新房地產(chǎn)工程管理人員素質(zhì)要求

一、應(yīng)有較為齊全的工作指導(dǎo)性資料、文件

1.集團(tuán)、公司、項(xiàng)目?jī)?nèi)部制定的管理文件：工程項(xiàng)目管理手冊(cè)，制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)等。

2.承包合同文本。

3.現(xiàn)行建筑、房地產(chǎn)等法律、法規(guī)等工具書。法律、規(guī)范、工藝等工具書。最新文件的收集與整理。

4.地方性管理文件。省市建設(shè)主管部門的地方性管理文件。

二、工程部人員在現(xiàn)場(chǎng)管理當(dāng)中簡(jiǎn)潔出現(xiàn)的管理誤區(qū)

1.認(rèn)為監(jiān)理人員在現(xiàn)場(chǎng)管理起到的作用不大，很大一部分工作而干脆代為監(jiān)理進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，形成越俎代庖的局面。

2.認(rèn)為監(jiān)理人員推諉、扯皮、不作為，從而信不過監(jiān)理人員，該由監(jiān)理人員擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，而沒有正真擔(dān)當(dāng)。

3.認(rèn)為總包單位主要管理人員職責(zé)缺失，對(duì)其無法實(shí)行措施，而任由發(fā)展。

4.認(rèn)為承包商管理水平較低而象教自己的孩子、學(xué)生一樣的邊學(xué)邊干式的指導(dǎo)工作。

5.為了削減指令在下達(dá)過程當(dāng)中的過濾現(xiàn)象，而干脆跨越好幾級(jí)別將指令下達(dá)到執(zhí)行層面上。

6.制度底線不清楚，導(dǎo)致被管理者貪得無厭、屢犯同樣的低級(jí)錯(cuò)誤，使得工程部管理主動(dòng)性、限制力較弱。

7.閱歷管理成分較多，合同管理成分較少。

8.團(tuán)隊(duì)建設(shè)當(dāng)中，個(gè)人英雄主義占上風(fēng)，相互幫助、依靠的團(tuán)隊(duì)精神欠缺。

9.老好人的管理方式。

10.分包隊(duì)伍較多，帶來現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)的事務(wù)較多，切難以協(xié)調(diào)。

三、工程部管理人員簡(jiǎn)潔發(fā)生的思想誤區(qū)

1.工程部是沖突聚集地和爆發(fā)點(diǎn)

2.工程部是給老板花錢的部門，難以受到老板的賞識(shí)

3.現(xiàn)在工程部是公司的短板，在較長(zhǎng)的時(shí)間里難以調(diào)整

4.有問題找領(lǐng)導(dǎo)，成為慣性思維；由自己經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)能夠完成的事項(xiàng)，轉(zhuǎn)移到了上級(jí)身上。

5.老是認(rèn)為自己部門很忙，其他部門事情少。如：設(shè)計(jì)部有設(shè)計(jì)院，預(yù)審部有詢問公司，選購 部是買方財(cái)神，那嗎工程部不是有監(jiān)理公司嗎？（常常認(rèn)為自己是最忙的，其他部門及人員沒有多少事情，每天上網(wǎng)、閑聊、看新聞。假如自己達(dá)到肯定的管理境界，你同樣可以在辦公室里喝上一個(gè)月的大茶，達(dá)到無為而治的管理最高境界。）

6.認(rèn)為其他部門“踢皮球”，老是踢到本部門。誤把“傳球”認(rèn)為是“踢皮球”。你自己為什么沒有“踢皮球”的藝術(shù)？努力打造“傳球高手”和“射門高手”。

7.工作中少有不順心就牢騷滿身。工作中要少一點(diǎn)牢騷，多一點(diǎn)贊美；少一點(diǎn)埋怨，多一點(diǎn)支持；

8.簡(jiǎn)潔認(rèn)為辦公政治深厚，“小報(bào)告”盛行，而難以發(fā)揮自身潛力，并且團(tuán)隊(duì)凝合力較弱。

四、工程部管理人員管理深度的把握

1.越位管理與越級(jí)上報(bào)是同樣的錯(cuò)誤導(dǎo)向

2.干脆管理與指導(dǎo)管理是不同性質(zhì)與效果的管理

3.充分授權(quán)與事必躬親之間須要平衡

4.抓大放小，把握工作關(guān)鍵點(diǎn)

五、工程部管理人員的角色定位

1.象管理自己的企業(yè)一樣管理工程現(xiàn)場(chǎng)。要有主子翁精神。

2.自動(dòng)自發(fā)的完成每一件事情，供應(yīng)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

3.可以換位思索，不能越位行事；做好本職份內(nèi)工作，幫助周邊客戶。

4.時(shí)常調(diào)整的角色，注定采納不同的方法工作。對(duì)內(nèi)是服務(wù)于客戶，對(duì)外是孫子式服務(wù)。

六、正確面對(duì)造成工程部中、低層管理人員工作難的部分緣由

1.權(quán)力范圍有限。工作就應(yīng)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行工作，超出權(quán)限范圍和權(quán)利不能完全利用均不行取。

2.可以利用和協(xié)調(diào)的資源有限。資源的平衡安排是組織架構(gòu)等高層限制的范疇，充分利用好現(xiàn)有資源是工作思維導(dǎo)向。

3.工作職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)界限不清帶來的連帶責(zé)任。制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化建設(shè)是不斷完善的過程，在已經(jīng)明確的職責(zé)范圍內(nèi)完成工作的同時(shí)，還須要做好界線不清的相關(guān)工作內(nèi)容。

七、簡(jiǎn)潔讓領(lǐng)導(dǎo)誤會(huì)的幾個(gè)方面

1.忠誠度的誤會(huì)

2.協(xié)作度的誤會(huì)

3.責(zé)任心不強(qiáng)的誤會(huì)。無志氣主動(dòng)擔(dān)當(dāng)責(zé)任。

八、不行觸及的高壓線

1.廉潔自律。常在河邊走，有誰信任你不濕鞋；濕鞋不行怕，只怕浪頭大；鞋濕尚可干，浪大命自先。嚴(yán)格自我把控，打造個(gè)人品牌的一部分。

2.合理避嫌。介紹、舉薦擬合作方，要特殊留意避嫌。

3.把握距離。與合作方不行過度親近；天下的全部老板都不想看到自己的員工和承包商打的火熱，如有，老板第一思維是想到什么？

4.支點(diǎn)平衡。平衡的支點(diǎn)不能動(dòng)搖，即不打破自己的原則。既不偏向?qū)Ψ剑膊豢v容內(nèi)部。公允、公正，確保中立。

5.借花獻(xiàn)佛不行過度。不拿制度賣人情。私自放棄合同權(quán)力，等于出賣自身責(zé)任。

九、工程現(xiàn)場(chǎng)各方管理人員的工作協(xié)作與協(xié)作

1.與上級(jí)之間的協(xié)作。自己去唱黑臉，面子給上級(jí)。

2.與同事之間的協(xié)作。同事間是互為客戶的關(guān)系。

3.與下級(jí)之間的協(xié)作。大膽授權(quán)、主動(dòng)督導(dǎo)。

十、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理人員的管理

1.嚴(yán)抓監(jiān)理單位招標(biāo)過程當(dāng)中的監(jiān)理人員素養(yǎng)要求及配置。并作為管理的重中之重。

2.項(xiàng)目工期、動(dòng)態(tài)的人員配置、人員素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)理費(fèi)用相匹配。

3.限制在場(chǎng)監(jiān)理人員的組織架構(gòu)。以總監(jiān)為首的三級(jí)管理組織架構(gòu)。

4.了解每個(gè)監(jiān)理人員的專業(yè)與管理技能狀況。

5.關(guān)切每個(gè)監(jiān)理人員的個(gè)人待遇及思想動(dòng)向。

6.嚴(yán)格把關(guān)在場(chǎng)監(jiān)理人員的不正值行為。

7.擅長(zhǎng)發(fā)覺對(duì)方的“閃光點(diǎn)”，用其長(zhǎng)，避其短。

8.象對(duì)自己的兄弟姐妹、同事一樣來對(duì)待和關(guān)切監(jiān)理人員。

9.做到只要監(jiān)理人員能夠做到、做好的事情，留意抓結(jié)果即可。

十一、工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化

1.流程化管理是管理工作的核心之一。

2.工作流程的編排與規(guī)則的制定是中層管理人員的職責(zé)范圍。高層指明方向確定目標(biāo)后，須要中層制定規(guī)則、編制流程，由底層來執(zhí)行。

3.流程再造問題的探析。如工程變更、工程洽商、現(xiàn)場(chǎng)簽證等流程的反復(fù)調(diào)整；簡(jiǎn)潔的流程，受困難的成本限制所制約。

十二、工程部管理人員應(yīng)具備的專業(yè)技能

1.精通本專業(yè)范圍內(nèi)的技術(shù)。努力做一專多能的復(fù)合型人才。

2.駕馭本專業(yè)周邊范圍內(nèi)的專業(yè)要點(diǎn)。讓綠葉來襯托鮮花。

3.合同管理實(shí)力。

4.資料管理實(shí)力。自己的管理資料，要分類組檔。

5.專業(yè)技能與管理技能的對(duì)應(yīng)。建設(shè)工程相關(guān)專業(yè)學(xué)問與管理實(shí)力、領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力之間受職位的改變其所利用到的比例不同。職位越向上，工作中用到的專業(yè)技術(shù)學(xué)問會(huì)越少，用到的管理學(xué)問同時(shí)相應(yīng)增多。

十三、工程部管理人員應(yīng)具備的管理實(shí)力

1.支配實(shí)力。綜合學(xué)問與閱歷的完備結(jié)合才能編制一個(gè)好的支配。支配要具有前瞻性。支配是管理工作的第一步。支配是一個(gè)項(xiàng)目全過程的全方位的支配，是項(xiàng)目公司各個(gè)部門支配的系統(tǒng)整合；包括：財(cái)務(wù)、人力資源、營銷、設(shè)計(jì)、工程、投資限制、招標(biāo)、材料、物業(yè)等部門。支配須要預(yù)留機(jī)動(dòng)時(shí)間。

2.組織實(shí)力。各種資源的組織、搭配、利用實(shí)力。

3.執(zhí)行實(shí)力

支配的實(shí)施。管理工作的第三步。在支配的不斷糾偏中按規(guī)定執(zhí)行。

把握原則，講究敏捷。即堅(jiān)持聽從，又不盲從。

執(zhí)行力即貫徹力度；執(zhí)行力的核心：人員、運(yùn)營、戰(zhàn)略；人員是用正確的人，運(yùn)營是把事情做正確，戰(zhàn)略是做正確的事。

自動(dòng)自發(fā)，沒有任何借口，

合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨練

發(fā)覺問題、思索問題、處理問題的實(shí)力。不同的角度（位置）發(fā)覺的問題會(huì)不同。

4.糾偏實(shí)力。PDCA管理循環(huán)

PDCA循環(huán)的8個(gè)步驟與所用方法

階段步驟質(zhì)量管理方法

NO管理內(nèi)容

P階段

支配1分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題排列圖法,直方圖法,限制圖法,工序?qū)嵙Ψ治?KJ法,矩陣圖法

2分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的緣由因果分析圖法,關(guān)聯(lián)圖法,矩陣數(shù)據(jù)分析法,散布圖法

3找出影響質(zhì)量問題的主要因素排列圖法,散布圖法,關(guān)聯(lián)圖法,系統(tǒng)圖法,矩陣圖法,KJ法,試驗(yàn)設(shè)計(jì)法

4制定措施支配目標(biāo)管理法,關(guān)聯(lián)圖法,系統(tǒng)圖法,矢線圖法,過程決策程序圖法

D階段5執(zhí)行措施支配系統(tǒng)圖法,矢線圖法,矩陣圖法,過程決策程序圖法

C階段檢查6調(diào)查效果排列圖法,限制圖法,系統(tǒng)圖法,過程決策程序圖法,檢查表,抽樣檢驗(yàn)

A階段處理7調(diào)查效果標(biāo)準(zhǔn)化,制度化,KJ法

8提出未解決的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)

5.總結(jié)實(shí)力。人要細(xì)心視察、勤于思索、勇于行動(dòng)。完成一項(xiàng)工作，剛好進(jìn)行總結(jié)。同樣的錯(cuò)誤不犯第三次。馬上行動(dòng)。

6.溝通實(shí)力

a)向上溝通：時(shí)間支配、任何地點(diǎn)、打算答案，不出問答題，要出選擇題，答案要兩個(gè)以上。（如：現(xiàn)場(chǎng)存在問題的反應(yīng)；尋求上級(jí)幫助；推脫無法作為責(zé)任；讓上方找尋權(quán)力支撐點(diǎn)）

b)向下溝通：了解狀況（瓶頸）要求反思，供應(yīng)方法、緊盯過程，接受看法、共謀對(duì)策、嘗試機(jī)會(huì)。

c)水平溝通：主動(dòng)、體諒、謙讓；自己先供應(yīng)協(xié)作，再要求對(duì)方協(xié)作；分析利弊加雙贏的結(jié)果。

d)溝通的基本問題是心態(tài)，自我、自私、自大；

e)溝通的基本原理是關(guān)系，留意他的狀況與難處、需求與不便、苦痛與問題；

f)溝通的基本要求是主動(dòng)，主動(dòng)的支援、反饋；

7.協(xié)調(diào)實(shí)力。

管理當(dāng)中發(fā)生沖突并不行怕，只要找出沖突和沖突發(fā)生的緣由，把握原則，利用合適的方法將其沖突有效處理。

有效處理沖突的十種方法：設(shè)立更高目標(biāo)法、回避法、隔離法、協(xié)商法、折中法、模糊化解法、轉(zhuǎn)移法、緩沖法、自我反省法、仲裁法。

8.領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力。6W管理

1)5W1H方法：緣由（何因）、對(duì)象（何事）、地點(diǎn)（何地）、時(shí)間（何時(shí)）、人員（何人）、方法（何法）等

2)六個(gè)方面提出問題進(jìn)行思索：

Why——為什么干這件事？（目的）；

What——怎么回事？（對(duì)象）；

Where——在什么地方執(zhí)行？（地點(diǎn)）；

When——什么時(shí)間執(zhí)行？什么時(shí)間完成？（時(shí)間）；

Who——由誰執(zhí)行？（人員）；

How——怎樣執(zhí)行？實(shí)行那些有效措施？（方法）

9.約束與激勵(lì)實(shí)力

制度與人情的駁議。做人就不要做事，做事就不要做人！性格確定命運(yùn),氣量影響格局

蘿卜加大棒式的管理

指責(zé)人的技巧（指責(zé)五步法：干脆提出問題－提出事實(shí)－讓其相識(shí)到問題的存在－提出后果－找出解決的方法）

激勵(lì)要不同人運(yùn)用不同的激勵(lì)方式。

約束與激勵(lì)分人而異：人的需求有五個(gè)層次：生理需求；平安需求；社交需求；敬重需求；自我實(shí)現(xiàn)的需求

激勵(lì)五要素：剛好、詳細(xì)、闡述好處、個(gè)人感覺、再接再厲。

10.會(huì)議組織與主持實(shí)力。

(1)會(huì)議的組織。支配、審批、發(fā)放資料。

(2)會(huì)議的主持。會(huì)、議、決、行、果。

(3)會(huì)議的發(fā)言、表態(tài)依次:自下而上，最終領(lǐng)導(dǎo)決議。留意：只做減法