目標管理教案

《管理學》教案

教學內(nèi)容：目標管理

教學目的:了解目標及目標體系的相關知識；掌握目標管理的含義；掌握目標管

理的過程、缺點。

教學重點：目標管理的過程、缺點.

教學難點：目標管理在企業(yè)管理中的應用。

課時安排：45分鐘

教學方法:講授法

教學安排:

一、導入

通過前一節(jié)的學習，我們已經(jīng)知道目標是組織一切活動的出發(fā)點和歸宿。

它是在宗旨的指導下確立的,它具體規(guī)定了組織及其他部門在一定時期內(nèi)要達到的具

體成果。這一節(jié)課我們大家一起來探討目標在管理中的應用，在企業(yè)管理中的應用。

二、目標與目標體系

(一）、目標的概念

任何一個組織要想生存,都要有一定的任務和使命，即組織的目標.目標是一個組

織根據(jù)其任務和目的確定在未來一定時期內(nèi)所要達到的最終結果.目標管理是美國管

理學家彼得·德魯克提出的。對于組織管理來說，目標是管理行動的出發(fā)點，是組織

內(nèi)部各項管理活動的依據(jù);同時目標又是管理行動的歸宿，是判斷一個組織管理有效

性和合理性的標準。

（二）、目標的特點

目標表示最后結果，而總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的

目標就形成了一個目標網(wǎng)絡。目標具有如下特征:

1.目標的層次性

管理組織結構是分等級、分層次的，因而管理的目標也是分等級、分層次的,范

圍是從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。目標的層次性與組織的層次性密

切相關。

我們可以將組織目標簡化為三個層次：頂層是組織的遠景和使命陳述，即組織

的宗旨，例如企業(yè)的目標是，為社會提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務，并創(chuàng)造盡可能

多的價值；第二層是組織層—-作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標，例如企

業(yè)提高經(jīng)濟效益、增強自我改造和發(fā)展的能力、改善員工生活等目標；第三層是個

人層——組織成員的目標，例如經(jīng)濟收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽和成就感

等.

將組織目標劃分層次，有助于組織不同層次目標的制定；有助于深入分析各層

目標之間的矛盾，并進一步認識各層次目標之間取得和諧一致的可能性和必要性。

2。目標的多樣性

組織的主要目標是多種多樣的，同時在目標層次體系中的每個層次的具體目標

也可能是多種多樣的，目標的多樣性是組織為更好地適應環(huán)境變化的需要所必須的。

但值得注意的是，并非目標越多越好,過多的目標會使管理人員應接不暇而顧此失彼.

因此，應該盡量減少目標的數(shù)量，必須對各目標的相對重要程度進行區(qū)分，突出主

要目標，以免因過于注重小目標而有損于主要目標的實現(xiàn)。

組織目標的多樣性除了體現(xiàn)在主次目標方面之外，還體現(xiàn)在組織當中既有明確

目標，又有模糊目標。一般來說,管理目標應當越明確越好,明確的目標有利于計劃和

控制。但是組織不能沒有目標，又不宜規(guī)定具體目標時，提出模糊目標會更好。評

價模糊目標是一種滿意標準，是一種價值判斷。

了解目標的多樣性，有助于主管人員正確地確定目標和充分發(fā)揮目標的作用。

3.目標的次序性

目標的次序性是指組織的眾多目標存在優(yōu)先的次序.一般來說，目標的先后次序

與目標的時間有直接的關系.但有時也與時間無關,而目標的重要性有關。確定目標的

先后次序是一項重要的工作，但排列目標的先后次序并非易事，因為：1）目標的性

質(zhì)可能不同，如政治的、倫理的、經(jīng)濟的、社會的目標,不便于比較其先后次序；2）

目標的數(shù)量多,相互關聯(lián)性強，給目標的排序比較困難；3）目標受明確性影響，如果

目標模糊不清，排序則存在困難；4）目標排序應與標準一致，如果標準不統(tǒng)一，排

序則很困難。

4。目標的時間性

目標是一定時期內(nèi)所要達到的預期結果，因而目標是有時間性的。從時間上可

以將目標劃分為長期目標、中期目標和短期目標.組織內(nèi)層次越高,目標越抽象，目標

的時間跨度就越長.短期目標是長期目標的基礎，任何長期目標的實現(xiàn)必然是由近及

遠.因此，管理者要注意目標在時間上的銜接，使各時期的目標協(xié)調(diào)一致.為了使長期

計劃和短期計劃之間形成一個整體關系，首先應使長期目標和短期目標之間形成一

個整體關系。

5。目標的明確性

組織目標越明確、具體，對組織成員的引導作用越大.目標越明確，組織的管理

績效評估越容易。一般來說,組織的目標可以分為定性目標與定量目標兩種,定性目標

類似于模糊目標，通常以“好”、“較好”等作為目標，定量目標比較明確，多以數(shù)

字作為目標，如企業(yè)年利潤要達到1000萬元。采用何種目標，取決于組織活動的特

性。企業(yè)目標多以定量目標居多,政府與非營利組織目標多以定性目標居多。定性目

標與定量目標相比較，考核起來有一定困難，但絕不能僅僅為考核方便把不適宜使

用定量目標的組織硬性規(guī)定為定量目標，以免給組織帶來各種麻煩。

6。目標的協(xié)調(diào)性

組織的縱向目標與橫向目標構成了一個縱橫交錯的目標系統(tǒng)。在組織的目標設

計過程中,為發(fā)揮目標系統(tǒng)的最優(yōu)功能，要注意組織的目標協(xié)調(diào)，盡量減少和避免目

標的矛盾和沖突。但確實無法避免目標沖突時，要根據(jù)目標的優(yōu)先次序進行取舍，

保留重要目標，取消或降低矛盾目標,以保證目標系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性，使目標系統(tǒng)功能最

優(yōu).

(三)、目標的作用

1.為管理工作指明方向（引導作用)

從某種意義上說，管理是一個為了達到同一目標而協(xié)調(diào)集體所做努力的過程，

如果不是為了達到一定的目標就無須管理。目標的作用首先在為管理指明了方向.

2.激勵作用

目標是一種激勵組織成員的力量源泉.首先,個人只有明確了目標才能調(diào)動起潛

在的能力，創(chuàng)造出最佳成績；其次，個人只有在達到了目標后，才會產(chǎn)生成就感和

滿意感。要使目標對組織成員產(chǎn)生激勵作用，一方面要符合他們的需要；另一方面

要有挑戰(zhàn)性。

3。目標是考核主管人員和員工績效的客觀標準（考核標準）

大量管理實踐表明,憑上級的主觀印象和對下級主管人員的價值判斷作為對主管

人員績效的考核依據(jù)，是不客觀、不科學的，因而不利于調(diào)動下級主管人員的積極

性.目標是管理活動追求的結果，是可考核的。根據(jù)目標的完成情況考核進而獎懲更

為客觀、合理。

二、目標管理的由來

目標管理（縮寫為MBO）是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學管

理和行為科學理論為基礎形成的一套管理制度。1954年，彼得·德魯克在《管理的實

踐》一書中，首次提出了“目標管理和自我控制”的主張。通過目標管理,可以使組織

的成員親自參加工作目標的制定,實現(xiàn)“自我控制”,并努力完成工作目標。而對于員工

的工作成果,由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵作到更客

觀、更合理。因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。由于這種制度在美國

應用得非常廣泛,而且特別適用于對主管人員的管理，所以被成為“管理中的管理".我

國企業(yè)于20世紀80年代初開始引進目標管理,現(xiàn)在,目標管理已成為世界上比較流行

的一種企業(yè)管理制度.

三、目標管理的概念、構成要素

1、目標管理的概念

組織的最高領導層與各級管理人員共同參與制定出一定時期內(nèi)經(jīng)營活動所要達

到的各項工作目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上

級制定的目標制定出自己工作的目標和相應的保證措施，形成一個目標體系,并把目

標完成情況作為各部門或個人考核依據(jù)的一套管理方法。

2、目標管理的構成要素

(1）明確目標

這是目標管理的首要要素。例如,企業(yè)目標是降低5%或8％的成本。

（2）參與決策

MBO中的目標制定方法與傳統(tǒng)的目標制定方法不同,傳統(tǒng)的目的制定是自上而

下的方式，由組織的管理者制定出組織目標并層層分解落實到組織的各個部門，而

目標管理的目標制定方法與此不同,它是參與的方式?jīng)Q定目標，即上級與下級共同參

與選擇各相應層次的目標，通過管理者與組織成員的上下協(xié)商，逐級制定出整體組

織目標、經(jīng)營單位、部門目標與個人目標。

（3)規(guī)定期限

目標管理強調(diào)目標完成的時間期限，針對每一個目標都有明確的時間規(guī)定，如

三個月、半年、一年等。通常，目標的期限可與年度預算或主要項目的完成期限一

致，但也可視情況而定.

（4）反饋績效

目標管理尋求不斷的將目標完成的情況反饋給組織成員,以便他們能夠調(diào)整自己

的行為。這種不斷的反饋還包括定期舉行正式的評估會議，使管理者和下屬共同回

顧和檢查目標的進展情況。

四、目標管理的基本過程

由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，

可以分為以下四步。

1、建立目標體系

實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高

主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。任何一個目標的制定都必須符合

以下五個方面的要求:

（1）目標必須是具體的.

（2）目標必須是可衡量的。

（3）目標必須是能實現(xiàn)的。

(4)目標內(nèi)容相關聯(lián).

（5)目標必須有時限.

2、明確責任

在目標管理的過程中要明確責任,把組織的目標層層分解落實到具體的單位和責

任人。這就要求組織目標與組織結構符合，以便式目標得到落實。

3、組織實施

目標分解，責任到人之后,管理者的主要任務就是組織實施。管理者要注意把握

好兩個原則，一是管理者的工作要更多體現(xiàn)在指導、協(xié)調(diào)、提出問題。提供信息情

報以及為組織成員創(chuàng)造良好是工作環(huán)境方面，二是管理者要下放權力，讓組織成員

通過自我控制實現(xiàn)組織目標。

4、考核與反饋

對各級目標的完成情況,要根據(jù)目標完成期限定期檢查、考核。檢查和考核的依

據(jù)就是各級目標。檢查和考核可以采用自檢、互檢,責成專門的部門進行檢查等多樣

化的方法.將檢查與考核的結果及時反饋給組織成員，以激勵組織成員，并促使其適

時調(diào)整自己的不當行為.對如期、高質(zhì)量完成目標者給予獎勵;反之,予以批評和處罰。

經(jīng)過考核與反饋，使組織目標向新的階段發(fā)展。

五、目標管理在實踐中的局限性

任何一種管理的方法作用都有雙重性.一方面，目標管理方法有許多優(yōu)點,但另一

方面也有一些缺點或者說局限性。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、管理者對目標管理的含義和運用方法缺乏深刻認識

雖然目標管理看起來比較簡單，但目標管理仍具體深刻內(nèi)涵，有其基本的原理

和方法，許多管理者未能全面領會目標管理的含義和基本原理，未能理解目標管理

的基本構成要素，因而在運用中不能完全按目標管理的要求進行管理，造成目標管

理失效。

2、制定符合實際的目標存在多種障礙

首先，當高層管理者沒有把制定目標的指導方針向各下級管理者講清時,各下級

管理者在制定目標式就會偏離組織的總目標，從而影響組織總體目標的實現(xiàn)，使目

標管理失效。其次，制定具體先行性與可行性的目標，也就是使管理者和組織成員

始終具有正常的“緊張"和“費勁”的目標并非易事，這為目標管理增添了難度.

3、目標管理中使用的目標都是短期目標。

通常情況下,目標管理所使用的目標都是短期目標，如三個月或更短期，很少有

超過一年的目標。短期目標過于重視短期效益，可能不利于組織的長遠目標。為防

止短期行為對組織長遠發(fā)展不利影響,高層管理者必須從長期目標的角度提出總目標

和制定目標的指導方針,以指導短期目標的制定.

4、缺乏靈活性

目標管理