2023年產(chǎn)品團隊的 OKR 該怎么制定才「好」（下）

產(chǎn)品團隊的OKR該怎么制定才「好」（下）在上篇文章中，我們爭論了什么是OKR與什么才是「好的」OKR。這一篇我們將會接續(xù)聊聊OKR的優(yōu)缺點、適合哪些團隊，流程上又該如何實際上和團隊一起設計OKR，還有一些運用上的常見問題。

一、OKR的優(yōu)缺點？

OKR不是什么用了就會讓產(chǎn)品突飛猛進的仙丹，它就只是一把很好用的測量工具，端看你的用法，也會有不同的優(yōu)缺點產(chǎn)生。

1.優(yōu)點

1）專注于成果（Outcome）而非產(chǎn)出（Output）

上一篇我們有聊到成果和產(chǎn)出這件事情，以及如何將OKR的定義環(huán)圍著成果。

這也代表OKR定得好的話，它可以很有效的鼓舞大家專注在成果而非產(chǎn)出。從目標開頭思索要做什么產(chǎn)品改動的話，項目與成果的連結(jié)性自然就會產(chǎn)生。在規(guī)劃項目的過程中，可以提示自己「做這件事情會關心我的OKR嗎？」「如何最小化的成本測試目前的點子或策略方向是否有關心達成OKR？」，透過不斷的反思，可以加強產(chǎn)出??成果兩者的連結(jié)。

假如做了某功能之后，發(fā)覺始終沒有達成我們期望的成果，只要還是同樣的成果，就可以調(diào)整項目方向，不用硬著頭皮做沒有效用的投資。

2）有一把尺來衡量進度、推斷優(yōu)先挨次

產(chǎn)品的優(yōu)化是永無止境的，假如只是做「對」的事，有的時候很難取舍，但當有了OKR后，團隊會有明確的承諾和責任，可以專注在真的可以關心成果的事，避開和主要目標不相關的事情占用團隊的精力。

假如能夠搭配Dashboard，每周或雙周檢視OKR的進展，也會比較有回饋感，知道自己有在向前邁進。假如沒有，也能借此提示自己是否應當試試不同做法。

3）幫助達成共識

把目標寫出來之后，可以清晰觀察不同團隊的目標和最終成果是否有相沖突，假如有的話，就可以在規(guī)劃階段提前先協(xié)調(diào)溝通。假如某OKR需要其他團隊的認同才能達成，也可以爭論看看是否兩個團隊共用同一項OKR，當目標相同時，資源和優(yōu)先級都會更好爭論。

例如，我目前的團隊在內(nèi)容策略，需要隔壁的推舉算法團隊支援才有方法交付成果，兩個團隊爭論過后打算共用一個「借由個人化內(nèi)容達成更高」的OKR（*非真實OKR，只是舉例用），并且定期開會，一起爭論點子來共同貢獻相同的目標。

2.缺點

1）定義不當?shù)脑捄唵螠S為待辦清單

OKR的框架很好，但目標和KR的制定需要練習，假如太專注在執(zhí)行的「方式」和「時限」，而非專注在專注在成果（outcome），就沒有方法達到OKR的本意。

Output是你的「輸出」，是你直接產(chǎn)出的第一手結(jié)果，在數(shù)位產(chǎn)品中可能是個功能，在內(nèi)部營運中可能是一套新的流程。而Outcome是「成果」，是你的輸出帶給人們的影響，在數(shù)位產(chǎn)品中是每個功能帶給用戶的效益、轉(zhuǎn)變的行為，在內(nèi)部營運中是新的流程被運用后的那份價值。

在上一篇OKR的介紹中我也有供應一些幫助大家專注在成果的范例與方法，假如還是不清晰的話，也特別特別推舉大家這本書《Outcomeoveroutput》，我特別喜愛他對于這些名詞的定義和心態(tài)建議。

2）KeyResult定得過高，帶給團隊不必要的挫折與壓力

我不知道該不該說這是缺點，感覺只要是目標框架，不管是KPI、OKR還是其他，都有可能會有這個問題，究竟人類天生就不擅長做假設與預估。

但我很確定的是我剛開頭用OKR的時候，每一次都定得過高，這種狀況可能持續(xù)了不只一季兩季，而是持續(xù)了一年兩年，雖然始終下調(diào)還是很難達到。

我只能說各位Leader請面對現(xiàn)實，OKR不是用來鞭策大家然后逼迫大家加班燒腦的，OKR是來定方向的。不是說定得很高就更有機會達標！達不到就達不到，試著找到無法達成的緣由加以調(diào)整，也同時修正OKR讓它更靠近現(xiàn)實吧！雖然可能需要好一陣子的練習，但只要領導者情愿修正并接受自己估量錯誤這件事，信任團隊不會過度責難的。

3）運用不當時可能造成團隊各自為政的狀況

假如由于OKR劃清晰界線后，過度愛護自己的目標而忽視其他人的目標，簡單帶來團隊愛護自己資源、各自為政、互不支持的負面效應，這個時候上面提過的「共用OKR」就是一個有效的方法來突破這種狀況。

共用OKR有幾種常見的方向，最常見的莫過于在緊密合作的成員身上（e.g.A和B團隊有共同的項目要推動，共享一個OKR），也可以是在垂直組織上（e.g.全部「買家體驗」相關的團隊，大家共用一個目標，共同幫助買家找到喜愛的商品并購買），也可以是用在橫向組織上（e.g.全公司的設計團隊都必需一起遵守設計標準）。盡早找出和你相依性高的團隊，一起定目標吧！

二、什么樣的團隊適合用OKR？

假如我是OKR的創(chuàng)造者，我可能會說「任何人都可以用OKR！」（會嗎）但事實上，我覺得雖然說的確他可以被運用在許多不一樣的產(chǎn)業(yè)和組織，但我自己覺得彈性大、變動性高、需要探究試錯的團隊，其實是最適合使用OKR框架的。

我會這樣認為的緣由是，OKR的最大優(yōu)點是幫團隊制造一個既模煳又清楚的空間，讓團隊在特定方向下還保有彈性與提升的空間。所以假如你的團隊始終在跑試驗、做測試、探究方向，那么你可能很需要這樣子的空間，才不會把目標定太死，遏制了團隊的進展。

三、手把手教學！該如何帶領團隊一起定OKR？

我的領導風格比較是帶領大家一起協(xié)作，所以會盼望讓團隊成員都可以參加目標的設定，以下和大家共享我和團隊一起訂OKR的步驟與流程，讓第一次嘗試的人有個方法可以參考。假設你已經(jīng)有很明確的團隊愿景和目的，只是要規(guī)劃下一個季度或年度的話，可以往下看。

步驟一：定義目標（Objectives）

首先，我會收集團隊對于下一個季度的想法。假如你的團隊是會對于目標有想法的，可以問大家「到下一個季度結(jié)束之前，我們想要達成什么？」，整抱負法之后做總結(jié)；假如你的團隊習慣自上而下的目標制定方式，那么你可以先定出一個目標草稿，共享給大家，問大家「這個目標大家覺得優(yōu)點是什么，缺點是什么，是可行的嗎？」，整理反饋之后做總結(jié)。

步驟二：定義關鍵成果（KeyResults）

目標有個方向之后，接著可以問大家「我們該如何知道我們正在朝這個目標前進?」我會建議不要直接問「我們要用什么指標」或「我們該如何衡量」，不是每個成員都會對商業(yè)指標和衡量方式有熟識度，所以當你這樣問的時候，有些人會不知道說什么。問上面的這種開放式問題，會比較簡單開啟對話！一樣，收集反饋，詢問大家為什么覺得這樣衡量是好的，再總結(jié)。

步驟三：寫出第一版草稿、獵取團隊與合作伙伴的反饋

最終，OKR還是必需由少數(shù)人來做取舍與打算，所以產(chǎn)品經(jīng)理可以把大家的反饋聽進去之后，寫出第一版草稿，并且共享給團隊與相關的伙伴們獵取反饋。讓團隊參加OKR的定義好處多多，定出來的目標更簡單讓團隊買單，也更簡單制造責任感（ownership）。

四、其他OKR應用常見問題

Q：通常都多久定一次OKR呢？

A：以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，由于變動很快，每一季的OKR應當都要被重新爭論與調(diào)整，但一整年度的OKR大方向不應當轉(zhuǎn)變。

Q：假如定完下一季OKR之后，做了一個月之后發(fā)覺OKR定得不夠好，這個時候還可以改嗎？

A：當然!我剛開頭用OKR的時候經(jīng)常會把OKR奉為圣旨，不敢動它，現(xiàn)在用久了，我不想讓OKR主宰我的生命啊。老話一句，面對現(xiàn)實，假如它不合時宜，在和自己團隊、相關爭論過后打算要改動，那就改！改動之后也要好好告知全部人「為什么」要改，溝通清晰就沒問題啦。

Q：我們每周和老板報告OKR進度的時候，都很任務導向，像在報告我們之前做了什么、之后又要做什么，太過于瑣碎，要如何更改報告方式讓我們更專注在目標呢？

A：首先，我還是會建議可以重新檢視現(xiàn)在訂的KR是否太「產(chǎn)出」導向。那么假設你的KR設定都沒有問