2023年SaaS企業(yè)90%收入來自客戶成功國內(nèi)公司為啥做不到

SaaS企業(yè)90%收入來自客戶成功，國內(nèi)公司為啥做不到？看到這個標(biāo)題，信任肯定有人會說：還能為啥，由于國內(nèi)SaaS公司的產(chǎn)品不好，要不就是客戶不行唄。

我覺得這些結(jié)論都太草率了。

最近做了不少關(guān)于客戶勝利的詢問，發(fā)覺CS團(tuán)隊的困惑，主要集中于幾點：

不是說90%的收入來自客戶勝利嗎，我們?yōu)槭裁匆簿?0%左右？看了許多客戶勝利的書，雖然不明覺厲，為什么沒法落地？足額配置了CSM的數(shù)量，也做了多次的培訓(xùn)，但為什么流失數(shù)據(jù)并沒有什么改善？軟件公司轉(zhuǎn)型SaaS業(yè)務(wù)，為什么很難勝利？只有把這些問題背后的規(guī)律想清晰了，這些問題才有解。

一、90%，高嗎？

全球知名SaaS社群SaaStr的創(chuàng)始人JasonLemkin宣稱：SaaS公司收入的90%，是客戶勝利產(chǎn)生的。其實這句話更精確?????地說應(yīng)當(dāng)是：SaaS公司90%的收入，來自客戶生命周期中的客戶勝利階段的續(xù)費和擴(kuò)展。

假如再深化分析一下這部分收入的性質(zhì)，就不難發(fā)覺，這90%收入是低成本和高質(zhì)量的。所謂低成本，是說不再需要那么高的CAC，而高質(zhì)量是指ARR的穩(wěn)定性。

這件事聽著挺新穎，其實細(xì)想一下，正常的SaaS企業(yè)本應(yīng)是這樣，SaaS公司做的原來就是全客戶生命周期的生意，客戶勝利產(chǎn)生90%的收入，不算高。

二、認(rèn)清階段

在國內(nèi)大多數(shù)SaaS公司看來，客戶勝利對收入的貢獻(xiàn)沒有那么高，平均下來也就50%左右，至高70%。

假如這個數(shù)據(jù)真的只有50%的話，要我說，這部分收入跟客戶勝利真的沒啥關(guān)系。頂多說這些收入發(fā)生在客戶勝利階段，客戶只是沒來得及走掉而已。

這事靠看書能解決嗎？也許率是解決不了，可能還要花費更多成本，最終大多會半途而廢。由于企業(yè)總是需要計算ROI的。

我并不是說讀書無用，事實上只要有引進(jìn)的新書，我都會在第一時間推舉給客戶，并在我們公司內(nèi)部組織學(xué)習(xí)。實際上，這些書的真正意義，是讓我們看清客戶勝利將來的大方向和里程碑，讓大家在理念上保持全都。

不過，假如你照著書中所說的理論實際去做，就會發(fā)覺要么是條件不具備，要么是推動不下去，要么是推下去，但看不到成果。

這也不能怪人家寫的書不好，只是我們忽視一個事實：書的應(yīng)用背景是從10到100；而國內(nèi)大多數(shù)客戶勝利，還處于從0到1的階段。

二者面對的問題不一樣，所用的方法、工具、KPI也不同。

三、勝利的量化

從50%到90%的差距，反映出一個緣由：客戶的生命周期太短，加上低價等緣由，導(dǎo)致LTV過低。說白了，只是做了一個半拉子生意，即SaaS訂閱的商業(yè)模式不成立。

在深化爭論這個問題之前，我們有必要先了解一下采納度（AdoptionPerspective）這一衡量指標(biāo)，由于正是采納度打算了LTV。

大體上，SaaS的采納度可以分為三級：低、中、高。

低采納度：是那些情愿購買你的SaaS，并有愛好嘗試它的客戶。但由于各種緣由，使這些客戶最終無法獲得預(yù)期的投資回報，因此不盼望連續(xù)使用。

據(jù)統(tǒng)計，絕大多數(shù)低采納度客戶，在下一個訂閱周期不會續(xù)約。雖然客戶勝利付出努力，但帶來收入是0（首年ACV通常劃歸銷售）。

中采納度：那些客戶已經(jīng)購買了你的SaaS，并且在一開頭就熱衷于嘗試它。然而，由于各種緣由，比如說客戶自身的流程問題、組織問題，或者使用方法不當(dāng)?shù)染売?，雖然離著要達(dá)成的業(yè)務(wù)目標(biāo)已經(jīng)很接近，但就是始終也不能有效達(dá)成。

也有統(tǒng)計表明，中采納度的客戶很簡單產(chǎn)生“訂閱疲憊”，在下一個訂閱周期內(nèi)仍會有高達(dá)50%的流失率。他們或者放棄使用，或者投奔競爭對手。

高采納度：那些客戶已經(jīng)勝利采納，也就是我們所說的客戶勝利狀態(tài)。高采納度的一個重要標(biāo)志是：客戶所獲得的業(yè)務(wù)成果，與SaaS服務(wù)商的設(shè)計目標(biāo)完全吻合。客戶在SaaS上的投資，達(dá)到了預(yù)期的回報。

明顯，高采納度客戶的LTV，理論上是無限期的，將產(chǎn)生源源不斷的收入。

四、為什么做不到90%？

回到我們要解決的問題，現(xiàn)在變成了如何提高采納度的問題。

恰好我在服務(wù)的一家軟件轉(zhuǎn)型SaaS公司，就遇到了這個問題。于是我們畫了下面這張圖，通過對比軟件與SaaS業(yè)務(wù)方式的差別，看清問題所在。

企業(yè)軟件的采納度是高還是低呢？表面看起來軟件全是高采納度，由于廠商已經(jīng)拿到合同款，按理說客戶是在使用。

但實際狀況未必如此。假如跟蹤客戶的話，可能就會發(fā)覺：有客戶的確達(dá)到預(yù)期；也有客戶在湊合著使用，由于投入了成本；也有相當(dāng)多的客戶，已經(jīng)放棄使用。

為什么會這樣呢？上圖中的交付和收款之后，軟件廠商與客戶就基本失聯(lián)了。而在客戶真正取得勝利之前，有太長的路需要自行探究。這相當(dāng)于是把客戶撂在半路，能否到達(dá)終點，只能是客戶自求多福了。

對于軟企轉(zhuǎn)型，或者新手CS組成的SaaS公司，雖說主觀上沒準(zhǔn)備把客戶放在半路，但也沒有有效地將其推向勝利。結(jié)果積累大批中低采納度的客戶，LTV自然不會高，CSM的價值沒有體現(xiàn)。

這就是為什么遇到年景不好時，公司通常會首先裁減CS團(tuán)隊。

五、怎樣實現(xiàn)真正的客戶勝利？

實際上提升客戶勝利的收入，也沒有書中講得那么簡單。只要琢磨清晰一件事：怎么把客戶平安地送到終點。

許多CSM認(rèn)為，主動熱忱的服務(wù)就能達(dá)到目的；但實際上，主動熱忱并不能提升客戶的采納度，由于這些不是客戶需要的。

要提升客戶的采納度水平，必需在三個方面上發(fā)力。

首先，是CS團(tuán)隊必需知道客戶勝利的終點在哪里，也就是客戶期望的業(yè)務(wù)成果（BusinessOutcomes）是什么，否則就談不上關(guān)心客戶，這就是所說CS必需理解客戶業(yè)務(wù)和供應(yīng)專業(yè)服務(wù)。

其次，是這個階段CS采納的有效流程、技術(shù)和手段，只靠CSM的人海戰(zhàn)術(shù)是不行的。為了提高這一過程的效率和執(zhí)行水平，需要借助自動化的數(shù)字化采納工具（DigitalAdoptionPlatform，DAP）。

最終，也是最重要的，就是對CS團(tuán)隊的考核，靠哪些指標(biāo)驅(qū)動目標(biāo)的達(dá)成。比如是考核回款額、流失率，還是挽留率？是否與銷售的質(zhì)量掛鉤？

不著邊際的CS愿景，或者誤導(dǎo)性的考核指標(biāo)，只能讓CS團(tuán)隊陷于流于形式地瞎忙。

六、寫在最終