注冊會計師考試公司戰(zhàn)略與風險管理濃縮筆記精華版

第一章§公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和長期性公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應變性、競爭性和風險性§公司的使命，目標，公司戰(zhàn)略一）公司的使命——使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質與存在理由1）公司目的公司目的是企業(yè)組織的根本性質和存在理由的直接體現(xiàn)?！緺I利組織】，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟價值，其次的目的是履行社會責任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標的實現(xiàn)【非營利組織】，其首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革2）公司宗旨公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍。——（我們是干什么的）公司的業(yè)務范圍應包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務）、顧客對象、市場和技術等幾個方面3）經(jīng)營哲學經(jīng)營哲學是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學主要通過公司對利益相關者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現(xiàn)出來——經(jīng)營哲學是企業(yè)文化的核心二）公司的目標——行動后希望所取得的結果。是公司使命的具體化使命與目標的區(qū)別就是“具體化”見完成期限、定量化、具體指標，就是目標1）戰(zhàn)略目標獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質量、客戶服務或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機會2）財務目標市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度三）公司戰(zhàn)略1）公司戰(zhàn)略的功能公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障2）公司戰(zhàn)略的層次總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）——確定經(jīng)營領域，合理配置資源，協(xié)調(diào)支持業(yè)務業(yè)務單位戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略——公司確定包含不同經(jīng)營領域的業(yè)務組合，要解決在各個經(jīng)營領域中，如何有效競爭職能戰(zhàn)略涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務，提高組織效率如營銷、財務、生產(chǎn)、研發(fā)（）、人力資源、信息技術戰(zhàn)略選擇）總體戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略）業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇成本領先戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略選擇市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)運營戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略§戰(zhàn)略選擇過程，戰(zhàn)略實施）制訂戰(zhàn)略選擇方案自上而下的方法集中自下而上的方法民主上下結合的方法集中十民主）評估戰(zhàn)略備選方案1.適宜性標準選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標2.可接受性標準選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受3.可行性標準落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上?！雌髽I(yè)是否具備實行此方案的資源和能力）選擇戰(zhàn)略①根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略②提交上級管理部門審批③聘請外部機構戰(zhàn)略實施要解決以下幾個主要問題）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個有效的組織結構管理層次數(shù)目是高長型還是扁平型？決策權力集中還是分散？企業(yè)組織結構類型能否適應公司戰(zhàn)略定位？）人員和制度的管理頗為重要）公司政治扮演著重要角色）戰(zhàn)略實施涉及選擇適當?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)）要保證戰(zhàn)略實施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結構、文化和控制諸方面§戰(zhàn)略變革管理（重點內(nèi)容，全面復習）漸進性變革的特點—-量變革命性變革的特點—-質變在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；穩(wěn)定地推進變化；影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；全面轉化；影響整個企業(yè)體系戰(zhàn)略變革動因——了解即可外部環(huán)境的變化變化：競爭者業(yè)務，消費者消費目標和方式，政策和法律，社會行為和態(tài)度，經(jīng)濟發(fā)展狀況技術和工作方法方面的變化新技術的出現(xiàn)，關于工作安全的新法規(guī)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務方面變化

管理及工作關系的變化領導風格，員工工作方式，教育培訓方式組織結構和規(guī)模的變化設立新部門，更多的授權或集權，計劃方式改變，管理信息的提供并購后公司整合§戰(zhàn)略變革的種類技術變革涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能涉及工作方法、設備和工作流程等生產(chǎn)產(chǎn)品和服務技術產(chǎn)品和服務變革企業(yè)的產(chǎn)出的變革包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進現(xiàn)有產(chǎn)品結構和體系變革企業(yè)運作的管理方法的變革包括結構變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化人員變革企業(yè)員工價值觀、工作狀態(tài)、技能和行為方式的轉變確保職工努力工作，完成企業(yè)目標§戰(zhàn)略變革的時機選擇時機選擇含義發(fā)生時間與危機的關系負面影響提前性變革管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。有遠見的企業(yè)應該選擇第一種危機發(fā)生之前沒有反應性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價危機發(fā)生之后輕微影響危機性變革如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)，是一種被迫的變革危機發(fā)生之后致命影響§戰(zhàn)略變革的模式§企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務.調(diào)整企業(yè)理念首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營思想；最后要靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準則和規(guī)定。.企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位.重新設計企業(yè)的組織結構§戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)變革的支持者推）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應該做什么——高級管理層，指的是企業(yè)的核心人物，領導者，不是字面上的“高管”進戰(zhàn)略變革的步驟）指定一個代理人來掌握變革①如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高管應當支持代理人

②審議和監(jiān)控變革的進程③簽署和批準變革，并保證將它們公開）變革代理人必須贏得關鍵部門管理人員的支持）變革代理人應督促各管理人員立即行動起來，并給予后者必要的支持變革受到抵制的原因）生理變化由于工作模式、工作地點的變化造成的——比如，對自己未來的擔心導致心理壓力，生理變化）環(huán)境變化）心理變化軟、硬環(huán)境變差①迷失方向—一不知企業(yè)變革方向，工作沒有方向感②不確定性可能導致無安全感?！蝗狈贤?，員工不知企業(yè)如何去變，不知變革對自己如何影響③無力—一對企業(yè)的變革沒有參與感3.變革面臨的障礙）文化障礙——企業(yè)文化導致結構慣性是企業(yè)確保一貫性和質量的累計效果，是變革的障礙團體慣性可能阻礙變革）私人障礙①習慣②變革對個人收入的影響可能相當大③對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣④選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境從而忽略管理層對于變革的要求。——管理層的需求與員工的需求，有代溝4.克服變革的阻力）變革的節(jié)奏變革是循序漸進，還是激進？——給員工足夠的時間去理解管理層要求，適應要求，知道自己如何去改變）變革的管理方式鼓勵沖突領域的對話是有效控制抵制的方法，這可以促進有用的觀點和接受良好的變革程序。面對變革，管理層為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應用的學習課程可減少他們對變革的抵制情緒。鼓勵個人參與也是減少抵制情緒的方法）變革的范圍范圍很大的轉變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激。在同一個變革目標下，可以考慮采用變革范圍比較小的方式第二章戰(zhàn)略分析§宏觀環(huán)境分析（分析）政治和法律環(huán)境1.政治環(huán)境分析1）企業(yè)所在國家和地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況2）政府行為對企業(yè)的影響政府如何擁有土地、自然資源，會影響企業(yè)的戰(zhàn)略3）執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策，政策連續(xù)性、穩(wěn)定性如：產(chǎn)業(yè)政策，稅收政策，進出口限制4）各政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響

如：影響政府決策，訴諸法律，利用傳媒2.0法律的目的保護企業(yè)，反對不正當競爭—一反壟斷法保護消費者—一食品安全法保護員工—一勞動合同法保護公眾權益免受不合理企業(yè)行為的損害一一直銷管理條例2.法律環(huán)境分析1）法律規(guī)范公司法、合同法、商標法、稅法2）國家司法機關和執(zhí)法機關法院，檢察院，工商，稅務，技術質量監(jiān)督，環(huán)保機關等3）企業(yè)的法律意識4）國際法規(guī)定的國際法律環(huán)境，目標國的國內(nèi)法律環(huán)境3.政治法律環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略影響的特點1）不可測性—一企業(yè)很難預測政治環(huán)境變化2）直接性一一政治環(huán)境直接影響企業(yè)經(jīng)營狀況3）不可逆轉性—一企業(yè)無法推卸轉移這些變化經(jīng)濟環(huán)境1.社會經(jīng)濟結構社會經(jīng)濟結構主要包括：產(chǎn)業(yè)結構，分配結構，交換結構，消費結構，技術結構產(chǎn)業(yè)結構是最重要的比如我國分為的第一產(chǎn)業(yè)，第二產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)。不同的社會經(jīng)濟結構，會對不同行業(yè)的企業(yè)造成不同影響2.經(jīng)濟發(fā)展水平指標：國內(nèi)生產(chǎn)總值，人均GDP，經(jīng)濟增長速度3.經(jīng)濟體制國家經(jīng)濟組織的形式它規(guī)定了國家與企業(yè)，企業(yè)與企業(yè)，企業(yè)與各經(jīng)濟部門之間的關系4.宏觀經(jīng)濟政策包括：全國發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)政策，國民收入分配政策，價格政策，物資流通政策，貨幣政策，財政政策5.當前經(jīng)濟狀況其他經(jīng)濟影響因素：稅收水平，通貨膨脹率，貿(mào)易差額，匯率，失業(yè)率，利率，信貸投放，政府補助6.其他一般經(jīng)濟條件工資水平，供應商價格變化，競爭對手價格變化，政府政策社會和文化環(huán)境1.人口因素居民地理分布及密度，年齡，教育水平，國際分析人口因素的變量：結婚率，離婚率，出生率，死亡率，平均壽命，年齡和地區(qū)分布，生活方式差異2.社會流動性社會的分層情況，各階層之間差異，人口內(nèi)部3.消費心理4.生活方式變化新興生活方式，時尚5.文化傳統(tǒng)春節(jié)，圣誕節(jié)6.價值觀公眾評價各種行為的觀念標準技術環(huán)境技術環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響：1）基本技術的進步使企業(yè)能對市場及客戶進行更有效的分析如：數(shù)據(jù)庫，自動化系統(tǒng)2）新技術的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務的需求增加3）技術進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢比如，利用新的生產(chǎn)方法，提供更優(yōu)質，更高性能的產(chǎn)品4）技術進步可導致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，縮短產(chǎn)品生命周期5）新技術發(fā)展使企業(yè)可更關注環(huán)境保護，社會責任，可持續(xù)成長5）新技術發(fā)展使企業(yè)可更關注環(huán)境保護，社會責任，可持續(xù)成長§產(chǎn)品生命周期導入期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品技術特點產(chǎn)品質量有待提高。產(chǎn)品類型、特點、性能和目標市場方面尚在不斷發(fā)展變化當中各廠家的產(chǎn)品在技術和性能方面有較大差異產(chǎn)品逐步標準化，差異不明顯，技術和質量改進緩慢各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價格差異也會縮小。為降低成本，產(chǎn)品質量可能會出現(xiàn)問題銷量產(chǎn)品用戶很少，只有高收入用戶會嘗試新的產(chǎn)品產(chǎn)品銷量上升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴大。消費者對質量的要求不高新的客戶減少，主要靠老客戶的重復購買支撐。市場巨大，但已經(jīng)基本飽和。——銷量比較穩(wěn)定。當銷量由快速增長變?yōu)橼呌诜€(wěn)定時，產(chǎn)品進入成熟期客戶對性價比要求很高 由賣方市場變?yōu)橘I方市場成本營銷成本高，廣告費用大，而且銷量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高廣告費用較高，但是每單位銷售收入分擔的廣告費在下降。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉換，并建立大宗分銷渠道生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩產(chǎn)能嚴重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競爭力。客戶流失，產(chǎn)品積壓，開工不足，造成產(chǎn)能嚴重過剩，單位成本上升利潤產(chǎn)品的獨特性和客戶的高收入使得價格彈性較小一一消費者對價格不敏感可以采用高價格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利潤較低。企業(yè)的規(guī)?？赡軙浅Ｐ‘a(chǎn)品價格最高，單位產(chǎn)品凈利潤也最高——銷量上升，單位成本下降產(chǎn)品價格開始下降，毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中。 市場飽和，競爭激烈，競相降價，利潤下降產(chǎn)品的價格、毛利都很低。只有到后期，多數(shù)企業(yè)退出后，價格才有望上揚競爭只有很少的競爭對手——但不代表競爭就不激烈市場擴大，競爭加劇出現(xiàn)價格競爭有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場經(jīng)營風險非常高較高，但有所下降中等低戰(zhàn)略目標擴大市場份額，爭取成為“領頭羊”爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來重點轉向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率?！辉倏紤]擴大市場份額，而是保住自有的市場份額。在既定的市場份額下，通過提高效率而提高盈利。因此要提高投資報酬率首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流主要戰(zhàn)略路徑投資于研究與開發(fā)和技術改進，提高產(chǎn)品質量市場營銷，此時是改變價格形象和質量形象的好時機提高效率，降低成本控制成本，維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出

導入期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品特征不成熟差異化標準化差別小銷量小，增長慢銷售群擴大穩(wěn)定，基本飽和下降競爭企業(yè)數(shù)量少競爭加劇價格競爭（最激烈）有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場利潤凈利潤較低凈利潤最高毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中產(chǎn)品的價格、毛利都很低經(jīng)營風險非常高高中低§產(chǎn)品生命周期理論的局限性（1）各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一階段通常不清楚。這就削弱了此概念作為規(guī)劃工具的有用之處。（2）產(chǎn)業(yè)的增長并不總是呈“S”形。（3）公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。（4）與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同§五力模型產(chǎn)業(yè)的競爭格局不同，影響其盈利水平，進而影響資本的進出一）潛在進入者的進入威脅進入威脅大小取決于進入障礙（進入壁壘）結構性障礙規(guī)模經(jīng)濟 成本現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制表現(xiàn)為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢（品牌優(yōu)勢、政府政策—一比如牌照制）行為性障礙（戰(zhàn)略性障礙）限制進入定價（降低價格）進入對方領域—一圍魏救趙波特指出的7種障礙規(guī)模經(jīng)濟，產(chǎn)品差異，資金需求，轉換成本，分銷渠道，其他優(yōu)勢，政府政策二）替代品的替代威脅）直接產(chǎn)品替代即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品?！娲烦霈F(xiàn)，原有產(chǎn)品消失）間接產(chǎn)品替代即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品?！娲烦霈F(xiàn)，現(xiàn)有產(chǎn)品與替代品并存三）供應者、購買者討價還價的能力買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務量的大小購買者集中度到，業(yè)務量大，議價能力強供應者集中度高，議價能力強產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度供應者的產(chǎn)品存在著差別化，議價能力強供應者的產(chǎn)品高度專用化，議價能力強只能用在專有用途一專用化高一用戶面窄一生產(chǎn)企業(yè)少供應者的產(chǎn)品是標準化產(chǎn)品，或者沒有差別，議價能力弱縱向一體化程度如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位當供應者表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實威脅，也會提高其討價還價能力購后強，供前強后向一體化：向上游擴展前向一體化：向下游擴展4.信息掌握的程度當購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應者的成本等方面信息時，購買者將處于更為有利的位置如果供應者充分地掌握了購買者的有關信息，了解購買者的轉換成本（即從一個供應者轉換到另一個供應者的成本），也增加了討價還價的能力，并在購買者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優(yōu)惠的供貨條件四）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭——任一條，就說明產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭激烈產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手眾多的 勢均力敵的，意味著對手少也未必不激烈產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢——各企業(yè)不能通過產(chǎn)業(yè)發(fā)展來獲得自身的發(fā)展空間，只能通過與對方競爭來獲得顧客認為所有的商品都是同質的——顧客可以很輕易地轉換購買對象產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力——想利用過剩生產(chǎn)能力，則生產(chǎn)量變大產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高§五力模型的局限性1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。2）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。3）該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。4）該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。5）該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。6）該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構成要素考慮不夠全面§互補品是第六種力量）在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)可以考慮控制部分互補品的供應—一考慮這些互補品由自己來做，這樣有助于改善整個行業(yè)結構，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務的整體形象，提高行業(yè)進入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度）隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應有意識地幫助和促進互補行業(yè)的健康發(fā)展，還可以考慮采用捆綁式經(jīng)營（存話費送手機）或交叉補貼銷售（打印機與墨盒）等策略。交叉補貼銷售：某一種產(chǎn)品售價低，而它的互補品售價高來用以彌補。比如打印機售價低，耗材售價高§成功關鍵因素分析——企業(yè)制定的戰(zhàn)略，所具有的資源、能力，得和產(chǎn)業(yè)成功因素一致起來，才能獲得競爭優(yōu)勢——行業(yè)成功因素，要站在行業(yè)的角度去分析，而不能站在行業(yè)中某一個企業(yè)的角度去分析——不同的生命周期，不同的產(chǎn)業(yè)，某產(chǎn)業(yè)中不同的企業(yè)，成功關鍵因素各不相同產(chǎn)品生命周期各階段中成功關鍵因素導入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳，開辟銷售渠道建立商標信譽，開拓新銷售渠道保護現(xiàn)有市場，滲透別人市場選擇市場區(qū)域，改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率。開發(fā)產(chǎn)改進產(chǎn)品質量，增加品種加強和顧客的關系，降低縮減生產(chǎn)能力，保持價格

品標準成本優(yōu)勢財力利用金融杠桿集聚資源以支持生產(chǎn)控制成本提高管理控制系統(tǒng)的效率人事使員工適應新的生產(chǎn)和市場發(fā)展生產(chǎn)和技術能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長領域研究開發(fā)掌握技術秘訣提高產(chǎn)品質量和功能降低成本，開發(fā)新品種面向新的增長領域成功關鍵因素銷售，消費者的信任，市場份額對市場需求的敏感，推銷產(chǎn)品質量生產(chǎn)效率，產(chǎn)品功能，新產(chǎn)品開發(fā)利用回收投資，縮減生產(chǎn)能力§競爭對手分析一一掌握分析四維度1.競爭對手的未來目標1）競爭對手目標分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用非常關鍵，能幫助公司避免那些可能威脅到競爭對手達到其主要目標，而引發(fā)激烈戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略行動2）競爭對手業(yè)務單位目標分析11方面因素，有：公開表示、未公開表示的財務目標是？對風險的態(tài)度？是否有對其目標有重大影響的經(jīng)濟性、非經(jīng)濟性組織價值觀或信念？組織結構：智能結構情況，是否設置產(chǎn)品經(jīng)理，是否設置獨立的研發(fā)部門？何種控制與激勵系統(tǒng)？會計系統(tǒng)？對公司的行為是否有任何條例，反壟斷法，政府社會限制？3）母公司對其業(yè)務單位未來目標的影響分析略2.競爭對手的假設1）競爭對手假設分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用兩類：1）競爭對手對自己的假設2）競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設不正確的假設可造成令其他人感興趣的戰(zhàn)略契機2）分析競爭對手假設的主要因素1對手表現(xiàn)出對其在成本、產(chǎn)品質量、技術尖端性、產(chǎn)品地位有何種認識？2.某些產(chǎn)品、方針政策上是否有很強歷史感情淵源？如：設計方法，質量要求，制造場所，推銷方法，分銷渠道3是否存在影響對手對事物認識程度的文化性比如德國重視質量，不惜成本代價。，地區(qū)性，國家性差別？4是否有根深蒂固或影響觀察事物方法的組織價值觀、準則？5對產(chǎn)品未來需求，產(chǎn)業(yè)趨勢的看法是怎樣的？6對其他競爭者的目標和能力的看法，是否會高估、低估他們？7是否相信產(chǎn)業(yè)“傳統(tǒng)思路”、歷史經(jīng)驗，但這些卻沒有反映新的市場情況？8競爭對手的假設可能反映在現(xiàn)行戰(zhàn)略里，并受到現(xiàn)行戰(zhàn)略的影響3.競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略對其分析，目的是揭示競爭對手正在做什么，能夠做什么？4.競爭對手的能力1）核心能力1在各職能領域中能力如何？最強之處？最弱之處？2在其戰(zhàn)略一致性檢測方面表現(xiàn)如何？3隨著競爭對手的成熟，這些方面的能力是否可能發(fā)生變化？隨時間延長是增長還是減弱？

2）成長能力1如果對手有成長，其能力是增大還是減??？在哪些領域？2在人員、技能、工廠能力方面，對手發(fā)展壯大的能力如何？3從財務角度，對手在哪方面能持續(xù)增長？能隨著產(chǎn)業(yè)增長而增長么？3）快速反應能力對手對其他公司的行動，快速反應的能力如何？4）適應變化的能力1競爭對手的固定成本對可變成本的情況如何？2適應各職能領域條件變化，做出反應的能力如何？如：成本競爭，增加新產(chǎn)品，營銷活動升級3能否對外部事件做出反應？如：高通脹，技術革命，經(jīng)濟衰退，工資率上升，是否面臨退出壁壘4對手是否與母公司的其他業(yè)務單位共用生產(chǎn)設施，銷售隊伍5）持久力支撐對收入或現(xiàn)金流造成壓力的持久戰(zhàn)的能力有多大？影響因素：現(xiàn)金儲備，管理人員協(xié)調(diào)統(tǒng)一，長遠財務目標，受股票市場壓力小§產(chǎn)業(yè)內(nèi)的賬女群組戰(zhàn)略群組是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)，由于戰(zhàn)略相似，競爭更直接、激烈一些。不同的戰(zhàn)略群組之間，競爭可能激烈，可能不激烈§戰(zhàn)略群組分析一一背，默寫）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。移動障礙即一個群組轉向另一個群組的障礙）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會§企業(yè)資源分析.企業(yè)資源主要類型.決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準有形資源1）物質資源）財務資源：企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設備、原材料等，是企業(yè)的實物資源：企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應收賬款、有價證券?資產(chǎn)負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值（市場價值也不一定代表戰(zhàn)略價值）?具有稀缺性的有形資源能使公司獲得競爭優(yōu)勢——對手容易復制的有形資源，不一定能讓公司有競爭優(yōu)勢無形資源品牌、商譽、技術、專利、商標、企資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表形資源業(yè)文化及組織經(jīng)驗、企業(yè)的全部無形資源無形資產(chǎn)片無無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源例如：技術資源有先進性，獨創(chuàng)性，商譽，對于產(chǎn)品質量差異較小的行業(yè)獨占性，使企業(yè)可以據(jù)此建立競爭優(yōu)勢，是最重要的企業(yè)資源人力資源1）資源的稀缺性組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力資源的存量少，企業(yè)控制此資源，意味著對手不可獲得或代價高昂競爭者容易取得的資源，不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源企業(yè)能持久擁有稀缺性資源，則從此獲得的競爭優(yōu)勢也可持續(xù)2）資源的不可模1物理上獨特的資源

仿性如：半島酒店處在天星碼頭旁，是極佳的地理位置。稀有礦物開采權。專利生產(chǎn)技術2具有路徑依賴性的資源必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源，如海爾的售后體系3具有因果含糊性的資源企業(yè)對某些的資源形成原因不能給出清晰的解釋。難以被對手模仿。比如企業(yè)文化4具有經(jīng)濟制約性的資源對手雖然具有復制此資源的能力，但市場空間有限，不能與我競爭3）資源的不可替代性如果容易被替代，即使對手不能擁有或模仿，但也可以通過獲取替代資源來改變競爭地位4）資源的持久性貶值速度越慢，越有利于形成核心競爭力§企業(yè)能力分析1.研發(fā)能力衡量4方面：研發(fā)計劃，研發(fā)組織，研發(fā)過程，研發(fā)效果2.生產(chǎn)管理能力涉及5方面：生產(chǎn)過程，生產(chǎn)能力，庫存管理，人力管理，質量管理3.營銷能力1）產(chǎn)品競爭能力從產(chǎn)品的市場地位—一市場占有率，市場覆蓋率收益性一一利潤空間，本量利分析成長性一一銷售增長率，市場擴大率三方面分析2）銷售活動能力對銷售組織，銷售績效，銷售渠道，銷售計劃方面綜合考察3）市場決策能力以產(chǎn)品競爭能力，銷售活動能力的分析結果為依據(jù)4.財務能力一）籌集資金的能力—一資產(chǎn)負債率，流動比率，已獲利息倍數(shù)二）使用和管理所籌集資金的能力—一投資報酬率，銷售利潤率，資產(chǎn)周轉率5.組織管理能力1只能管理體系的任務分工2崗位責任3集權和分權的情況4組織結構一一如直線職能，事業(yè)部5管理層次和管理范圍的匹配§企業(yè)的核心能力1.核心能力的概念企業(yè)在具有重要競爭