市場需求綜合分析評估

公司戰(zhàn)略管理魏煒姚北慶

北京大學(xué)匯豐商學(xué)院E_Mail:weiwei@Phone一頁，共三十頁。DBCA完全競爭的市場結(jié)構(gòu)完全壟斷的市場結(jié)構(gòu)寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)包括廠商的規(guī)模及規(guī)模的分布、壁壘和進(jìn)入條件、產(chǎn)品差異以及廠商成本結(jié)構(gòu)和政府管制的程度。市場結(jié)構(gòu)理論市場結(jié)構(gòu)是指特定的市場中，企業(yè)間在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系，以及由此決定的競爭形式。第二頁，共三十頁。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取的產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略或叫別具一格戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取的產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略是集中一點戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取的產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略是維持現(xiàn)有集中化戰(zhàn)略。廣告戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是起到告知并提高知名度的目的。

廣告戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是突出產(chǎn)品差別同時樹立品牌形象。

價格戰(zhàn)略是時刻密切關(guān)注其他寡頭的價格行為，防止其首先采取某一行為而導(dǎo)致的本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失。市場結(jié)構(gòu)理論第三頁，共三十頁。機(jī)遇行業(yè)結(jié)構(gòu)-S影響經(jīng)營結(jié)果-P企業(yè)行業(yè)變化-C歐盟取消農(nóng)產(chǎn)品補(bǔ)貼，將使中國的番茄制品成本優(yōu)勢更加明顯，行業(yè)吸引力進(jìn)一步增強(qiáng)。企業(yè)加大投資，占領(lǐng)優(yōu)勢資源，加速整合。強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱，中國番茄產(chǎn)業(yè)形成壟斷競爭局面，中國市場份額將進(jìn)一步擴(kuò)大，世界番茄產(chǎn)業(yè)加快向中國轉(zhuǎn)移的步伐。由于學(xué)習(xí)曲線的作用，中國企業(yè)“高品質(zhì)、低成本”的能力進(jìn)一步增強(qiáng)，研發(fā)與市場能力也將大大提高，對歐美企業(yè)產(chǎn)生較大的壓力。中國番茄企業(yè)將會利用品牌、成本、營銷等方面的能力向歐美高端市場滲透。中國將會出現(xiàn)擁有世界影響力的番茄制品公司。中國番茄產(chǎn)業(yè)面臨巨大的機(jī)遇，前景樂觀歐盟取消農(nóng)產(chǎn)品補(bǔ)貼技術(shù)、市場能力提升例：競爭結(jié)構(gòu)分析第四頁，共三十頁。風(fēng)險行業(yè)結(jié)構(gòu)-S影響經(jīng)營結(jié)果-P企業(yè)行業(yè)變化-C出口遇阻，產(chǎn)生供大于求，行業(yè)內(nèi)競爭加劇采取積極的防范和應(yīng)對措施，另一方面發(fā)展小包裝，化解風(fēng)險大企業(yè)抗風(fēng)險及應(yīng)對能力強(qiáng)，中小企業(yè)生存困難，成為進(jìn)一步整合的對象人民幣升值導(dǎo)致行業(yè)整體盈利水平降低采取多種金融工具和手段防范升值風(fēng)險降低中國產(chǎn)品在國際市場的競爭力在當(dāng)前規(guī)模下，收購單價每上漲1分/公斤，企業(yè)多支付2000萬原料款，對生產(chǎn)企業(yè)造成壓力促使企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈的前向和后向延伸企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)盈利空間減少，在研發(fā)和終端營銷能力方面提高中國番茄產(chǎn)業(yè)存在較多的風(fēng)險，大企業(yè)將會憑借規(guī)模、資金、人才、技術(shù)等的綜合優(yōu)勢勝出，對中小企業(yè)進(jìn)行新一輪整合原料價格上漲人民幣升值反傾銷例：競爭結(jié)構(gòu)分析第五頁，共三十頁。企業(yè)開放階段企業(yè)快速整合階段企業(yè)集中階段剛剛解除政府管制，企業(yè)市場化，讓企業(yè)在市場環(huán)境中自由發(fā)展。大公司在行業(yè)整合中居領(lǐng)先地位，行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量劇減。大企業(yè)繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)一步收購兼并競爭對手，全球行業(yè)領(lǐng)頭羊出現(xiàn)。企業(yè)聯(lián)盟及平衡階段幾家企業(yè)主宰行業(yè)，進(jìn)入行業(yè)巨頭壟斷時期，大公司與大公司結(jié)盟。各階段特征

每個行業(yè)在每個階段經(jīng)歷的時間長短不一，造船業(yè)已存在4000多年，目前仍處于聯(lián)盟平衡的早期。汽車業(yè)已有100多年歷史，仍處于規(guī)模階段末期。但每個階段企業(yè)都應(yīng)有特定的戰(zhàn)略及運行規(guī)則。第六頁，共三十頁。簡單排序

由專家對可能的戰(zhàn)略進(jìn)行打分排序的過程。一致性檢驗

戰(zhàn)略和驅(qū)動力的一致性檢驗。（設(shè)計型或制造型）經(jīng)驗比照

和同業(yè)公司或不同時段，處于大致相同環(huán)境的同類企業(yè)的戰(zhàn)略選擇結(jié)果進(jìn)行比照。戰(zhàn)略選擇第七頁，共三十頁。第一層面核心業(yè)務(wù)第二層面新興業(yè)務(wù)第三層面候選業(yè)務(wù)拓展并捍衛(wèi)核心事業(yè)以爭取增長的資格建立以高成長為主的發(fā)展事業(yè)，做出增長的決心選擇未來事業(yè)以獲得增長的動力三層面模型第八頁，共三十頁。價值貢獻(xiàn)層面1主要業(yè)務(wù)拓展并鞏固市場地位時間層面2戰(zhàn)略業(yè)務(wù)未來3－5年的業(yè)務(wù)支撐層面3新興業(yè)務(wù)開創(chuàng)更長時間的增長機(jī)會三年五年五至十年商務(wù)車、輕卡、客車重卡、轎車汽車服務(wù)領(lǐng)域等戰(zhàn)略選擇例：在對業(yè)務(wù)進(jìn)行分析評估的基礎(chǔ)上，集團(tuán)要建立三個層面的業(yè)務(wù)組合，明確不同階段的核心業(yè)務(wù)，形成交替、協(xié)調(diào)、平衡的業(yè)務(wù)發(fā)展模式第九頁，共三十頁。行業(yè)投資收益比較各行業(yè)的投資收益率，然后決定如何按行業(yè)配置業(yè)務(wù)組合。第十頁，共三十頁。定量戰(zhàn)略計劃（QSPM）矩陣定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）是戰(zhàn)略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地指出哪一種戰(zhàn)略是最佳的。QSPM利用第一階段和第二階段的分析結(jié)果來進(jìn)行戰(zhàn)略評價。第十一頁，共三十頁。建立定量戰(zhàn)略計劃（QSPM）矩陣的步驟建立QSPM的六步驟：(1)在QSPM的左欄列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與弱點。這些信息直接從EFE和IFE矩陣中得到。QSPM中應(yīng)至少包括10個外部和10個內(nèi)部關(guān)鍵因素。(2)給每個外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應(yīng)與EFE和IFE矩陣中的相同。權(quán)重在第二欄中。(3)考察匹配階段各矩陣并確認(rèn)企業(yè)可考慮實施的備選戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略置于QSPM頂行。若可能將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。(4)確定吸引力分?jǐn)?shù)(AS):AttractivenessScores用數(shù)值表示各組中各個戰(zhàn)略的相對吸引力。AS確定法：依次考察各外部或內(nèi)部關(guān)鍵因素，提出“這一因素是否影響戰(zhàn)略的選擇？”回答“是”，對這一因素對各戰(zhàn)略進(jìn)行比較?；卮稹胺瘛?，不給該組戰(zhàn)略以吸引力分?jǐn)?shù)。1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當(dāng)吸引力；4=很有吸引力。(5)計算吸引力總分(TAS):TotalAttractivenessScoresTAS等于權(quán)重乘以吸引力分?jǐn)?shù)。吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。(6)計算吸引力總分和(STAS)。吸引力總分加總而得。表明了在各組供選擇的戰(zhàn)略中，哪種戰(zhàn)略最具吸引力。備選戰(zhàn)略組中各戰(zhàn)略吸引力總分和之差表明了各戰(zhàn)略相對于其他戰(zhàn)略的可取性第十二頁，共三十頁。評價指標(biāo)保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)并購整合內(nèi)部優(yōu)化權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會

1、國際市場對中國番茄醬越來越認(rèn)可，出口增長較快0.150.540.150.560.150.522、國內(nèi)市場空間巨大0.050.150.050.180.050.173、中國政府對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)給予更多的支持0.050.170.050.170.050.174、屯河“高品質(zhì)+價格優(yōu)勢”贏得了客戶忠誠度0.10.300.10.340.10.325、歐元升值使公司產(chǎn)品競爭力得到極大提升0.10.310.10.340.10.326、國外一些競爭對手開始退出0.050.140.050.170.050.16威脅

1、國外市場潛在的保護(hù)措施如農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼和反傾銷政策等0.150.260.150.260.150.272、人民幣匯率升值及歐元貶值將極大降低產(chǎn)品競爭力0.150.290.150.270.150.273、農(nóng)產(chǎn)品價格持續(xù)上漲，導(dǎo)致原料成本上升，采購成本趨升,影響質(zhì)量和成本0.050.090.050.080.050.084、行業(yè)進(jìn)入門檻低，退出門檻高0.050.100.050.100.050.085、國內(nèi)競爭對手的快速模仿與跟進(jìn)，導(dǎo)致競爭加劇0.10.200.10.170.10.18合計12.5512.6412.54番茄大包裝業(yè)務(wù)（1）示例：戰(zhàn)略選擇—定量計劃（QSPM）矩陣第十三頁，共三十頁。評價指標(biāo)保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)投資并購內(nèi)部優(yōu)化權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢

1、在世界范圍內(nèi)，生產(chǎn)成本低,比土耳其、歐洲生產(chǎn)商低120-150美元/噸，具有成本優(yōu)勢0.20.720.20.780.20.782、總體質(zhì)量比較穩(wěn)定0.10.310.10.300.10.343、生產(chǎn)管理形成完整先進(jìn)的體系0.10.330.10.340.10.354、生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)，并形成規(guī)模效益0.150.470.150.530.150.535、在中國番茄出口最大，品牌地位與內(nèi)部管理優(yōu)于中基、天業(yè)0.10.330.10.330.10.36劣勢

1、離主市場遠(yuǎn)，市場信息反饋薄弱，對國際番茄醬市場的研究和開拓能力相對薄弱。0.10.190.10.220.10.192、對原料成本和控制原料的能力弱于兵團(tuán)企業(yè)0.10.190.10.220.10.183、攤銷費用偏高0.10.190.10.200.10.194、物流環(huán)節(jié)尚不理想，且成本偏高0.050.090.050.110.050.09合計12.8213.0313.01總計25.3725.6725.55番茄大包裝業(yè)務(wù)（2）占領(lǐng)優(yōu)勢資源、并購整合與內(nèi)部優(yōu)化是番茄大包裝業(yè)務(wù)發(fā)展的最佳選擇第十四頁，共三十頁。評價指標(biāo)保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)擴(kuò)大產(chǎn)能提高OEM市場份額權(quán)重分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)機(jī)會

1、國內(nèi)市場消費習(xí)慣改變0.10.40.10.30.10.32、競爭對手還沒有形成強(qiáng)勢地位國內(nèi)市場尚無真正強(qiáng)勢品牌0.10.40.10.40.10.43、國際市場有較大擴(kuò)張空間0.250.750.2510.2514、國外一些競爭對手開始退出0.050.150.050.150.050.15威脅

1、行業(yè)門檻低，國內(nèi)市場新增產(chǎn)量增加較快，競爭勢態(tài)加劇0.150.150.150.30.150.452、人民幣匯率升值及歐元貶值將極大降低產(chǎn)品競爭力0.10.20.10.20.10.33、農(nóng)產(chǎn)品價格持續(xù)上漲，導(dǎo)致原料成本上升，采購成本趨升,影響質(zhì)量和成本0.10.20.10.30.10.34、包裝材料（馬口鐵等）價格上漲0.10.20.10.20.10.25、行業(yè)進(jìn)入門檻低0.050.10.050.150.050.15合計12.551313.25示例：戰(zhàn)略選擇小包裝番茄醬業(yè)務(wù)（1）第十五頁，共三十頁。評價指標(biāo)保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)擴(kuò)大產(chǎn)能提高OEM市場份額權(quán)重分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)權(quán)重權(quán)重優(yōu)勢

1、先進(jìn)的設(shè)備、成熟的工藝，有一定生產(chǎn)規(guī)模0.10.40.10.40.10.42、獲取原料資源的能力較強(qiáng)，并且依托屯河0.10.40.10.30.10.33、國內(nèi)渠道市場有一定認(rèn)知度，國外局部市場有較好品牌認(rèn)知度0.10.30.10.30.10.44、國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)初步形成0.10.20.10.20.10.2劣勢

1、市場營銷體系不完善營銷能力薄弱0.10.20.10.20.10.22、生產(chǎn)布局與內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品成本偏高0.150.30.150.450.150.453、物流配送和信息不流暢，不能滿足市場需要0.10.20.10.20.10.24、原料質(zhì)量不穩(wěn)定，價格變動頻繁難以控制0.10.30.10.30.10.35、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，非正常存貨較多，綜合成本高0.10.20.10.20.10.26、新產(chǎn)品研發(fā)體系不完善，能力弱0.050.10.050.10.050.1合計12.612.6512.75總計25.1525.6526小包裝番茄醬業(yè)務(wù)（2）擴(kuò)大產(chǎn)能，提高OEM的市場份額，逐步擴(kuò)大自有品牌的市場份額是番茄小包裝業(yè)務(wù)發(fā)展的最佳戰(zhàn)略示例：戰(zhàn)略選擇第十六頁，共三十頁。

專注主業(yè)，做多品種內(nèi)部優(yōu)化，并購整合用五年的時間發(fā)展成為果蔬食品行業(yè)的領(lǐng)先者未來五年，公司在這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，穩(wěn)健經(jīng)營，剝離不符合公司愿景的業(yè)務(wù)，通過優(yōu)異運作和持續(xù)創(chuàng)新，培育公司低成本制造能力，向主業(yè)的前后一體化縱深發(fā)展。并依托中糧的優(yōu)勢資源，在鞏固現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，創(chuàng)造機(jī)會積極進(jìn)行并購擴(kuò)張，涉足農(nóng)業(yè)種植產(chǎn)業(yè)，建立規(guī)模化多樣化的贏利模式。屯河2007—2011年發(fā)展戰(zhàn)略定位第十七頁，共三十頁。專注主業(yè)，縱向發(fā)展規(guī)模效益，成本領(lǐng)先成為世界番茄行業(yè)的領(lǐng)先者未來五年內(nèi)，公司在這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過專注主業(yè)，集中發(fā)展番茄產(chǎn)業(yè)；依托中糧的優(yōu)勢資源，創(chuàng)造機(jī)會積極進(jìn)行并購擴(kuò)張，進(jìn)一步鞏固現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)。同時，通過向主業(yè)的前后一體化縱深發(fā)展，形成相互支持的產(chǎn)業(yè)組合。涉足農(nóng)業(yè)種植產(chǎn)業(yè)，建立獨有的規(guī)?；a(chǎn)業(yè)贏利模式。屯河2007—2011年發(fā)展戰(zhàn)略定位第十八頁，共三十頁。細(xì)分戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略后向一體化:大包裝業(yè)務(wù)收購擁有土地資源的農(nóng)業(yè)公司；引進(jìn)亨氏和地捫等公司種子和種植技術(shù)，提高原料的控制能力和種植水平。水平一體化：優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資源配置，采取搬遷、改造、擴(kuò)大規(guī)模等方式，保持規(guī)模和成本領(lǐng)先。并購戰(zhàn)略采取并購等方式。大包裝業(yè)務(wù)伺機(jī)并購規(guī)模企業(yè)，獲取競爭優(yōu)勢。林果業(yè)務(wù)伺機(jī)進(jìn)入其它濃縮果汁行業(yè)；番茄粉采取并購國內(nèi)同類企業(yè)，以增大產(chǎn)業(yè)協(xié)同合作戰(zhàn)略強(qiáng)化戰(zhàn)略市場滲透與開發(fā):大包裝業(yè)務(wù)細(xì)分市場，逐步向高端市場轉(zhuǎn)移；番茄粉業(yè)務(wù)加大對終端用戶的市場開發(fā)力度；林果業(yè)務(wù)加強(qiáng)市場開發(fā)和營銷團(tuán)隊建設(shè)。前向一體化：小包裝業(yè)務(wù)加大OEM加工，為番茄大包裝尋找出路。例：戰(zhàn)略選擇第十九頁，共三十頁。后向一體化現(xiàn)狀措施和目標(biāo)向后延伸原料種植是提高產(chǎn)品品質(zhì)和降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是公司長期的一項戰(zhàn)略任務(wù)滿足原料種植，控制土地資源，有三種方式：

1、直接收購農(nóng)業(yè)公司資產(chǎn)；

2、通過新建項目，由政府補(bǔ)償提供1萬畝可耕地，約需要1000萬元；

3、回購農(nóng)民手中土地，集約化經(jīng)營，得到政府支持，享受國家收購費用50%的政策補(bǔ)貼。原料由千家萬戶農(nóng)民種植，原料質(zhì)量不穩(wěn)定，供應(yīng)不能保證，是公司番茄產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸原料種植收購農(nóng)業(yè)公司與享氏開展農(nóng)業(yè)技術(shù)合作育苗移栽測土施肥機(jī)械采摘建立原料示范基地，帶動周圍農(nóng)戶種植戰(zhàn)略選擇第二十頁，共三十頁。戰(zhàn)略選擇的若干影響因素第二十一頁，共三十頁。文化因素優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段。

企業(yè)戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)了員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志及欲望，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力奮斗。企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。因此在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。一些基本的企業(yè)組織要素：結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能第二十二頁，共三十頁。文化因素大小小

大實施新戰(zhàn)略后企業(yè)組織要素的變化企業(yè)文化的變化ⅡⅣⅠⅢ第一象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不大，而且這種變化與企業(yè)原有文化一致。管理者主要考慮兩個問題：1，

利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)自己的企業(yè)文化；

2，

利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定及持續(xù)性的特點，充分發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的實施的促進(jìn)作用。

第二十三頁，共三十頁。文化因素大小小

大實施新戰(zhàn)略后企業(yè)組織要素的變化企業(yè)文化的變化ⅡⅣⅠⅢ第二象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)的原有文化有潛在的一致性。管理者主要應(yīng)該考慮的問題是：1，

要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，由于這些人員保持著企業(yè)原有的價值觀念和行為準(zhǔn)則，這樣可以保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實施變革。

2，企業(yè)高層管理者要著重考慮與企業(yè)原有文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已經(jīng)形成的行為準(zhǔn)則。

第二十四頁，共三十頁。文化因素大小小

大實施新戰(zhàn)略后企業(yè)組織要素的變化企業(yè)文化的變化ⅡⅣⅠⅢ象限三是指企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與企業(yè)原有的文化不太協(xié)調(diào)。在這種情況下，企業(yè)的高層管理者往往在生產(chǎn)經(jīng)營中，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實施不同的文化管理，但同時要注意加強(qiáng)全局性協(xié)調(diào)。

第二十五頁，共三十頁。文化因素大小小

大實施新戰(zhàn)略后企業(yè)組織要素的變化企業(yè)文化的變化ⅡⅣⅠⅢ第四象限是指企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有的文化很不一致。在這種情況下，企業(yè)就必須考慮采取以下四方面的措施：

1，

企業(yè)的高層管理層要下定決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革企業(yè)文化的意義。

2，為形成新的企業(yè)文化，企業(yè)要招聘一批具有新的企業(yè)文化意識的人員。3，

企業(yè)要獎勵具有新企業(yè)文化意識的分部或個人，以促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。

4，

要讓全體職工明確新企業(yè)文化所需要的行為，要求企業(yè)職工按照變革的要求工作。

第二十六頁，共三十頁。政治學(xué)因素內(nèi)部的政治關(guān)系會影響所有企業(yè)的戰(zhàn)略選擇企業(yè)中的管理等級，各種人員職業(yè)發(fā)展的渴望和對有限資源所需進(jìn)行的分配聯(lián)盟往往圍繞企業(yè)所面臨的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題而結(jié)成。這些聯(lián)盟將自己的私利置于第一位，而將企業(yè)的利益置于其后。戰(zhàn)略制定者的一項主要責(zé)任是引導(dǎo)這種聯(lián)盟的發(fā)展，培育大集體觀念，從而得到關(guān)鍵人員和集團(tuán)的支持。會形成個人間的聯(lián)盟。影響戰(zhàn)略的選擇第二十七頁，共三十頁。政治學(xué)因素能有效提高企業(yè)的競爭力，并能夠獲得內(nèi)部人員支持和投入的策略。殊途同歸通過不同的方法或途徑達(dá)到類似的結(jié)果往往是可能的。得到成功的結(jié)果遠(yuǎn)比規(guī)定為得到這一結(jié)果而采取的方法