向印度學管理的三個支點

向印度學管理的三個支點

FDI流入增長緩慢、基礎水平落后、文盲率居高不下……談及中印對比時，這些因素通常是中國優(yōu)勢論者的論據(jù)。然而，為本次專題撰文的麻省理工大學斯隆管理學院教授黃亞生直言，印度的優(yōu)勢也許被我們低估了：印度的“軟設施”——法律法規(guī)、金融制度、政治自由主義等，要比中國通過大量投資“硬設施”推動的經(jīng)濟增長更為持久和有效。除了制度層面的差距，言必稱“向西方學管理”的中國企業(yè)界對自己的東方鄰居印度企業(yè)的管理成就，并未給予足夠的重視。事實上，相對于西方而言，印度管理或許更接近中國企業(yè)的現(xiàn)實——同樣眾多的國內(nèi)人口，存在大量“金字塔底端的財富”；同樣利用低成本優(yōu)勢進入國際產(chǎn)業(yè)鏈條；同樣以國際化新軍的面目邁出國門，在世界舞臺征戰(zhàn)。但中印企業(yè)管理又是那樣的充滿差異，細究之下，能夠發(fā)現(xiàn)它們各自的所長和所短。當我們聚焦“印度管理”時，意在為中國企業(yè)尋找借鑒，因此，本次專題講述的是印度企業(yè)的“所長”。我們發(fā)現(xiàn)，當中國企業(yè)還尋求領(lǐng)導力建設的“捷徑”時，印度企業(yè)已經(jīng)在若干年前打好了基礎，進入收獲階段；當中國企業(yè)尚以廉價勞動力為法寶時，印度企業(yè)逐漸以管理創(chuàng)新立足；當中國企業(yè)在單槍匹馬的海外并購中躑躅前行時，印度企業(yè)海外并購的大手筆已讓人驚嘆。領(lǐng)導力、管理創(chuàng)新和國際化能力，這是本次專題聚焦印度管理的三個關(guān)鍵詞，也是印度管理超越中國企業(yè)的三個支點。支點1：領(lǐng)導力從釋迦牟尼到圣雄甘地，印度從來都是一個有著領(lǐng)袖指引的民族，印度企業(yè)同樣如此。沒有成熟的工業(yè)經(jīng)濟基礎，沒有可以效仿的成長路徑，印度企業(yè)的成長史幾乎就是一部家族奮斗史。優(yōu)秀的印度企業(yè)有一個共同特征，那就是有一個能用精神感召員工的領(lǐng)袖。是什么讓他們獲得這樣的感召力？沃頓商學院的教授尋訪了100多名印度企業(yè)家，得到的回答是“共同的價值觀和抱負，以及打造頂級團隊的能力”。觀察印度企業(yè)時，我們的確發(fā)現(xiàn)“價值觀”領(lǐng)導之于印度企業(yè)的重要性。在印度NH醫(yī)院，員工的共同信念是“要為每個人——不論窮富——提供世界水平的醫(yī)療服務”，在這種信念下，來自鄉(xiāng)村的年輕婦女與受過西方教育的醫(yī)生和諧共事；在Aravind醫(yī)院，醫(yī)護人員不會對病人惡語相向，因為“如果某位醫(yī)生的行為令人無法接受，傳聞會立馬傳遍醫(yī)院。我們把相互尊重看作核心價值觀”；在塔塔集團，員工往往因為不愿違背企業(yè)價值觀而放棄數(shù)百萬美元的訂單。更進一步地，當我們試圖從印度的宗教、文化和傳統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)其領(lǐng)導力的密碼時，卻發(fā)現(xiàn)，印度領(lǐng)導力的民族性“特質(zhì)”并不明顯。沃頓商學院的Cappelli和Singh教授認為，美國的CEO最重視股東或董事會。而在印度，CEO們更關(guān)注雇員。從某種意義上講，這或許才是領(lǐng)導力最應該著力之處。正因如此，在2003年翰威特的“領(lǐng)導力最佳雇主”評選中，亞太十佳公司中有五家是印度公司，中國公司卻無一獲選。翰威特全球領(lǐng)導力咨詢業(yè)務負責人IndraneelRoy在接受本刊采訪時說，中國企業(yè)常常要求咨詢公司給他們提供“亞洲式”的解決方案，然而，領(lǐng)導力的建設只有好壞之分，而沒有東方式或西方式之分。優(yōu)秀的領(lǐng)導力，也許一部分來自西方企業(yè)，另一部分來自非西方企業(yè)。印度企業(yè)的領(lǐng)導力特征印證了這種說法。2005年Hay（合益）集團對印度30多位卓越企業(yè)領(lǐng)導人進行了研究，確立了四個使印度的CEO們有別于其他國家卓越企業(yè)領(lǐng)導人的關(guān)鍵因素：執(zhí)著地專注于成長和創(chuàng)新；高度利他主義的經(jīng)商哲學；高度的堅韌力和誠信度；更為正式和職業(yè)化的人際關(guān)系取向。高度利他或許帶著某種傳統(tǒng)和宗教的成分，而職業(yè)化的人際取向又有著明顯的西方特征，可見，印度企業(yè)的領(lǐng)導力呈現(xiàn)出一種高度融合的特征，既來自于東方傳統(tǒng)文化的積淀，又貫穿了西方的務實主義思維。支點2：管理創(chuàng)新《硅谷優(yōu)勢》的作者薩克森寧曾說，印度的班加羅爾并沒有美國硅谷的那種創(chuàng)新文化。從突破性的技術(shù)創(chuàng)新角度看，此言不虛。學者馬健發(fā)現(xiàn)，印度文化中的敬業(yè)文化和合作文化，近年來推動了印度軟件產(chǎn)業(yè)中低附加價值業(yè)務的迅猛發(fā)展，但印度文化中缺乏的創(chuàng)新文化，又制約著印度軟件產(chǎn)業(yè)從低附加價值業(yè)務向高附加價值業(yè)務發(fā)展。國際商業(yè)專家ArunKottolli從歷史的角度，來解釋印度技術(shù)創(chuàng)新的缺失。他認為，印度社會相信集體利益高于個人利益，個人必須以正面積極的方式貢獻社會，由此導致了印度個人與社會的共生關(guān)系，這種關(guān)系貫穿印度歷史。歷史上，印度國王們授權(quán)法院任命藝術(shù)家，作為回報，個人的作品成為了公共財產(chǎn)，文學和藝術(shù)品被批量地復制。可見，印度社會自古就不接納保護知識產(chǎn)權(quán)的概念，這與早在古希臘時代就有了保護知識產(chǎn)權(quán)思想的西方社會恰好相反。如今在海外市場收獲頗豐的印度醫(yī)藥行業(yè)，其突破性進展就是來自于仿制藥市場的機遇——美國在1984年通過Hatch-Waxman法案，使得仿制藥品的生產(chǎn)商不必再經(jīng)歷漫長、大量的臨床實驗。然而，缺乏技術(shù)創(chuàng)新并不意味著管理的低效。印度IT外包巨頭Infosys的成功并非因為開發(fā)了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的軟件產(chǎn)品，而是得益于企業(yè)運作模式和人力資源管理、知識管理等方面的創(chuàng)新。在管理的層面上，印度企業(yè)有著非常卓越的創(chuàng)新能力。過去30年，中國企業(yè)依靠出口帶來驕人的GDP增長，而印度經(jīng)濟增長的主要動力則來自啟動內(nèi)需。這種服務于消費市場的能力磨煉了印度企業(yè)的內(nèi)功，讓它們并不過度依賴低成本的制造能力，而是更深入地思考客戶需求、產(chǎn)業(yè)鏈、全球化經(jīng)營和創(chuàng)新，這些都是管理創(chuàng)新產(chǎn)生的土壤。普拉哈拉德認為，印度企業(yè)的管理創(chuàng)新產(chǎn)生于四個條件之下：創(chuàng)新必須能產(chǎn)生世界級品質(zhì)的產(chǎn)品或服務；必須能夠帶來大幅度的降價；必須能夠投入生產(chǎn)、有市場、普適性強；必須要惠及最低收入人群。這些恰好也是中國企業(yè)需要面對的。我們從客戶和流程兩個角度，觀察印度企業(yè)管理創(chuàng)新是如何發(fā)生的。理解客戶管理已經(jīng)進入“顧客時代”，然而，正如本刊副主編陳春花評價的那樣，中國企業(yè)家最關(guān)心的問題依然是企業(yè)規(guī)模有多大，銷售額有多少。中國企業(yè)成長于“大量營銷”的時代，主要任務是說服消費者接納自己的產(chǎn)品，薄利多銷是他們的成長邏輯。雖然顧客導向成為企業(yè)常用的說法，但很多中國企業(yè)并沒有真的看得起顧客，他們還是在試圖操縱顧客。大多數(shù)中國企業(yè)還沒有做好迎接“顧客時代”的準備，而印度企業(yè)已經(jīng)有了非常成熟的實踐。例如，中國和印度都存在著大量“金字塔底端”的顧客，印度企業(yè)懂得如何抵達他們，讓他們有能力獲得產(chǎn)品和服務。ICICI是印度第二大銀行，該銀行發(fā)現(xiàn)，印度農(nóng)村的貧困人口一直得不到銀行服務是因為成本問題，因為ICICI的農(nóng)村銀行業(yè)務絕大部分通過網(wǎng)絡進行，而農(nóng)民不可能在家里安裝電腦。于是，ICICI與農(nóng)村的小店建立伙伴關(guān)系，在小店中放置可以連接到銀行網(wǎng)絡的終端，供農(nóng)民使用。此舉不但爭取到了廣袤農(nóng)村的客戶，也讓農(nóng)村小店的店主成為銀行的合作伙伴，負責網(wǎng)點的聯(lián)絡及保安工作，節(jié)省了銀行的人力資源；印度眼科專業(yè)醫(yī)院NH借助銀行和卡納塔克邦政府的資助，制定了一個針對于窮人的醫(yī)療保險計劃，每月20美分。此舉讓NH的手術(shù)費用僅為美國同類手術(shù)的三十分之一，同時也讓醫(yī)院能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。在普拉哈拉德的新著TheNewAgeofInnovation中，提出了“N=1”的新公式，所謂N=1，是指企業(yè)服務的顧客雖然可以多到數(shù)以億計，但企業(yè)仍然應當專注于每一個顧客，因為“價值是基于每一名顧客的獨特、個性化的消費體驗”。塔塔集團下的塔塔咨詢服務公司(TCS)在發(fā)展其IT外包服務業(yè)務時，非常重視對全球不同的客戶需求的及時、有針對性的反應。他們有超過5萬名行業(yè)專家，能夠提供點對點服務和嚴謹?shù)牧鞒坦芾?；印度Satyam計算機服務有限公司的1000名雇員經(jīng)常高強度的培訓，內(nèi)容是“如何創(chuàng)造性地解決客戶的問題”、“如何創(chuàng)新管理”。改變流程雕蟲小技的營銷創(chuàng)新可以贏得短暫的輝煌，卻無法確保永續(xù)的增長，在這方面，中國手機企業(yè)的起伏可為明證。管理創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，其中流程的創(chuàng)新非常關(guān)鍵。Wipro是一家印度的IT外包企業(yè)，面對埃森哲、IBM、凱捷等資本實力強大的競爭對手，它主動改變工作流程。Wipro有三大戰(zhàn)略業(yè)務部門：企業(yè)解決方案、財政解決方案和產(chǎn)品工程解決方案，三個部門所針對的客戶群有所不同，卻又有一定的交叉。如果按照傳統(tǒng)的公司治理模式，部門間很有可能出現(xiàn)扯皮和推諉現(xiàn)象。Wipro改變了流程，先由一位銷售負責人與客戶接觸，得知客戶需求后，這名銷售負責人會讓三個部門的人參與討論。為了杜絕互相扯皮的現(xiàn)象，負責人最終確定解決方案并協(xié)調(diào)人員。這種靈活接受訂單、統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作的流程，被稱為“搭積木”，它使得Wipro在與國際外包巨頭搶奪客戶時屢屢得手。流程創(chuàng)新的核心就是客戶需求，其本質(zhì)是思考如何以更低廉的價格，將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務傳導給客戶。在這方面，中國企業(yè)漸漸也有了心得。阿里巴巴副總裁曾鳴的《龍行天下》一書中，描述了比亞迪的流程創(chuàng)新戰(zhàn)略。在資本不足的劣勢下，比亞迪利用流程改造，將技術(shù)與中國的比較優(yōu)勢——勞動力相結(jié)合，獲得了外國競爭對手難以企及的成本優(yōu)勢。日系電池廠完全標準化的流程，上一個新品種需要幾周時間，而比亞迪以半自動、半人工的生產(chǎn)流程，在幾天內(nèi)就能上一個新品種，并且在柔性化生產(chǎn)方面獲得了巨大優(yōu)勢。在中國，有越來越多的行業(yè)都能看到這樣的趨勢，以半自動化比拼全自動的效率。從這個意義上看，曾鳴提出的“成本創(chuàng)新”概念，對于中國企業(yè)和印度企業(yè)而言都是同樣現(xiàn)實的路徑。支點三：國際化經(jīng)營能力中印龐大的新興經(jīng)濟體，造就了一批成熟行業(yè)的全球化企業(yè)。相對于中國企業(yè)，印度企業(yè)的國際化規(guī)模更大，程度也更深。據(jù)印度工商聯(lián)合會統(tǒng)計，2000年至今，印度公司共收購了300多家海外企業(yè)，總價值高達數(shù)百億美元。印度米塔爾鋼鐵公司在十幾年的時間里，一共進行了138次收購，成為世界頭號鋼鐵公司；2008年3月，印度塔塔汽車向福特公司支付23億美元，收購捷豹和路虎品牌；隨后，印度最大消費電子廠商Videocon對摩托羅拉手機部門提出收購報價。除了這些以全球兼并者的面目出現(xiàn)的大企業(yè)外，Infosys、Wipro等印度IT服務企業(yè)在全球化中扮演的“低成本合作伙伴”角色也讓人印象深刻。中國企業(yè)的國際化發(fā)軔于上個世紀80年代由政府主導、外貿(mào)型企業(yè)的海外并購行為，多以失敗告終；真正市場化的國際化行為在90年代后期才出現(xiàn)，海爾、華為、萬向等新興企業(yè)開始海外直接投資和經(jīng)營；直到2003年前后，中國企業(yè)的跨國并購才開始掀起高潮，以聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務為標志。相比之下，印度企業(yè)的國際化“熱身”更為充分：在大多數(shù)西方跨國公司還沒有拓展至印度本土市場時，大多數(shù)印度IT企業(yè)已經(jīng)在國內(nèi)市場站穩(wěn)了腳跟；軟件等行業(yè)在國內(nèi)市場的需求不足，“迫使”印度企業(yè)轉(zhuǎn)向國際化發(fā)展；為了適應國際客戶的高要求，企業(yè)又必須不斷創(chuàng)新來提高競爭力；對外收購中，印度企業(yè)強有力的金融技能和整合技能勝于中國企業(yè)；印度家族企業(yè)“基業(yè)常青”，以市場為主導配置資源并為長遠目標努力，而中國的大量社會資源配置給了國有企業(yè)。微觀管理層面而言，印度企業(yè)的國際化能力其實是前述兩個支點——領(lǐng)導力和管理創(chuàng)新能力的結(jié)果。無論是優(yōu)化流程、降低成本、提高人力資本等方面的管理創(chuàng)新，還是卓越的領(lǐng)導力和國際化人才儲備，都提升了印度企業(yè)的國際化能力。例如，作為西方跨國公司“低成本合作者”的印度企業(yè)如果僅將競爭優(yōu)勢依賴于人工成本或地理優(yōu)勢，這樣的國際化競爭力是不可持續(xù)的。而印度企業(yè)總會開動腦筋構(gòu)建新的、有企業(yè)特色的優(yōu)勢，比如規(guī)模