頁設身處地的溝通方式自以為是的人以聽為中心、抓住要點講開朗的人清楚地說“是”或“不是”忠厚的人慎重、穩(wěn)妥，邊查顏邊說不甚和藹的人細心注意、理論性地說長者緩慢地、敬重地大聲說小孩慢慢地、通俗易懂得說第107頁/共186頁怎樣與下屬設身處地溝通

部屬需要（上級）上級溝通行為關心支持指導理解重視得到指示及時的反饋給予協(xié)調第108頁/共186頁怎樣與上級設身處地溝通

上級需要（部屬）部屬溝通行為支持執(zhí)行指令了解部屬情況為領導分憂提供信息第109頁/共186頁怎樣與同級設身處地溝通

同級需要溝通行為尊重合作幫助理解信息配合第110頁/共186頁管理者必須建立溝通管道1、你的部屬

2、你的上司3、其他部門

4、外部機構第111頁/共186頁個人溝通的五種風格

高對別待人別方人面或的接有受效性低低給予反饋高自我暴露自我實現自我交易自我克制自我保護第112頁/共186頁六種人際關系利人利己利人利己利人利己品格關系關系三項品格誠信、成熟、豁達關懷他人

0表達自己獨善其身、好聚好散損己利人利人利己兩敗俱傷損人利己第113頁/共186頁人際溝通的三種自我心理狀態(tài)甲乙甲乙甲乙PPPPPPAAAAAACCCCCC第114頁/共186頁感情帳戶

了解別人注意小節(jié)信守承諾闡明期望誠懇正直勇于道歉第115頁/共186頁有效傾聽指南

傾聽是溝通中極易被忽視的技巧。有效傾聽指“復印”傳送者的信息，不添入接受者的理解。以下是傾聽指南：

1、傾聽內容：準確聽所傳送的信息。

2、傾聽感受：辨認傳送者對傳送內容的感受，如愉快或不愉快。

3、對感受作出反映：讓傳送者知道接受者了解信息內容和感受。

4、注意所有暗示：言語性或非言語性的，對非言語行為應尤其敏感，辨認需澄清的混合信息。

5、復述：復述言語和非言語信息，反饋給傳送者，等待進一步反應。第116頁/共186頁傾聽中常見的問題價值判斷好為人師追根窮底想當然也第117頁/共186頁怎樣積極的傾聽技巧站在對方的立場，聽清對方全部內容；傾聽對方談話時的情感；將對方的意思和情感作必要的反饋；不要打斷對方的發(fā)言，完整的聽；要控制自己的感情；注意運用非言語的行為、和藹聲調，運用含蓄的表達；適當運用澄清的技巧；針對聽到的內容，而不是說話者本人，要客觀；放松；第118頁/共186頁怎樣積極的傾聽注意環(huán)境的設置，排除干擾；注意聽對方的關鍵詞、關鍵語（反復關鍵語）；可做適當的記錄，以幫助集中注意力；適當的位置（距離與角度）；注意運用體態(tài)語言（姿勢、眼神、表情、點頭、沉默）；排除干擾與障礙（辦公桌）；積極反饋；用心觀察、判斷真正的含義。第119頁/共186頁四種“問題”的類型1、開放式的問題2、封閉式的問題3、引導式的問題4、探索型的問題第120頁/共186頁開放式問題：鼓勵他人發(fā)表意見，提供信息并可鼓勵員工思考封閉式問題：可得到具體的答案試探性問題：鼓勵對方在第一次回答后，提供更多的信息

“你認為問題是怎樣造成的”針對性問題：可鼓勵對方提供具體的事實

“上周營業(yè)款是多少”啟發(fā)誘導式問題：鼓勵對方去廣泛的思考第121頁/共186頁發(fā)問的效用一個好的問題可以：獲得信息鼓勵思考澄清想法確認了解第122頁/共186頁經理給出反饋的要領具體的、行為方面的子；用簡單的、直接的陳述來給出反饋；對事不對人；即時與適時的鼓勵雙向交流；提供不斷的指導；提供替代方案和建議；從建設性的反饋中找出肯定的反饋；給出有啟發(fā)性的行動計劃。第123頁/共186頁雇員在征求和接受反饋意見方面的要領對自己負責；主動地不斷地征求意見；選定合適的時間，制定會見計劃；敞開聽取并善于接受反饋意見；為建設性的意見敞開大門；請你的經理就肯定的和要改進的反饋意見提供具體的行為方面的例子；講述你自己的觀點時也建立在具體的、行為方面的實例基礎上；表述你對所給出的反饋意見的感謝；找出為提高你的技能所必需的資源條件和開發(fā)工具。第124頁/共186頁提問與斷言

錯誤的（斷言）正確的（提問）這樣存放零件是不對的！你們怎樣存放這些零件呢？這種工藝操作不對！您打算對這個零件的加工采用什么工藝呢？這樣安裝不行！你是如何安裝的？如果您測量的不正確，那么您需要哪些尺寸的零件？我們也只能錯誤地提供零件！您手下的人在流水線上搞了您手下人怎樣進行操作呢？不少錯誤?。ㄓ浵虏⑴c指導書比較）您必須標明是免費郵資的信！您可以對免費郵資的信做標記嗎？您不要馬上將倉庫騰出來！您要多久將倉庫騰出來呢？您必須根據使用規(guī)則自己根據使用規(guī)劃您怎樣清洗儀清洗儀器！器呢？第125頁/共186頁給予信息的技巧

站在對方的立場滿足對方潛意識的需要良好的開端準確地使用詞匯適當的表述意見第126頁/共186頁用溝通代替命令

命令的目的是讓部屬照你的意圖完成指定行為、工作，所以：正確地傳達命令5W2H方法

Who王小姐

What市場調查報告

When下午4：00前

Where市場部

Why給客戶參考

ToWhom張軍

How復?。ǘ荩?，副本

Howmany2份第127頁/共186頁行為沖突

沖突指個體、群體組織之間關系的一種緊張狀態(tài)。沖突原因：個體差異；職責不清；資源有限；需要差異；組織氛圍。沖突的積極效應：有利于企業(yè)民主氣氛形成；加速信息傳遞；有利于知人善任；修正組織不恰當的目標；完善規(guī)章制度；引發(fā)創(chuàng)造性思維；滿足員工心理需求。消極效應：浪費時間資源；帶來心理壓力；影響指示的執(zhí)行；人際關系惡化；曲解組織目標。第128頁/共186頁解決人際沖突的策略輸——輸法：妥協(xié)、折中、回避；求助第三方；求助有關政策、制度；用不正常形式支付報酬。輸——贏法：強制、克制；仲裁；對爭論的問題持短期觀點。第129頁/共186頁3.贏——贏法：滿足雙方的需要；創(chuàng)造性的解決問題；著眼于長遠的合作。

托馬斯處理沖突原則是運用雙贏的思路去處理組織中的各種沖突。第130頁/共186頁四

運用有效的激勵組織好部屬第131頁/共186頁激勵理論

人的行為的基本活動過程：內刺激需要動機行為目標外第132頁/共186頁需要理論

馬斯洛需求層次理論：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現需要赫茨伯格雙因素理論：人們的需要可以產生兩種結果，一是激勵，一是保健

1、激勵因素：成就感，認可，工作本身，責任感，晉升，發(fā)展

2、保健因素：公司政策，監(jiān)督，工作條件，報酬，人際關系，工作安全感公平理論人們追求報酬的絕對公平與相對公平：

O甲/I甲=O乙/I乙第133頁/共186頁強化理論

該理