聯(lián)想科技項目診斷的一般方案

圖1

聯(lián)想科技當前情況聯(lián)想科技對理想： 銷售收入增加50% 經營利潤提升30% 提升在大多數(shù)細分市場份額復雜營運產品組合供給商組合客戶組合地理分布次優(yōu)運行績效因為從訂單到付款流程中問題而失去銷售流動資金周轉遲緩服務質量前后不一戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)強大國際分銷商進入中國中國電子產品客戶要求更高聯(lián)想科技供給商能夠直銷，從而繞過聯(lián)想科技1LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第1頁圖2

以客戶為中心關鍵流程再造三個主要目標：

提升聯(lián)想科技經營業(yè)績主要目標經過改進業(yè)務流程，以提升收入，降低成本，縮短周期時間，降低營運資本和提升對客戶質量，從而提升聯(lián)想科技投資資本回報率1. 按客戶需要再造以客戶為中心訂貨–付款流程，并以客戶需求為衡量標準，以連續(xù)地向主要客戶提供更加好價值2. 改進聯(lián)想科技組織，尤其是組織結構、職責和關鍵業(yè)績指標，以培養(yǎng)執(zhí)行長久戰(zhàn)略，實現(xiàn)遠大目標能力3.把握電子商務機會，以更加好地管理聯(lián)想經營流程 經過更高效率和效能地服務目標客戶，提升經營業(yè)績聯(lián)想科技再造框架組織結構員工技能信息技術

和系統(tǒng)以客戶為中心業(yè)務流程戰(zhàn)略和目標重點2LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第2頁圖3

經典關鍵流程供給商客戶群項目重點新產品開發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務流程聯(lián)想科技關鍵流程特點一系列向客戶遞交價值“從始至終”活動、決議、信息、材料和現(xiàn)金流貫通各職能部門決定企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢訂貨–付款流程產品管理裝配物流后勤支持地域銷售平臺3LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第3頁項目范圍項目范圍包含項目范圍不包含新產品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務流程對總部當前訂貨–付款財務和運作流程診療，以及對上海客戶和流程診療對企業(yè)全部訂貨–付款流程診療為總部和除上海外其它全部地域設計新訂貨–付款流程圖4針對上海以及上海與總部接口設計新組織關鍵業(yè)績指標為總部和除上海外其它全部地域設計新組織關鍵業(yè)績指標在上海進行試點推廣在上海以外其它地域進行試點推廣對上海平臺當前客戶、渠道及訂貨–付款財務和運作流程進行診療針對上海以及上海與總部接口部分設計新訂貨–付款流程對聯(lián)想科技近期電子商務機會進行優(yōu)先排序制訂在整個企業(yè)推廣訂貨–付款流程主要標準、推廣計劃，及支持性運作、培訓手冊4LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第4頁主要活動圖5

提議項目方法麥肯錫資源投入建立基礎設施/項目小組選擇出任關鍵職位人員制訂工作計劃和日程搜集基本數(shù)據(jù)準備培訓材料創(chuàng)造組織改革動力建立基礎設施并創(chuàng)造動力診療業(yè)績和制訂藍圖1A

診療企業(yè)業(yè)績經營指導財務指標組織滿意度1B診療上海平臺業(yè)績客戶群客戶需求當前流程活動關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫1C

發(fā)展新流程概念1D制訂目標關鍵業(yè)績指標目標財務效益1E確認近期電子商務機會并進行優(yōu)先排序設計上海微流程工程詳細處理方案上海試點實施2A流程手冊上海平臺流程與總部和其它平臺連接2B組織改革結構角色/職責關鍵業(yè)績指標總體影響2C

實施計劃3A

追蹤和監(jiān)控3B

完善流程手冊3C

完善組織改革方案3D

全方面推廣計劃階段0階段1階段2階段32名董事投入部分時間4名全職咨詢員1名信息研究員，時間為10周2名董事投入部分時間2名全職咨詢員，時間為6周6周4周6周時間5聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第5頁階段0—建立基礎設施并創(chuàng)造動力主要活動成功關鍵原因建立項目組織結構選擇出任關鍵職位人員制訂工作計劃和日程搜集基本數(shù)據(jù)準備培訓資料創(chuàng)造組織改革動力廣泛組織投入高層領導對微流程項目標明確支持高昂改革士氣和堅定改革決心圖66LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第6頁圖7

階段0—建立基礎設施并創(chuàng)造動力角色聯(lián)想科技指導委員會(10-15%時間)項目推進者(高層個人組員)聯(lián)想科技職能顧問委員會(FAC)(5%時間)流程再造關鍵小組(PRC)1位聯(lián)想科技項目協(xié)調經理5-6位聯(lián)想科技經理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)上海微流程再設計小組(MPRT)(10-100%時間)活動1、選擇指導委員會2、指定項目推進者3、選擇職能顧問委員會4、指定跨職能教授形成專職小組支持整個項目5、選出流程改革家6、選出上海微流程再設計小組審評目標，并提供領導層支持指導總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們全權制訂PE行動基本標準，在沖突時作出決議評議微流程總體優(yōu)化方案幫助PE克服項目進展中障礙決定是否有高層領導商討必要為PE選擇處理方案提供咨詢確保部門管理認同為向高級管理層推薦提供支持支持項目準備在整個流程中為PE提供強有力支持處理跨越多個流程業(yè)務問題和最優(yōu)化任務，這些問題和任務不是詳細針對某一關鍵流程確?？傮w最正確效果制訂再造方案和每個微流程藍圖負責最優(yōu)化流程基本實施為高級管理層準備決議概要為PE制訂最優(yōu)化流程提供支持支持PE馬上實施在PE職責完成后，作為實施經理負責實施7LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第7頁圖8

階段1—診療業(yè)績和制訂藍圖建立并分析客戶數(shù)據(jù)與關鍵客戶供給商進行訪談審閱聯(lián)想科技經營及財務數(shù)據(jù)與聯(lián)想內部人員訪談并審閱相關組織內部資料與外部參考進行比較(當?shù)馗偁幷呒笆澜缂壠髽I(yè))評定當前聯(lián)想科技業(yè)績流程再造關鍵小組(PRC)模塊主要活動主要責任人1A.診療企業(yè)總體業(yè)績1B.診療上海業(yè)績1D.設定目標1C.制訂藍圖與關鍵客戶，供給商和聯(lián)想科技人員進行有組織訪談和研討會建立并分析客戶數(shù)據(jù)劃分客戶群并了解他們對聯(lián)想科技價值定義每個客戶群基本要求審閱現(xiàn)相關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)與外部參考進行比較(當?shù)馗偁幷呒笆澜缂壠髽I(yè))上海微流程再設計小組(MPRT)選擇關鍵業(yè)績指標并達成共識設定初步再造業(yè)績目標粗略預計微流程項目標財務效益制訂業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫流程再造關鍵小組(PRC)詳細描述流程活動描述當前流程步驟評定當前流程并找出流程需改進步驟量化當前流程盈利性和質量效果找出問題根源和改進杠桿依據(jù)流程改進杠桿設計新流程概念上海微流程再設計小組(MPRT)1E.對近期電子商務機會進行優(yōu)先排序電子銷售研討會電子服務研討會電子采購研討會8LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第8頁圖9診療數(shù)據(jù)主要活動經營指標比如：準備時間送貨準確率客戶滿意度客戶訪談供給商訪談內部訪談客戶數(shù)據(jù)分析國內競爭對手國際競爭對手財務指標比如：投資資本回報率(ROIC)應收帳款周轉率營運資本周轉率財務數(shù)據(jù)分析國內競爭對手麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法”組織滿意度審閱“業(yè)績理念”調查結果內部資料審閱內部訪談對具高效組織相關企業(yè)訪談國際競爭對手麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法”找出業(yè)績改進杠桿加深對聯(lián)想經營和組織議題了解為在上海診療提供支持模塊1A–診療企業(yè)總體業(yè)績外部參考9LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第9頁

資料起源: 年報；麥肯錫分析財務指標診療舉例IM:TD:CS:BP:IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint銷售成本/銷售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMTDCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP++X1?1-91.391.393.793.4IMTDCSBP稅前投資資本

回報率百分比營業(yè)利潤/銷售收入百分比投資資本周轉率次/年各項營業(yè)費用/銷售收入百分比營運資本周轉率次/年固定資產周轉率次/年1?1?圖10應收款項周轉率次/年1?IMTDCSBP存貨周轉率+IMTDCSBP–應付款項周轉率1?1?IMTDCSBP美國優(yōu)異渠道經銷商投資資本回報率—1998國際競爭對手對比舉例10LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第10頁圖11

模塊1B–診療上海業(yè)績1.客戶細分2.界定基本客戶要求3.了解客戶對聯(lián)想科技當前業(yè)績評定大分銷商小經銷商大直接客戶郵電管理局銀行從訂貨到送貨天數(shù)送貨周期送貨準確度付款方式安裝服務售后服務相關成本訂貨至送貨周期

送貨準確度客戶滿意度其它11LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第11頁圖12

總結客戶關鍵需求原因需求確保產品供給對需求高峰作出快速反應靈活性適應營銷需求產品種類后勤服務：讓客戶集中精力抓關鍵業(yè)務對供給鏈不信任能夠取得產品限制著增加難以預測需求希望把庫存保持在最低水平強調低成本產品試圖較快地向高檔市場轉移客戶庫房工作是勞動密集型非關鍵運作對產品質量缺乏信心12聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第12頁機器可靠性供貨時間短運行和維護成本專業(yè)化充分售后(服務和零部件)轉售價值高客戶需求圖13

利用調查來量化客戶需求和認識主要性(1-10，最大值為10)主要競爭對手比較(-差/+好)質量確保和索賠政策9.79.59.28.57.98.3舉例13LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第13頁圖14

模塊1C–制訂藍圖：了解當前形勢聯(lián)想科技問題責權不明確多層“移交”造成延遲和誤解缺乏一致數(shù)據(jù)庫和統(tǒng)計造成混亂全部訂單都遵照類似流程，忽略了客戶需求產品管理裝配物流后勤支持區(qū)域銷售平臺當前流程步驟訂貨產品示例了解供給商靈活性(比如：CISCO)生產能力生產準備時間存貨運作成本質量衡量標準定義客戶需求和“突破點”(比如：上海郵電管理局)訂單推行率100%送貨準確度100%收到訂單到2天送貨時間建立關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫進行關鍵活動人員數(shù)成本時間質量關鍵流程1...關鍵流程2...關鍵流程3...14LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第14頁圖15

描繪現(xiàn)有訂貨—付款流程主要零售連鎖店銷售企業(yè)街頭零售商/夫妻小店三個月銷售預測滾動電傳訂貨一樣送貨服務，4到8天車輛裝滿后運貨，從工廠發(fā)貨到運抵倉庫需要2到10天間隔期倉庫工廠4周固定不變計劃期大批量生產15LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第15頁圖16

績效問題根源分析在銷售過程中缺乏與客戶合作和聯(lián)合規(guī)劃初步根源分析客戶合作內部溝通績效衡量和IT系統(tǒng)物流產品結構供給流程技能和資源目標、角色和責任客戶項目小組合作太多內部轉譯錯誤，沒有標準協(xié)議格式所用績效衡量系統(tǒng)數(shù)量非常有限物料選送十分復雜，包括利益相關方面太多缺乏標準化產品組合，所以銷售和送貨部門極難定購正確物料供給到貨時間長，原因是供給系統(tǒng)以節(jié)約成本而不是靈活性為重點人員配置不足，造成壓力過高，能力低下組織結構改革造成指責和任務含糊缺乏高層管理者對客戶項目標支持手機舉例16LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第16頁圖17

模塊1C–制訂藍圖：設計新流程概念并完善目標改進關鍵點權責明確簡化訂貨至送貨流程區(qū)分標準和特制訂單統(tǒng)一計算機數(shù)據(jù)庫和訂單系統(tǒng)新流程17LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第17頁圖18

滿足客戶需求處理方案處理方案/前提需求確保產品供給對需求高峰作出快速反應靈活性適應營銷需求產品種類后勤服務：讓客戶集中精力抓關鍵業(yè)務客戶倉庫里緩沖補貨與客戶共同制訂銷售計劃流程服務等級提升內部吞吐時間作為服務等級一部分詳細表明靈活性產品開發(fā)和客戶之間緊密聯(lián)絡共同設計產品方案物料計劃以管理調配客戶服務菜單+基于價值定價客戶管理大大提升客戶滿意程度和忠實度視產品而定，庫存降低50-75%運行成本降低幅度>兩個利潤百分點18聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第18頁圖19

只有對客戶需求進行細分，才能滿足不一樣供貨和靈活性要求按訂單生產生產準備時間為3周全部產品目標：僅部件緩沖對每批數(shù)量有最低限制需要客戶提供預測A普通B快捷C由銷售商管理庫存按訂單包裝生產準備時間為5天標準產品半成品緩沖因為生產能力限制而對每批數(shù)量有限制需要客戶提供預測按訂單生產隨時提供產品–對客戶來說沒有生產準備時間標準產品僅部件緩沖對每批數(shù)量有最低限制需要長久承諾和共同制訂銷售計劃以及明確渠道服務需求客戶區(qū)隔19LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第19頁圖20

設計新物流概念時間/步驟負責方描述客戶作出預測企業(yè)對客戶需求作出預測并送交廠商向廠商下訂單收到客戶訂單并自動轉給工廠配置和裝配產品綜合客戶訂單并發(fā)貨待定待定每日1小時2.5天以下午2:00以前包裝完成則當日；不然第二天銷售預測擁有些人采購采購生產控制制造倉庫企業(yè)收到預測、財務匯報和銷售匯報；頻率和格式待決定在預測基礎上結合制造、運行和銷售編寫出最終預測采購部將預測送交廠商；恪守新規(guī)程采購部將依據(jù)最大緩沖數(shù)量下訂單，實現(xiàn)預測全部訂單皆按要求制作；銷售訂單一對一地轉為工廠訂單，不需存貨規(guī)劃者能夠選擇把訂單綜合相加，盡可能少地中止生產制造滿足2.5天關鍵業(yè)績指標倉庫會把全部要求于同一天發(fā)貨訂單合并滿足嚴格程序要求，填寫追蹤以完成提貨單，完成交易/文件實時交易以完成發(fā)貨客戶不提供預測對預測進行多處調整；責任不明以訂單為基礎物料管理生產規(guī)劃者手工操作發(fā)出工廠訂單；工廠訂單和銷售訂單之間沒有聯(lián)絡無關鍵業(yè)績指標數(shù)天內發(fā)貨舊流程總計時間為3-4天，且滿足客戶全部要求20聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第20頁圖21

模塊1D–設定目標模塊1A和1B最終產品當前業(yè)績客戶主要購置要求與內部和外部最正確典范參考比較初步微流程目標質量，比如：送貨準確度客戶滿意度指數(shù)時間，比如：供給到貨時間回復時間存貨周轉時間成本，比如：存貨運作成本粗略預測財務效益損益表銷售收入運作費用

認同關鍵業(yè)績指標供給到貨時間回復時間送貨準確度客戶滿意度指數(shù)存貨水平運作費用其它-x%-y%-z%資產負債表現(xiàn)金流量21LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第21頁所需新業(yè)績指標舉例圖22銷售和總利潤以產量和價值計算市場份額綜合經營成績和資本回報率客戶盈利性客戶送貨準確性每工廠和銷售企業(yè)總訂貨–付款流程準備時間消費市場價格水平與目標相比品牌著名度和形象客戶A和客戶B客戶經理為市場所準備后勤結構總體成績交易管理消費者管理項目詳細指標業(yè)績指標當前已具備數(shù)據(jù)關鍵業(yè)績指標üüooooüüooüo具備不具備22LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第22頁圖23

第一期微流程采取量化業(yè)務目標微流程1997年銷售額客戶份額當前目標30萬元(1997年總數(shù))20%藍圖(自6月26日起)35萬元(1997年總數(shù))25%完成訂單所需供給到貨時間40-50天兩周按補貨生產0天階段一：11個工作日按補貨生產階段二：7到9日按時送貨按確認按服務等級(100%)無數(shù)據(jù)無脫銷100%準確依照每日執(zhí)行日歷100%100%23LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第23頁圖24

總體財務效果客戶滿意度提升(市場份額提升，銷售收入增加)生產成本降低 * 聯(lián)想科技改革前數(shù)據(jù)與構想假設投資資本回報率百分比項目開始前*項目結束后凈營業(yè)利潤率百分比投資資本周轉率次/年銷售毛利率百分比其它營業(yè)費用/銷售收入百分比1:營運資本周轉率次/年1:固定資產周轉率次/年1:應收帳款周轉率次/年1:應付款周轉率次/年1:存貨周轉率次/年訂貨到付款流程管理費用降低存貨水平下降造成資金占用成本降低客戶滿意度提升產品競爭力/著名度存貨水平降低流程效率及計劃性提升供給商管理水平提升銷售收入提升業(yè)績改進杠桿-++-1:X24LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第24頁圖25

電子商務在全球發(fā)展趨勢以及各種業(yè)務機會企業(yè)之間電子商務業(yè)務機會1.1電子銷售1.2電子服務1.3電子采購直銷經過中介間接銷售自己成為中介商以網絡為基礎支持利益小區(qū)內部集中外部中介優(yōu)化供給體系保衛(wèi)和提升市場份額新市場降低銷售成本主要驅動原因妨礙競爭者發(fā)展進入新業(yè)務新市場降低銷售成本保衛(wèi)和提升市場份額降低服務成本提供增值業(yè)務支持，以取得超值收益建立和鞏固用戶關系發(fā)展進入新業(yè)務標準化執(zhí)行要求數(shù)量折扣數(shù)量折扣降低交易成本降低業(yè)務擁有者成本保衛(wèi)和提升市場份額25LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第25頁用戶關系由第三方渠道所擁有，對于中外規(guī)模用戶來說尤其如此西斯科企業(yè)擁有與最終用戶基本關系分銷商增值轉售商和系統(tǒng)集成商西斯科(CISCO)直銷隊伍服務供給商中小型商業(yè)機構大型企業(yè)服務供給商分銷商網上商店增值轉售商和系統(tǒng)集成商服務供給商直銷隊伍中小型商業(yè)機構大型企業(yè)服務供給商西斯科企業(yè)從...發(fā)展到...渠道用戶渠道用戶圖26

電子銷售：西斯科企業(yè)(CISCO)26LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第26頁圖27

電子采購–ARIBA模式集中采購需求與特定供給商談判采購協(xié)議依據(jù)供給商協(xié)議充實內部采購數(shù)據(jù)庫確立訪問采購數(shù)據(jù)庫標準內部數(shù)據(jù)庫集中談判、預先同意采購物件~~~~~~~~~~~~~~~~內部數(shù)據(jù)庫業(yè)務單元1采購清單1采購清單2采購清單3采購清單4合并采購清單業(yè)務單元2業(yè)務單元3業(yè)務單元427LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第27頁精簡采購程序和數(shù)據(jù)并使之標準化嚴格執(zhí)行約定采購物品組合辦法范例10億美元采購物品可節(jié)約2-5%(節(jié)約2千萬-5千萬美元)13億美元采購物品可節(jié)約5-10%(節(jié)約6千5百萬-1億3千萬美元)采購訂單成本從75美元降至24美元采購訂單成本從130美元降至24美元*總體采購預算下降5-10%采購周期縮短50%節(jié)約材料成本20%采購處理成本下降30%微機采購方面節(jié)約2百萬美元實現(xiàn)利益AribaAribaAribaAribaTPNRegisterDellPremierPages所采取技術效果降低采購物品單位成本降低采購周期時間降低業(yè)務運作成本 * 尚在執(zhí)行過程中一還未實現(xiàn)成本節(jié)約；節(jié)約還不包含經過整合供給商所取得折扣優(yōu)惠圖28

電子采購帶來利益28LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第28頁圖29

INGRAMMICRO電子商務供給系統(tǒng)客戶PC企業(yè)工廠Ingram倉庫子代理訂單直接傳到Ingram步驟1步驟1步驟2步驟3步驟3系統(tǒng)向PC制造商提供訂貨信息及客戶意見反饋使用Solectron網上系統(tǒng)，PC企業(yè)與Solectron共同合作，進行產品設計依據(jù)客戶訂單進行生產并通知客戶流程進展，工廠直接送貨給客戶或送貨給該子代理某一家企業(yè)在網上向一家PC子代理訂貨在Ingram，Extricity供給軟件會自動分析該訂單并經過網絡送交對此訂單而言最適合Ingram或Solectron工廠生產。假如一些部件沒有存貨，該軟件會自動給供給商下訂單29LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第29頁圖30

階段二：設計上海微流程工程詳細處理方案描述全部流程中活動明確各步驟中工作和責任制訂詳細關鍵業(yè)績指標確定信息技術支持要求上海微流程再設計小組(MPRT)模塊主要活動2A.設計新上海訂貨–付款流程手冊為每個與上海微流程相關組織單元設計工作崗位和定義角色為每個與上海微流程相關組織單元設計關鍵業(yè)績指標制訂重新設計流程和業(yè)績指標對應組織結構和激勵系統(tǒng)意義流程再造關鍵小組(PRC)2B改進關鍵業(yè)績指標制訂實施計劃時間表和里程碑確定關鍵責任人制訂量化業(yè)績成功標志流程再造關鍵小組(PRC)上海微流程再設計小組(MPRT)2C制訂實施計劃主要責任人30LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第30頁圖31

模塊2A–設計詳細行動計劃：制訂流程手冊新流程步驟流程手冊關鍵業(yè)績指標角色及責任信息技術支持時間倉庫財務訂單服務器31LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第31頁圖32

設計新訂貨—付款流程客戶—如主要零售連鎖店—所要求生產準備時間比較長(5到7天)，能夠按訂單生產負責主要客戶關鍵客戶經理分銷中心訂單聯(lián)網補貨和促銷信息工廠生產準備時間為3到4天每隔一天一個周期倉庫二十四小時服務客戶—如街頭零售商—所要求生產準備時間很短(二十四小時服務)，無法按訂單生產銷售企業(yè)每日裝運每日向制造部門送遞補貨通知信息流實物流32LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第32頁圖33

模塊2B–完善相關機構關鍵業(yè)績指標項目將提供項目不會提供整個組織結構設計和工作分工/職責整個聯(lián)想科技組織關鍵業(yè)績指標整個聯(lián)想科技組織新業(yè)績評定和激勵體系微流程一期工程所包括各個組織部門都有明確工作分工和職責微流程一期工程所包括各個組織部門都有完善關鍵業(yè)績指標對組織改進總體啟示結構激勵辦法33聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第33頁使命實現(xiàn)在所分管客戶銷售和貢獻最大化開發(fā)和維持長久贏利增加有利客戶有效地執(zhí)行產品線戰(zhàn)略職位：客戶經理(分企業(yè))領導：分企業(yè)總經理(實線)；全國大客戶主管(虛線)關鍵業(yè)績指標(KPI)財務指標：所分管客戶銷售總額、重點產品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標完成度客戶/市場指標：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率行動指標：高質量、以事實為依據(jù)客戶計劃制訂；和全國大客戶部及產品經理配合主要職責客戶責任：在全國大客戶部業(yè)務指導下，依據(jù)全國大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理長久贏利增加有利關鍵客戶(或非關鍵客戶)銷售和貢獻：合理調動技術支持部門、售后服務人員以及銷售業(yè)務員，有效銷售，提供優(yōu)良服務，以最終到達所分管客戶最大滲透；幫助全國大客戶部，提供全國性大客戶在當?shù)赜蜾N售(如定單推行)及售后服務產品線責任：與各產品線產品經理協(xié)作執(zhí)行產品線策略和促銷活動市場信息：及時搜集并向產品營銷部門(產品經理)反饋市場、客戶需求及競爭信息技能和經驗要求IT產品銷售經驗，尤其是直銷經驗敏于行動，重視結果較強人際交往能力和領導小組能力領導或參加關鍵程序業(yè)務計劃制訂程序：提供輸入，制訂各自客戶計劃關鍵客戶管理程序：執(zhí)行促銷程序：執(zhí)行定價程序：提供輸入及執(zhí)行品牌管理程序：提供輸入圖34

關鍵職位定義舉例34LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第34頁圖35

模塊2B.完善相關機構關鍵業(yè)績指標聯(lián)想科技產品管理職能單元渠道管理地域平臺新產品開發(fā)潛在客戶至訂貨訂貨–付款售后服務產品規(guī)格準確度付款流程時間送貨準確度客戶訂單量項目范圍總體KPI時間營運資金周轉客戶滿意度代理商數(shù)目銷售額35LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第35頁圖36

模塊2C–制訂實施計劃完成數(shù)據(jù)庫整合為客戶群A設計獨特渠道物流負責全部運貨信息技術支持渠道管理物流7月1日6月15日6月1日–––行動責任里程碑進程實施情況關鍵業(yè)績指標目標存貨天數(shù)3015目標實際時間開啟微流程項目...36LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第36頁圖37

階段三：上海試點實施對上海訂貨–付款流程和組織改革實施人員進行培訓對新流程和行動計劃實施提供指導和支持監(jiān)控并跟蹤實施進程模塊主要活動3A監(jiān)督/跟蹤行動計劃3B完善流程手冊3C完善組織關鍵業(yè)績指標3D制訂推廣方案處理緊迫問題和不確定原因統(tǒng)計修改并依據(jù)修改完善下一個版本流程手冊依據(jù)實施中出現(xiàn)問題完善角色責任定義和關鍵業(yè)績指標描述在推廣中對流程手冊和關鍵業(yè)績指標可能作出必要修改總結在試點實施中主要經驗和教訓制訂推廣時間表制訂推廣主要責任人37LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第37頁圖38

情況匯報1–主要活動里程碑子項目改進材料管理供給商合作縮短生產中吞吐時間按成本設計行動采取新軟件用于每日采購工作管理更新供給商數(shù)據(jù)庫篩選并選擇水力方面候選企業(yè)計劃利用試點中取得經驗全方面采取CAAT改進工廠車間工人激勵制度規(guī)劃發(fā)展領域降低生產不確定性最終期限9月30日10月20日9月10日10月10日11月1日12月1日9月15日10月15日責任人LTSCBOLTTSORRHKM完成百分比70%10%30%100%5%10%95%0%問題許多數(shù)據(jù)缺乏供給商處于整合中缺乏資源未開始工作要求行動增加暫時資源有限排序匯報有待完成推廣計劃舉例38LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第38頁圖39

情況匯報2–績效和目標客戶滿意程度送貨是否準確質量成本(占銷售%)客戶滿意程度指數(shù)靈活性裝配吞吐時間(天)訂貨到付款間隔時間(天)供貨商送貨準確性內部供給商送貨準確性生產率材料成本指數(shù)(每臺機器美元數(shù))勞動力生產率指數(shù)(每臺機器小時數(shù))應收帳款周轉流動資金周轉40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%63109054%68%99925.84.590%2.2%80

88261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目標1目標2現(xiàn)有水平基本水平39LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第39頁最終結果圖40

微流程最終結果資料起源： 麥肯錫資源投入指導委員會職能顧問委員會流程再造委員會聯(lián)想科技方項目協(xié)調人對項目時間安排和工作計劃取得一致意見搜集基本數(shù)據(jù)培訓材料建立基礎設施并創(chuàng)造動力診療業(yè)績和制訂藍圖評定企業(yè)總體經營和財務業(yè)績業(yè)績問題根本性原因客戶對聯(lián)想科技強、弱項評定上?？蛻粜枨笤谏虾；诳蛻粜枨罂蛻艏毞至炕瘶I(yè)務目標怎樣滿足客戶需求初步方案(設計新流程標準)對近期電子商務機會進行優(yōu)先排序設計上海微流程工程詳細處理方案試點實施新上海訂貨–付款流程手冊新流程步驟定義角色/職責流程中每一步驟標準化文件關鍵業(yè)績指標必要信息技術支持修訂后全部上海相關組織部門角色/職責修訂后上海主要崗位關鍵業(yè)績指標實施計劃上海試點實施全部行動步驟監(jiān)控匯報完善后流程手冊和關鍵業(yè)績指標全方面推廣計劃階段0階段1階段2階段36周4周6周時間40聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第40頁圖41

提議微流程項目組織提出藍圖，并簡明說明實施決議聯(lián)想科技高級管理層(指導委員會)微流程制訂跨微流程議題處理方案支持技術方法指導流程再設計關鍵小組(PRC)聯(lián)想科技/麥肯錫聯(lián)合小組微流程重新設計小組(MPRT)支持專業(yè)技能資料提供部門經理實施分配職能顧問委員會(FAC)最優(yōu)化方案方面咨詢流程改革家(PE)41LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第41頁圖42

在提議方案中作用以及所需時間分配角色聯(lián)想科技指導委員會(10-15%時間)項目推進者(高層個人組員)聯(lián)想科技職能顧問委員會(FAC)(5%時間)流程再造關鍵小組(PRC)1位聯(lián)想科技項目協(xié)調員5-6位聯(lián)想科技經理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)微流程再設計小組(MPRT)(10-100%時間)審評目標，并提供領導層支持指導總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們全權制訂PE行動基本標準，在沖突時作出決議評議微流程總體優(yōu)化方案幫助PE克服項目進展中障礙決定是否有高層領導商討必要為PE選擇處理方案提供咨詢確保部門管理認同為向高級管理層推薦提供支持支持項目準備在整個流程中為PE提供強有力支持處理跨越多個流程業(yè)務問題和最優(yōu)化任務，這些問題和任務不是詳細針對某一關鍵流程確?？傮w最正確效果制訂再造方案和每個微流程藍圖負責最優(yōu)化流程基本實施為高級管理層準備決議概要為PE制訂最優(yōu)化流程提供支持支持PE馬上實施在PE職責完成后，作為實施經理負責實施42LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第42頁圖43

微流程再造小組經典人員組成幾年銷售和項目管理經驗廣泛零售商接觸經驗大客戶管理技能對流程中所相關鍵領域了解對建立整體物流運作掌握設計新物流流程技能向供給商訂貨教授分析問題和流程設計技能在一些領域有專長教授銷售平臺后勤財務信息技術每個MPRT由5~7人組織銷售平臺項目經理80-100%PRC組員100%支持人員10-50%流程改革家(“訂單完成微流程X”)100%案例物流代表50-60%購貨代表50-80%43LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第43頁圖44

廣泛技能培養(yǎng)方案，加強能力培養(yǎng)高級管理層1天–模擬法–項目人員開啟研討會–1天流程管理者技能培舉：2天–模擬法–各經理相關技能培訓：1天–模擬法–項目人員技能培舉

1天–模擬法–與相關經理移交會議-1天(針對實際情況)深入地培訓方法和行為全部里程碑會議：每3-4個月一天設計詳細處理方案經典培訓日程安排第一天項目介紹模擬案例1(“某集團企業(yè)”)–第一部分詳細培訓內容項目管理處理問題第二天模擬案例(“某集團企業(yè)”)–第二部分詳細培訓模塊優(yōu)先排序/決議溝通技能目標：使聯(lián)想科技管理小組許多組員能夠對確保連續(xù)發(fā)展方法有詳盡了解能力培養(yǎng)方面努力診療和設計藍圖試點實施44LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第44頁圖45

高層領導具備深厚知識和工作經驗 麥肯錫工作時間相關經驗(不包含全部經歷)11年為一家信息科技與電信服務企業(yè)設計在中國尋求合作戰(zhàn)略幫助一家中國新建企業(yè)推出一項以互聯(lián)網為基礎股票交易系統(tǒng)幫助一家著名中國零售企業(yè)選擇成套軟件及系統(tǒng)集成商以實施新運作流程潘望博駐北京分企業(yè)董事13年為一家主要基礎設施建造商提供關鍵流程再設計服務為一家在中國全球性PC與電子企業(yè)服務，制訂消費者細分市場戰(zhàn)略重新整理了一家領先中國消費者電子企業(yè)銷售與分銷體系歐高敦駐上海分企業(yè)高級董事45LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第45頁圖46

項目經理也具備一樣資信經驗(小組人員編制待定)分企業(yè)教育背景相關經驗(不包含全部經歷)林靜聰北京分企業(yè)哈佛大學博士(中國政治經濟專業(yè))哈佛大學碩士達特茅斯學院學士幫助一家全球性媒體/互聯(lián)網企業(yè)制訂進入中國市場戰(zhàn)略并確定有吸引力合作搭檔幫助一家主要計算機企業(yè)制訂一項戰(zhàn)略，以使其在大中華地域業(yè)務實現(xiàn)原來規(guī)模3倍，并提升贏利率范星槎上海分企業(yè)澳大利亞費林德斯大學電子工程學博士東南大學碩士東南大學學士幫助一家領先中國計算機外設制造商重新設計市場營銷和銷售組織對一家新近合并、大型、多元業(yè)務中國國有企業(yè)進行評定，以幫助該企業(yè)設計和實施一個新企業(yè)總部，并建立一整套管理流程莫元武上海分企業(yè)威斯康辛麥迪遜大學物理學博士中山大學碩士中山大學學士幫助一家美國信息技術企業(yè)制訂戰(zhàn)略，以使其在中國消費者信息科技市場取得長久性成功幫助一家領先中國保險企業(yè)改進其信息系統(tǒng)和運作流程46LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第46頁圖47

咨詢人員均具備中西方文化與經驗背景吳紅楊春暉高碧宣分企業(yè)教育背景相關經驗(不包含全部經歷)北京分企業(yè)卡內基梅隆大學MBA匹茲堡大學碩士北京大學學士為一家移動電話經銷商和醫(yī)藥生產商重新設計在中國市場營銷和分銷體系幫助一家大型美國印刷出版商重新設計采購與供給體系管理流程北京分企業(yè)佛吉尼亞Dardon商學院MBA上海外國語大學學士幫助一家領先中國高科技企業(yè)重新設計市場營銷和銷售組織，以及關鍵管理流程幫助一家在中國領先跨國信息技術產業(yè)企業(yè)進行吞并后整合活動幫助一家跨國信息技術服務企業(yè)制訂全球擴張戰(zhàn)略和實施計劃北京分企業(yè)加州大學博士(伯克利分校)耶魯大學學士幫助一家國內PC廠商在全球發(fā)展業(yè)務，制訂戰(zhàn)略方案和提議幫助一家領先跨國銀行設計完整測試Y2K方法，并管理Y2K日常活動和進展47LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第47頁48LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第48頁圖

新流程設計標準新流程由客戶需求和要求驅動流程標準化優(yōu)化端到端流程速度實現(xiàn)信息透明度和可取得性確保每一步流程供給商都是世界一流(“讓最好取勝”)49LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第49頁圖X

每個月績效審核1.X庫存計劃實際2.后勤成本計劃實際3.N產品計劃實際4.送貨準確性計劃實際5.銷售計劃準 確性計劃實際6.N內部供給 到貨時間計劃實際月份：_____________績效目標衡量標準八月九月十月十一月績效差距原因計劃行動步驟15-3015-3015-3015-30還未決定6-10%0%100%100%100%100%85%85%85%85%1111117-850LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第50頁A-1 “微流程”再設計理念A-2 “微流程”案例研究A-3 麥肯錫資歷附錄51LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第51頁中國電子企業(yè)需要實現(xiàn)目標麥肯錫能提供服務和幫助在細分用戶市場及在中國市場中設計以客戶為中心戰(zhàn)略方面具備教授知識對中國客戶有充分了解，50%中國項目是為當?shù)刂袊髽I(yè)提供服務由在大中華地域含有近十年經驗高級合作人領導項目開展圖1

麥肯錫在服務中國電子企業(yè)改進經營流程方面具備獨特資歷和專長以客戶為中心工作方法更高效率、高效能業(yè)務流程在整個組織機構內明確責任提升企業(yè)實施戰(zhàn)略和實現(xiàn)遠景目標能力過去5年中約開展了1,300多項業(yè)務流程再設計項目，其中100多個項目是在亞太地域展開15%業(yè)務流程再設計項目是在電信和電子行業(yè)開展強調采取廣泛知識資源和研究結果為各行業(yè)開展了多個組織項目在幫助當?shù)貒锌蛻艉涂鐕蛻粼O計關鍵業(yè)績指標方面含有專業(yè)知識以與客戶共同合作方式進行工作，強調合作項目過程中技能傳授，并充分利用客戶能力和知識52LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第52頁圖2

麥肯錫企業(yè)國際網絡美洲首創(chuàng)于1926年當前有30個分企業(yè)近1,800名咨詢人員歐洲/中東/非洲首創(chuàng)于1958年當前已經有32個分企業(yè)近1,900名咨詢人員亞太地域首創(chuàng)于1959年當前有17個分企業(yè)近600名咨詢人員，其中120名左右在大中華地域53LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第53頁圖3

麥肯錫在中國顧問業(yè)中超群實力世界前五名管理咨詢企業(yè)中，只有麥肯錫在大中國區(qū)四大城市都設有分企業(yè)，總共有12個董事在大中國區(qū)有120多個咨詢顧問，其中75個生在中國，并在國外取得博士/工商管理碩士學位經過為中國企業(yè)、政府做咨詢項目，積累了豐富而深入中國經驗過去3年中，在大中國區(qū)做過100多個項目，大多數(shù)是為企業(yè)設計經營戰(zhàn)略或改進運作業(yè)績麥肯錫在中國是外商獨資企業(yè)，在全世界各地都保持獨立身份，以保護麥肯錫客戶秘密和利益在中國有25個專業(yè)研究人員北京：創(chuàng)建于1995年上海：創(chuàng)建于1993年臺北：創(chuàng)建于1991年香港：創(chuàng)建于1985年54LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第54頁圖4

中國業(yè)務百分比按客戶性質劃分跨國企業(yè)與中國電子企業(yè)相關當?shù)仄髽I(yè)按產業(yè)劃分消費品零售電信/電子工業(yè)金融機構醫(yī)療/制藥其它按項目種類劃分按人員劃分總部和業(yè)務部門戰(zhàn)略產品/市場戰(zhàn)略，包含銷售和分銷組織經濟/行業(yè)分析金融運作有國際碩士院學位中國人(MBA或博士)有中國當?shù)貙W士和碩士學位中國人含有中國經驗外國人55LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第55頁圖5

麥肯錫業(yè)務流程再造項目1993-1999*按行業(yè)劃分 * 至99年3月資料起源：麥肯錫業(yè)務信息系統(tǒng)100%=1,314專業(yè)和公共服務銀行，保險和保健其它零售和消費品運輸電信，電子和媒體能源和化工56LEG990603BJ-GB聯(lián)想科技項目診斷的一般方案第56頁圖6

在關鍵流程