xx集團年度經(jīng)營計劃及5年戰(zhàn)略課件

XX2011年經(jīng)營策略12011年2月25日一.2010年經(jīng)營簡要回顧目錄二.未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃及目標

1、集團戰(zhàn)略定位和目標

2、集團發(fā)展戰(zhàn)略

三.2011年經(jīng)營計劃1.各地區(qū)關鍵項目都有不同程度的突破

云南北京劉娘府：安置房成片開工，私房院落拆遷率達70%

深圳南京南京奧宸公司成立公司業(yè)務挺進長三角香緹玫瑰項目：拆遷率達80%納帕溪山：已開始樣板區(qū)開始施工芒市國際文化小鎮(zhèn)：一期即將開工滇池星城項目：克服政府延期交地等困難財富廣場1號地塊：具備單體驗收條件橙郡二期：單體工程奧宸廣場：安置房部分基礎施工橙郡一期：項目拆遷率達91%3、集團的規(guī)模實力與品牌不斷提升蟬聯(lián)了“2010年中國房地產(chǎn)百強企業(yè)”稱號榮獲“2010中國中西部房地產(chǎn)公司品牌價值TOP10”奧宸·納帕溪山榮獲“2010年中國房地產(chǎn)地方項目品牌價值TOP10”奧宸企業(yè)品牌價值評估值超過10億元4、流程管理與信息化不斷完善完成了OA平臺升級改版工作，流程基本可覆蓋全集團使用正在啟用物業(yè)管理信息系統(tǒng)、財務資金管理系統(tǒng)5、融資體系不斷深化、融資能力不斷增強在銀行對開發(fā)資金明顯收緊情況下，集團通過各種渠道，與國內、國際的資本市場密切聯(lián)系，增加資金供應。特別是2010年10月份，與中國農(nóng)業(yè)銀行簽署銀企戰(zhàn)略合作協(xié)議，項目的開發(fā)提供了充足的資金保障。7、工程管理向標準化、規(guī)范化邁進工程管理規(guī)范化程度有明顯改善，各項目明確了質量管理要點，建立質量保證體系，實施樣板引路和技術方案先行制度，減少了質量通病，完善了成品保護措施。安全文明施工也有了整體性改善。產(chǎn)品策劃與研發(fā)的專業(yè)綜合能力顯著提高，納帕溪山項目等多個項目的設計策劃成果都是在多專業(yè)的綜合中形成、完善。在產(chǎn)品的設計中，“南加州風格”逐漸成熟，并應用于住宅、酒店、旅游等產(chǎn)品的研發(fā)設計中。8、產(chǎn)品策劃與設計能力逐步提升2010年，以成本測算、目標成本審核、結算審核為主要環(huán)節(jié)，不斷完善了目標成本控制體系。通過目標成本的分解，簽定總包干價等方式，實行嚴格的動態(tài)成本發(fā)生審核，將成本管理真正納入到預算框架內。9、成本控制體系初有成效奧宸集團的使命：成就世界人居夢想社會，創(chuàng)造性地解決社會問題

員工，以人為本，倡導積極、正直、誠實、平等、尊重和簡單

投資者，實現(xiàn)價值增值持續(xù)最大化

客戶，以客戶為導向，為客戶創(chuàng)造最大價值

奧宸的使命：成就世界人居夢想合作伙伴，尊重專業(yè)，價值共贏中國領先的綜合地產(chǎn)運營商專注提供更加整合的及可持續(xù)發(fā)展的綜合地產(chǎn)價值奧宸集團的愿景：中國領先的綜合地產(chǎn)運營商奧宸集團承擔如下三種企業(yè)角色：人居價值的整合者旅游地產(chǎn)價值標桿的樹立者創(chuàng)新服務價值的實踐者奧宸集團的核心價值觀：精誠守信，穩(wěn)健發(fā)展我們將始終保持憂患意識、自省意識、學習意識，永不滿足，百折不撓，不斷對自己提出新的要求，不斷追求高目標，不斷超越自我、超越他人，不斷提升企業(yè)的核心競爭能力。追求卓越、不斷超越始終關注如何提升顧客價值應成為卓越員工的信仰；我們的顧客不僅包括外部客戶，也包括內部客戶不斷帶給顧客驚喜每一位員工都是平等、真誠和友好的，信任并尊重員工是我們自始至終堅定不移的信念，是企業(yè)發(fā)展壯大的基礎，員工給予我們的回報也必然是責任心、創(chuàng)造力和使命感簡單就是從常識出發(fā)，從專業(yè)的基礎出發(fā)去處理問題，卓越倡導簡明的人事及人際關系講速度必須是工作的一種方式，一種思維的方式；我們應永續(xù)經(jīng)營、穩(wěn)健運作，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；公司經(jīng)營應有風險意識，在風險承擔范圍內得到長足發(fā)展。穩(wěn)健發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營員工是公司的合作伙伴美好的事物都是簡單的奧宸集團2015年發(fā)展目標：簽約收入700億元，凈利潤率達到20%2015年簽約收入達到700億元，凈利潤率達到20%完成三大區(qū)域（珠三角，長三角，環(huán)渤海）及二線核心城市布局，開展周邊二三線潛力城市布局2011年簽約收入近100億元，未來五年年均增長率不低于50％100％60％50％50％公司戰(zhàn)略的整體思路為：“一主兩輔”、“只做最強”、“三業(yè)態(tài)”，以實現(xiàn)穩(wěn)健的、可持續(xù)的、有質量的增長聚焦經(jīng)濟發(fā)達城市群，分享中國城市梯級發(fā)展帶來的機遇，降低區(qū)域風險通過住宅、商務和旅游地產(chǎn)三產(chǎn)品業(yè)態(tài)分散風險，出售與持有相結合，降低政策風險房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)經(jīng)營和房地產(chǎn)綜合服務“一主兩輔”，把握行業(yè)發(fā)展趨勢，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)相關多元化，降低產(chǎn)業(yè)風險一主兩輔只做最強三業(yè)態(tài)組合房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務戰(zhàn)略定位的核心要點在于回答四個問題：誰是我們的目標客戶？我們給客戶提供什么類型的產(chǎn)品？以及我們未來去何處發(fā)展？我們采取何種方式管控項目？區(qū)域及城市選擇產(chǎn)品選擇客戶選擇遠期采取1＋4＋X跨區(qū)域開發(fā)戰(zhàn)略，中期采取1＋4策略，近期采取1＋3策略，優(yōu)先布局一線及二線核心城市，輻射周邊二線潛力城市一線與二線核心城市中高端住宅、中心或次中心城市商務綜合體與其他二三線潛力城市中高端住宅標準化復制相結合重品質、服務和價值的中高端個人與企業(yè)客戶為目標客戶群致力于服務中高端目標客戶群，一線城市提供中高端住宅與城市商務綜合體，二三線潛力城市提供中高端住宅，分階段跨區(qū)域穩(wěn)健發(fā)展管控模式選擇總部＋分公司＋項目三級管控模式，分公司為項目開發(fā)的主體，總部對于開發(fā)關鍵環(huán)節(jié)嚴格把關，對不同階段分公司實現(xiàn)權變授權誰是我們的目標客戶：追求品質，注重服務，挖掘價值的中高收入個人客戶與中高端企業(yè)客戶挖掘價值注重服務追求品質我們不僅提供產(chǎn)品和服務，我們還為客戶創(chuàng)造價值，我們關注城市發(fā)展規(guī)劃的方向，我們的物業(yè)處在城市未來具有升值潛力的位置我們不僅僅提供優(yōu)質的產(chǎn)品，我們更注重為客戶提供優(yōu)質的服務，不僅包括給客戶提供最好的購房體驗，還為客戶提供社區(qū)文化建設，創(chuàng)造和諧社區(qū)文化我們提供的產(chǎn)品具有幾個典型特質：合理舒適的小區(qū)規(guī)劃設計、人性化的戶型設計、優(yōu)美的園林景觀配套、令人愉悅的外立面設計我們的目標客戶是：追求品質，注重服務，挖掘價值的中高收入個人客戶與中高端企業(yè)客戶我們給客戶提供什么類型的產(chǎn)品：一線與二線核心城市中高端住宅、城市商務綜合體與旅游地產(chǎn)復制相結合奧宸集團房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品定位一線與二線核心城市中高端住宅具有發(fā)展?jié)摿^(qū)域中端剛性需求住宅樓盤、別墅及稀缺景觀豪宅一線與二線核心城市商務綜合體一線與二線核心城市中心和次中心CBD區(qū)商務綜合體旅游地產(chǎn)適宜城市開發(fā)旅游地產(chǎn)項目，以產(chǎn)品復制為主高利潤率低周轉項目高利潤率項目高周轉或高利潤率項目圖示未來奧宸進入城市區(qū)域分布圖，藍色代表中近期城市布局，紅色虛框代表遠期可能進入?yún)^(qū)域城市布局應遵循“點－線－片”戰(zhàn)略，在完成一線城市和二線核心城市布局前提下，向周邊二線潛力城市擴張，實現(xiàn)資源聚焦“點——線——片”戰(zhàn)略一線城市和二線核心城市具有人才、資金、資源稀缺的優(yōu)勢，房地產(chǎn)市場容量大，成熟穩(wěn)定，開發(fā)風險小，有利于樹立品牌，吸納人才，獲得資金，應作為跨區(qū)域布局首選；向周圍200公里半徑拓展市場。比如在長江三角洲，是以南京為中心，向蘇州、無錫、杭州、合肥拓展；在珠江三角洲，是以深圳為中心，分別向東莞或惠州、中山二線潛力城市拓展；在環(huán)渤海，以北京為中心向天津、青島、煙臺、石家莊拓展。在中心城市200公里半徑內拓展市場，一般可以將這個范圍內的業(yè)務作為項目公司來運作。而在中心城市300公里半徑外拓展市場，只能組建分公司來運作。因此，通過實施‘點——線——片’戰(zhàn)略，希望能最節(jié)約地配置人力資源。總的來說，未來奧宸集團的發(fā)展可分為短期、中期和遠期三個階段進行，每個階段重點均有相應變化時間安排價值短期（2011）中期（2013年前）遠期（2015年前）一年三年五年蓄勢調整年高速成長期突破騰飛期區(qū)域產(chǎn)品價值鏈1+3拓展策略，以云南為基礎，布局三區(qū)域已開發(fā)中高檔住宅、綜合商務體和旅游地產(chǎn)以房產(chǎn)開發(fā)為主，適當加入價值鏈中其他業(yè)態(tài)1＋4拓展策略，獲取一線與二線核心城市中心區(qū)與次中心優(yōu)質項目已開發(fā)中高檔住宅、BD綜合商務體和旅游地產(chǎn)把房產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營應作為發(fā)展重點，地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理作為支持業(yè)務房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)綜合服務和房地產(chǎn)投資管理1+4＋X拓展策略，依托一線與二線核心城市向周邊二線潛力城市中心優(yōu)質項目，進入30個城市形成自身的品牌體系，具備多業(yè)態(tài)開發(fā)能力客戶具有剛性需求的客戶群中高收入階層，注重品質、品牌和注重價值的客戶中高收入階層為主，進一步細分客戶群，結合奧宸集團戰(zhàn)略規(guī)劃，可以明確未來三年戰(zhàn)略目標2015年2013年2011年客戶目標財務目標學習與成長目標確保銷售收入近百億，凈利潤30億，實現(xiàn)跨越式發(fā)展凈利潤：30億主營收入：100億穩(wěn)健增長，凈利潤增長率不低于30％，2014年企業(yè)香港IPO上市凈利潤：100億主營收入：360億穩(wěn)定增長，凈利潤增長率不低于30％，加強資本運作，凈利潤：200億主營收入：700億合理布局，資源重點投向一線城市和二線城市中心區(qū)剛性需求產(chǎn)品，堅持優(yōu)質產(chǎn)品和優(yōu)質服務相結合有效拓展項目：一二線中高檔住宅、商業(yè)及旅游地產(chǎn)有效拓展面積：500萬平方米客戶滿意度：80％依托一線和核心二線，輻射周邊二線有效拓展項目：一二線中高檔住宅、商業(yè)及旅游地產(chǎn)有效拓展面積：980萬平方米客戶滿意度：82％鞏固一線和二線，拓展周邊二三線城市有效拓展項目：一二線中高檔住宅、商業(yè)及旅游地產(chǎn)有效拓展面積：1000萬平方米客戶滿意度：84％設計前置，優(yōu)化分包模式，優(yōu)先應用標準化產(chǎn)品，建立項目開發(fā)一體化模式，提高項目開發(fā)速度項目IRR：相對提升10％產(chǎn)品標準化率：新開項目優(yōu)先應用標準化產(chǎn)品開發(fā)周期：相對縮短5％工程質量：例檢結果得分大于75增加營運效率，提高產(chǎn)品標準化率項目IRR：相對提升10％產(chǎn)品標準化率：20％開發(fā)周期：相對縮短5％工程質量：例檢結果得分大于80快速滾動開發(fā)，標準化復制項目IRR：相對提升10％產(chǎn)品標準化率：30％開發(fā)周期：相對縮短5％工程質量：例檢結果得分大于85重點關注人員發(fā)展、激勵和氛圍，加強培訓，促進專業(yè)條線交流，提升管理信息化應用水平員工敬業(yè)度69分人工效能：20人/項目（8萬）知識積分：不低于50分建立規(guī)范的跨區(qū)域多項目開發(fā)模式員工敬業(yè)度71分人工效能：20人/項目（8萬）知識積分：不低于70分建立完善的跨區(qū)域多項目開發(fā)模式員工敬業(yè)度73分人工效能：18人/項目（8萬）知識積分：不低于90分營運目標集團化標準化一體化金融化規(guī)?；蕛?yōu)先效能優(yōu)先奧宸集團的發(fā)展戰(zhàn)略總結為：“兩先五化”單個項目利潤最大化企業(yè)整體價值最大化即以效率優(yōu)先和效能優(yōu)先為戰(zhàn)略方針，通過集團化、標準化、一體化、規(guī)模化、金融化五大戰(zhàn)略舉措，實現(xiàn)從單個項目利潤最大化到企業(yè)整體價值最大化的轉變資產(chǎn)負債率有上限，財務杠桿利用空間有限；銷售凈利率在競爭日益激烈的行業(yè)環(huán)境下提升空間相對小些，在集團化經(jīng)營的前提下，主要通過標準化、規(guī)?；瘉斫档统杀?；總資產(chǎn)周轉率提升空間較大，且對ROE影響權重大于銷售凈利率；提高總資產(chǎn)周轉率，同時努力降低成本費用率，提升人均效能，確保利潤增長的有效率和有質量。效率優(yōu)先

效率優(yōu)先首先是要把握開發(fā)效率，縮短開發(fā)周期，迅速滾動，加快銷售速度和資金回流速度，以時間贏得資金效率提升；其次集團作為投資中心的角色要提高資金使用效率，把握合適的凈負債率和正確的投資布局，及時有效地將錢投到項目中去，提升資金效率。含義注：財務指標構稽關系為：凈資產(chǎn)收益率（ROE）＝凈利潤/凈資產(chǎn)；銷售凈利率＝凈利潤/銷售收入；總資產(chǎn)周轉率＝銷售收入/總資產(chǎn)；資產(chǎn)負債率＝負債/總資產(chǎn)；總資產(chǎn)＝負債＋凈資產(chǎn)（所有者權益）?？傎Y產(chǎn)周轉率資產(chǎn)負債率銷售凈利率杜邦解析ROE＝銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉率×1/（1－資產(chǎn)負債率）效率優(yōu)先首先是要把握開發(fā)效率，縮短開發(fā)周期，以時間贏得資金效率提升，其次集團作為投資中心的角色要提高資金使用效率效能優(yōu)先

效能優(yōu)先就是在公司大規(guī)模擴張，業(yè)務量劇增的背景下合理提高工作質量，合理控制人員數(shù)量，人均創(chuàng)利穩(wěn)步增長，并相應提高員工的收入水平。效能優(yōu)先是要通過由上而下的系統(tǒng)的方法，真正落實到具體的工作中。含義衡量人工效能的兩項基本指標人均開發(fā)面積人均創(chuàng)利效能優(yōu)先就是在公司大規(guī)模擴張，業(yè)務量劇增的背景下合理提高工作質量，合理控制人員數(shù)量，人均創(chuàng)利穩(wěn)步增長，并相應提高員工的收入水平集團化

目前公司進入了集團化過渡時期，因此，集團對分公司的管控從原來的項目操作式管控模式，逐步轉變?yōu)榧瘓F化戰(zhàn)略管控模式，集團的角色最新定位應為“規(guī)范、指導、支持、監(jiān)控”。鑒于各分公司管理成熟度和人員能力的不同，集團也將分階段采取分級權變的管控模式。含義124規(guī)范

指導監(jiān)控集團的角色定位分公司是集團的效益來源，集團要在專業(yè)上支持分公司發(fā)展，為分公司提供資源和支持集團化是指集團對分公司的管控從項目操作式管控模式，逐步轉變?yōu)榧瘓F化戰(zhàn)略管控模式，集團的角色定位為“規(guī)范、指導、支持、監(jiān)控”集團為分公司制定統(tǒng)一的制度、流程規(guī)范集團對分公司進行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，對分公司進行統(tǒng)一的業(yè)務管理培訓集團對分公司的戰(zhàn)略規(guī)劃實施和制度流程執(zhí)行實施監(jiān)控支持3標準化

標準化是為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現(xiàn)實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動。房地產(chǎn)行業(yè)內的標準化主要是為了提高項目的開發(fā)效率，降低整體成本。含義規(guī)模開發(fā)下主流產(chǎn)品市場最大化的要求；不同區(qū)域下操作水準均質化的要求；快速開發(fā)下減少犯錯率的要求；成本壓縮下人均開發(fā)效能提高的要求；品牌的產(chǎn)品特征明晰化的要求。標準化前標準化中標準化后標準化的演變標準化的意義房地產(chǎn)行業(yè)內的標準化主要是為了提高項目的開發(fā)效率，降低整體成本，以滿足集團化、規(guī)?；徒鹑诨囊笠惑w化

包含兩層意思：內部協(xié)作一體化與外部合作一體化。房地產(chǎn)行業(yè)本身就是資源整合性的行業(yè)，隨著行業(yè)的發(fā)展，通過內部協(xié)作無縫連接，實現(xiàn)高效低成本運作，以及通過對上游社會優(yōu)質資源的有效整合，競爭性環(huán)節(jié)適度外包，并建立戰(zhàn)略供方關系，可降低房地產(chǎn)開發(fā)的復雜度，集中精力到自身核心競爭力的提升上，提高整體經(jīng)營效率，從而為客戶創(chuàng)造更高的價值。內部協(xié)作一體化指集團各業(yè)務部門嚴格執(zhí)行業(yè)務流程體系，共同遵循“以客戶為導向”的戰(zhàn)略原則，從土地儲備和項目論證開始緊緊圍繞目標客戶需求和產(chǎn)品定位開展工作。外部合作一體化指集團需要圍繞行業(yè)價值鏈，與優(yōu)秀供方建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，以提高開發(fā)效率和開發(fā)質量。這里的供方主要包括設計單位、營銷單位、施工單位以及材料、設備供應商。含義一體化包含兩層意思：內部協(xié)作一體化與外部合作一體化規(guī)模化

長期來看，房地產(chǎn)行業(yè)的平均利潤率將逐年降低。單項目利潤率降低的情況下惟有通過擴大業(yè)務規(guī)模保持集團整體利潤的不斷發(fā)展。并且可以規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)戰(zhàn)略采購，進一步降低成本。隨著房地產(chǎn)行業(yè)集中度的提高，規(guī)模化將成為房地產(chǎn)企業(yè)選擇的必然趨勢，為此首先要對土地儲備實現(xiàn)規(guī)模化，因而跨區(qū)域開發(fā)成為必然。在公司上市和實現(xiàn)集團化經(jīng)營后，快速滾動發(fā)展將成為公司經(jīng)營的主旋律。規(guī)模化是實現(xiàn)快速滾動發(fā)展的前提和效應發(fā)揮的放大器。考察單項目的土地和建安成本，行業(yè)競爭差距不大，壓縮空間有限，公司成本費用率要通過規(guī)模化經(jīng)營去降低。含義規(guī)?；侵搁L期來看單項目利潤逐步降低的情況下，惟有通過效率提升和逐步擴大業(yè)務規(guī)模才能保持集團整體利潤不斷發(fā)展，但規(guī)?；l(fā)展必須結合集團管理成熟度和人員成熟度穩(wěn)健進行金融化

金融化包括三方面，第一是加強資本運作，實現(xiàn)集團融資渠道多元化，開展收購、兼并等行業(yè)整合活動，第二是提高集團的投資理財能力，通過經(jīng)營或者投資實現(xiàn)較高盈利，最終是逐步實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營和地產(chǎn)金融相結合的運營模式含義上市之前可通過銀行貸款、項目融資、信托等方式拓寬融資渠道；積極尋找機會，盡快完成上市融資，構筑穩(wěn)健的資本運作平臺，并通過發(fā)行新股、債券等方式融資、收購兼并重組行業(yè)內資源多元化融資

金融化首先是豐富融資渠道，開展項目融資，目標在2014年完成香港IPO上市；其次是在集團上市后，適當增持一線城市CBD物業(yè)，形成穩(wěn)健現(xiàn)金流組合，第三應伺機發(fā)展房地產(chǎn)金融在集團上市后資金充足的前提下，適當增持一線城市CBD城市綜合體的商務物業(yè)，構造第二主業(yè)，形成穩(wěn)健的現(xiàn)金流組合，并探索與海外基金合作上市后適當增持物業(yè)

集團應明確界定不動產(chǎn)擔保公司為房地產(chǎn)金融服務商，并在此基礎上培養(yǎng)沉淀相關房地產(chǎn)金融人才，伺機收購房地產(chǎn)信托機構，發(fā)起設立房地產(chǎn)基金，逐步打造房地產(chǎn)金融控股板塊伺機發(fā)展房地產(chǎn)金融通過落實“五化兩先”戰(zhàn)略設想，進而打造集團核心競爭力集團化

標準化

一體化規(guī)?；?/p>

金融化效率優(yōu)先效能優(yōu)先順應規(guī)模擴大和經(jīng)營主體改變的趨勢戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略手段合理定位集團總部、分公司、項目角色逐步轉變管控方式提高開發(fā)效率降低成本搭建成熟可復制的管理平臺管理標準化產(chǎn)品標準化加強協(xié)作，提高效率提高自身討價還價能力內部客戶導向外部客戶導向（包括供應商）降低成本，提高利潤提高企業(yè)競爭力加強跨區(qū)域布局在成熟區(qū)域加強一城多項目運作順應規(guī)模擴大和經(jīng)營主體改變的趨勢掌控價值鏈上游加強投融資能力加強理財能力順應規(guī)模擴大和經(jīng)營主體改變的趨勢提高凈資產(chǎn)收益率縮短開發(fā)周期加快項目滾動順應規(guī)模擴大和經(jīng)營主體改變的趨勢提高公司經(jīng)營能力提高員工收入水平，吸引人才，保留人才優(yōu)化組織結構工作升級優(yōu)化流程提高團隊工作能力10年工作重點加強培訓促進專業(yè)條線交流提升管理信息化應用水平堅持優(yōu)質產(chǎn)品的理念，牢固樹立中高端品牌形象；重點突出優(yōu)質服務理念，努力實現(xiàn)服務標準化建立以工程為中心的項目開發(fā)一體化模式良好項目開發(fā)社會環(huán)境和關系確保銷售收入近百億，凈利潤30億，實現(xiàn)跨越式發(fā)展合理布局，資源重點投向一線和二線城市中心區(qū)剛性需求產(chǎn)品全力以赴實現(xiàn)上市目標；樹立資本市場品牌聲譽；探索基金在商務地產(chǎn)領域合作；設計前置優(yōu)化采購分包模式優(yōu)先應用標準化產(chǎn)品關注員工職業(yè)發(fā)展建立競爭性激勵機制塑造良好企業(yè)文化氛圍一.2010年經(jīng)營簡要回顧目錄二.未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃及目標