研發(fā)項目管理制度

研發(fā)項目管理制度

目錄第一章總那么 3其次章研發(fā)規(guī)劃、準備 4第三章研發(fā)工程管理體系 6第四章研發(fā)工程管理內(nèi)容 7第五章 研發(fā)工程評級及經(jīng)理的選任 8附表1：研發(fā)工程系數(shù)因素定義及專家評分表 9附表2：研發(fā)工程評級匯總表 10第六章工程經(jīng)理負責(zé)制和工程組的組建及解體 10第七章研發(fā)工程進度限制 17第八章研發(fā)工程質(zhì)量限制 21第九章研發(fā)工程技術(shù)管理 22第十一章研發(fā)工程本錢管理 24第一節(jié)總那么 24其次節(jié)本錢核算管理體系 24第三節(jié)本錢準備 27第四節(jié)本錢限制 28第五節(jié)研發(fā)工程本錢管理和核算 29第六節(jié)本錢分析及考核 30第七節(jié)研發(fā)工程本錢節(jié)余和超額管理 31第十三章研發(fā)工程人員管理 33第十四章研發(fā)工程變更 38第十五章研發(fā)工程考核管理 40第一節(jié) 概述 40其次節(jié) 近期：月度考核和年度考核 45第三節(jié) 中期：工程考核 45第四節(jié) 遠期：工程考核 50第十六章研發(fā)工程薪酬管理 52第一節(jié) 概述 52其次節(jié) 中期 55第三節(jié) 遠期 57第十七章研發(fā)工程文檔管理 59第十八章研發(fā)信息管理 61第十九章研發(fā)學(xué)問產(chǎn)權(quán)管理 62第一節(jié)總那么 62其次節(jié)學(xué)問產(chǎn)權(quán)的取得和管理 63其次十章工程管理推動準備 65其次十一章附那么 70附表一：產(chǎn)品核心小組人員準備 71附表二：產(chǎn)品研發(fā)小組人員準備 71附件三：產(chǎn)品研發(fā)工程考核評價表 72附件四：產(chǎn)品研發(fā)小組成員考核評價表 73附件五：產(chǎn)品研發(fā)小組成員階段考核評價匯總表 74附件六：產(chǎn)品研發(fā)小組成員績效考核評價匯總統(tǒng)計表 75附件七：技術(shù)經(jīng)理績效考核評價匯總表 76

第一章總那么為了提高北京興大豪科技開發(fā)有限公司〔以下簡稱“大豪科技“〕研發(fā)工程管理水平，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期，提高產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量，降低產(chǎn)品研發(fā)本錢，促進公司產(chǎn)品研發(fā)管理的標準化、科學(xué)化和法制化，提高公司的核心競爭力，特制定本管理制度。適用范圍：公司全部產(chǎn)品研發(fā)工程管理〔從工程可行性探究階段起先到產(chǎn)品上市發(fā)布為止的期間〕，重點論述對產(chǎn)品研發(fā)階段和相關(guān)人員的管理工作。本制度中技術(shù)研發(fā)部門是指研發(fā)中心各技術(shù)平臺；可研工程經(jīng)理對應(yīng)產(chǎn)品可研小組工作，產(chǎn)品經(jīng)理對應(yīng)產(chǎn)品核心小組工作，技術(shù)經(jīng)理對應(yīng)產(chǎn)品研發(fā)小組工作。研發(fā)工程的管理，除應(yīng)遵循本標準外，還應(yīng)符合國家法律、行政法規(guī)及有關(guān)規(guī)定。

其次章研發(fā)規(guī)劃、準備研發(fā)規(guī)劃小組公司的研發(fā)規(guī)劃須以公司整體戰(zhàn)略為基準。由研發(fā)副總負責(zé)組織來自研發(fā)中心的人員、市場營銷部、財務(wù)部等相關(guān)部門人員組成規(guī)劃小組，開展研發(fā)規(guī)劃詳細擬定工作，詳細的撰寫工作由研發(fā)中心管理副總工負責(zé)組織。研發(fā)規(guī)劃周期研發(fā)規(guī)劃每兩年重新制定一次，每年修訂一次，規(guī)劃周期一般為三年到五年。研發(fā)規(guī)劃的內(nèi)容研發(fā)規(guī)劃要從公司的總體戰(zhàn)略目標起先，通過分析外部的經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭對手的狀況、公司自身的技術(shù)和運營資源，明確公司將來三年研發(fā)方向、重要研發(fā)工程。研發(fā)規(guī)劃的撰寫研發(fā)規(guī)劃由研發(fā)中心管理副總工組織技術(shù)部及相關(guān)人員撰寫。撰寫的過程中，研發(fā)規(guī)劃小組須定期召開例會，對規(guī)劃的內(nèi)容進展探討確定。研發(fā)規(guī)劃草案編制完畢后，報研發(fā)副總審核，審核通過后報公司審議。研發(fā)規(guī)劃的審議研發(fā)規(guī)劃草案出臺后，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、首席設(shè)計師、副總工等相關(guān)部門負責(zé)人組成審議小組對研發(fā)規(guī)劃草案進展審議。研發(fā)規(guī)劃的審議接受質(zhì)詢會的形式進展。質(zhì)詢會先由研發(fā)中心管理副總工負責(zé)介紹研發(fā)規(guī)劃的內(nèi)容，然后由審議小組的成員對規(guī)劃的內(nèi)容進展提問，研發(fā)中心副總工及規(guī)劃小組其他成員負責(zé)說明。研發(fā)規(guī)劃的審批研發(fā)副總牽頭，管理副總工組織依據(jù)審議小組的質(zhì)詢看法對規(guī)劃進展修改，修改完成后，由公司經(jīng)理辦公會負責(zé)重新審議，技術(shù)委員會審批。年度研發(fā)準備的依據(jù)年度研發(fā)準備是對研發(fā)規(guī)劃的詳細細化；年度研發(fā)準備的依據(jù)是研發(fā)規(guī)劃、公司的年度經(jīng)營準備及當(dāng)期技術(shù)、市場、競爭對手的變更以及公司目前的研發(fā)技術(shù)現(xiàn)狀。年度研發(fā)準備的組織年度研發(fā)準備的制定工作由研發(fā)副總牽頭組織研發(fā)中心人員完成。年度研發(fā)準備的制定年度研發(fā)準備的制定是一個上下溝通的過程：首先由研發(fā)中心依據(jù)公司整體的經(jīng)營準備和研發(fā)規(guī)劃確定本年度研發(fā)工作的重點、規(guī)劃中須要開展的工程，并通知公司各部門及相關(guān)技術(shù)研發(fā)人員。公司鼓舞研發(fā)中心的技術(shù)人員及其他技術(shù)人員踴躍申報準備，鼓舞市場營銷部等其他部門人員申報工程建議。研發(fā)中心依據(jù)未完畢工程的狀況、新申報工程的狀況結(jié)合公司總體技術(shù)戰(zhàn)略和研發(fā)規(guī)劃制定年度研發(fā)準備。年度研發(fā)準備的審議批準年度研發(fā)準備經(jīng)公司經(jīng)理辦公會探討審核通過后，報技術(shù)委員會批準執(zhí)行。研發(fā)預(yù)算研發(fā)中心依據(jù)年度研發(fā)準備撰寫研發(fā)預(yù)算，納入公司預(yù)算管理程序。

第三章研發(fā)工程管理體系公司的產(chǎn)品研發(fā)工程管理體系包括技術(shù)委員會、技術(shù)研發(fā)部門、技術(shù)部、產(chǎn)品規(guī)劃專員、職能部門、產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品核心小組、產(chǎn)品研發(fā)小組、產(chǎn)品維護小組〔詳細狀況詳見《北京興大豪科技開發(fā)有限公司產(chǎn)品研發(fā)管理制度》〕。研發(fā)工程組：在本制度中分為產(chǎn)品可研小組、產(chǎn)品核心小組、產(chǎn)品研發(fā)小組、產(chǎn)品維護小組：產(chǎn)品可研小組：是指在產(chǎn)品可研階段，由市場營銷部、財務(wù)部、技術(shù)部、技術(shù)研發(fā)部門、選購 部等各部門人員組成的小組，主要負責(zé)開展產(chǎn)品研發(fā)工程可行性探究工作。產(chǎn)品核心小組：是指在產(chǎn)品研發(fā)的過程中，由市場營銷部、財務(wù)部、技術(shù)部、技術(shù)研發(fā)部門、選購 部等各部門人員組成的小組，產(chǎn)品核心小組負責(zé)人為產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品研發(fā)小組：是指在產(chǎn)品研發(fā)過程中，特地進展技術(shù)研發(fā)的人員組成的小組，產(chǎn)品研發(fā)小組負責(zé)人為技術(shù)經(jīng)理，技術(shù)經(jīng)理干脆對產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)。備注：1、技術(shù)經(jīng)理是核心小組的一個角色，為了表達便利，在以后的表達中技術(shù)經(jīng)理和產(chǎn)品研發(fā)小組一起表達，產(chǎn)品核心小組沒有特殊說明的狀況下，不包括技術(shù)經(jīng)理；2、產(chǎn)品可研小組的人員選擇及相應(yīng)的薪酬考核參照其他兩個小組的相關(guān)管理規(guī)定執(zhí)行。

第四章研發(fā)工程管理內(nèi)容研發(fā)工程管理的內(nèi)容應(yīng)表達公司層面、部門層面及工程組參及的完整的工程管理活動。研發(fā)工程管理的內(nèi)容應(yīng)包括：研發(fā)工程評級及經(jīng)理的選任；研發(fā)工程經(jīng)理負責(zé)制和研發(fā)工程組組建及解體；研發(fā)工程進度限制；研發(fā)工程質(zhì)量限制；研發(fā)工程技術(shù)管理；研發(fā)工程本錢限制；研發(fā)工程人員管理；研發(fā)工程變更管理；研發(fā)工程薪酬管理；研發(fā)工程考核管理；研發(fā)工程文檔管理；研發(fā)工程信息管理；研發(fā)學(xué)問產(chǎn)權(quán)管理。

研發(fā)工程評級及經(jīng)理的選任研發(fā)工程評級的組織研發(fā)工程評級小組：研發(fā)工程可行性探究評審之后，由技術(shù)委員會組織相關(guān)專業(yè)的3～5位專家組成工程評級小組，對工程狀況進展全面的評價預(yù)料，確定工程級別。工程評級專家應(yīng)具有以下資格：已經(jīng)列入公司專家?guī)?；通曉本專業(yè)技術(shù)學(xué)問，或具有豐富的研發(fā)工程開發(fā)和工程管理經(jīng)驗，擔(dān)當(dāng)過研發(fā)工程經(jīng)理；公正、客觀，在員工中具有較強的專家影響力。工程評級工程評級小組在產(chǎn)品研發(fā)工程可行性探究評審之后，在立項階段對工程進展綜合評級，作為選任產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理以及工程考核的依據(jù)。工程評級：工程評級小組依據(jù)工程重要性、工程周期、工程的目標本錢金額大小、技術(shù)及質(zhì)量要求、實施進度的彈性等指標，遵照《工程評級因素定義及專家評分表》進展評分；結(jié)果整理：技術(shù)部負責(zé)遵照《工程評級匯總表》的要求，匯總各工程評級專家評分結(jié)果計算工程系數(shù)，確定工程等級；工程評級表工程平均分a120<a≤150100<a≤12085<a≤10070<a≤8560≤a≤70工程等級ABCDE工程系數(shù)a/100工程評級結(jié)果在技術(shù)部備案，同時抄送企劃部、人力資源部備案。工程系數(shù)作為調(diào)整將來該工程參加人員的工程獎金基數(shù)的一項依據(jù)，干脆影響個人工程獎金的多少。詳情參見第十三章《研發(fā)工程薪酬管理》中的有關(guān)規(guī)定。產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理的確定依據(jù)不同等級詳細工程的要求不同，對產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理的要求也有所不同，詳情參見本制度第十三章《工程人員管理》中的有關(guān)內(nèi)容。產(chǎn)品經(jīng)理人選由研發(fā)副總依據(jù)工程需求進展引薦，技術(shù)委員會審核批準；技術(shù)經(jīng)理由產(chǎn)品經(jīng)理依據(jù)工程的實際需求引薦，研發(fā)副總審核批準。附表1：研發(fā)工程系數(shù)因素定義及專家評分表研發(fā)工程名稱：評審因素參考分數(shù)專家評分說明1.工程重要性〔30分〕工程特殊重要，干脆公司的戰(zhàn)略選擇和品牌形象20－30工程比擬重要，對公司的決策和品牌形象產(chǎn)生比擬大的影響10－20工程對公司的決策和品牌形象產(chǎn)生必需的影響102.技術(shù)難度和創(chuàng)新性〔20分〕技術(shù)難度較大，有重大難題或較多技術(shù)難題需攻關(guān)，創(chuàng)新點比擬多20－30技術(shù)難度中等，有一般難度或多個技術(shù)難題需攻關(guān)，有必需的創(chuàng)新15－20技術(shù)難度較小，僅有較簡潔突破或少數(shù)技術(shù)難題需攻關(guān)，創(chuàng)新成分不大10－15利用原有成形技術(shù)103.質(zhì)量要求〔20分〕質(zhì)量要求較高，或者有特殊質(zhì)量要求15－20質(zhì)量要求一般10－15質(zhì)量要求較低104.目標本錢金額〔20分〕≥300萬15－20100－300萬10－1550－100萬5－10≤50萬55.工程緊迫性〔20分〕時間特殊驚惶，需常常加班方能完成20－30時間比擬驚惶，有時須要加班10－20正常工作時間可完成106.工程周期〔20分〕6個月以上15－203-6個月10－151-3個月5－10一個月之內(nèi)57.工程潛在效益〔20分〕1億元以上20－305000萬-1億10－205000萬以下10合計備注：評審因素及參考分數(shù)每年由技術(shù)部組織調(diào)整修訂一次。附表2：研發(fā)工程評級匯總表工程評分結(jié)果專家一專家二專家三專家四專家五工程平均分工程評定級別工程系數(shù)＝平均分/100第六章工程經(jīng)理負責(zé)制和工程組的組建及解體公司在進展研發(fā)工程管理時，實行產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)制。產(chǎn)品經(jīng)理作為公司選定的產(chǎn)品開發(fā)工程實施管理者，從公司各部門選拔出來，是指定開發(fā)工程管理的臨時性職務(wù)；技術(shù)經(jīng)理主要對產(chǎn)品研發(fā)工作負責(zé)，來自于研發(fā)中心，工程期間干脆承受產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，是產(chǎn)品研發(fā)過程中的臨時性職務(wù)。產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)對產(chǎn)品開發(fā)工程自技術(shù)委員會在準備階段正式下達《準備任務(wù)書》起先至到達工程完畢所要求的結(jié)果，實施全過程、全面的管理。在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，技術(shù)經(jīng)理在產(chǎn)品研發(fā)準備階段由產(chǎn)品經(jīng)理下達正式的《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》起先至產(chǎn)品上市發(fā)布期間，對產(chǎn)品研發(fā)工作以及產(chǎn)品研發(fā)小組人員實施全過程、全面的管理。產(chǎn)品經(jīng)理的工作承受公司技術(shù)委員會、公司經(jīng)營管理層、以及公司各相關(guān)職能部門的檢查及監(jiān)視；工程從起先到完畢，一般狀況下不得隨意撤換產(chǎn)品經(jīng)理。技術(shù)經(jīng)理干脆承受產(chǎn)品經(jīng)理的檢查和監(jiān)視。一般狀況下，不得隨意撤換工程技術(shù)經(jīng)理。工程實施過程中發(fā)生重大事故或產(chǎn)品經(jīng)理有違法、違紀等行為，以及產(chǎn)品經(jīng)理確不能勝任工作時，研發(fā)副總可撤換產(chǎn)品經(jīng)理，其中公司重大研發(fā)工程的產(chǎn)品經(jīng)理的撤換由公司技術(shù)委員會確定。工程實施過程中發(fā)生重大事故或工程技術(shù)經(jīng)理有違法、違紀等行為，以及工程技術(shù)經(jīng)理確不能勝任工作時，產(chǎn)品經(jīng)理可以提出撤換技術(shù)經(jīng)理的申請，報研發(fā)副總批準，其中公司重大研發(fā)工程的技術(shù)經(jīng)理的撤換由公司技術(shù)委員會確定。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)具備以下根本條件：具有很強的協(xié)調(diào)和溝通實力；駕馭完成詳細的研發(fā)工程所須要的根本的專業(yè)技術(shù)學(xué)問；具有必需的管理、經(jīng)濟、市場、生產(chǎn)和法律等相關(guān)綜合學(xué)問；具有相應(yīng)的產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗，具有相應(yīng)的工作業(yè)績；具有良好的道德品質(zhì)和很強的責(zé)任心；不同級別的工程對產(chǎn)品經(jīng)理的要求也是不一樣的，詳細狀況參見本制度第十三章HYPERLINK《工程人員管理》的有關(guān)內(nèi)容。技術(shù)經(jīng)理應(yīng)具備以下根本條件：具有完成詳細的研發(fā)工程所須要的應(yīng)有的專業(yè)技術(shù)學(xué)問；具有相應(yīng)的工程管理實力，以及必需的協(xié)調(diào)和溝通實力；具有相應(yīng)的研發(fā)工程管理經(jīng)驗和業(yè)績；具有根本的管理、經(jīng)濟和法律等相關(guān)學(xué)問；具有良好的道德品質(zhì)和很強的責(zé)任心；不同級別的工程對技術(shù)經(jīng)理的要求也是不一樣的，詳細狀況參見本制度第十三章HYPERLINK《工程人員管理》的有關(guān)內(nèi)容。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)履行以下職責(zé)：代表公司組織實施研發(fā)工程管理，貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行公司的管理制度，維護公司的合法權(quán)益；履行《準備任務(wù)書》《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》等中規(guī)定的任務(wù)，并實現(xiàn)其要求的目標；負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)工程期間的協(xié)調(diào)溝通工作：在授權(quán)范圍內(nèi)負責(zé)及公司技術(shù)委員會、經(jīng)營管理層、研發(fā)中心相關(guān)管理人員、核心小組成員、客戶等的溝通及協(xié)調(diào)，解決工程過程中出現(xiàn)的問題；組織編制《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》，負責(zé)組織執(zhí)行工程的技術(shù)管理；領(lǐng)導(dǎo)開展產(chǎn)品開發(fā)小組的產(chǎn)品研發(fā)工作；跟蹤工程進度，以及選購 、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的進程；發(fā)覺和處理突發(fā)事務(wù)；將相關(guān)資料剛好傳遞給有關(guān)部門和人員，按規(guī)定組織開展各種工程評審工作；負責(zé)產(chǎn)品核心小組成員以及技術(shù)經(jīng)理的考核工作；組織產(chǎn)品研發(fā)小組解散時的交接工作。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)具有以下權(quán)力：組建產(chǎn)品核心小組，確定產(chǎn)品核心小組的角色人員，確定成員的職責(zé)，并對核心小組成員的業(yè)績和表現(xiàn)進展考核、評價；主持產(chǎn)品開發(fā)管理工作，對工程進展狀況進展監(jiān)視檢查；在公司統(tǒng)籌支配下，在公司財務(wù)制度規(guī)定和《準備任務(wù)書》、《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》的范圍內(nèi)，依據(jù)研發(fā)工程管理的實際須要，確定工程預(yù)算資金的運用；依據(jù)產(chǎn)品研發(fā)工程的實際須要，審批授權(quán)范圍內(nèi)本工程的元器件、工具工裝設(shè)備的領(lǐng)用申請；組織提出相關(guān)的選購 和生產(chǎn)制造的需求準備，并進展相關(guān)部門之間的協(xié)調(diào)工作；依據(jù)須要，協(xié)調(diào)和處理及研發(fā)工程管理有關(guān)的其他事項。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)享有以下利益：獲得根本工資、崗位固定工資、崗位績效工資、產(chǎn)品經(jīng)理崗位津貼；經(jīng)考核，在完成確定目標的前提下，可獲得的規(guī)定的崗位績效獎金，并可獲得表彰、優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理等榮譽稱號和物質(zhì)嘉獎；經(jīng)考核，未完成確定的目標的狀況下，擔(dān)當(dāng)責(zé)任并承受相應(yīng)懲處。產(chǎn)品經(jīng)理確定后，依據(jù)工程的實際須要，起先選擇核心小組成員，組建產(chǎn)品核心小組。產(chǎn)品核心小組成員一般來源及公司市場營銷部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、研發(fā)中心等相關(guān)部門。產(chǎn)品核心小組成員的選擇應(yīng)按以下步驟進展：產(chǎn)品經(jīng)理依據(jù)《準備任務(wù)書》的有關(guān)信息，估算工程任務(wù)量、工程緊迫性和工程難度，初步確定產(chǎn)品核心小組成員類別和詳細人數(shù)；在工程組成員類別和詳細人數(shù)確定的根底上，征求各相關(guān)部門經(jīng)理的看法，協(xié)商確定核心小組成員〔技術(shù)經(jīng)理作為核心小組的重要組成局部〕；產(chǎn)品經(jīng)理和擬選擇產(chǎn)品核心小組成員進展充分溝通，確定核心小組成員的詳細人選；產(chǎn)品核心小組成員確定后，產(chǎn)品經(jīng)理編制HYPERLINK《產(chǎn)品核心小組人員準備》，報請研發(fā)副總審核，技術(shù)委員會審批?！仓行⌒凸こ炭捎晒芾砀笨偣ぴ谘邪l(fā)副總的授權(quán)范圍內(nèi)確定產(chǎn)品核心小組成員，詳細按公司的授權(quán)規(guī)定執(zhí)行?！臣夹g(shù)委員會下達正式的《準備任務(wù)書》的同時，正式確認產(chǎn)品核心小組的成員以及產(chǎn)品核心小組的成立。產(chǎn)品核心小組的解散，有兩種狀況：產(chǎn)品核心小組完成任務(wù)，正常解體：已經(jīng)經(jīng)技術(shù)委員會或其授權(quán)的其他人員驗收合格，完成了產(chǎn)品上市公布工作；產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)組織產(chǎn)品核心小組成員遵照公司的要求整理相關(guān)的工程資料，提交資料工程師和相關(guān)部門存檔；產(chǎn)品核心小組考核全部完畢。由于公司準備調(diào)整或者發(fā)生重大問題，中途停頓：公司內(nèi)部準備調(diào)整，工程終止；外部市場發(fā)生重大變更，接著工作已經(jīng)沒有意義，公司確定工程終止；研發(fā)、上市過程中出現(xiàn)重大問題，評審沒有通過，工程終止。技術(shù)經(jīng)理應(yīng)履行以下職責(zé)：在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，組織本產(chǎn)品研發(fā)小組實施研發(fā)工程管理，貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行公司的管理制度，維護公司的合法權(quán)益；參及《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》的編寫工作；履行《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》規(guī)定的任務(wù)，并實現(xiàn)其要求的目標；組織開展詳細的產(chǎn)品開發(fā)工作；限制產(chǎn)品開發(fā)的進度、質(zhì)量、本錢；負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)小組內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通工作以及及產(chǎn)品經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)工作；負責(zé)發(fā)覺和處理產(chǎn)品研發(fā)小組內(nèi)部突發(fā)事務(wù)；在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，組織將相關(guān)資料剛好傳遞給有關(guān)部門和人員，按規(guī)定組織開展各種工程評審工作；負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核工作；在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，組織開展產(chǎn)品開發(fā)工作完畢后的交接工作。技術(shù)經(jīng)理應(yīng)具有以下權(quán)力：組建產(chǎn)品研發(fā)小組，確定產(chǎn)品研發(fā)小組的人員，確定成員的職責(zé)，并對產(chǎn)品研發(fā)小組成員的業(yè)績和表現(xiàn)進展考核、評價；負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)小組的管理工作，對工程進展狀況進展監(jiān)視檢查；在產(chǎn)品經(jīng)理的授權(quán)范圍內(nèi)，依據(jù)研發(fā)工程管理的實際須要，確定產(chǎn)品研發(fā)小組內(nèi)部工程預(yù)算資金的運用；依據(jù)研發(fā)工程的實際須要，授權(quán)范圍內(nèi)負責(zé)審批本工程的元器件、工具工裝設(shè)備的領(lǐng)用申請；組織擬訂有關(guān)選購 和生產(chǎn)制造的需求準備。技術(shù)經(jīng)理應(yīng)享有以下利益：獲得根本工資、崗位固定工資、工程獎金、技術(shù)經(jīng)理崗位津貼；經(jīng)工程考核，在完成《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》中確定的目標的前提下，可獲得的規(guī)定的工程獎金，并可獲得表彰、優(yōu)秀技術(shù)經(jīng)理等榮譽稱號和物質(zhì)嘉獎；經(jīng)考核，未完成《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》確定的階段和目標的狀況下，擔(dān)當(dāng)責(zé)任并承受相應(yīng)懲處。技術(shù)經(jīng)理確定后，依據(jù)工程的實際須要，選擇產(chǎn)品研發(fā)小組成員，組建產(chǎn)品研發(fā)小組。產(chǎn)品研發(fā)小組成員來自于技術(shù)研發(fā)部門、技術(shù)部。產(chǎn)品研發(fā)小組成員的選擇應(yīng)按以下步驟進展：技術(shù)經(jīng)理依據(jù)《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》的有關(guān)信息以及在可研階段和準備階段的工作狀況，估算任務(wù)量和工程緊迫性，初步確定產(chǎn)品研發(fā)小組成員類別和詳細人數(shù)，報產(chǎn)品經(jīng)理審核；在此根底上，征求各平臺經(jīng)理的看法，選擇產(chǎn)品研發(fā)小組成員；技術(shù)經(jīng)理和擬選擇產(chǎn)品研發(fā)小組成員進展充分溝通，確定產(chǎn)品研發(fā)小組成員的詳細人選；產(chǎn)品研發(fā)小組成員確定后，技術(shù)經(jīng)理編制HYPERLINK附表二：產(chǎn)品研發(fā)小組人員準備，報產(chǎn)品經(jīng)理審核，研發(fā)副總審批?！蔡厥夤こ逃杉夹g(shù)委員會審批，中小型工程可由管理副總工在研發(fā)副總的授權(quán)范圍內(nèi)確定工程成員，詳細按公司的授權(quán)規(guī)定執(zhí)行。〕產(chǎn)品經(jīng)理下達正式的《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》的同時，正式確認產(chǎn)品研發(fā)小組成員組成以及產(chǎn)品研發(fā)小組的成立。產(chǎn)品研發(fā)小組解體，有兩種狀況：產(chǎn)品研發(fā)小組完成任務(wù)，正常解體：《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》中的各項任務(wù)已經(jīng)履行完成，到達要求；產(chǎn)品研發(fā)工作已經(jīng)經(jīng)技術(shù)委員會或其授權(quán)的其他人員驗收合格，完成了上市發(fā)布工作；技術(shù)經(jīng)理組織整理《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》所要求的工程資料，提交資料工程師存檔；產(chǎn)品研發(fā)小組考核全部完畢。由于公司準備調(diào)整或者研發(fā)問題，中途停頓：公司內(nèi)部準備調(diào)整，研發(fā)工程終止；外部市場發(fā)生重大變更，接著開發(fā)已經(jīng)沒有意義，公司確定工程終止；開發(fā)過程中出現(xiàn)重大問題，評審沒有通過，工程終止。

第七章研發(fā)工程進度限制研發(fā)工程進度限制應(yīng)建立和持續(xù)完善在技術(shù)部和企劃部統(tǒng)一協(xié)調(diào)下的，以產(chǎn)品經(jīng)理為責(zé)任主體，由技術(shù)委員會、研發(fā)副總、管理副總工、技術(shù)經(jīng)理等參加的工程進度限制體系。技術(shù)委員會作為公司研發(fā)工程管理的最高決策機構(gòu)，監(jiān)視工程進展狀況，對工程進展狀況進展質(zhì)詢和監(jiān)視檢查；技術(shù)部作為公司研發(fā)工程進度限制的歸口管理部門，指導(dǎo)組織編制各工程的工程階段工作準備，并對全體工程進度狀況進展跟蹤、統(tǒng)計和監(jiān)視檢查；企劃部作為公司研發(fā)工程協(xié)作部門的進度限制管理的歸口部門。在正常狀況下，工程進度總目標、分目標的時間進度要求和任務(wù)目標要求均應(yīng)為產(chǎn)品經(jīng)理的可控目標，并在《準備任務(wù)書》及《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》中明確。產(chǎn)品經(jīng)理對工程總體進度和階段分目標實際完成狀況負責(zé)。對于技術(shù)經(jīng)理，《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》中各工程標的時間進度要求和任務(wù)目標均應(yīng)為技術(shù)經(jīng)理的可控目標，并在《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》中明確。技術(shù)經(jīng)理對產(chǎn)品開發(fā)工作的總體進度和階段目標實現(xiàn)狀況負責(zé)。技術(shù)經(jīng)理應(yīng)按以下程序進展產(chǎn)品開發(fā)工作的進度限制：技術(shù)經(jīng)理遵照經(jīng)批準的《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》中的各階段工作準備對產(chǎn)品開發(fā)詳細工作進展總體限制；組織產(chǎn)品研發(fā)小組執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)進度準備；按《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》所指定的時間，在產(chǎn)品經(jīng)理的監(jiān)視和指導(dǎo)下，技術(shù)經(jīng)理向技術(shù)部提交相應(yīng)的設(shè)計輸出文件和其他必要的工作成果，由資料工程師接收；技術(shù)經(jīng)理應(yīng)按《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》指定的時間，詢問及工程相關(guān)的選購 、制造、調(diào)試等工作的進度，如發(fā)覺存在異樣的現(xiàn)象，須剛好向產(chǎn)品經(jīng)理匯報，必要時可以越級匯報；公司應(yīng)定期組織工程進度檢查，檢查的依據(jù)是《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》；產(chǎn)品研發(fā)小組的進度檢查由技術(shù)部組織執(zhí)行；在工程研發(fā)工作完畢后，技術(shù)經(jīng)理應(yīng)組織進展研發(fā)工作進度限制總結(jié)。在產(chǎn)品研發(fā)過程中，元器件等物資的供應(yīng)剛好及否干脆影響到《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》工作目標的實現(xiàn)。當(dāng)出現(xiàn)以下狀況時，應(yīng)剛好接受措施處理：當(dāng)發(fā)覺研發(fā)中心庫房元器件等設(shè)計開發(fā)過程中所需物資缺乏，剛好向產(chǎn)品經(jīng)理反應(yīng)；由于設(shè)計變更引起元器件或設(shè)計內(nèi)容等變更時，剛好反應(yīng)給產(chǎn)品經(jīng)理，由產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)反應(yīng)給技術(shù)部及相關(guān)部門。技術(shù)經(jīng)理應(yīng)駕馭產(chǎn)品研發(fā)進度狀況，定期編制《產(chǎn)品研發(fā)小組階段進度報告》，經(jīng)產(chǎn)品經(jīng)理審核后，報技術(shù)部。每月不少于一次，《產(chǎn)品研發(fā)小組階段進度報告》應(yīng)包括以下內(nèi)容：進度執(zhí)行狀況的綜合描述；研發(fā)變更、需求調(diào)整、技術(shù)難點等狀況；《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》中規(guī)定工作產(chǎn)生偏差的狀況和導(dǎo)致偏差的緣由分析；解決問題的措施和所需的資源支持；產(chǎn)品研發(fā)準備調(diào)整看法。在產(chǎn)品研發(fā)進度準備完成后，技術(shù)經(jīng)理應(yīng)剛好組織進展產(chǎn)品研發(fā)工程進度限制總結(jié)?？偨Y(jié)時應(yīng)依據(jù)以下資料：《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》；《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》執(zhí)行的實際記錄；《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》檢查結(jié)果；《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》的調(diào)整資料。產(chǎn)品研發(fā)工程進度限制總結(jié)應(yīng)包括以下內(nèi)容：《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》目標完成狀況；產(chǎn)品研發(fā)工程進度限制經(jīng)驗，以及科學(xué)的產(chǎn)品開發(fā)工程進度準備方法的應(yīng)用狀況；產(chǎn)品研發(fā)工程進度限制中存在的問題及分析；產(chǎn)品研發(fā)工程進度限制的改良看法。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)按以下程序進展產(chǎn)品研發(fā)工作的進度限制：產(chǎn)品經(jīng)理遵照經(jīng)批準的《準備任務(wù)書》以及《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》中的各階段工作準備對產(chǎn)品研發(fā)整體工作進展總體限制；組織產(chǎn)品核心小組執(zhí)行工程進度準備；在指定的時間，產(chǎn)品經(jīng)理組織向技術(shù)部以及其他相關(guān)部門提交相應(yīng)的設(shè)計輸出文件和其他必要的工作成果；產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)按《準備任務(wù)書》以及《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》指定的時間，詢問及工程相關(guān)的選購 、制造、調(diào)試等工作的進度，如發(fā)覺存在異樣的現(xiàn)象，須剛好向研發(fā)副總匯報，必要時可以越級匯報；假如產(chǎn)品經(jīng)理接到技術(shù)經(jīng)理或其他核心小組成員反應(yīng)工程進展狀況出現(xiàn)異樣時，要剛好進展處理，不能處理的剛好向研發(fā)副總匯報，必要時可越級匯報；公司應(yīng)定期組織工程進度檢查，檢查的依據(jù)是《準備任務(wù)書》或者《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》；產(chǎn)品研發(fā)小組的進度檢查由技術(shù)部組織執(zhí)行，產(chǎn)品核心小組的進度檢查由企劃部牽頭組織執(zhí)行；在工程研發(fā)工作完畢后，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)組織進展研發(fā)工作進度限制總結(jié)。在產(chǎn)品研發(fā)過程中，元器件等物資的供應(yīng)剛好及否干脆影響到工作目標的實現(xiàn)，當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理接到技術(shù)經(jīng)理反應(yīng)研發(fā)中心庫房元器件等設(shè)計開發(fā)過程中所需物資缺乏或者由于設(shè)計變更引起元器件或設(shè)計內(nèi)容等變更時，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)當(dāng)剛好及有關(guān)部門進展溝通，相關(guān)的技術(shù)問題由產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)反應(yīng)或組織反應(yīng)給技術(shù)部及相關(guān)部門。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)駕馭整個工程的進度狀況，定期編制《工程階段進度報告》，報技術(shù)部。每月不少于一次，《工程階段進度報告》應(yīng)包括以下內(nèi)容：進度執(zhí)行狀況的綜合描述；市場需求變更、研發(fā)變更、技術(shù)難點、供應(yīng)商變更等狀況；《準備任務(wù)書》以及《產(chǎn)品準備任務(wù)書》中規(guī)定工作產(chǎn)生偏差的狀況和導(dǎo)致偏差的緣由分析；解決問題的措施和所需的資源支持；整個產(chǎn)品開發(fā)準備的調(diào)整看法。在工程研發(fā)進度準備完成后，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)剛好組織進展整個產(chǎn)品工程進度限制總結(jié)?？偨Y(jié)時應(yīng)依據(jù)以下資料：《準備任務(wù)書》或者《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》；《準備任務(wù)書》或者《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》執(zhí)行的實際記錄；《準備任務(wù)書》或者《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》檢查結(jié)果；《準備任務(wù)書》或者《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》的調(diào)整資料。產(chǎn)品研發(fā)工程進度限制總結(jié)應(yīng)包括以下內(nèi)容：《準備任務(wù)書》或者《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》目標完成狀況；整個產(chǎn)品研發(fā)工程進度限制經(jīng)驗，以及科學(xué)的產(chǎn)品研發(fā)工程進度準備方法的應(yīng)用狀況；整個產(chǎn)品研發(fā)工程進度限制中存在的問題及分析；整個產(chǎn)品研發(fā)工程進度限制的改良看法。第八章研發(fā)工程質(zhì)量限制公司的研發(fā)工程質(zhì)量限制管理應(yīng)嚴格遵照公司質(zhì)量管理體系和相關(guān)管理制度的要求進展。公司質(zhì)量部負責(zé)對公司研發(fā)工程在實施過程中質(zhì)量管理體系相關(guān)規(guī)定的運行狀況進展監(jiān)視和檢查。公司質(zhì)量部視狀況參及研發(fā)工程的評審工作，從質(zhì)量管理體系運行的角度和公司產(chǎn)品質(zhì)量管理的角度提出相關(guān)看法和建議；公司質(zhì)量部依據(jù)須要參加質(zhì)量檢驗工作，確保滿足公司的質(zhì)量目標要求；產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)組織開展研發(fā)過程中質(zhì)量管理體系的貫徹實施工作和公司規(guī)定的質(zhì)量管理工作。在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，技術(shù)經(jīng)理負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)小組在產(chǎn)品開發(fā)過程中質(zhì)量管理體系的貫徹實施和公司規(guī)定的質(zhì)量管理工作研發(fā)工程質(zhì)量的持續(xù)改良由研發(fā)副總牽頭組織執(zhí)行。第九章研發(fā)工程技術(shù)管理研發(fā)工程技術(shù)管理的目的是提高研發(fā)工程的技術(shù)研發(fā)和應(yīng)用水平，并在詳細研發(fā)工程中實施有效的技術(shù)管理。公司的研發(fā)工程技術(shù)管理分為三個層次：第一個層次是技術(shù)委員會的技術(shù)管理，包括指導(dǎo)公司研發(fā)技術(shù)管理體系的建立；公司研發(fā)技術(shù)開展狀況的監(jiān)視檢查和規(guī)劃實施；審批公司的技術(shù)標準和相關(guān)標準；開展工程技術(shù)評審工作；公司重大技術(shù)問題的處理；確定新技術(shù)的推廣應(yīng)用等。其次個層次是技術(shù)部技術(shù)管理，包括：研發(fā)工程技術(shù)管理；研發(fā)工程技術(shù)標準化及應(yīng)用管理；組織開展各階段的評審工作；研發(fā)技術(shù)溝通管理。第三個層次是詳細研發(fā)工程的技術(shù)管理，包括：在工程不同階段進展的階段方案設(shè)計管理；方案總體設(shè)計和詳細設(shè)計的內(nèi)部審查；階段輸出文件管理；制造和測試技術(shù)支持和協(xié)作管理；工程技術(shù)資料的歸檔管理；必要時，首席設(shè)計師和相關(guān)技術(shù)專家供應(yīng)的工程技術(shù)支持的管理。公司應(yīng)建立和完善研發(fā)工程的技術(shù)管理體系。技術(shù)委員會負責(zé)對公司研發(fā)技術(shù)的開展方向的把握；研發(fā)副總負責(zé)組織開展公司研發(fā)工程總體技術(shù)管理工作；管理副總工領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)部負責(zé)組織開展各研發(fā)工程的詳細技術(shù)管理工作；各平臺經(jīng)理負責(zé)該平臺所涉及的學(xué)科專業(yè)技術(shù)管理工作；技術(shù)經(jīng)理負責(zé)對詳細研發(fā)工程的開發(fā)結(jié)果的管理工作。研發(fā)副總應(yīng)組織定期跟蹤縫制設(shè)備自動化領(lǐng)域的技術(shù)開展，把握公司將來研發(fā)技術(shù)探究和應(yīng)用方向，依據(jù)須要提出技術(shù)研發(fā)方案，報請公司經(jīng)理辦公會審核、技術(shù)委員會審批后，負責(zé)組織詳細落實。技術(shù)標準化的目標是為了提高技術(shù)人員的工作效率和削減研發(fā)工程的總體本錢，是一項須要不斷完善、持續(xù)改良的工作。在公司研發(fā)副總的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，管理副總工依據(jù)須要組織技術(shù)部進展研發(fā)工程技術(shù)標準化建立的工作。研發(fā)技術(shù)標準化的建立可以接受如下方式：集中研發(fā)中心技術(shù)優(yōu)勢樹立標桿工程，形成比擬完整的技術(shù)資料；成立臨時性的專項研發(fā)技術(shù)標準化小組，進展短期的集中開發(fā)。管理副總工負責(zé)組織已形成的技術(shù)標準在詳細研發(fā)工程中的應(yīng)用管理，可通過以下方式：以標準化技術(shù)的應(yīng)用程度作為開發(fā)過程中的審核指標；技術(shù)部組織各平臺之間和產(chǎn)品線之間的技術(shù)溝通活動，提高公司研發(fā)工程技術(shù)的整體應(yīng)用水平及及其他部門新技術(shù)間的溝通應(yīng)用水平。工程技術(shù)評審依據(jù)公司技術(shù)開展的實際狀況和詳細工程進展狀況，技術(shù)部按階段督促各工程開展工程階段技術(shù)評審工作，每個階段評審的重點不同。在產(chǎn)品研發(fā)工程實施的過程中，在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，技術(shù)經(jīng)理依據(jù)研發(fā)進展中的出現(xiàn)的或可能出現(xiàn)的技術(shù)問題，可向平臺經(jīng)理、副總工、首席設(shè)計專家等提出技術(shù)支持申請，研發(fā)副總／管理副總工可組織相關(guān)技術(shù)人員參加臨時技術(shù)溝通會議，幫助技術(shù)經(jīng)理共同解決；在相應(yīng)的工程階段，技術(shù)經(jīng)理應(yīng)向研發(fā)副總/管理副總工反應(yīng)實際結(jié)果。工程技術(shù)支持所發(fā)生的相應(yīng)費用在該研發(fā)工程費用中支付。

第十一章研發(fā)工程本錢管理第一節(jié)總那么為了加強大豪科技研發(fā)工程本錢管理，提高本錢核算的精確性和剛好性，通過實行工程本錢核算制，有效限制工程本錢，改良經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。本方法的目的是標準研發(fā)工程的本錢核算管理工作，明確公司各本錢主體之間的關(guān)系。本錢核算的管理，除應(yīng)遵循本方法外，還應(yīng)當(dāng)符合國家有關(guān)財務(wù)會計法律制度、公司其他本錢核算的規(guī)定。其次節(jié)本錢核算管理體系研發(fā)工程本錢核算管理是應(yīng)表達公司、各相關(guān)職能部門及工程組共同參及的一種事中限制的本錢管理活動。研發(fā)工程本錢管理內(nèi)容：研發(fā)工程本錢管理是對研發(fā)工程本錢運行的全過程管理，包括本錢預(yù)料及準備、本錢實施、本錢限制、本錢核算、本錢分析、本錢考核以及本錢管理數(shù)據(jù)庫的建立〔整理本錢資料及編制本錢報告〕等，是研發(fā)工程管理的重要組成局部，是提高公司經(jīng)濟效益的重要途徑。依據(jù)本錢的預(yù)料和決策，制定研發(fā)工程的目標本錢，編制本錢準備，作為降低工程本錢費用的努力方向，作為本錢限制、分析和考核的依據(jù)；依據(jù)本錢準備、相應(yīng)的消耗定額和有關(guān)制度，限制各項本錢費用，防止奢侈和損失，促使各工程組執(zhí)行本錢準備、節(jié)約費用、降低本錢和消耗；正確剛好地進展本錢核算，反映各工程組本錢準備的執(zhí)行狀況，為公司經(jīng)營決策供應(yīng)本錢信息，并按規(guī)定為管理供應(yīng)必要的本錢數(shù)據(jù)；針對各研發(fā)工程本錢的形成進展監(jiān)視并訂正發(fā)生的偏差，使研發(fā)本錢限制在準備范圍內(nèi)，以實現(xiàn)降低本錢的目標；分析和考核各項消耗定額、本錢準備的執(zhí)行過程和結(jié)果，促使研發(fā)工程組改良工程管理，挖掘降低費用的潛力，提高管理效率。工程本錢管理接受“三級管理”的方式研發(fā)工程本錢管理須要由技術(shù)部、工程組及財務(wù)部密切協(xié)作，對各研發(fā)工程組的研發(fā)工作進展本錢限制及管理，分別擔(dān)當(dāng)相應(yīng)責(zé)任，剛好處理所負責(zé)的工作。財務(wù)部職責(zé)及權(quán)限制定各項生產(chǎn)要素的內(nèi)部結(jié)算價格，建立內(nèi)部模擬市場；組織建立健全研發(fā)工程核算體系；擬定研發(fā)工程本錢核算管理制度，并組織執(zhí)行；參及研發(fā)工程本錢預(yù)料工作；審核研發(fā)工程資金運用準備及資金調(diào)整準備；按審批后的資金運用準備及資金調(diào)整準備調(diào)撥資金，開展研發(fā)工程本錢的事中限制工作；管理、合并、匯總、核算研發(fā)工程全部本錢；結(jié)合研發(fā)中心愿見，設(shè)計工程資金運用狀況月報〔階段報表〕及本錢月報〔階段報表〕；編制研發(fā)工程資金運用狀況月報〔階段報表〕及本錢月報〔階段報表〕，開展研發(fā)工程本錢核算及本錢分析；監(jiān)視指導(dǎo)工程組的本錢管理工作；向技術(shù)部反應(yīng)工程本錢分析建議，提出本錢限制建議；進展工程完畢后的工程結(jié)算工作，并將結(jié)果供應(yīng)應(yīng)技術(shù)部、企劃部、研發(fā)中心及工程組；組織本錢分析，負責(zé)研發(fā)工程本錢核算數(shù)據(jù)庫的建立；技術(shù)部職責(zé)及權(quán)限組織開展研發(fā)工程材料定額和工時定額的核定和管理工作；幫助財務(wù)部制定各項生產(chǎn)要素的內(nèi)部結(jié)算價格，建立內(nèi)部模擬市場；標準、檢查和指導(dǎo)各研發(fā)工程本錢管理各項工作；組織編制研發(fā)工程立項后的本錢費用預(yù)算，測定、調(diào)整研發(fā)工程目標本錢；監(jiān)視研發(fā)工程資金運用狀況；指導(dǎo)和組織工程組編制工程預(yù)算，組織進展工作分解和預(yù)算分解；指導(dǎo)工程組制訂資金運用準備及資金調(diào)整準備；駕馭資金運用準備及資金調(diào)整準備；協(xié)作財務(wù)部合理設(shè)計本錢月報〔階段報表〕；結(jié)合財務(wù)部供應(yīng)的工程組資金運用狀況、本錢信息，分析本錢報表，向工程組發(fā)出異樣本錢預(yù)警，指導(dǎo)工程組限制本錢；駕馭工程結(jié)算結(jié)果；審核工程獎金發(fā)放標準；組織開展工程組的本錢限制考核評價工作。產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)及權(quán)限依據(jù)目標本錢的范圍，組織制定研發(fā)工程的準備本錢和本錢限制措施；組織制訂研發(fā)工程本錢準備、資金運用準備及資金調(diào)整準備；參加資金運用準備會議，對制訂的資金運用準備進展說明；按審批后的資金運用準備及資金調(diào)整準備運用資金；依據(jù)財務(wù)部供應(yīng)的本錢月報開展本錢分析工作，改良本錢限制管理工作。技術(shù)經(jīng)理職責(zé)及權(quán)限在授權(quán)范圍內(nèi)，對產(chǎn)品研發(fā)小組元器件領(lǐng)用等本錢費用的發(fā)生狀況進展審批〔授權(quán)范圍外的進展審核〕；剛好將產(chǎn)品研發(fā)小組的本錢發(fā)生狀況反應(yīng)給產(chǎn)品經(jīng)理。公司應(yīng)建立研發(fā)工程本錢核算制，包括元器件的選購 領(lǐng)用制度、人工費管理及結(jié)算制度、限額領(lǐng)料制度、物資盤點和實物計量制度、費用開支方法、本錢考核及獎罰制度等。第三節(jié)本錢準備公司工程可行性探究報告評審后，技術(shù)部應(yīng)協(xié)同財務(wù)部進展工程本錢籌劃，確定研發(fā)工程本錢核算對象，進展研發(fā)工程本錢編碼，并將本錢測算結(jié)果即目標本錢報技術(shù)委員會審批。研發(fā)工程準備階段，在目標本錢范圍內(nèi)，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)組織核心小組相關(guān)人員編制詳細的本錢費用預(yù)算〔設(shè)計方面、市場方面、選購 方面、生產(chǎn)方面、質(zhì)量方面等研發(fā)過程中涉及到的各方面〕，并進展預(yù)算分解，測算出工程的準備本錢，作為本錢核算的依據(jù)。工程本錢準備包括工程總的本錢準備、月度或階段本錢準備。工程起從前，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)組織產(chǎn)品核心小組參照目標本錢和準備本錢，結(jié)合實際狀況，預(yù)料各項費用的實際投入，編制本錢準備，并制定切實可行的本錢限制措施；產(chǎn)品核心小組應(yīng)結(jié)合工程周期要求，將總準備本錢進展分解，并明確各階段、各崗位的本錢限制準備目標；工程核心小組必需按月〔階段〕編制月度〔階段〕本錢準備；技術(shù)部負責(zé)匯總各個工程的本錢，編制全體研發(fā)工程完整的總本錢準備；財務(wù)部負責(zé)依據(jù)公司經(jīng)營準備平衡各工程本錢準備，編制當(dāng)月〔階段〕各項本錢費用開支準備?！伯a(chǎn)品研發(fā)小組在工程整體本錢準備、月度、階段準備根底上，進展細化分解制定產(chǎn)品研發(fā)小組本錢限制準備目標〕各工程的準備本錢和各項本錢準備應(yīng)報送財務(wù)部、企劃部和技術(shù)部。第四節(jié)本錢限制工程本錢限制應(yīng)按如下根本要求進展：人工費的限制：主要通過總量限制、單價限制、定額限制和工資含量限制〔近期不作為重點〕；元器件、材料費的限制：實行“量價分別”原那么；選購 環(huán)節(jié)應(yīng)嚴格實行招投標制，運用環(huán)節(jié)應(yīng)嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度；對于沒有消耗定額的元器件、材料應(yīng)實行準備管理，按指標進展限制；對零星元器件、材料的選購 應(yīng)實行貨比三家；應(yīng)盡量削減元器件、材料選購 進場二次搬運及損耗；現(xiàn)場材料應(yīng)有收、發(fā)、領(lǐng)、退等帳簿記錄，并定期盤點、核對。各產(chǎn)品研發(fā)小組領(lǐng)用工程用元器件、工具工裝設(shè)備等，都必需有技術(shù)經(jīng)理的簽字，同時技術(shù)部在發(fā)放元器件、工具工裝設(shè)備時，要細致審核技術(shù)經(jīng)理的簽字以及工程定額運用狀況，并進展詳細的記錄登記工作，超過定額運用的領(lǐng)用申請要報管理副總工審批，并剛好通知技術(shù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理及相關(guān)人員。間接費用的限制：工程組應(yīng)制定有關(guān)的制度方法和費用開支范圍及標準，做到有準備，有考核；嚴格執(zhí)行各項費用開支準備和開支權(quán)限；對開發(fā)人員工資、補貼應(yīng)嚴格遵守公司標準及有關(guān)規(guī)定；工程獎金必需經(jīng)公司批準前方可發(fā)放。研發(fā)工程本錢限制必需謹慎落實增收節(jié)支、全員限制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原那么，實行歸口管理，并建立定期本錢管理匯報制度。研發(fā)工程材料的選購 、報銷、領(lǐng)用、借用公司有元器件優(yōu)選庫，在開發(fā)過程中開發(fā)工程材料的選擇盡可能選用元器件優(yōu)選庫中已有的材料。材料分為兩種狀況，一種是規(guī)格型號明確的標準材料，另一種是規(guī)格型號不明確的非標材料，全部材料的選購 都有公司選購 部統(tǒng)一選購 ，遵照公司選購 相關(guān)的管理制度執(zhí)行。無論選購 的哪一類材料，均由技術(shù)部從公司庫房領(lǐng)用；產(chǎn)品研發(fā)工程組中研發(fā)人員領(lǐng)用研發(fā)中心庫房的材料，要填寫“領(lǐng)料單”，經(jīng)技術(shù)經(jīng)理／產(chǎn)品經(jīng)理簽字后，到庫房領(lǐng)取材料并辦理相關(guān)收發(fā)手續(xù)。在本錢限制過程中要正確處理好本錢、質(zhì)量、進度等之間的關(guān)系。第五節(jié)研發(fā)工程本錢管理和核算公司財務(wù)部、技術(shù)部及工程組實行分級本錢管理工作。財務(wù)部負責(zé)核算、合并、匯總?cè)垦邪l(fā)本錢；技術(shù)部負責(zé)指導(dǎo)、管理、匯總、分析全部工程各階段任務(wù)書和《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》范圍內(nèi)的研發(fā)工程本錢；工程組產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)開展核心小組的本錢限制管理工作，技術(shù)經(jīng)理負責(zé)開展研發(fā)小組的本錢限制管理工作。工程本錢核算制的原那么和根本要求工程本錢核算應(yīng)遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制原那么、真實、精確、剛好地反映本錢費用的開支狀況，不得以暫估本錢、準備本錢或目標本錢代替實際本錢；本錢核算對象、核算方法一經(jīng)確定，不得隨意變更，并應(yīng)及工程目標本錢、準備本錢的界定范圍相相同；為集中反映各個本錢核算對象應(yīng)負擔(dān)的費用，應(yīng)按每一本錢核算對象設(shè)置工程本錢明細賬，并按本錢工程分設(shè)專欄，以便計算各本錢核算對象的實際本錢；研發(fā)工程本錢核算應(yīng)嚴格劃清本錢界限，即劃清各階段任務(wù)書和《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》以內(nèi)的本錢及以外的本錢界限、劃清已完畢工程本錢及未完畢工程本錢的界限、劃清本期本錢及下期本錢的界限。研發(fā)工程本錢核算制核算的內(nèi)容人工費：包括人員的工資、獎金、其它福利補貼等；材料費：開發(fā)過程中運用的元器件、設(shè)備等；其他費用：是指為組織和管理研發(fā)所發(fā)生的各項費用，如：差旅費、住宿費、款待費、通訊費、交通費、辦公耗材費、打印傳真費等。研發(fā)工程本錢核算方法財務(wù)部負責(zé)收集、整理、審核、編制研發(fā)工程當(dāng)月發(fā)生的人工費、材料費等原始憑證，歸集各項本錢費用，編制記帳憑證；財務(wù)部負責(zé)計算當(dāng)月應(yīng)分攤和計提的有關(guān)費用，編制相關(guān)憑證；依據(jù)各階段工作任務(wù)書、《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》或企業(yè)規(guī)定，不在各階段任務(wù)書和《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》范圍核算的費用，但又需在工程提取的費用，財務(wù)部遵照各個本錢核算對象進展支配和歸集，計算各工程本錢；財務(wù)部負責(zé)對工程進展盤點，以確定本期已完畢工程的實際本錢；編制工程本錢表。工程實際本錢核算必需嚴格執(zhí)行公司關(guān)于本錢開支范圍和費用開支標準的規(guī)定，正確計算工程開發(fā)過程中發(fā)生的各項費用，正確計算已完畢工程和未完畢工程本錢。第六節(jié)本錢分析及考核工程本錢分析應(yīng)按月〔階段〕進展財務(wù)部負責(zé)按月對工程本錢發(fā)生狀況對各工程進展本錢核算，并進展公司的研發(fā)工程本錢分析工作，編寫研發(fā)工程本錢分析報告，并剛好報送公司有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)，并把各工程本錢發(fā)生狀況反應(yīng)給技術(shù)部；技術(shù)部組織各工程依據(jù)工程進展狀況，開展本錢分析，比照實際本錢及準備本錢的偏差，分析存在的問題和緣由，提出改良看法，提交月度〔階段〕本錢分析報告；財務(wù)部組織技術(shù)部和工程組依據(jù)本錢分析資料，定期或不定期地組織進展本錢管理活動分析，探究本錢偏差的訂正及預(yù)防、本錢限制方法的改良、制定本錢限制對策及措施等。本錢預(yù)警技術(shù)部依據(jù)資金運用狀況月報〔階段報表〕、本錢月報〔階段報表〕并結(jié)合財務(wù)部的分析結(jié)果審查資金運用以及工程本錢是否正常。發(fā)覺工程資金運用或本錢異樣時，技術(shù)部應(yīng)向產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)出本錢預(yù)警通知，并指導(dǎo)和監(jiān)控產(chǎn)品經(jīng)理接受措施限制本錢。對于在某一階段及某一本錢核算對象上實際本錢費用超標過高，而又無正值理由者，實行掛牌警告，并限期整改；對于緊要違反工程本錢準備的，取消其所擔(dān)當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品經(jīng)理資格。同樣，發(fā)生資金運用或本錢異樣時，屬于技術(shù)經(jīng)理責(zé)任范圍內(nèi)的，產(chǎn)品經(jīng)理要剛好反應(yīng)給技術(shù)經(jīng)理，發(fā)出本錢預(yù)警通知，并指導(dǎo)和監(jiān)控技術(shù)經(jīng)理接受措施限制本錢。對于在某一階段及某一本錢核算對象上實際本錢費用超標過高，而又無正值理由者，實行掛牌警告，并限期整改；對于緊要違反本小組工程本錢準備的，提出取消其所擔(dān)當(dāng)?shù)募夹g(shù)經(jīng)理資格，由研發(fā)副總審批。在工程實施的全過程，須不斷地進展本錢預(yù)警及限制，直至研發(fā)工程完畢。工程本錢考核工程本錢考核主要依據(jù)各階段任務(wù)書和《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》的有關(guān)內(nèi)容，對工程目標本錢的完成狀況按階段進展考核，并將考核結(jié)果作為發(fā)放工程獎金的主要依據(jù)之一；由財務(wù)部負責(zé)對各工程的研發(fā)工程本錢進展核算，并剛好將相關(guān)信息反應(yīng)給技術(shù)部和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，考核階段，由技術(shù)部依據(jù)財務(wù)部供應(yīng)的本錢費用核算資料對各工程的本錢費用限制狀況進展計算打分，納入公司的研發(fā)工程管理體系中。第七節(jié)研發(fā)工程本錢節(jié)余和超額管理為了加強產(chǎn)品經(jīng)理〔技術(shù)經(jīng)理〕責(zé)任制，進一步調(diào)發(fā)動工的踴躍性，確保工程本錢限制，鼓舞工程管理人員提高管理水平，降低工程本錢。工程本錢節(jié)余和超額管理的原那么是“目標限制、節(jié)余嘉獎、超支受罰”。工程本錢費用預(yù)算超支本錢費用的支出應(yīng)嚴格限制在預(yù)算內(nèi)，超出預(yù)算局部，按必需比例從開發(fā)小組獎金額度中扣除。詳情見《北京興大豪科技開發(fā)有限公司薪酬福利管理制度》。工程本錢費用結(jié)余本錢費用的支出應(yīng)嚴格限制在預(yù)算內(nèi)，對于結(jié)余局部，按必需比例對開發(fā)小組進展嘉獎。詳情見《北京興大豪科技開發(fā)有限公司薪酬福利管理制度》?！部裳须A段的本錢準備、本錢限制、本錢管理和核算、本錢分析及考核、本錢超額和結(jié)余管理工作參照執(zhí)行〕。

第十三章研發(fā)工程人員管理研發(fā)人員管理主要包括三塊內(nèi)容：工程人員管理、產(chǎn)品經(jīng)理的選擇、技術(shù)經(jīng)理的選擇、研發(fā)人員的晉級管理等；公司對研發(fā)人員接受在公司限制下的“雙向選擇”的選擇；產(chǎn)品經(jīng)理：針對詳細工程，公司可以選擇產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理可選擇工程，在不能達成相同狀況下，由公司指定產(chǎn)品經(jīng)理；技術(shù)經(jīng)理：針對詳細工程，產(chǎn)品經(jīng)理可以選擇技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理可選擇產(chǎn)品經(jīng)理，在不能達成相同狀況下，由公司指定技術(shù)經(jīng)理；工程成員：產(chǎn)品〔技術(shù)〕經(jīng)理可以選擇工程成員，工程成員可以選擇產(chǎn)品經(jīng)理〔技術(shù)經(jīng)理〕，雙方在自愿的根底上組成工程組，在公司人力資源比擬緊缺的狀況下，由公司統(tǒng)一進展人員調(diào)配。不同類型的工程相對應(yīng)的對產(chǎn)品經(jīng)理的要求也有所不同，一方面為了確保公司產(chǎn)品研發(fā)工程的順當(dāng)綻開，另一方面為了合理利用公司的人力資源，提高人力資源運用效率。及公司的工程分級相對應(yīng)，不同類型工程對產(chǎn)品經(jīng)理的要求分別如下：A類工程的產(chǎn)品經(jīng)理任職資格：碩士及以上學(xué)歷；9年以上產(chǎn)品管理工作經(jīng)驗，7年以上產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗，成功地運作過多個產(chǎn)品，具有豐富的產(chǎn)品管理經(jīng)驗；嫻熟駕馭產(chǎn)品管理過程中管理的規(guī)律和要點；極強的協(xié)調(diào)溝通和團隊管理實力；具有很強的領(lǐng)導(dǎo)實力，準備制定和執(zhí)行實力；駕馭產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、選購 、物流等多方面的綜合學(xué)問；B類工程的產(chǎn)品經(jīng)理任職資格：碩士及以上學(xué)歷；7年以上產(chǎn)品管理工作經(jīng)驗，5年以上產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗，成功地運作過幾個產(chǎn)品，具有豐富的產(chǎn)品管理經(jīng)驗；駕馭產(chǎn)品管理過程中管理的規(guī)律和要點；很強的協(xié)調(diào)溝通和團隊管理實力；具有較強的領(lǐng)導(dǎo)實力，準備制定和執(zhí)行實力；具備必需的產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、選購 、物流等多方面的綜合學(xué)問；C類工程的產(chǎn)品經(jīng)理任職資格：本科及以上學(xué)歷；5年以上產(chǎn)品管理工作經(jīng)驗，3年以上產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗，成果較好，具有較豐富的產(chǎn)品管理經(jīng)驗；對產(chǎn)品管理過程中管理的規(guī)律和要點能很好的把握；較強的協(xié)調(diào)溝通和團隊管理實力；較強的領(lǐng)導(dǎo)實力，準備制定和執(zhí)行實力；在精通某學(xué)科專業(yè)學(xué)問的同時，對產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、選購 、物流等多方面的綜合學(xué)問都有必需的了解；D類工程的產(chǎn)品經(jīng)理任職資格：本科及以上學(xué)歷；3年以上產(chǎn)品管理工作經(jīng)驗，1年產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗，業(yè)績突出，具有較豐富的產(chǎn)品管理經(jīng)驗；熟悉產(chǎn)品管理過程中管理的規(guī)律和要點；良好的協(xié)調(diào)溝通和團隊管理實力；具備必需的領(lǐng)導(dǎo)實力，準備制定和執(zhí)行實力；復(fù)合型學(xué)問構(gòu)造，快速的學(xué)習(xí)實力；E類工程的產(chǎn)品經(jīng)理任職資格：本科及以上學(xué)歷；3年以上產(chǎn)品管理相關(guān)工作經(jīng)驗，業(yè)績突出；了解產(chǎn)品管理過程中管理的規(guī)律和要點；良好的協(xié)調(diào)溝通和團隊管理實力；較好的準備制定和執(zhí)行實力；復(fù)合型學(xué)問構(gòu)造，快速的學(xué)習(xí)實力；不同類型的工程相對應(yīng)的對技術(shù)經(jīng)理的要求也有所不同，一方面為了確保公司產(chǎn)品研發(fā)工程的順當(dāng)綻開，另一方面為了合理利用公司的人力資源，提高人力資源運用效率。及公司的工程分級相對應(yīng)，不同類型工程對技術(shù)經(jīng)理的要求分別如下：A類工程的技術(shù)經(jīng)理任職資格：碩士及以上學(xué)歷；7年以上產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗，最好具備縫制設(shè)備行業(yè)電控系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，通曉本專業(yè)技術(shù)學(xué)問，在專業(yè)領(lǐng)域具有權(quán)威，行業(yè)內(nèi)公認的專家；3年以上工程技術(shù)經(jīng)理工作經(jīng)驗，至少成功擔(dān)當(dāng)過3個以上大工程的技術(shù)經(jīng)理或者5個以上中小工程的技術(shù)經(jīng)理，具備豐富的工程管理經(jīng)驗；在國家核心期刊上發(fā)表過四篇以上專業(yè)技術(shù)文章；具備國家高級以上技術(shù)職稱；B類工程的技術(shù)經(jīng)理任職資格碩士及以上學(xué)歷；5年以上產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，最好是縫制設(shè)備行業(yè)電控系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，通曉本專業(yè)技術(shù)學(xué)問，行業(yè)內(nèi)比擬知名的專家；2年以上工程技術(shù)經(jīng)理工作經(jīng)驗，至少成功擔(dān)當(dāng)過2個以上大工程的技術(shù)經(jīng)理或者3個以上中小工程的技術(shù)經(jīng)理，具備豐富的工程管理經(jīng)驗；在國家核心期刊上發(fā)表過兩篇以上專業(yè)技術(shù)文章；具備國家高級以上技術(shù)職稱；C類工程的技術(shù)經(jīng)理任職資格高校本科及以上學(xué)歷；3年以上產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗，最好是縫制設(shè)備行業(yè)電控系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，駕馭本專業(yè)技術(shù)學(xué)問，公司內(nèi)公認的研發(fā)骨干；1年以上工程技術(shù)管理經(jīng)驗，至少成功擔(dān)當(dāng)2個以上中小工程經(jīng)理，具備較豐富的工程管理經(jīng)驗；在國家非核心期刊上發(fā)表過三篇以上專業(yè)技術(shù)文章或者國家核心期刊上一篇以上專業(yè)技術(shù)文章；具備國家中級以上技術(shù)職稱；D類工程的技術(shù)經(jīng)理任職資格高校本科及以上學(xué)歷；3年以上產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗，最好是縫制設(shè)備行業(yè)電控系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，駕馭本專業(yè)技術(shù)學(xué)問，公司內(nèi)比擬精彩的研發(fā)骨干；最好成功擔(dān)當(dāng)過中小工程經(jīng)理，具備優(yōu)秀工程管理的潛質(zhì)；在國家非核心期刊上發(fā)表過兩篇以上專業(yè)技術(shù)文章；具備國家中級以上技術(shù)職稱；E類工程的技術(shù)經(jīng)理任職資格高校本科及以上學(xué)歷；2年以上產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗，最好是縫制設(shè)備行業(yè)電控系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，駕馭本專業(yè)技術(shù)學(xué)問，公司內(nèi)比擬精彩的研發(fā)骨干；日常工作中表現(xiàn)出優(yōu)秀的管理潛能；具備國家初級以上技術(shù)職稱；技術(shù)經(jīng)理的選擇A、B、C、D、E類技術(shù)經(jīng)理的任職資格是不同類型工程的根本要求，詳細的工程還會有及工程詳細狀況相結(jié)合的特殊要求。技術(shù)經(jīng)理在公司研發(fā)工程準備階段確定，由產(chǎn)品經(jīng)理引薦，研發(fā)副總審批和任命。技術(shù)經(jīng)理的薪酬根本及工程成員薪酬一樣，只是額外有一項技術(shù)經(jīng)理津貼，詳情參見《北京興大豪科技開發(fā)有限公司薪酬管理制度》。技術(shù)經(jīng)理只是臨時職務(wù)，不在工程上時，技術(shù)經(jīng)理津貼被取消。技術(shù)經(jīng)理的薪酬晉級及工程成員一樣。研發(fā)人員的崗位晉級調(diào)整條件〔遠期〕研發(fā)人員的工資晉級及公司其他人員不同，有自己的晉級方式：同時到達以下條件工資等級即可晉升一檔：工程完畢，考核評價完成，累計工程工作日到達90天〔假如工程沒能如期完畢，拖期天數(shù)要從工程工作日中扣除〕；個人工程考核評價結(jié)果為A等；技術(shù)經(jīng)理的引薦〔技術(shù)經(jīng)理每次最多允許引薦3個人〕；具備以下條件之一，工資等級下調(diào)一檔：半年內(nèi)上工程天數(shù)〔核算確認后的工作日〕缺乏120天；在過去半年中個人工程考核評價結(jié)果為D等；中期考慮到公司的實際狀況，按以下方法晉級：同時到達以下條件工資等級即可晉升一檔：工程考核為均A等；工程獎金累計到達20000元；〔假如考核結(jié)果出現(xiàn)B等及B等以下的員工，工程獎金須要重新起先累進計算〕到達以下條件工資等級下調(diào)一檔：連續(xù)3次考核結(jié)果為D等；技術(shù)人員崗位晉級調(diào)整的管理由技術(shù)部工程工程師負責(zé)統(tǒng)計技術(shù)人員崗位晉級所需資料，并進展初步審核；技術(shù)部工程工程師每月負責(zé)整理到達晉級標準的人員名單，經(jīng)管理副總工審核后報研發(fā)副總審批；工程工程師將相關(guān)資料傳遞給報送人力資源部；人力資源部對技術(shù)人員晉級相關(guān)資料進展審核，并負責(zé)工資等級的詳細調(diào)整工作。第十四章研發(fā)工程變更研發(fā)工程變更類型：研發(fā)工程變更包括工程的順延、暫停、調(diào)整及終止等。工程變更的緣由：市場發(fā)生變更，需求發(fā)生變更；公司內(nèi)部經(jīng)營研發(fā)重點發(fā)生變更，工程已經(jīng)不符合公司開展須要；公司資源驚惶，進展資源調(diào)配的需求；工程研發(fā)過程中，出現(xiàn)不行預(yù)期的困難或事故，使得工程難以遵照預(yù)期目標進綻開展；關(guān)鍵工程組成員由于特殊緣由退出工程組；工程組本身的緣由，不能按期完成；工程變更的要求的提出：工程變更要求的提出主要來自三方面：研發(fā)工程組、公司經(jīng)營層、技術(shù)委員會。工程變更提出的主體不同處理方式也有所不同：工程組提出工程組應(yīng)當(dāng)嚴格遵照各階段任務(wù)書和《產(chǎn)品業(yè)務(wù)準備書》的約定，組織工程組開展研發(fā)工作，一般狀況下，不行輕易進展工程變更。當(dāng)工程的確須要變更時，由產(chǎn)品經(jīng)理提出申請，詳細陳述變更緣由和處理建議，報管理副總工和研發(fā)副總審核；審核通過后，報公司經(jīng)理辦公會審核；公司經(jīng)理辦公會審核通過后，報技術(shù)委員會審核批準；工程變更批準后，產(chǎn)品經(jīng)理將相關(guān)工作、文件、資料交由技術(shù)部，并報企劃部、人力資源部備案。公司經(jīng)營層提出由于市場的變更、公司資源配置、公司經(jīng)營重點的變更，由公司經(jīng)營層提出工程變更的：公司經(jīng)營層提出工程變更需求，組織擬訂詳細的變更緣由陳述和處理建議；公司經(jīng)營層將工程變更需求，報技術(shù)委員會審核批準；工程變更批準后，產(chǎn)品經(jīng)理將相關(guān)工作、文件、資料交由技術(shù)部，并報企劃部、人力資源部備案。技術(shù)委員會提出的工程變更，技術(shù)部和研發(fā)工程組干脆遵照執(zhí)行即可。工程變更的后續(xù)處理工程變更經(jīng)過技術(shù)委員會確認批準后，由技術(shù)部和企劃部共同組織對由于工程變更的緣由以及對后續(xù)工作產(chǎn)生的一系列影響進展一系列評估：比方：研發(fā)進度變更：首先，對研發(fā)進度變更的緣由進展分析，是由于研發(fā)工程組的緣由還是選購 、生產(chǎn)等部門的緣由，明確責(zé)任部門和責(zé)任人；其次，對后續(xù)影響進展評估，由于進度的緣由對后續(xù)上市發(fā)布時間的影響、因此對公司造成的損失、公司其他相關(guān)協(xié)作部門的工作支配影響等；再次，在明確責(zé)任部門和責(zé)任人的根底上，結(jié)合由此造成的影響的大小，提出對責(zé)任部門和責(zé)任人的處理看法，上報技術(shù)委員會批準；最終，假如工程變更涉及到多個部門的工作支配，技術(shù)部和企劃部一起協(xié)調(diào)后續(xù)各部門的工作支配；同時，執(zhí)行對責(zé)任部門和責(zé)任人的處理工作或監(jiān)視處理工作的執(zhí)行狀況。第十五章研發(fā)工程考核管理概述產(chǎn)品研發(fā)過程分為產(chǎn)品核心小組和產(chǎn)品研發(fā)小組。產(chǎn)品經(jīng)理：可預(yù)見的一段時間內(nèi)，始終接受月度考核的方式，每月由研發(fā)副總進展考核：在技術(shù)委員會對產(chǎn)品研發(fā)小組考核結(jié)果的根底上，研發(fā)副總結(jié)合產(chǎn)品核心小組的整體工作完成狀況和以及產(chǎn)品經(jīng)理溝通協(xié)調(diào)工作的完成狀況進展考核。月度考核結(jié)果和當(dāng)月績效工資掛鉤。核心小組的考核：核心小組依據(jù)公司工程的實際狀況一般是由市場營銷部、選購 部、財務(wù)部、質(zhì)量部等各部門有關(guān)人員參加。無論是在近期、中期還是遠期，考核方法都是一樣的：核心小組成員：產(chǎn)品經(jīng)理和所在部門經(jīng)理分不同權(quán)重對核心小組成員進展月度考核；月度考核以所在部門經(jīng)理考核為主，產(chǎn)品經(jīng)理只考核對“工作協(xié)作”指標進展考核，所在部門經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)重視詳細狀況而定。年度考核由所在部門經(jīng)理負責(zé)進展考核評價。詳細的考核程序和考核結(jié)果的應(yīng)用參見《北京興大豪科技開發(fā)有限公司績效管理制度》中的有關(guān)內(nèi)容。產(chǎn)品研發(fā)小組：由于公司的研發(fā)工程管理根底比擬薄弱，目前不適宜接受完全的工程經(jīng)理負責(zé)制，但是考慮到標準公司研發(fā)工程管理的須要，工程經(jīng)理負責(zé)制是將來的目標。因此，在現(xiàn)有根底上，分步驟、有重點的實施工程經(jīng)理負責(zé)制，由產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理共同來完成對整個研發(fā)工程的管理工作，按工程進展考核：近期：月度考核和年度考核；中期：工程考核或工程階段考核；遠期：工程考核或工程階段考核；雖然中期和遠期都是按工程進展考核，但是考核的深度和方法有所不同。接下來的內(nèi)容都是針對產(chǎn)品研發(fā)小組考核，不再涉及產(chǎn)品核心小組考核的內(nèi)容。研發(fā)工程考核的組織公司研發(fā)工程考核的組織包括：技術(shù)委員會；技術(shù)部；人力資源部；技術(shù)經(jīng)理。研發(fā)工程考核職責(zé)劃分：技術(shù)委員會：進展工程立項決策，確定工程任務(wù)書；確定產(chǎn)品經(jīng)理；組織依據(jù)工程任務(wù)書，確定工程績效目標；負責(zé)工程評審工作；負責(zé)開展研發(fā)工程考核評價，〔主要針對產(chǎn)品研發(fā)小組的工作〕。技術(shù)部：參及擬定工程考核制度；對各工程的工程任務(wù)書、工程績效目標進展收集、歸檔；監(jiān)視跟蹤工程進展狀況，組織向有關(guān)部門收集工程評審和工程考核所需資料；幫助技術(shù)委員會開展工程考核工作；負責(zé)工程考核評價的結(jié)果進展匯總、統(tǒng)計工作，并依據(jù)工程考核結(jié)果核算工程獎金；負責(zé)工程考核申訴的日常處理工作；負責(zé)工程考核檔案的建立，并剛好將有關(guān)資料報送人力資源部。人力資源部：負責(zé)組織擬定工程考核管理制度；監(jiān)視工程考核工作的詳細開展狀況，并對結(jié)果進展審核和匯總；負責(zé)對工程及工程成員的考核結(jié)果進展審核，并負責(zé)獎金的詳細發(fā)放工作；對考核過程中的不標準行為進展訂正、指導(dǎo)及懲處；負責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)考核申訴的處理工作和相關(guān)記錄工作；工程成員考核檔案的建立。產(chǎn)品經(jīng)理：產(chǎn)品核心小組成員的選擇、產(chǎn)品核心小組組建；負責(zé)開展產(chǎn)品開發(fā)工作分工，將產(chǎn)品績效目標層層分解落實到工程成員；負責(zé)監(jiān)視工程進展狀況，限制工程進度、質(zhì)量、本錢；負責(zé)對產(chǎn)品核心小組成員工作進展監(jiān)視和指導(dǎo)；負責(zé)組織產(chǎn)品核心小組考核以及工程組成員考核所需資料的收集、整理和報送工作；負責(zé)對產(chǎn)品核心小組成員以及技術(shù)經(jīng)理進展考核評價；負責(zé)產(chǎn)品核心小組成員以及技術(shù)經(jīng)理的考核評價反應(yīng)工作；負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)組內(nèi)部的考核申訴處理工作，授權(quán)范圍之外的上報有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)決策。技術(shù)經(jīng)理：產(chǎn)品研發(fā)小組成員的選擇、產(chǎn)品研發(fā)小組組建；負責(zé)開展產(chǎn)品研發(fā)小組內(nèi)部的分工，將產(chǎn)品研發(fā)績效目標層層分解落實到產(chǎn)品研發(fā)小組成員；負責(zé)監(jiān)視研發(fā)進展狀況，限制進度、質(zhì)量、本錢；負責(zé)對產(chǎn)品研發(fā)小組成員工作進展監(jiān)視和指導(dǎo)；負責(zé)組織產(chǎn)品研發(fā)小組考核以及工程組成員考核所需資料的收集、整理和報送工作；負責(zé)對產(chǎn)品研發(fā)小組成員進展考核評價；負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核評價反應(yīng)工作。中遠期考核維度工程整體考核的維度只包括任務(wù)維度，權(quán)重為100%。技術(shù)經(jīng)理的考核維度包括任務(wù)維度和實力維度；產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核維度包括任務(wù)績效維度、實力維度和看法維度。實力維度和看法維度指標及評價指導(dǎo)詳情見《北京興大豪科技開發(fā)有限公司績效管理制度》?？己酥芷诠こ讨芷谛∮?個月的，工程考核周期即為整個工程期間。工程周期超過3個月，工程考核周期為每個工程階段。假如工程考核周期分階段，不同階段的工程獎金額將以時間〔工作量〕和技術(shù)難度為根底對工程獎金總額進展支配〔工程獎金總額由技術(shù)委員會確定〕。產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核，及所在工程的考核周期保持相同。工程／階段考核〔含個人、工程〕：在每個工程／階段完畢后的10日內(nèi)完成。工程/階段的考核程序〔工程績效考核目標的制定參見《北京興大豪科技開發(fā)有限公司產(chǎn)品研發(fā)管理制度》中的有關(guān)內(nèi)容〕工程/階段預(yù)料完畢時，產(chǎn)品經(jīng)理督促技術(shù)經(jīng)理準備須要報送的相關(guān)的技術(shù)文件和工程階段考核所需資料；工程/階段完畢后，在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，技術(shù)經(jīng)理組織將公司規(guī)定的技術(shù)文檔和其他考核所需資料報送技術(shù)部；技術(shù)部負責(zé)收集和整理工程考核資料和信息，幫助技術(shù)委員會對研發(fā)工程開展考核評價〔主要是針對研發(fā)小組的工作〕；技術(shù)部負責(zé)工程考核結(jié)果的匯總統(tǒng)計，并依據(jù)結(jié)果核算工程獎金，報技術(shù)委員會確定。產(chǎn)品研發(fā)小組的個人考核程序技術(shù)經(jīng)理的考核評價程序：工程／階段完成時，技術(shù)委員會對研發(fā)小組的整體工作進展評價打分，技術(shù)部負責(zé)匯總統(tǒng)計；工程整體考核評價結(jié)果即作為技術(shù)經(jīng)理的任務(wù)績效維度的考核評價得分，該局部不重復(fù)進展，同時產(chǎn)品經(jīng)理對該技術(shù)經(jīng)理其余維度指標進展打分，對打分特殊高或特殊低的指標在備注中詳細說明。產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核評價程序：工程/階段起先之前，技術(shù)經(jīng)理依據(jù)工程研發(fā)的總體要求，對產(chǎn)品研發(fā)目標進展分解，在充分和工程組成員溝通的根底上，確定工程組成員的績效考核目標；工程／階段完成時，技術(shù)經(jīng)理負責(zé)收集和整理相關(guān)資料和信息；技術(shù)經(jīng)理參照產(chǎn)品研發(fā)小組成員的績效目標和實際完成狀況，進展考核評價打分；技術(shù)經(jīng)理負責(zé)將產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核評價結(jié)果進展匯總、統(tǒng)計，得出每個成員的最終考核評價得分；技術(shù)經(jīng)理將產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核評價打分上報產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理審核后將相關(guān)資料報送技術(shù)部；技術(shù)部負責(zé)將產(chǎn)品研發(fā)小組全體成員的績效考核評分結(jié)果進展統(tǒng)計審核、報研發(fā)副總審批；技術(shù)部將相關(guān)信息資料報送人力資源部、人力資源部審核后，隨最近月工資發(fā)放核發(fā)個人工程獎金；全部資料報人力資源部存檔、備案。近期：月度考核和年度考核近期產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理和產(chǎn)品研發(fā)小組接受月度考核和年度考核相結(jié)合的形式，考核結(jié)果和月度績效工資掛鉤：產(chǎn)品經(jīng)理：研發(fā)副總對產(chǎn)品經(jīng)理按月進展考核，按月發(fā)放績效工資進展激勵；技術(shù)經(jīng)理：產(chǎn)品經(jīng)理作為技術(shù)經(jīng)理的干脆上級，每月對技術(shù)經(jīng)理進展考核，按月發(fā)放績效工資進展激勵；產(chǎn)品研發(fā)小組成員：產(chǎn)品研發(fā)小組成員：系統(tǒng)架構(gòu)工程師、軟件設(shè)計工程師、硬件設(shè)計工程師、牢靠性工程師、技術(shù)工程師、PCB設(shè)計工程師、機械設(shè)計工程師、測試工程師。其中，系統(tǒng)架構(gòu)工程師、軟件設(shè)計工程師、硬件設(shè)計工程師，每月由開發(fā)小組技術(shù)經(jīng)理進展考核評價，評價結(jié)果報產(chǎn)品經(jīng)理審核通過；技術(shù)工程師、測試工程師、PCB工程師、機械設(shè)計工程師每月由技術(shù)經(jīng)理和所在部門經(jīng)理分不同權(quán)重進展考核評價，所在部門經(jīng)理和技術(shù)部經(jīng)理的權(quán)重視詳細狀況而定。年度考核由所在的部門負責(zé)人〔平臺經(jīng)理或技術(shù)部經(jīng)理〕進展綜合考核評價。考核程序和考核結(jié)果的應(yīng)用詳情參見《北京興大豪科技開發(fā)有限公司績效考核管理制度》的有關(guān)內(nèi)容。中期：工程考核研發(fā)工程在將來中期考核接受工程考核的方式。適用范圍適用于公司的產(chǎn)品研發(fā)工程以及公司產(chǎn)品研發(fā)小組局部人員在研發(fā)工程期間的考核。局部人員主要包括技術(shù)經(jīng)理、系統(tǒng)架構(gòu)工程師、軟件工程師、硬件工程師、機械設(shè)計工程師、牢靠性工程師、PCB設(shè)計工程師；另外，技術(shù)工程師和測試工程師照舊接受月度考核，考核是技術(shù)經(jīng)理和技術(shù)部經(jīng)理分不同的權(quán)重進展，權(quán)重視詳細狀況確定；薪酬構(gòu)造是崗位績效工資制，不引入工程獎金。研發(fā)工程〔階段〕考核考核周期：整個工程期或者工程階段考核主體：技術(shù)委員會?？己司S度：任務(wù)績效維度，權(quán)重為100%。工程考核〔不分階段〕的主要績效考核指標一般為：工程質(zhì)量、工程本錢、工程進度、工程資料、技術(shù)創(chuàng)新程度等，詳細狀況依據(jù)詳細工程來確定；實行工程階段考核的一般是比擬大的工程，工程不同階段考核的重點不同，在質(zhì)量、本錢、進度、資料、技術(shù)創(chuàng)新方面有不同的細化和內(nèi)含?？己藭r間：工程或工程階段完畢10日內(nèi)。考核評價打分：定量的指標由技術(shù)部向相關(guān)部門進展收集數(shù)據(jù)并計算結(jié)果。定性的指標由技術(shù)委員會相關(guān)人員進展綜合評價?？己吮砀瘢篐YPERLINK附件七：技術(shù)經(jīng)理績效考核評價匯總表。技術(shù)經(jīng)理考核系數(shù)＝考核得分／100。產(chǎn)品研發(fā)小組成員考核考核周期：跟所在工程考核周期保持相同，整個工程期間或者工程階段?？己司S度：工程組成員的考核維度包括任務(wù)維度、實力維度和看法維度，權(quán)重分別為75%、15%、10%?？己酥黧w：產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核主