豐田式生產(chǎn)方式講義

本資料來源第一頁，共六十五頁。1豐田式生產(chǎn)方式（TPS）

研讀第二頁，共六十五頁。2內(nèi)容豐田生產(chǎn)方式簡介準時化自動化平準化的實現(xiàn)消除浪費看板管理改善IE的意義第三頁，共六十五頁。3豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式不是通過擴大產(chǎn)量來提高生產(chǎn)效率的樣板，而是一種嚴峻的經(jīng)濟低速發(fā)展時期，通過發(fā)揮人的努力和創(chuàng)造性也可以實現(xiàn)降低成本這一目標的樣板。豐田生產(chǎn)方式的基本思想：

徹底杜絕無效勞動和浪費（改善產(chǎn)品制造方法）。兩根貫穿這一基本思想的支柱： 1.準時化生產(chǎn)方式(JIT:JustInTime) 2.自動化(JIDOUKA)第四頁，共六十五頁。4準時化生產(chǎn)方式準時化生產(chǎn)方式?JIT:JustInTime

準時化生產(chǎn)、正好趕上：必要的物品、必要的時候、只生產(chǎn)必要的數(shù)量 例：生產(chǎn)線上裝配所必需的零件，恰好在必要的時刻（不早不晚），以必要的數(shù)量（不多不少），到達生產(chǎn)線的旁邊。是一種理想的生產(chǎn)體系，能夠消除生產(chǎn)現(xiàn)場中的無效勞動和浪費、生產(chǎn)不平準化的狀態(tài)以及管理不合理的現(xiàn)象，從而提高效率。

①提高生產(chǎn)效率性；

②減少庫存。 重點：不單純是做到按時，而是要非常準時，既不提前也不拖遲，正是在需要的時刻就送到第五頁，共六十五頁。5準時化生產(chǎn)方式ＪＩＴ基本原則?從后工序取件?必要的數(shù)量

決定生產(chǎn)節(jié)拍?工序的流程化?小批量生產(chǎn)?平均化生產(chǎn)

?看板方式?按生產(chǎn)順序取件

?決定日生產(chǎn)量

?徹底貫徹標準作業(yè)?防止制造過多（減少庫存）

?（物）同步化、（人）多技能工化?改善準備工序作業(yè)方法策略第六頁，共六十五頁。6自動化自動化(JIDOUKA)：異常的情況下設(shè)備停止在豐田生產(chǎn)方式中，始終強調(diào)必須是帶人字旁的“自動化”，所謂自動化，是將人的智慧賦於機械的意思。質(zhì)量的控制是在工序內(nèi)完成的,杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場中過量制造無效勞動，並能自動地檢查生產(chǎn)現(xiàn)場的異常狀態(tài)，防止生產(chǎn)不合格品。 ①設(shè)備、機器自檢通知異常自動停止_機器有人的智慧;②發(fā)生異常時，作業(yè)人員自身進行呼叫、按停止開關(guān)，能完全控制生產(chǎn)線，使其停止加工； ③不需要看守設(shè)備_降低工時，省人； ④不制造大量的不合格品、不流放到后工序、減少修復(fù)作業(yè)第七頁，共六十五頁。7自動化自動化基本、原則?質(zhì)量在工序內(nèi)保証?設(shè)備?????判斷異常?人?????異常發(fā)生停止?人與機械作業(yè)的分離（取消監(jiān)視人）方法策略?少人化?減少手工修復(fù)作業(yè)?不合格品不流到後工序第八頁，共六十五頁。8準時性和自動化的關(guān)系把生產(chǎn)比作打棒球準時性就是發(fā)揮相互配合行動的妙處，有條不紊地展開漂亮的集體行動;自動化則是提高每一個運動員的個人技術(shù)。一個強的棒球隊，總是掌握著相互配合行動的技術(shù)，能夠?qū)Ω度魏尉置?。能夠做到準時性的生產(chǎn)現(xiàn)場，就等於相互配合行動熟練的棒球隊。生產(chǎn)現(xiàn)場的管理監(jiān)督人員，就是領(lǐng)隊，是擊球、守備、跑壘指導(dǎo)員。平時要了解標準作業(yè)的情況_相當於各個運動員的能力。在發(fā)生不符合這種狀況的異常情況（即運動員發(fā)揮不出他的能力）的時候，通過特別訓(xùn)練使那個運動員恢復(fù)本來的水平，就是指導(dǎo)人員的重大職責(zé)。第九頁，共六十五頁。9豐田生產(chǎn)方式的手法２?目視化管理１?了解所有工序５?進一步改善３?節(jié)拍生產(chǎn)４?找出浪費排除浪費?工廠４Ｓ?標準作業(yè)?定位置停止作業(yè)?生產(chǎn)線停止顯示板?庫存管理（最小ー最大）?平均化生產(chǎn)?防止多余、過多生產(chǎn)?全員參加?毅力和努力?經(jīng)常觀察現(xiàn)場第十頁，共六十五頁。10平均化生產(chǎn)在生產(chǎn)多種類產(chǎn)品的情況下①保證每天的生產(chǎn)量一定；②將「種類」「數(shù)量」進行平均化生產(chǎn)。平均化生產(chǎn)是「排除浪費」的大前提條件（不進行批量生產(chǎn)）第十一頁，共六十五頁。11生產(chǎn)的平準化生產(chǎn)現(xiàn)場中產(chǎn)品的流動狀態(tài)波動越大，其無效勞動和浪費也就越多。設(shè)備、人員、庫存以及其他生產(chǎn)所必須的各種因素，一定要與生產(chǎn)的高峰非常吻合地進行準備。後面的工序如果在時間和數(shù)量上以一種波動的形式到前面的工序領(lǐng)取物品，則這種波動程序越向前面的工序追溯，越加擴大。充當最後一道工序的裝配線生產(chǎn)高峰盡量削平降低，同時把山谷填淺，使生產(chǎn)線的流動趨於平穩(wěn)。包括外協(xié)廠在家，要防止所有的生產(chǎn)線產(chǎn)生波動現(xiàn)象，努力使最終的裝配線上的波動完全消除。第十二頁，共六十五頁。12（１）?生產(chǎn)計劃①?年計劃 ?人員的采用計劃

?設(shè)備投資計計劃

②?月計劃

?內(nèi)部指示信息（３個月前）

?材料（含、外協(xié)部件）人員、設(shè)備負荷、準備

?信息的確定（１個月前）?材料的訂購、各工序的人員、設(shè)備負荷、計劃

③?日程計劃

?平均化計劃 ?確定每天的生產(chǎn)量

?生產(chǎn)指示 ?指示每天的生產(chǎn)量、生產(chǎn)品種、生產(chǎn)順序第十三頁，共六十五頁。13（２）?每天必要生產(chǎn)數(shù)量和節(jié)拍?每天的必要數(shù)量＝?節(jié)拍＝一個月運轉(zhuǎn)天數(shù)１個月的必要數(shù)量每天的運轉(zhuǎn)時間×運轉(zhuǎn)率每天的必要數(shù)量?是決定用幾分鐘、幾秒生產(chǎn)一個部件、或是１臺份的時間長短值。第十四頁，共六十五頁。14（３）：平均化生產(chǎn)（例）：裝配工序種類ADBC合計月產(chǎn)量45601820日產(chǎn)量生產(chǎn)比率50%節(jié)拍1820

912092022891914645620〃20〃10〃100%１０〃４分/臺１０〃２０〃２分/臺用一個生產(chǎn)線同時生產(chǎn)４種產(chǎn)品?將產(chǎn)品品種平均地進行的生產(chǎn)。?批量生產(chǎn)ABCDACDABCABCD平均化生產(chǎn)B?１個月周期一周周期?一天周期?生產(chǎn)１臺?生產(chǎn)５臺１５１０１５２０日１２３４５日１班（白班）２班（夜班）１個循環(huán)AAABCDABACABACADABACABACABADACABACDABBAAAACAAAAAAABBBBAAACCCCAAADDDDDAAABBBBBAAAAA生產(chǎn)比例節(jié)拍整合(批量)生産第十五頁，共六十五頁。15七大浪費徹底揭出無效勞動和浪費現(xiàn)象過量制造的無效勞動--計劃預(yù)測、先行進行的生產(chǎn)停工等待的時間浪費--有工作剩余時間、等待指示、待材料、干涉等運輸上的無效勞動和浪費--停滯存留、迂回搬運、重裝加工本身所具有的無效勞動和浪費--不能產(chǎn)生附加值的加工庫存的無效勞動和浪費--空間增加、搬運工具增加、時效變化（質(zhì)量劣化）動作上的無效勞動--不產(chǎn)生附加值的動作（歩行、取件、放置）制造出次品所形成的無效勞動和浪費--原材料、工時、能源的損失第十六頁，共六十五頁。16為徹底杜絕無效勞動和浪費，至關(guān)重要的是基本想法要以如下兩點為依據(jù)：提高效率隻有同降低成本結(jié)合起來才有意義。為此必須朝著如何以少量人員制造出必要的物品這個方向前進。看效率，要從每一個生產(chǎn)人員以及由他們組成的生產(chǎn)線，進而到以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著眼，分別在各自的階段上提高效率，並在此基礎(chǔ)上使整體取得成效。要辨識並去除所有活動中浪費之處挖掘生產(chǎn)潛力：消除無效勞動和浪費，具體就是通過減少人員和庫存，明確設(shè)備的潛力，使二次性的無效勞動和浪費自然消除，從而實現(xiàn)降低成本的目的。第十七頁，共六十五頁。17認識的含義認識現(xiàn)場作業(yè)，不單單是漫不經(jīng)心地到加工作業(yè)現(xiàn)場走走看看，一知半解。而是要抓住全貌，並掌握各部分的機能和作用。認識的意思是非常嚴格的，是要積極地接近被認識的對象，並抓住其本質(zhì)的意思。如果認為目前的作業(yè)方法較好、生產(chǎn)線的工作效率比較高，廢品率也控制在不會形成問題的較好的范圍內(nèi)，因此從整體上來說就合格了。那麼，進步就將立即停止，自身就把改進的幼芽摧殘了。不管是什麼車間，仔細觀察，都會有無效勞動和浪費，都有改進的余地。第十八頁，共六十五頁。18加工者的活動分：工作+無效勞動無效勞動：雖然多次地重復(fù)進行，而對作業(yè)來說，是沒有任何必要的動作。應(yīng)該馬上省略。如：停工待料，半成品的堆放，費二遍事的搬運，交替取放工件等作業(yè)：分兩種沒有附加價值的作業(yè)_本來也許可視作無效勞動，但在現(xiàn)有加工條件下，還必須要做的。例：去取零件，外協(xié)件的開箱，操縱按扭等，要省略，必須部分的改變加工現(xiàn)場的條件。屬增添附加價值的純作業(yè)：通過改變外形，改變性能和裝配等某種形式所進行的加工，賦予價值，即為了制造零件和成品，對毛坯和半成品等加工對象進行修整，從而產(chǎn)生附加價值。增附加價值的純作業(yè)比率越高，則工作效率就越好。第十九頁，共六十五頁。19作業(yè)的實際狀態(tài)?等待?沒有意義的搬運（臨時放置）?換手拿工具、部件?制造積壓?部件的堆積?不合格品的修復(fù)①?標準作業(yè)組合表②?山積表（柱狀圖）③?標準作業(yè)票?作業(yè)分析不產(chǎn)生附加值的作業(yè)實質(zhì)作業(yè)?部件安裝?噴涂?切削?沖壓?焊接、?取部件、工具的行走?部件的開箱作業(yè)?部件的重新更換?按鍵按鈕的操作?搬運作業(yè)浪費作業(yè)?減少工時：通過改善可以提高「實質(zhì)作業(yè)」的比率第二十頁，共六十五頁。20把行動變成勞動勞動是使工序得到進展，工作得以完成，並且無效勞動要少，效率要高，管理監(jiān)督人員要努力使自己的部下的行動變成勞動；無論行動多麼靈活，也不能構(gòu)成勞動。降低工時就是提高純作業(yè)所佔的比率，理想是達到100％的純作業(yè)。提高純作業(yè)，隻要注意排除純作業(yè)以外的動作即徹底消除無效勞動就可以了，這一點，要考慮作業(yè)再分配的問題。應(yīng)該停工等待的時間，卻將下面的活幹完了，便掩蓋了停工閒呆的現(xiàn)象。反復(fù)出現(xiàn)，則將引起生產(chǎn)線末尾和中間的庫存積壓。如果把移動這種庫存或把庫存物資重新擺放整齊的行動看作工作，則無效勞動和作業(yè)的區(qū)別就被抹煞了。這即是過量制造的無效勞動，是最大的敵人。這種無效勞動和浪費不僅把其它無效勞動和浪費掩蓋了，又是各種無效勞動和浪費的總根源。在資源有限的情況下，這種無效勞動和浪費是企業(yè)的損失，更是對社會犯下的罪過，消除這種無效勞動浪費，對於企業(yè)來說是至高無上的命令。第二十一頁，共六十五頁。21看板方式豐田生產(chǎn)體系的執(zhí)行工具：看板豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)方法，看板方式則是一種管理方式,為了實現(xiàn)準時性而進行管理的工具；看板是一種永久性的卡片，一般使用的是四方形的塑料袋中，放入一個小的紙卡，上面指示出：零件號碼、零件名稱、標準盛裝箱容量、前道工序、后道工序等信息。在需要的時刻，後道工序到前道工序去按需要的數(shù)量取需要的物品。前道工序也隻按被後道取走的數(shù)量來加以制造。即準時性生產(chǎn)。第二十二頁，共六十五頁。22相對於福特式要加大批量提高產(chǎn)量各處都要有工序間的庫存貯備，豐田式是要把這些庫存有可能產(chǎn)生的過量制造的無效勞動和浪費以及管理這些庫存的人員、土地建築物的負擔(dān)完全消除，故要實行看板方式，即後工序“準時”地到前工序領(lǐng)取必要的部件。為了實行“前工序隻生產(chǎn)後工序領(lǐng)取的數(shù)量”，全部生產(chǎn)工序要能夠在必要的時候生產(chǎn)必要的數(shù)量，人和設(shè)備都必須預(yù)先做好準備。如果後工序在領(lǐng)取的時候和數(shù)量上是以一種不均衡的狀態(tài)來領(lǐng)取的話，則前工序的人員和設(shè)備也必須先準備為適應(yīng)最大限度變動的能力。這明顯是提高成本的無效勞動和浪費。第二十三頁，共六十五頁。23看板的運動方式及作用看板的運動方式：每當零件的盛裝箱空的時候，操作人員就把看板掛在箱子上，然后送往(或由專門的搬運人員送往)看板上標明的前道工序，前道工序的操作人員收到空箱后，按箱上看板標明的零件品種和數(shù)量立即開始生產(chǎn)；待生產(chǎn)出的零件裝滿一箱后，立即送往(或由專門的搬運人員送往)看板指明的后道工序.看板的作用：提取情報、搬運指示情報以及生產(chǎn)指示情報： ①生產(chǎn)、搬運的指示信息（作業(yè)指示） ②是用目視管理的工具（與實物共同移動），可控制過多的制造(只生產(chǎn)需要的部分） ③作為改善工序、作業(yè)的工具手段來活用，了解管理狀況、能夠推進改善。第二十四頁，共六十五頁。24兩種看板的實際運營①：取件看板：使用在前工序后工序、之間，指示后工序到前工序提取制品的種類、數(shù)量?工序間的取件看板?外協(xié)件進件看板部件存放架編號：A5-6身份編號：A-015部件號：４１２２１－２５０６０：件名

Gear-Ring容納數(shù)容器發(fā)行No車型：SX50BC容器前工序后工序鍛造B-2積機器加工

M-6２０

B４/10進貨單位編碼４５８９－６進貨單位豐田合成所屬地TL-25-5A工廠名元町工廠條形碼記號件號９０８８９－９９９３８分支號碼００８容納數(shù)

１２０接收場所（符號）

H６

整理貨架No

５６件名ダム、擋風(fēng)玻璃密封膠身份編號680第二十五頁，共六十五頁。25②：生產(chǎn)計劃看板：使用在自身工序內(nèi)的生產(chǎn)指示，生產(chǎn)制造由后工序提取的數(shù)量，用于工序內(nèi)的加工指示、

?工序間取件看板部件存放架編號：A5-6身份編號：A-015件號：４１２２１－２５０６０件名：Gear-Ring容納數(shù)容器發(fā)行No車型：SX50BC容器工序機加

M-6２０

B４/１０發(fā)行部門機加科件號：５１４２３－３６０１０件名：支架、批量

２５００存放地

P16基準

３工位名

B看板的放置位置１個托盤裝５００個?如果取下３個托盤則「看板」取下?信號看板（用于批量生產(chǎn)）兩種看板的實際運營第二十六頁，共六十五頁。26看板管理的六大原則1.後一道工序按照看板規(guī)定的數(shù)量向前道工序要貨(領(lǐng)件);2.前道工序按照后道工序取走的數(shù)量和順序進行生產(chǎn)(隻生產(chǎn)下道工序提取的數(shù)量，需要時期生產(chǎn)出需要的數(shù)量，人員設(shè)備各方面須有所準備）3.無看板時不搬運、不生產(chǎn)；4.看板必須掛在實物上，實現(xiàn)標準化生產(chǎn)；5.必須是百分之百的合格品，不允許把不合格的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移給下一道工序；6.盡量減少看板的張數(shù)。第二十七頁，共六十五頁。27運營「看板」的前提條件①?向后工序不能輸送不合格品②?后工序到前工序取件③?前工序只生產(chǎn)后工序來取件的數(shù)量④?將生產(chǎn)平均化、（平均化生產(chǎn)實施）⑤?生產(chǎn)變動則進行「看板」的調(diào)整⑥?工序的穩(wěn)定化第二十八頁，共六十五頁。28持續(xù)地降低在制品的庫存在制品庫存的基本功能是使生產(chǎn)過程保持均衡和連續(xù)JIT歡迎問題的出現(xiàn)問題＝目標－現(xiàn)狀降低在制品庫存的基本的做法是持續(xù)改進生產(chǎn)過程第二十九頁，共六十五頁。29開動率與可動率開動率與可動率是有嚴格區(qū)別的。開動率，是指某一機械在一定的時間內(nèi)，現(xiàn)有的實際工作成績與全負荷工作狀態(tài)的比例。某一機械與滿負荷工作時的能力相比較的現(xiàn)有生產(chǎn)效率。產(chǎn)品銷路不好的時候，開動率當然是要下降的，當訂貨增加時，通過加班和倒班，有時開動率可達到120％。這種開動率的好壞，是一種根據(jù)產(chǎn)品需要數(shù)所作的設(shè)備的選擇問題。可動率：是指要使設(shè)備開動時任何時候都能開動的狀態(tài)?？蓜勇蔬_到100％最為理想。因此，需要紮紮實實搞好設(shè)備維修保養(yǎng)，並力求縮短模具和工裝夾具的更換調(diào)整時間。例：可動率:自己的汽車隻要想開動，任何時候都可以開動的良好狀態(tài)，該比率100％為理想。開動率：一天之中，有多少時間是乘坐自己汽車的比率。需要時才坐車，如果沒什麼事情卻從早到晚坐車閒逛，消耗汽油和機油，增加了故障的頻率，招致?lián)p失，所以100％未必是理想的。第三十頁，共六十五頁。30所謂效率，說起來很簡單，就是廢止笨拙的方法，採用就我們所知道的最好的方法進行工作__享利．福特一世豐田生產(chǎn)方式正是用與此相同的觀點組織起來的。效率決不是數(shù)量與速度的函數(shù)，豐田生產(chǎn)方式是對過份追求數(shù)量和速度、白白造成損失的大量生產(chǎn)、大量銷售方式的否定。訓(xùn)練員工，給他們以能力，即為效率。第三十一頁，共六十五頁。31在用效率來表示幾個人做出多少個產(chǎn)品這種關(guān)系時，提高效率和降低成本，未必可劃等號。豐田生產(chǎn)方式中，把在需要數(shù)不變或減產(chǎn)的情況下，仍然用增加產(chǎn)量來提高效率的做法叫做：表面的效率，即計算上的效率提高。第三十二頁，共六十五頁。32提高效率有兩種方法：增加生產(chǎn)量縮減操作人員提高效率的目的：降低成本，故要排除過量制造的無效勞動和浪費，並降低成本，不使生產(chǎn)量同需要量等同起來，是絕對不行的。機械設(shè)備和工夾具、運輸工具等，因為已經(jīng)是付錢買來的東西，其本身已沒有降低成本的余地，所以，重要的是，要按著根據(jù)“需要數(shù)”計算出來的“生產(chǎn)節(jié)拍”對其加以使用，機械的開動率也是根據(jù)“生產(chǎn)節(jié)拍”確定的。第三十三頁，共六十五頁。33需要數(shù)=生產(chǎn)量在豐田生產(chǎn)方式中，所謂生產(chǎn)量就是市場的需求量。因此，所謂需要數(shù)也就是銷售量。市場需求是與生產(chǎn)現(xiàn)場直接聯(lián)系著的，因此，生產(chǎn)現(xiàn)場不能隨意變更生產(chǎn)數(shù)量。提高效率也必須以需要數(shù)為前提來進行。這樣就可以防止產(chǎn)生過量制造的無效勞動和浪費。第三十四頁，共六十五頁。34以需要數(shù)作為大前提生產(chǎn)（龜兔賽跑），無效勞動才能達到最少。生產(chǎn)現(xiàn)場應(yīng)始終根據(jù)這種“需要數(shù)”進行生產(chǎn)體制的調(diào)整。要減少工時，提高效率，隻有在做到以下幾點時才能實現(xiàn)，即：要在根據(jù)“需要數(shù)”算出的“生產(chǎn)節(jié)拍”中消除無效勞動，以使在操作人員盡量多做工作。或者，使一部分手工勞動變成自動化，使多余的人員去從事其他工作，以更少的人員進行生產(chǎn)活動。第三十五頁，共六十五頁。35生產(chǎn)節(jié)拍：造一個制品用幾分幾秒時間為宜。是指用“一天的需要數(shù)量（個）”去除“一日的加工時間”。__加工時間是指一天裡機器可動的時間。這一時間必須根據(jù)制品的“需要數(shù)”進行推算才能得出來。第三十六頁，共六十五頁。36省力化省人化少人化省力化：自動化了的機床和設(shè)備，不能自己進行判斷，並在必要的時候自行停機，為了防止不合格品出現(xiàn)和模治具損壞，必須用人來監(jiān)督管理，雖實現(xiàn)了自動化，可並沒減少人員，隻不過用機械代替了大部分的手工操作，變成了省力化設(shè)備。省人化，意味著要節(jié)省人員。將十個人幹的活讓八個人來幹，省出兩個人。__即開始招募了大量的人員，後來由於不需要那麼多的人，而要省去一部分人。少人化，是對應(yīng)於一定的生產(chǎn)量，無論是五個人還是三個人都能幹的一種不定員的作法。是一種從開始就用少量人去幹的想法。是一個人也好，二個人也好，幾個人也好都能幹的生產(chǎn)線或機床，是從否定原有的定員制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。隻有在人與人之間造成互相支援協(xié)作的環(huán)境，少人化才能夠真正實現(xiàn)。為了提高自動化的效果，就必須使機械具有自身能判斷異常狀態(tài)，並能停機的機構(gòu)，也就是將自己的智慧賦於機械而搞成自動化，通過做到這一點來實現(xiàn)省人化而不是省力化。第三十七頁，共六十五頁。37省力化省人化少人化引進高性能的大型機床，能夠減少人的勞動強度，即實現(xiàn)省力化；但通過採用機床將人員減少，做到省力化，即將工時減少了0.9個人，也毫無意義。隻有減少一個人才能同降低成本聯(lián)系起來。故，必須達到省人化；以省人化為目標來推進自動化，則到了削減產(chǎn)量時，就不能按著減產(chǎn)的比例相應(yīng)減少人員，這是由於自動化是一種定員制。打破定員制，組織一種能適應(yīng)生產(chǎn)量的變化，幾個人都能進行生產(chǎn)的生產(chǎn)線，即少人化目標。如果搞了真正的合理化生產(chǎn)，即使不用機械手之類的東西，更能夠降低成本。第三十八頁，共六十五頁。38通過大量生產(chǎn)，似乎一定可以降低單件的成本，但這種認識是錯誤的，是被計算所蒙蔽了。企業(yè)收支對照表上，在制品是在具有附加價值的前提下而被列入的，是作為庫存，即財產(chǎn)來對待的，因而產(chǎn)生了認識上的錯誤。這種大量的庫存，不僅談不上附加價值，而且常常是一種不必要的庫存。增加產(chǎn)量就是景氣上升，材料源源不斷地購入，職工們在拼命加班加點地進行加工，造成了不必要的庫存，還大幅增加了加班費和獎金。第三十九頁，共六十五頁。39批量要小，更換調(diào)整要迅速福特式大量生產(chǎn)系統(tǒng)：將同類型的部件集中制造，即加大批量，不更換壓床的模具，盡量多地連續(xù)生產(chǎn)；各處都要有工序的庫存貯備。豐田式反其道而行之：批量盡量縮小，模具要迅速更換。要實現(xiàn)生產(chǎn)的平準化，縮小批量，迅速更換調(diào)整是必然的要求。模具的更換調(diào)整必然使效率降低，使成本提高？必須變革這種意識。迅速更換調(diào)整是實行豐田生產(chǎn)方式的絕對必要的條件，通過縮小批量，人為地制造出迅速進行模具更換調(diào)整的要求，使操作者在實踐中得到了反復(fù)的鍛煉。第四十頁，共六十五頁。40預(yù)防在看板方式中，後工序到前工序領(lǐng)取需要的物品時，機器停車不能加工怎麼辦？如果在設(shè)備發(fā)生故障這個前提條件下，來何有庫存貯備，為什麼不考慮將設(shè)備的故障防止於未然呢？豐田生產(chǎn)方式把預(yù)防這種要求滲透到生產(chǎn)現(xiàn)場的全部工藝過程中去。豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱“準時性”和“自動化”的關(guān)系，是相輔相成的，組成了具有健康素質(zhì)的生產(chǎn)線。這種強壯體質(zhì)，不是依賴治療，而是依賴於“預(yù)防醫(yī)學(xué)”鍛煉出來的。第四十一頁，共六十五頁。41防御體系解決過量制造的無效勞動和浪費之辦法之一：使用自動機械，將該工序的標準工序貯備規(guī)定為五個，當貯備量小於五個時，工序就自動開始加工，達到規(guī)定的五個時，前面的工序便依次停止，從而控制超過需要數(shù)量的加工。當後面工序的標準工序貯備量為四個即減少一個時，前面的工序就開始加工並向後邊工序送件。後面的工序達到規(guī)定量的時候，前面工序的加工就停止。這樣，各工序內(nèi)的標準工序貯備量就可經(jīng)常得到保持，形成了各工序在連動狀態(tài)下使機械運轉(zhuǎn)的體系，也就是防止“過量制造的無效勞動和浪費”的體系，這種體系叫做“防御體系”。第四十二頁，共六十五頁。42第四十三頁，共六十五頁。43目視管理第四十四頁，共六十五頁。44工序指標燈目視管理的代表是工序指標燈。它是在生產(chǎn)現(xiàn)場掛著的生產(chǎn)線停車指標板。正常動轉(zhuǎn)時綠燈亮，作業(yè)人員要求將生產(chǎn)線的流動調(diào)整得慢一些時，黃燈亮；如果為了修理發(fā)生的故障而要求停車時，紅燈亮。為了徹底排除故障，不能害怕生產(chǎn)線停下來。第四十五頁，共六十五頁。45五W1H為了能發(fā)現(xiàn)問題，要反復(fù)五次問為什麼。5W即五個WHY（為什麼），反復(fù)問五次，就能找出真正的原因，也就知道如何辦才好了（HOW）從一般原因到真正原因一般原因的另一面隱藏著真正的原因，隻有為什麼、為什麼地摳下去，才能抓住真因，提出對策，否則就無法採取有效的行動。第四十六頁，共六十五頁。46六大避免失誤裝置要在生產(chǎn)工序內(nèi)制造出百分之百的合格件，就要在工裝夾具和裝配工具方面進行種種的研究，搞出一些能將廢次品的發(fā)生防止於未然的裝置，主要有以下幾種：如果有作業(yè)的失誤，工件不能夠裝於夾具之上的裝置；如果工件上存在質(zhì)量問題，則機床不開始加工的裝置；如果存在作業(yè)上的失誤，則機床不開始加工的裝置；能自然而然地修正作業(yè)上的失誤和動作上的失誤、使加工順利進行的裝置；在後道工序調(diào)查前道工序的問題，並能防止廢品出現(xiàn)的裝置；如果在作業(yè)上有遺忘的程度，則下一道工序不開始加工的裝置第四十七頁，共六十五頁。47第四十八頁，共六十五頁。48徹底貫徹標準作業(yè)為了能進行準時性生產(chǎn)，必須簡單明確地編制各種工序的標準作業(yè)。標準作業(yè)三要素：指出必須用幾分幾秒生產(chǎn)一輛汽車或一個零件的生產(chǎn)節(jié)拍；與時間的流逝同時進行的“作業(yè)順序”；能使作業(yè)連續(xù)進行的必要的最少的工序內(nèi)在制品即標準工序儲備。第四十九頁，共六十五頁。49流水作業(yè)第五十頁，共六十五頁。50一人承擔(dān)多工序的加工任務(wù)，叫作多工序操作，即培養(yǎng)多能工，從專一工種向多面手發(fā)展；做到這一點，可以直接做到“少人化”，不要制造孤立的小島將作業(yè)人員稀稀落落地布置，往往使他們不能互相幫助；要在工作的組合上開動腦筋，搞成一種能夠互相幫助的作業(yè)分工和作業(yè)布置，也能夠在一定程度上做到“少人化”。生產(chǎn)現(xiàn)場搞成一種很緊湊的流水生產(chǎn)，則孤立的小島就不會出現(xiàn)了。第五十一頁，共六十五頁。51縮小批量、加快模具和工裝夾具的更換和調(diào)整要實現(xiàn)生產(chǎn)平準化，要求批量盡量縮小。第五十二頁，共六十五頁。52企業(yè)內(nèi)部需具備使變更不被認為是變更的微調(diào)整功能，即具備反射神經(jīng)通過目視管理和準時性及自動化，將能更好地鍛煉這種反射神經(jīng)。第五十三頁，共六十五頁。53不要害怕生產(chǎn)線停車要將生產(chǎn)線變成一種根據(jù)需要任何時候都能停止的生產(chǎn)線，然後，再反復(fù)改造，使其能夠防止產(chǎn)生廢品，並用很少的人員就可管理，最後，造成一種無需停止的，素質(zhì)很強的生產(chǎn)線。對生產(chǎn)線停車沒有任何恐懼的必要。如果配置很多人，流水生產(chǎn)不中斷，反而問題不能表面化，實際上一種非常糟的生產(chǎn)線。第五十四頁，共六十五頁。54①改善活動需要全員參加實施

②實施展開降低工時、提高質(zhì)量、提高整體的生產(chǎn)性（降低成本）

③事實改善的基本原則、首先要優(yōu)先改善作業(yè)、然后開展設(shè)備的改善第五十五頁，共六十五頁。55要重視長年使用過的設(shè)備設(shè)備的價值，不是由使用的年限和型式的新舊程度所決定的，而是由它能保持住多大的工作能力所決定的。隻要能進行充分的維修保養(yǎng)，即使要花費一定的維修費用，也不能說購置新設(shè)備便宜。假如得出了更新有利的結(jié)論，一定是在計算上搗了鬼，或者維修保養(yǎng)方法不當所造成的。第五十六頁，共六十五頁。56省力並不等於省人企業(yè)都會考慮用盡量少的人來生產(chǎn)更多的產(chǎn)品如果用工時來考慮，則要發(fā)生錯誤。要用人數(shù)來考慮。首先要考慮改進作業(yè)，其次再考慮改進設(shè)備。改進作業(yè)，可節(jié)省一半或三分之一的工時，然後再進行設(shè)備的改進，使其實現(xiàn)自動化，反復(fù)進行。但需注意的是：不要把作業(yè)改進和設(shè)備改進混同起來最初就從設(shè)備改進入手，則成本不能降低隻能增加第五十七頁，共六十五頁。57先改善作業(yè)再改善設(shè)備生產(chǎn)現(xiàn)場的改善方案大致可分為作業(yè)改善和設(shè)備改善，前者如確定操作規(guī)程，改變作業(yè)的分擔(dān)，明示工件的放置場所等；後者如引進裝置，使設(shè)備自動化等。豐田生產(chǎn)方式：首先認真搞作業(yè)的程序化、標準化，可使一半以上的問題得到改進。設(shè)備的改善需要花費資金，有時還會弄巧成拙。如果以改備改進先行，則生產(chǎn)現(xiàn)場就不搞作業(yè)改進了。故：應(yīng)先進行作業(yè)改善，再進行設(shè)備改善。?從作業(yè)改善開始實施?設(shè)備的改善在重新修正方面困難?如果不實施作業(yè)的改善、設(shè)備改善就

不能真正地排除浪費。＊設(shè)備的改善?費錢?得到改善為止需要一段時間(費時)＊而作業(yè)改善、首先?作業(yè)的標準化?減少、排除浪費?遵守標準作業(yè)

第五十八頁，共六十五頁。58生產(chǎn)?定位置停止作業(yè)能夠生產(chǎn)必要的數(shù)量?平均化生產(chǎn)?降低庫存?設(shè)備能力?準備作業(yè)時間?減少人員?工程変更、多能工?人的能力?質(zhì)量不良?作業(yè)量多?作業(yè)改善?生產(chǎn)線停止多?加工時間長?設(shè)備改善?防止再發(fā)生不能生產(chǎn)必要的數(shù)量〔加班、臨時發(fā)生〕?物流改善、其他⑥?改善的推進方法

（改善的流程圖）作業(yè)改善第五十九頁，共六十五頁。59?改善的著眼點??（生產(chǎn)線停止不可怕）??①?對人的改善③?降低庫存?減少等待時間?縮短歩行距離?使取件更容易化?縮短手工作業(yè)時間（半自動）?廢除對設(shè)備的監(jiān)視工作②?對設(shè)備的改善?縮短輸送、返回時間、?縮短加工時間以外的作業(yè)動作