公司PMC運(yùn)作流程不斷提高計(jì)劃工作的科學(xué)性和權(quán)威性

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔PMC運(yùn)作流程1． 目的規(guī)范公司PMC運(yùn)作流程，力求PMC指揮系統(tǒng)和相關(guān)資訊的暢通無阻，不斷提高計(jì)劃工作的科學(xué)性和權(quán)威性，從而更好的服務(wù)于生產(chǎn)和市場。2． 范圍適用于整個(gè)公司的生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制工作。3． 定義PMC：生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制的英文縮寫，作為公司生產(chǎn)系統(tǒng)的中樞，負(fù)責(zé)公司從接到訂單直至出貨的全程跟進(jìn)與控制。4． 職責(zé)市場部負(fù)責(zé)接受客戶訂單、產(chǎn)品文件的確認(rèn)、與客戶的溝通及出貨安排?？偨?jīng)辦負(fù)責(zé)存貨訂單、生產(chǎn)主計(jì)劃和周生產(chǎn)計(jì)劃的審批。PMC部負(fù)責(zé)訂單評審、交期確認(rèn)、產(chǎn)能規(guī)劃與均衡、生產(chǎn)計(jì)劃與物料計(jì)劃的制定、生產(chǎn)進(jìn)度控制、工時(shí)控制、物料控制及相關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析工作。采購部負(fù)責(zé)物料計(jì)劃的執(zhí)行、新供應(yīng)商的開發(fā)、供應(yīng)商資料的維護(hù)工作。生產(chǎn)各車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的確認(rèn)、作業(yè)計(jì)劃的制訂與執(zhí)行。品質(zhì)部負(fù)責(zé)來料與庫存物料、自制半成品、外協(xié)件、成品的檢驗(yàn)與質(zhì)量監(jiān)控工作。工程部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)、工藝改進(jìn)、系統(tǒng)BOM的制作與維護(hù)、產(chǎn)能測算工作。倉庫負(fù)責(zé)物料的收發(fā)盤、系統(tǒng)制單與庫存異常反饋工作。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)相關(guān)的成本控制與核算工作。ERP專員負(fù)責(zé)天心ERP系統(tǒng)的日常維護(hù)和操作流程的規(guī)范工作。5． 內(nèi)容5.1 訂單評審與交期確認(rèn)5.1.1 如屬新產(chǎn)品訂單（包括改型產(chǎn)品），需經(jīng)新產(chǎn)品論證等程序進(jìn)行確認(rèn)，由PMC部發(fā)起、組織訂單評審。評審內(nèi)容為討論與確定各部門完成各相關(guān)工作的時(shí)間表，PMC根據(jù)該時(shí)間表回復(fù)市場部交期，并負(fù)責(zé)跟進(jìn)與反饋及進(jìn)度之檢討。5.1.2 對于一般訂單，PMC部收到市場部的正式訂單之《訂單確認(rèn)表》后，應(yīng)于一個(gè)工作日內(nèi)了解分析：目前排產(chǎn)狀況、關(guān)鍵物料（采購/外協(xié)周期超過半個(gè)月的物料）的可用庫存、在途材料、常規(guī)物料的采購周期、人力資源、設(shè)備狀況、模具工裝等。5.1.3 對訂單了解分析完畢，PMC部應(yīng)納入主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行排產(chǎn)，排產(chǎn)時(shí)應(yīng)考慮生產(chǎn)的均衡性。然后根據(jù)排產(chǎn)結(jié)果回復(fù)交期。5.1.4 訂單回復(fù)交期在客戶要求交期內(nèi)的，由PMC部主管簽字即可，回復(fù)交期達(dá)不成客戶要求的，必須經(jīng)過總經(jīng)辦分管副總審批。5.1.5 分管副總審批后，PMC部應(yīng)于當(dāng)日更新相關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃表。同時(shí)制訂相關(guān)物料計(jì)劃。5.1.6 訂單確認(rèn)必須在兩個(gè)工作日內(nèi)完成交市場部。市場部根據(jù)PMC部的確認(rèn)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)回復(fù)客戶。5.1.7 對于市場部的意向訂單，PMC部亦應(yīng)于兩個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)市場部。如屬新產(chǎn)品（包括改型產(chǎn)品），應(yīng)走訂單評審流程。5.2 生產(chǎn)計(jì)劃與跟蹤5.2.1 根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃和實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度，PMC部每周六更新主生產(chǎn)計(jì)劃并編制各車間周生產(chǎn)計(jì)劃（下一周）發(fā)各部門。周生產(chǎn)計(jì)劃由各車間主管確認(rèn)，經(jīng)分管副總審批后發(fā)放各相關(guān)部門，同時(shí)也作為考核各車間計(jì)劃達(dá)成率的依據(jù)。如有加班安排，應(yīng)單獨(dú)說明。5.2.2 生產(chǎn)計(jì)劃編制依據(jù)：非旺季以每周工作6天，出勤工時(shí)不超過48個(gè)小時(shí)為基準(zhǔn)；旺季以每周工作6天，出勤工時(shí)不超過66個(gè)小時(shí)為基準(zhǔn)；旺季時(shí)段由公司市場部預(yù)測、總經(jīng)辦確定。5.2.3 當(dāng)工程技術(shù)、設(shè)備、模具、工裝夾具、物料、人力、運(yùn)輸、客戶要求等諸因素發(fā)生重大變化，導(dǎo)致原生產(chǎn)計(jì)劃無法執(zhí)行時(shí)，PMC部應(yīng)第一時(shí)間向分管副總報(bào)告或請示，然后出具生產(chǎn)計(jì)劃更改通知單給相關(guān)部門以資調(diào)整。必要時(shí)知會(huì)市場部。5.2.4 每周四之前，PMC部應(yīng)制訂未來7-10天的備料通知單，同時(shí)在ERP系統(tǒng)打印出生產(chǎn)部各車間的領(lǐng)料申請表交倉庫備料和車間領(lǐng)料。5.2.5 每天上午9點(diǎn)前，PMC部要督促各車間統(tǒng)計(jì)交齊生產(chǎn)日報(bào)表。10點(diǎn)前完成各車間生產(chǎn)進(jìn)度表的更新。5.2.6 根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)情況，PMC部要及時(shí)進(jìn)行局部的調(diào)整，組織協(xié)調(diào)各車間均衡生產(chǎn)。發(fā)現(xiàn)問題，要及時(shí)跟進(jìn)與解決；解決不了，要在上級領(lǐng)導(dǎo)可補(bǔ)救的時(shí)限內(nèi)請示或書面報(bào)告。5.2.7 當(dāng)生產(chǎn)需要變更或調(diào)整時(shí)，PC要及時(shí)知會(huì)MC。5.2.8 緊急放行。當(dāng)個(gè)別物料、半成品的正常檢驗(yàn)或入庫流程將導(dǎo)致生產(chǎn)停線、出貨延遲時(shí)，PMC部可聯(lián)系品質(zhì)部、倉庫（或生產(chǎn)車間）采取緊急放行措施以保證生產(chǎn)的連續(xù)性。5.2.9 樣品單的生產(chǎn)計(jì)劃與跟進(jìn)同大貨。5.2.10 當(dāng)生產(chǎn)部門周日需要加班時(shí)，應(yīng)在周末下午四點(diǎn)前填寫《加班申請單》交PMC部審核，再交人事部；平時(shí)需要延時(shí)加班時(shí)，應(yīng)在當(dāng)日下午四點(diǎn)前填寫《加班申請單》交PMC部審核，再交人事部。累計(jì)加班工時(shí)由人事部進(jìn)行監(jiān)控。5.2.11 每周一上午，PMC部要完成對上周生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率的統(tǒng)計(jì)、分析和排序，以備每周的生產(chǎn)例會(huì)上檢討PMC部和生產(chǎn)車間要改善的地方。5.2.12 每周三上午，PMC部要向市場部提交下一周生產(chǎn)與驗(yàn)貨計(jì)劃，除不可抗因素，不得與實(shí)際有任何偏差。市場部將根據(jù)該計(jì)劃確定下周驗(yàn)貨與出貨計(jì)劃。5.2.13 每月8號前，PMC部要統(tǒng)計(jì)公司的生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率和交期準(zhǔn)確率并提交相關(guān)分析報(bào)告。5.3 物料計(jì)劃與跟蹤5.3.1 對于常規(guī)產(chǎn)品的關(guān)鍵物料與通用物料，PMC部應(yīng)結(jié)合公司的訂購（生產(chǎn)）批量、產(chǎn)能，安排合理的安全存量和存貨生產(chǎn)量。當(dāng)庫存接近或低于安全存量時(shí)，PMC部應(yīng)根據(jù)預(yù)警進(jìn)行申購作業(yè)。5.3.2 根據(jù)市場部發(fā)放的正式訂單，PMC部應(yīng)于一個(gè)工作日內(nèi)通過ERP系統(tǒng)MRP模塊制訂物料計(jì)劃，做好物料申購表，表上羅列訂單號、型號、訂單量、預(yù)交期、物料編碼、品名規(guī)格、單位、單位用量、需求量、現(xiàn)時(shí)庫存量、可用庫存量、已訂購量、申購量、要求到料日期等項(xiàng)目。要求到料日期需和采購部協(xié)商。5.3.3 PMC部在系統(tǒng)制訂物料計(jì)劃時(shí)，同時(shí)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃生成并審核生產(chǎn)制令單、托外制令單。5.3.4 新產(chǎn)品訂單和長期未生產(chǎn)的產(chǎn)品訂單，PMC部應(yīng)打印物料明細(xì)（包括成品、半成品、組合件）交倉庫查實(shí)庫存，滯留車間的物料，PMC部找車間核實(shí)。所有的庫存必須是質(zhì)量上確認(rèn)可用的。然后根據(jù)正常的損耗率確定申購量。5.3.5 關(guān)鍵物料計(jì)劃。關(guān)鍵物料，包括但不限于電池、撥動(dòng)開關(guān)、晶寶IC、貼片發(fā)光二極管等，PMC部應(yīng)單獨(dú)制定物料計(jì)劃，并與生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度相關(guān)聯(lián)，以保持合理的動(dòng)態(tài)庫存。5.3.6 生產(chǎn)輔料請購與控制。PMC應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)量和規(guī)模確定合理的生產(chǎn)輔料安全存量，適時(shí)適量請購并監(jiān)控生產(chǎn)輔料的合理使用。5.3.7 所有的物料采購動(dòng)作，必須有總經(jīng)辦審批的請購單或申購表為依據(jù)。采購部要嚴(yán)格按要求的批量和交期自動(dòng)跟催物料到位，不得私自減少或增加訂單量、提前或推遲交期。如有影響交貨量和交期的異常情況，如供應(yīng)廠商的機(jī)器模具故障、放假、搬遷、缺料等，應(yīng)及時(shí)知會(huì)PMC部作相應(yīng)的調(diào)整。5.3.8 經(jīng)QC判定的不良來料，采購部最遲應(yīng)在供應(yīng)商下次送貨時(shí)安排退補(bǔ)料，緊急物料應(yīng)通知供應(yīng)商前來處理或快遞處理。5.3.9 采購部應(yīng)定期提供和更新物料包裝規(guī)格、采購周期和最低訂購量明細(xì)表給PMC部。5.3.10 每天上午10點(diǎn)前，PMC部更新相應(yīng)的物料跟蹤表。物料跟蹤表由填表說明、一覽表和各訂單分表組成。主要是通過系統(tǒng)導(dǎo)出的采購數(shù)據(jù)和系統(tǒng)入庫待檢驗(yàn)、檢驗(yàn)待轉(zhuǎn)單數(shù)據(jù)進(jìn)行更新。5.3.11 當(dāng)物料異常有可能影響到生產(chǎn)時(shí)，MC要及時(shí)知會(huì)PC。5.3.12 每周四之前，PMC部更新未來7-10天的每周欠料表。5.3.13 對于生產(chǎn)車間收尾時(shí)之欠料，PMC部應(yīng)第一時(shí)間查實(shí)并采取返工、補(bǔ)生產(chǎn)或補(bǔ)料措施。5.3.14 每月8號前，PMC部要統(tǒng)計(jì)公司的到料準(zhǔn)確率（含外協(xié)）和停工待料次數(shù)。5.4 外協(xié)計(jì)劃與跟蹤5.4.1 根據(jù)外協(xié)加工是否發(fā)料，外協(xié)分為包工不包料和包工包料兩種，而包工包料可視同外購。PMC部要根據(jù)公司的產(chǎn)能、BOM和物料的工藝特點(diǎn)，確定外協(xié)的方式和數(shù)量、交期。5.4.2 PMC部根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃制定相應(yīng)的外協(xié)計(jì)劃，并制作系統(tǒng)托工制令單。托工制令單采用多級審核的方式，即由PMC主管和采購跟單雙重審核。5.4.3 托工單的子件必須與母件完全準(zhǔn)確匹配，并及時(shí)結(jié)案，避免影響財(cái)務(wù)的委外核銷及相關(guān)成本核算。5.4.4 采購部負(fù)責(zé)托工產(chǎn)品和材料的對數(shù)工作，PMC部負(fù)責(zé)監(jiān)控托工產(chǎn)品的投入產(chǎn)出數(shù)量和比率。5.4.5 每天上午10點(diǎn)前，PMC部更新相應(yīng)的外協(xié)跟蹤表。5.4.6 當(dāng)外協(xié)異常有可能影響到生產(chǎn)時(shí)，MC要及時(shí)知會(huì)PC。5.5 庫存與損耗控制5.5.1 當(dāng)來料數(shù)量超出請購數(shù)量0-5%之內(nèi)時(shí)，倉庫主管可決定是否收貨；當(dāng)來料數(shù)量超出請購數(shù)量5%-10%之內(nèi)時(shí)，由PMC主管決定是否收貨；當(dāng)來料數(shù)量超出請購數(shù)量10-15%之內(nèi)時(shí)，必須經(jīng)分管副總批準(zhǔn)方可收貨；當(dāng)來料數(shù)量超出請購數(shù)量15%時(shí)，所有超出請購的數(shù)量拒收。5.5.2 在ERP系統(tǒng)里面，所有生產(chǎn)用料的申領(lǐng)必須經(jīng)過PMC部相關(guān)責(zé)任人的審核。禁止車間、倉庫和其他部門越權(quán)操作。5.5.3 生產(chǎn)退補(bǔ)料須經(jīng)PMC部審核方可進(jìn)行后續(xù)作業(yè)。5.5.4 生產(chǎn)超領(lǐng)必須經(jīng)過PMC部主管審核、分管副總或授權(quán)人批準(zhǔn)方可進(jìn)行超領(lǐng)。如因超領(lǐng)而請購的物料，PMC部必須在請購單上注明原因和訂單號。5.5.5 PMC部需要監(jiān)控倉庫的不良品和呆滯品、廢品的管理，是否切實(shí)執(zhí)行FIFO的發(fā)料原則，逾期庫存是否及時(shí)報(bào)檢，帳物卡與盤點(diǎn)的準(zhǔn)確性。5.5.6 報(bào)廢申請，必須經(jīng)過PMC部和工程部。5.5.7 當(dāng)收到ECN時(shí)，PMC部應(yīng)同時(shí)檢查物料計(jì)劃與物料跟蹤表，生產(chǎn)計(jì)劃，以及庫存的處理方法并做相應(yīng)處理。5.5.8 損耗率。PMC部應(yīng)根據(jù)公司的歷史數(shù)據(jù)和工程資料，結(jié)合發(fā)展趨勢制訂合理的損耗率并落實(shí)到BOM和生產(chǎn)制令單、實(shí)際生產(chǎn)中。5.5.9 每天PMC部各負(fù)責(zé)人要跟進(jìn)車間與倉庫的不良物料的退料工作，杜絕物料的呆滯與浪費(fèi)。5.5.10 每一生產(chǎn)批次完成，PMC部有責(zé)任督促車間三天內(nèi)完成余料退倉或假退倉手續(xù)，確保每一批次物料損耗統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。5.5.11 每月8號前，PMC部要完成上個(gè)月各車間損耗率的統(tǒng)計(jì)工作。不合理的損耗要求車間提交報(bào)告。5.5.12 每月8號前，PMC部要統(tǒng)計(jì)公司的庫存周轉(zhuǎn)率并提交相關(guān)庫存分析報(bào)告。6 相關(guān)質(zhì)量記錄與表單生產(chǎn)訂單交期確認(rèn)單訂單評審表主生產(chǎn)計(jì)劃周生產(chǎn)計(jì)劃制令單領(lǐng)料時(shí)申請單退/補(bǔ)料單超領(lǐng)單報(bào)廢申請單加班申請單生產(chǎn)進(jìn)度表生產(chǎn)計(jì)劃更改通知單每周出貨與驗(yàn)貨計(jì)劃安全存量表訂單物料計(jì)劃表（請購單）關(guān)鍵物料計(jì)劃表物料跟蹤表外協(xié)跟蹤表每周欠料表物料損耗標(biāo)準(zhǔn)物料損耗統(tǒng)計(jì)表庫存分析表本運(yùn)作流程自2013年5月1日起試行。編制柯尊松審核批準(zhǔn)精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔PMC實(shí)戰(zhàn)分享說到PMC，可能好多企業(yè)主和高管沒這個(gè)概念.概括地講：PMC既是生產(chǎn)管控與物料控制，臺資企業(yè)稱生管、物控。PC即生管其主要工作職能是生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制，MC即物控，其主要工作職能主要職能是物料計(jì)劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。PMC是鏈接銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、物流的核心。在珠三角企業(yè)基本是每家工廠的必設(shè)部門，并讓其獨(dú)立運(yùn)行。目前生產(chǎn)型企業(yè)面臨著銷售單價(jià)下降、采購成本上升、人力成本增加等諸多問題。為了生存，這時(shí)，如何做好PMC就成了制造型企業(yè)擺在面前的首要課題，因?yàn)橹挥型ㄟ^PMC的高效運(yùn)作才能降低物料浪費(fèi)與工時(shí)浪費(fèi)，從而降低成本，幫助企業(yè)盈利。根據(jù)本人十余年臺資、港資、日資企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，特對PMC具體運(yùn)談?wù)勛约旱目捶?。PMC在生產(chǎn)企業(yè)日常操作中無外乎“后推前拉、滾動(dòng)排查”，概括來講PMC整體職能體現(xiàn)為六個(gè)字：計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)。因?yàn)樽鯬MC不管你有三頭六臂卻只有兩條腿，一條是計(jì)劃，一條是物料。一、計(jì)劃計(jì)劃又可分解成合同評審、大計(jì)劃分析、物料需求計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃。合同評審在浙中地區(qū)據(jù)我們調(diào)查很多企業(yè)根本就沒有做，就算是做了也大多是流于形式，因?yàn)闆]得到合同評審的精髓，合同評審是在保證品質(zhì)確保和訂單數(shù)量在合同約定時(shí)間內(nèi)如期出貨的前題下，針對工廠的人、機(jī)、料、法、環(huán)的能不能滿足需求的一個(gè)評定和審核。我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣一些企業(yè)，客戶訂單給銷售10天時(shí)間，在進(jìn)行合同評審時(shí)PMC告訴生產(chǎn)和采購只有8天時(shí)間，問他為什么要這樣做，他們的回復(fù)是如果告訴他們訂單時(shí)間是10天后交貨，他們一定會(huì)說12天生產(chǎn)完成，如果告訴他8天交貨，他們做出來10天剛剛好。從訂單還沒開始執(zhí)行就開始了躲貓貓的游戲，后面訂單執(zhí)行過程中的推逶扯皮踢皮球也就順理成章了。其實(shí)，這是一個(gè)極度錯(cuò)誤的做法，誠信度已經(jīng)缺失，做為管理者，如果誠信度缺失的話，后果是相當(dāng)嚴(yán)重的。用一句嚴(yán)重一點(diǎn)的話說：這是職業(yè)道德的缺失。合同評審時(shí)應(yīng)該是做得出來就是做得出來，做不出來講出做不出的原因，并告訴影響的時(shí)間，以便于銷售與客戶的溝通。說到這里，可能有人要說了，客戶給出的條件就是這樣子，顧客就是上帝，你不做訂單就是別人的了。事情往往不是這樣的，拿我以前親身經(jīng)歷的一個(gè)案例來說06年我在XX集團(tuán)惠州基地，接到日本一公司一張緊急訂單，2000PCS

POS機(jī)塑膠件，訂單周期7天，送貨東莞黃江XX科技。合同評審時(shí)，該訂單物料周期為6天（物殊物料，無庫存儲備），生產(chǎn)周期2天，物流在途時(shí)間3小時(shí)，合同評審當(dāng)然不能通過。怎么辦，打電話到對方香港事務(wù)所，事務(wù)所采購主辦明確表示完全按訂單執(zhí)行，否剛按合同規(guī)定索賠并撤消后續(xù)訂單，這時(shí)，通常做法是不是想辦法加班加點(diǎn)想盡一切辦法去滿足他??？我們的選擇不是這樣，一方面著手緊急調(diào)度物料，一方面與對方日本采購本部進(jìn)行溝通，后來對方查明是因?yàn)閷Ψ讲少徶鬓k的工作失誤，本來15天采購周期的訂單變成了7天，我們也如實(shí)地說明了我們的生產(chǎn)周期，會(huì)盡力幫他們趕出來滿足他們的生產(chǎn)，終于在第八天完成交付，通過此事，不但對方?jīng)]有索賠，反而加大了訂單量。所以，合同評審一定要誠實(shí)。大計(jì)劃分析，大計(jì)劃分析就是結(jié)合手頭訂單，根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)能為滿足訂單需求的一個(gè)整體分析和初步排程。此計(jì)劃排程做為采購下單依據(jù)；工程設(shè)備、模具、工裝夾具、治具前期準(zhǔn)備；品質(zhì)檢驗(yàn)前期準(zhǔn)備；生產(chǎn)人員調(diào)度準(zhǔn)備基礎(chǔ)；倉儲場地前期準(zhǔn)備的一個(gè)基本依據(jù)。大計(jì)劃分析的前提是詳細(xì)的產(chǎn)能負(fù)荷分析，產(chǎn)能負(fù)荷分析結(jié)果是折合成工時(shí)，具體如圖所示：物料需求計(jì)劃：物料需求計(jì)劃是根據(jù)BOM清單結(jié)合訂單數(shù)量進(jìn)行物料需求計(jì)算再扣出庫存可用物料，結(jié)合物料采購周期產(chǎn)出物料請申清單。該環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn)在于進(jìn)行MRP運(yùn)算時(shí)必須關(guān)注到在庫物料是否前面有訂單已經(jīng)進(jìn)行過扣數(shù)；在途物料數(shù)量有多少；制程中的物料損耗的比例是多少。這三大因素如果不考慮進(jìn)去或者考慮不周到的話，就會(huì)引起停工待料或庫存積壓的發(fā)生。（說到這里可能很多朋友要說了，跑MRP運(yùn)算不是難事，ERP會(huì)自動(dòng)生成，但是我建議管理不規(guī)范流程不暢通的企業(yè)最好不要用ERP，不然會(huì)死得很難看的，因?yàn)镋RP這東西好是好，如果一個(gè)環(huán)節(jié)卡住了，整個(gè)系統(tǒng)也就癱瘓了。除非允許零出庫，可這樣一做，就失去了上ERP的初衷，花百八十萬買來的東西僅僅為了打單方便）周計(jì)劃與日計(jì)劃：周計(jì)劃是做為采購物料與外協(xié)件最終到料確認(rèn)的依據(jù)；是為生產(chǎn)調(diào)度與倉儲備料的現(xiàn)實(shí)支撐，所有外購物料與外協(xié)件必須按周計(jì)劃排程如期到料，工裝夾治具必須在周計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間前安裝調(diào)試到位，生產(chǎn)人員必須進(jìn)如狀態(tài)，各環(huán)節(jié)如有變動(dòng)應(yīng)及時(shí)向PMC報(bào)備，以便及時(shí)做出調(diào)整。日計(jì)劃建議做三天計(jì)劃，詳細(xì)到每個(gè)班組，后兩天計(jì)劃可做微調(diào)，第二天計(jì)劃無不可抗因素不允許調(diào)整。給個(gè)樣表的一部份截圖先二、控制控制可使用報(bào)表、看板、會(huì)議、信號等四種方式進(jìn)行控制1、 報(bào)表:一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)報(bào)表系統(tǒng)相當(dāng)于人體的經(jīng)脈，經(jīng)脈不通自然血流不暢，甚至導(dǎo)致死亡，PMC所需要的報(bào)表包括但不限于倉庫進(jìn)出日報(bào)表、生產(chǎn)日報(bào)表、品質(zhì)日報(bào)表這個(gè)幾個(gè)基本報(bào)表，倉庫日報(bào)應(yīng)體現(xiàn)的基本內(nèi)容為：來料PO、到料數(shù)量、發(fā)料PO、發(fā)料數(shù)量、欠料信息、退料信息。生產(chǎn)報(bào)表最好以小時(shí)的形式進(jìn)行報(bào)備以便更好的掌控生產(chǎn)信息和及時(shí)進(jìn)行調(diào)度。下面發(fā)一個(gè)生產(chǎn)報(bào)表截圖看板：準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管理之基礎(chǔ)。各部門活動(dòng)必須進(jìn)行看板管理，看板的內(nèi)容包括但不限于：日期、拉別、投入人數(shù)、生產(chǎn)產(chǎn)品、PO數(shù)量、投出數(shù)量、實(shí)際產(chǎn)出、品質(zhì)狀況等。會(huì)議：每天召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，會(huì)議時(shí)間不宜太長，控制在20至25分鐘內(nèi)為佳，由PMC主持，品質(zhì)、技術(shù)、各生產(chǎn)車間參會(huì)。會(huì)前應(yīng)做好資料準(zhǔn)備，準(zhǔn)備資料包括生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)日報(bào)、品質(zhì)日報(bào)表、能帶到會(huì)場的異常產(chǎn)品（物料）實(shí)物。有條件的還可以在會(huì)議室放置一白板，讓各生產(chǎn)車間將前一天生產(chǎn)情況按PO、生產(chǎn)產(chǎn)品、投入人數(shù)、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)數(shù)量、差異數(shù)量、差異原因、不良數(shù)量、不良分類一一排列寫出來，由各部門主管逐一上前匯報(bào)，最高主管點(diǎn)評。會(huì)議主持應(yīng)注意引導(dǎo)人控制會(huì)議進(jìn)程，生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)不允許出現(xiàn)與三天內(nèi)生產(chǎn)無關(guān)的話題。會(huì)議可分三段進(jìn)行，第一階段：由各車間按產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)先后順序通報(bào)生產(chǎn)情況；第二階段：由品質(zhì)部通報(bào)前一天發(fā)生的品質(zhì)異常與當(dāng)天開始生產(chǎn)過程中應(yīng)注意的事項(xiàng)，針對帶到現(xiàn)場的實(shí)物樣進(jìn)行分析判定確認(rèn)；第三階段：通報(bào)物料情況并對一些特殊個(gè)案進(jìn)行討論決議。信號做為目示化管理的一種基本方法：將生產(chǎn)車間各班組（拉）的生產(chǎn)狀況以聲音和顏色的方式傳遞出來，以供判斷。假設(shè)一條拉一個(gè)小時(shí)下300個(gè)產(chǎn)品，如沒有信號控制，經(jīng)常會(huì)發(fā)生拉上時(shí)快時(shí)慢的現(xiàn)象，這時(shí)如在拉頭放板工位加裝一帶聲音警燈，每隔12秒自動(dòng)閃爍并報(bào)警一次，放板員工受顏色和聲音的雙重提示，每次報(bào)警就放一產(chǎn)品下去，工序不就順了很多。同樣的：也可將各車間班組以顏色燈飾的方式連至PMC部，當(dāng)出現(xiàn)異常時(shí)，現(xiàn)場不用通知，PMC部就知道哪里出了問題，進(jìn)而及時(shí)組織相關(guān)人員進(jìn)行處理。三、協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程中林林總總的問題總是會(huì)周而復(fù)始地出現(xiàn)，當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，PMC的一個(gè)關(guān)鍵職能這時(shí)就體現(xiàn)出來了，生產(chǎn)內(nèi)部協(xié)調(diào)無外乎現(xiàn)場協(xié)調(diào)與會(huì)議協(xié)調(diào)，當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，生產(chǎn)應(yīng)第一時(shí)間通報(bào)PMC，PMC接到通報(bào)按三直三現(xiàn)原則通知相關(guān)權(quán)責(zé)人員到生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)地協(xié)調(diào)，盡可能地讓生產(chǎn)不要停頓。會(huì)議協(xié)調(diào)，涉及部門較多或現(xiàn)場協(xié)調(diào)不了時(shí)就需要會(huì)議協(xié)調(diào)，會(huì)議協(xié)調(diào)時(shí)主持人應(yīng)注意會(huì)場不要偏題，就事論是，拒絕好像、大概、差不多、也許、可能等字眼出現(xiàn)，行就是行，不行就是不行，不能完成時(shí)責(zé)任人給出完成時(shí)間，形成決議并由專人跟蹤，對逾期不能完成的，按相關(guān)程