工程項(xiàng)目承包模式及其比較

EPC、DB、EPCM、PMC四種典型總承包管理模式的介紹和比較摘

要：

文中主要介紹和比較EPC、DB、EPCM、PMC四種典型的總承包管理模式，以及在特定條件下與其他總承包模式（如TKM、F+EPC、BT、BOT）間的轉(zhuǎn)化，為項(xiàng)目投資人在對(duì)大型、綜合性、一體化的工程項(xiàng)目選擇合適的總承包管理模式時(shí)拓展思路和供應(yīng)有利的參考。

關(guān)鍵詞：

總承包管理模式；承包模式；項(xiàng)目管理

在國(guó)際和國(guó)內(nèi)的綜合大型建筑工程項(xiàng)目當(dāng)中，業(yè)主為降低風(fēng)險(xiǎn)、簡(jiǎn)化自身管理機(jī)構(gòu)、加強(qiáng)工程管理的專(zhuān)業(yè)性、充分整合有利資源、提高項(xiàng)目的實(shí)施效率、平衡工程投資從而提升最終產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比、實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)收益，會(huì)優(yōu)先選擇總承包管理模式。在實(shí)際的工程總承包項(xiàng)目當(dāng)中，“總承包”并不是一個(gè)簡(jiǎn)潔的概念，而是依據(jù)業(yè)主的管理需求、項(xiàng)目的組成特點(diǎn)、項(xiàng)目的實(shí)施特點(diǎn)，表現(xiàn)為多種形式，本文主要介紹和比較EPC、DB、EPCM、PMC四種典型的總承包管理模式，以及在特地條件下與其他總承包模式（如TKM、F+EPC、BT、BOT）間的轉(zhuǎn)化，為項(xiàng)目投資人（或業(yè)主）在對(duì)大型、綜合性、一體化的工程項(xiàng)目選擇合適的總承包管理模式時(shí)，拓展思路和供應(yīng)有利的參考。

一、總承包的產(chǎn)生緣由和基本概念

傳統(tǒng)的工程承包方式，即業(yè)主在完成項(xiàng)目立項(xiàng)、資金落實(shí)以后，組織專(zhuān)家評(píng)審團(tuán)招投標(biāo)；自身成立項(xiàng)目管理指揮部，分別與設(shè)計(jì)單位簽訂設(shè)計(jì)合同，與監(jiān)理公司簽訂工程監(jiān)理合同，與工程承包商簽訂施工承包合同，承包商在工程監(jiān)理的質(zhì)量監(jiān)督下按設(shè)計(jì)圖紙的要求進(jìn)行施工，項(xiàng)目指揮部干脆參與項(xiàng)目的實(shí)施管理，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理關(guān)系。國(guó)內(nèi)的大多數(shù)工程建設(shè)項(xiàng)目都是這種模式。

傳統(tǒng)的工程承包模式：

該組織模式，對(duì)業(yè)主的項(xiàng)目指揮部提出了特別高的管理要求，需配備足夠數(shù)量的技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員，同時(shí)還要耗費(fèi)大量的精力去全程參與協(xié)調(diào)和平衡各合同方之間的關(guān)系，而且各合同方之間相互制約，缺乏有機(jī)的聯(lián)系，對(duì)技術(shù)問(wèn)題的協(xié)商機(jī)制比較弱，有時(shí)甚至相互推脫責(zé)任，阻礙項(xiàng)目的順當(dāng)實(shí)施。因此，該組織模式一般適用于業(yè)主方人員足夠且具備相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)實(shí)力、小型的、專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)單一的、資源調(diào)配關(guān)系不困難的項(xiàng)目。合同計(jì)價(jià)形式一般是按驗(yàn)收通過(guò)的工程量分項(xiàng)計(jì)價(jià)，即單價(jià)合同。相對(duì)于工程承包商而言，這種模式管理最簡(jiǎn)潔，風(fēng)險(xiǎn)最少；反之，相對(duì)于業(yè)主而言，管理要求最困難、最高，風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)也最多。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，業(yè)主的角色也逐步向項(xiàng)目投資人的角色轉(zhuǎn)變，更注意投資價(jià)值回報(bào)和項(xiàng)目的商業(yè)運(yùn)作；與此同時(shí)，建筑企業(yè)做大做強(qiáng)，技術(shù)力氣和資質(zhì)水平提高，通過(guò)合并重組、收購(gòu)并購(gòu)等方式，獲得了工程詢(xún)問(wèn)、勘察設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備供應(yīng)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)等方面的資質(zhì)，具備了一體化管理和實(shí)施項(xiàng)目的實(shí)力；再者，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，建筑市場(chǎng)趨向成熟，有多功能、一體化建筑成品配套服務(wù)的市場(chǎng)需求。因此項(xiàng)目投資人更情愿將部分職能和建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁，精簡(jiǎn)自身管理機(jī)構(gòu)，聘請(qǐng)綜合實(shí)力強(qiáng)的公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全過(guò)程管理和實(shí)施，供應(yīng)一體化的建筑成品服務(wù)，從而，催生了建立在“商業(yè)化契約精神”及“信托責(zé)任理念”基礎(chǔ)上的總承包管理模式。本文中，筆者依據(jù)一體化資源整合的方式，將總承包項(xiàng)目分為實(shí)施類(lèi)和管理類(lèi)。實(shí)施類(lèi)的總承包，是承包商整合各類(lèi)實(shí)施主體形成一個(gè)不行分割的履約主體，主導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施，并對(duì)項(xiàng)目成品完全負(fù)責(zé)，如EPC、DB；一般是按合同簽訂時(shí)的固定總價(jià)（LumpSumPrice）計(jì)價(jià)，即總價(jià)合同，有利于投資人能有效限制項(xiàng)目的投資最大上限GMP（GuaranteeMaximumPrice）；EPC-Turnkey（或TKM）是實(shí)施類(lèi)總承包的最完全表現(xiàn)形式；項(xiàng)目管理類(lèi)的總承包，是承包商組建管理團(tuán)隊(duì)在各階段為業(yè)主供應(yīng)一整套的詢(xún)問(wèn)和管理服務(wù)，擔(dān)當(dāng)管理責(zé)任，但不會(huì)與實(shí)施方建立合同關(guān)系，兩者之間是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系；參與項(xiàng)目的前期詢(xún)問(wèn)并代表業(yè)主行使管理職權(quán)，是此類(lèi)總承包商與工程監(jiān)理區(qū)分；一般是按雙方合同約定的節(jié)點(diǎn)要求和績(jī)效要求“固定管理費(fèi)計(jì)價(jià)+績(jī)效嘉獎(jiǎng)”。PMC（或稱(chēng)IMPT）是管理類(lèi)總承包商的最志向表現(xiàn)形式。

二、EPC、DB、EPCM、PMC四種模式的基本定義和相互比較

關(guān)于總承包管理模式，依據(jù)業(yè)主的不同需求及專(zhuān)業(yè)管理實(shí)力，細(xì)分達(dá)十多種，本文主要介紹以下四種比較基本和典型的模式，同時(shí)依據(jù)特定的業(yè)主需求和參與實(shí)力，功能增減而轉(zhuǎn)變出來(lái)的其他模式，如TKM、F+EPC、BT、BOT。

1．EPC模式

即設(shè)計(jì)（Engineering）、選購(gòu) （Procurement）、建立（Construction）模式，又被業(yè)內(nèi)稱(chēng)為設(shè)計(jì)、選購(gòu) 施工總承包，組織形式；FIDIC編制的《設(shè)計(jì)選購(gòu) 施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（銀皮書(shū)）就是對(duì)這一模式的最好詮釋和應(yīng)用；項(xiàng)目投資人與EPC承包商簽訂EPC合同，EPC承包商負(fù)責(zé)從項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、選購(gòu) 到施工進(jìn)行全面的嚴(yán)格管理，在總價(jià)固定（Lump-SumPrice）的前提下，投資人基本不參與項(xiàng)目的管理過(guò)程，業(yè)主重點(diǎn)只在竣工驗(yàn)收、成品交付運(yùn)用，EPC承包商擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)。

EPC模式：

在FIDIC合同中，有一個(gè)EPC的升級(jí)版本，即交鑰匙工程（Turnkey），也被業(yè)內(nèi)稱(chēng)為EPC-Turnkey或TKM模式。該模式對(duì)比一般EPC模式，要求承包商擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任范圍更大，工期要求更嚴(yán)格，合同總價(jià)更固定，承包商擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)也會(huì)更多，合同價(jià)格也會(huì)相對(duì)較高。此外，假如資質(zhì)和實(shí)力條件許可的狀況下，業(yè)主資金不足，還希望承包商進(jìn)行項(xiàng)目的融資，便會(huì)出現(xiàn)“融資+EPCTurnkey”（FEPC）模式。如承包商確定自行出資，成為項(xiàng)目投資人，會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)锽T模式（建立-轉(zhuǎn)讓?zhuān)珺uildandTransfer）；或更進(jìn)一步，假如業(yè)主還要把項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)權(quán)利有時(shí)限托付給承包商，便升級(jí)為BOT模式（Built，Operate，Transfer）。BOT模式本身，還會(huì)依據(jù)不同的狀況，派生出若干的模式改變，本文不再贅述。

2．DB模式

即設(shè)計(jì)、建立（DesignandBuilt）模式，其組織形式。FIDIC編制的《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)-施工合同條件》（黃皮書(shū)）是對(duì)該模式的典型應(yīng)用。

DB模式

一般定義認(rèn)為，業(yè)主將設(shè)計(jì)和建立的任務(wù)同時(shí)發(fā)包給同一項(xiàng)目總承包商，承包商負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，業(yè)主重在產(chǎn)品是否符合需求，而不參與設(shè)計(jì)與施工之間的關(guān)系協(xié)調(diào)，其與EPC合同的差別主要是少了一個(gè)選購(gòu) 環(huán)節(jié)。筆者認(rèn)為，DB模式和EPC模式在總包的目的和方式上有總承包模式的共同特點(diǎn)，即設(shè)計(jì)施工一體化、總價(jià)固定、交付成品；但除了選購(gòu) 環(huán)節(jié)上的差別，兩種模式的“設(shè)計(jì)”在概念和適用上還有肯定的區(qū)分。（1）DB模式中的設(shè)計(jì)（Design）主要針對(duì)的是單一專(zhuān)業(yè)方面的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、外觀設(shè)計(jì)、功能設(shè)計(jì)；而EPC的設(shè)計(jì)（Engineering）除了包括DB中的設(shè)計(jì)（Design）內(nèi)容外，還包括整個(gè)工程的整體策劃，各階段的管理策劃，跨專(zhuān)業(yè)、跨功能的聯(lián)動(dòng)設(shè)計(jì)、組合設(shè)計(jì)，生產(chǎn)工藝流程設(shè)計(jì)，要求各專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品的能配套、并親密整合，發(fā)揮最佳功效。（2）此外，在設(shè)計(jì)比選的階段，一般DB合同簽訂以前業(yè)主已有較為明確的設(shè)計(jì)要求和總體規(guī)劃，DB承包商一般只需對(duì)方案進(jìn)行細(xì)化和優(yōu)化，以滿(mǎn)意施工要求；而EPC項(xiàng)目，則是在EPC合同簽訂以前，業(yè)主只對(duì)項(xiàng)目提出概念性的、功能性的要求，承包商要能站在業(yè)主的角度上供應(yīng)選擇并給出最優(yōu)的設(shè)計(jì)方案。（3）兩者范圍大小不同，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目不能同時(shí)整體以EPC模式承包給同一家建筑承包商的時(shí)候，可考慮將項(xiàng)目分專(zhuān)業(yè)拆分成若干個(gè)DB項(xiàng)目來(lái)實(shí)施。一般中型的、功能單一、涉及專(zhuān)業(yè)較少的項(xiàng)目多采納DB模式，如東非某馬路項(xiàng)目，業(yè)主選擇了DB模式，該項(xiàng)目主要集中在馬路專(zhuān)業(yè)方面，與其他專(zhuān)業(yè)結(jié)合的并不多；而一些大型的、涉及多個(gè)專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目多采納EPC模式，如港口項(xiàng)目（結(jié)合了疏浚工程、港區(qū)道路工程、港區(qū)鐵路工程、堆場(chǎng)的軟基處理、港口機(jī)械設(shè)備、港口裝卸的工藝、港口的運(yùn)輸工藝等），港珠澳跨海大橋項(xiàng)目（包括了人工島、海底隧道工程、橋梁工程、航道維護(hù)等），機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目（包括了跑道、航站樓、機(jī)場(chǎng)設(shè)施設(shè)備、物流設(shè)計(jì)、電氣工程等）。

3．EPCM模式

指設(shè)計(jì)、選購(gòu) 和施工管理，在這種模式下，業(yè)主與一方（下稱(chēng)EPCM承包商）簽訂”EPCM管理合同”，與另一方或多方承包商簽訂“EPC合同”或其他形式的工程承包合同。EPCM在這里相當(dāng)于一個(gè)業(yè)主代表和工程顧問(wèn)的雙重角色，協(xié)作業(yè)主對(duì)各承包商進(jìn)行嚴(yán)格的選擇和管理，但又有別于傳統(tǒng)的工程顧問(wèn)，EPCM承包商對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施負(fù)有干脆的，

包括成本、質(zhì)量、平安、進(jìn)度等方面的管理責(zé)任，擔(dān)當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)。

EPC管理模式

EPCM與其他工程承包單位并不具有合同關(guān)系或連帶關(guān)系。有別于實(shí)施類(lèi)的總承包，如EPC、DB，EPCM和PMC屬于管理類(lèi)的總承包，主要是供應(yīng)一種管理服務(wù)，管理費(fèi)固定總價(jià)。筆者認(rèn)為，該模式是項(xiàng)目業(yè)主在傳統(tǒng)承包模式和EPC模式之間的一種折衷選擇，適用于大型的、綜合的而且困難的工程建設(shè)項(xiàng)目；在此模式的合同關(guān)系當(dāng)中，業(yè)主能有針對(duì)性的通過(guò)EPCM承包商的支持，共同行使項(xiàng)目過(guò)程限制職能，同時(shí)也規(guī)避了一般性問(wèn)題的管理風(fēng)險(xiǎn)；比如，在EPC項(xiàng)目當(dāng)中，業(yè)主基本上不會(huì)干涉項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，大部分風(fēng)險(xiǎn)都由EPC方來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，萬(wàn)一EPC承包商掩蓋風(fēng)險(xiǎn)，以致?lián)p失超出EPC承包商的擔(dān)當(dāng)范圍，必定會(huì)連帶損害到業(yè)主的利益。因此。EPCM承包商擔(dān)當(dāng)一個(gè)主動(dòng)替業(yè)主發(fā)覺(jué)問(wèn)題，處理問(wèn)題的角色，同時(shí)也是為業(yè)主分擔(dān)管理風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)擔(dān)保人。

4．PMC模式

PMC模式

項(xiàng)目總承包（ProjectManagementContract），有時(shí)候也被稱(chēng)為IMPT（IntegratedProjectManagementTeam一體化項(xiàng)目管理），廣義上指是業(yè)主聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主在項(xiàng)目組織實(shí)施的全過(guò)程或若干過(guò)程中供應(yīng)一體化的項(xiàng)目管理服務(wù)；此定義涵蓋了全部管理類(lèi)總承包模式的內(nèi)容。在實(shí)踐中，筆者接觸的PMC模式是管理類(lèi)總承包的高端產(chǎn)品，承包商的管理形式、角色扮演與EPCM類(lèi)似，但合同地位更高，和業(yè)主結(jié)合的更加緊密，其擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碡?zé)任更多。PMC模式對(duì)承包商在工程詢(xún)問(wèn)和工程管理方面提出更專(zhuān)業(yè)要求，同時(shí)在閱歷和商譽(yù)方面也是對(duì)承包商考察的重點(diǎn)。PMC模式的一體化特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）與業(yè)主在組織結(jié)構(gòu)、程序體系、管理目標(biāo)及價(jià)值觀

方面的一體化PMC承包商團(tuán)隊(duì)和業(yè)主派出的代表組成一個(gè)完整的管理組織對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理，與業(yè)主共同制定管理程序和管理目標(biāo)。其有別于傳統(tǒng)項(xiàng)目指揮部的特點(diǎn)在于，PMC與業(yè)主是建立在商務(wù)合同之上，PMC承包商履行的是信托責(zé)任義務(wù)，調(diào)遣更加敏捷，業(yè)主能短期內(nèi)從有閱歷的承包商中獲得具備專(zhuān)業(yè)實(shí)力和豐富閱歷的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。而傳統(tǒng)的項(xiàng)目指揮部，其管理人員與業(yè)主單位之間是勞動(dòng)合同關(guān)系，業(yè)主須要自行選派足夠的人員，同時(shí)還不能保證全部人員都能具備專(zhuān)業(yè)實(shí)力和豐富閱歷，項(xiàng)目管理責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)完全是業(yè)主自行擔(dān)當(dāng)，在項(xiàng)目完成以后還要對(duì)大量管理人員進(jìn)行妥當(dāng)?shù)陌仓?。?）不同專(zhuān)業(yè)之間協(xié)調(diào)管理，以及對(duì)多個(gè)不同實(shí)體的承包商之間管理的一體化在PMC管理模式中，其管理的對(duì)象可以是多個(gè)EPC承包商，也可以是多個(gè)不同專(zhuān)業(yè)承包商、供應(yīng)商、選購(gòu) 商。作為業(yè)主的代表，有閱歷的管理團(tuán)隊(duì)能同時(shí)協(xié)調(diào)處理各個(gè)專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題，讓各個(gè)專(zhuān)業(yè)聯(lián)系的更加緊密，結(jié)合的更加合理；另一方面，能從大型項(xiàng)目的全局考慮，統(tǒng)籌管理各個(gè)承包商，依據(jù)須要優(yōu)化配置承包商之間的富余資源，有效的節(jié)約調(diào)遣方面的開(kāi)支。（3）整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)周期，全過(guò)程服務(wù)的一體化依據(jù)業(yè)主需求與合同約定，PMC承包商從業(yè)主確定項(xiàng)目總目標(biāo)起先，主導(dǎo)或全程參與編制項(xiàng)目可行性探討報(bào)告、環(huán)評(píng)、按評(píng)等項(xiàng)目立項(xiàng)文件，指導(dǎo)業(yè)主完成立項(xiàng)審批的有關(guān)程序，為業(yè)主選擇設(shè)計(jì)工藝，編制招投標(biāo)文件，幫助業(yè)主進(jìn)行招標(biāo)、投標(biāo)、評(píng)標(biāo)等工作并供應(yīng)專(zhuān)業(yè)看法，擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目總體設(shè)計(jì)和初步設(shè)計(jì)，項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的EPCM監(jiān)督和管理，如合作接著，PCM承包商還能依據(jù)管理需求更新團(tuán)隊(duì)和引進(jìn)人才，接著參與項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理。

三、在項(xiàng)目生命周期，不同總承包模式的階段任務(wù)和職能比較

以往，在項(xiàng)目生命周期的不同階段，業(yè)主通常會(huì)自行組織或聘請(qǐng)相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)公司完成不同目標(biāo)和任務(wù)，各階段的實(shí)施過(guò)程按部就搬，關(guān)系分明，往往需簽訂多個(gè)合同，無(wú)疑增加了管理成本和協(xié)調(diào)關(guān)系的事務(wù)。

表1

不同總承包模式所擔(dān)當(dāng)?shù)碾A段任務(wù)在一體化服務(wù)理念的發(fā)展下，項(xiàng)目投資人更注意項(xiàng)目成品的接受；承包商在擁有多種資質(zhì)的前提下，投資人更情愿將不同階段的任務(wù)分派給盡可能少的承包商，以削減管理對(duì)象和管理成本。從項(xiàng)目生命周期的角度看，不同類(lèi)型總承包模式的擔(dān)當(dāng)階段任務(wù)的范圍對(duì)比見(jiàn)表1。

（運(yùn)輸數(shù)量×運(yùn)輸距離×運(yùn)輸價(jià)）的總和+（裝卸機(jī)械的數(shù)量×裝卸機(jī)械的價(jià)格）的綜合+其他的成本費(fèi)用。

5．水利水電工程施工機(jī)械的組織打算工作

水利水電工程施工機(jī)械的組織打算工作包括以下內(nèi)容：一是要依據(jù)施工機(jī)械的類(lèi)型與施工地點(diǎn)編制合理的作業(yè)班組，規(guī)定作業(yè)的內(nèi)容與人員組成；二是要依據(jù)施工機(jī)械操作人員的實(shí)際水平，建立合理的作業(yè)組，包括機(jī)械調(diào)度員、機(jī)械技術(shù)員、機(jī)械管理員、機(jī)械材料員等；三是要依據(jù)施工機(jī)械的作業(yè)時(shí)間、作業(yè)類(lèi)型、機(jī)械數(shù)量來(lái)配備相應(yīng)的修理力氣；四是要依據(jù)水利水電工程的施工進(jìn)度支配與實(shí)際狀況制定合理的作業(yè)班制。

二、針對(duì)水利水電工程施工機(jī)械的組織調(diào)度探討

水利水電工程施工機(jī)械的組織調(diào)度工作主要包括以下內(nèi)容：（1）要合理的組織，即將施工機(jī)械所占據(jù)的時(shí)間與空間相結(jié)合，做出統(tǒng)一合理的支配。比如說(shuō)，在機(jī)械進(jìn)行流水作業(yè)的時(shí)候，可以依據(jù)工程施工機(jī)械的種類(lèi)與施工工序進(jìn)行合理支配，使得機(jī)械作業(yè)時(shí)間可以達(dá)到同步化、施工機(jī)械運(yùn)行達(dá)到單向化的目標(biāo)，提升機(jī)械作業(yè)的效率。（2）要科學(xué)處理機(jī)械運(yùn)用與管理之間的關(guān)系，首先要在機(jī)械施工作業(yè)的時(shí)候?qū)嵭惺┕で爸?、施工中檢查、施工后評(píng)估的制度，以提升機(jī)械施工的進(jìn)度與水平；其次要在編寫(xiě)機(jī)械施工支配的時(shí)候，邀請(qǐng)作業(yè)組的人員參與，使得施工機(jī)械的修理與支配的實(shí)施可以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)；第三是水利水電工程施工的現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人員要擁有調(diào)整施工