2022-2023年江西省景德鎮(zhèn)市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理知識點匯總（含答案）

2022-2023年江西省景德鎮(zhèn)市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理知識點匯總（含答案）學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.下列關(guān)于資產(chǎn)管理的說法中，錯誤的是（）。

A.存貨在不同倉庫之間流動時不必辦理出入庫手續(xù)

B.企業(yè)應當建立固定資產(chǎn)清查制度，至少每年進行全面清查

C.企業(yè)至少應當于每年年度終了開展全面盤點清查，盤點清查結(jié)果應當形成書面報告

D.無形資產(chǎn)具有保密性質(zhì)，應當采取嚴格保密措施，嚴防泄露商業(yè)秘密

2.在COSO內(nèi)部控制框架中，控制活動的類別可分為()。

A.運營、財務報告及合規(guī)三個類別

B.運營、信息及合規(guī)三個類別

C.信息、財務報告及監(jiān)察三個類別

D.運營、信息及監(jiān)察三個類別

3.A公司是一家全球性的電信公司，其股票即將上市交易。目前，董事會正在考慮如何在充分解決客戶投訴的方面加強內(nèi)控；并且鑒于競爭對手公司最近因濫用會計準則而倒閉，該董事會還考慮要加強對正確編制會計記錄的控制。為了解決上述問題，無論是從法律角度還是從運營角度考慮，公司都有必要在上市后成立審計委員會。根據(jù)以上信息可以判斷，下列各項不屬于該公司審計委員會職能的是()。

A.就任命、重新任命或解聘、外聘審計師向董事會提出建議

B.結(jié)合企業(yè)財務報表的編制情況，對重大的財務報告事項和判斷進行復核

C.每年至少與外聘及內(nèi)部審計師會面一次，討論與審計相關(guān)的事宜，但無須管理層出席

D.確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確地記錄

4.下列更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)的企業(yè)是（）。

A.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)

B.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為松散的企業(yè)

C.產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為密切的企業(yè)

D.產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為松散的企業(yè)

5.營運風險并不是指某－種具體特定的風險，而是包含－系列具體的風險，下列不屬于運營風險的是（）。

A.企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險

B.員工的雇用、培訓和解雇所涉及的風險

C.給企業(yè)造成損失的自然災害等風險

D.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務中發(fā)生失誤帶來的風險

6.甲公司是一個成熟的公用企業(yè)，對于債權(quán)人來說，最希望采用的財務風險與經(jīng)營風險的搭配是（）。

A.高經(jīng)營風險與高財務風險的搭配

B.高經(jīng)營風險與低財務風險的搭配

C.低經(jīng)營風險與高財務風險的搭配．

D.低經(jīng)營風險與低財務風險的搭配

7.宏觀環(huán)境分析常用的模型是（）。

A.SWOT分析模型B.PEST模型C.五種競爭力模型D.生命周期分析模型

8.甲公司是一家集團企業(yè)，一直采用增量預算的方式進行管理。2010年下半年，該公司通過并購將一家肉聯(lián)廠納入公司旗下，并進行重組。在編制2011年預算時，該肉聯(lián)廠應編制的預算屬于()。

A.零基預算

B.增量預算

C.活動預算

D.責任預算

9.“不把雞蛋放在一個籃子里”是（）應對策略的反映。

A.風險對沖B.風險轉(zhuǎn)移C.風險保留D.風險規(guī)避

10.

第

16

題

戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的最后一步是（）。

11.操作風險是指由于員工、過程、基礎(chǔ)設施或技術(shù)或?qū)\作有影響的類似因素的失誤而導致虧損的風險。下列各項中，屬于這種失誤的是（）。

A.政治上的失誤B.經(jīng)濟上失誤C.財務上的失誤D.欺詐活動

12.下列選項中不屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用情況的有（）

A.企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢

B.企業(yè)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道

C.企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源

D.企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力

13.工程項目不相容職務不包括下列選項中的（）

A.項目實施與價款支付B.價款支付與可行性研究C.可行性研究與決策D.竣工決算與審計

14.經(jīng)理人是公司日常經(jīng)營管理和行政事務的負責人，下列關(guān)于經(jīng)理人的說法中，不正確的是（）A.總經(jīng)理受聘于董事會

B.組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案

C.擬訂公司的基本管理制度

D.決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案

15.A公司所在的生產(chǎn)部門正在進行業(yè)績考核，從關(guān)鍵性業(yè)績指標角度考慮，下列指標中符合該生產(chǎn)部門考核指標的是（）。

A.市場份額B.服務水平C.投訴率D.利用能力

16.隨著公司制企業(yè)的不斷發(fā)展，證券市場也逐步趨于成熟，大量的公司股票分散到了社會公眾手中。以上體現(xiàn)了現(xiàn)代公司（）的特征。

A.所有權(quán)和控制權(quán)分離B.股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化C.所有者與經(jīng)營管理者合二為一D.股權(quán)結(jié)構(gòu)相對集中

17.甲公司是一家啤酒釀造企業(yè)。最近甲公司推出了“會唱歌的啤酒”，打開手機掃描罐身二維碼即可尊享專屬歌單，還可直接進入甲公司設置的線上音樂館進行深入體驗。這種新興玩法吸引了大量的消費者購買。根據(jù)以上描述，甲公司實施的競爭戰(zhàn)略屬于（）。

A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

18.甲公司是一家從事連鎖經(jīng)營的公司，公司在對企業(yè)的財務職能進行分析時發(fā)現(xiàn)，公司由企業(yè)總部開展的完整的風險對沖政策，比各個經(jīng)營單位自己做風險對沖時更有效，為此公司適合采取的策略是（）。

A.集中的財務職能

B.權(quán)利下放的財務職能

C.外包的財務職能

D.由董事會履行財務職能

19.下列關(guān)于成熟階段的財務戰(zhàn)略表述中，錯誤的是（）。

A.應當擴大負債籌資的比例B.應盡量使用權(quán)益籌資，避免使用負債C.提高股利支付率D.用多余的現(xiàn)金回購股票

20.甲乙兩個大學生畢業(yè)后沒有急于就業(yè)，而是選擇了自主創(chuàng)業(yè)，組建了一個快遞公司，由于開業(yè)初期正值圣誕節(jié)、元旦、春節(jié)等快遞高峰期，因此業(yè)績發(fā)生了井噴式增長。管理人員據(jù)此判斷選對了行業(yè)，對前景非常樂觀，迅速從親友和機構(gòu)中借人大量資金擴大投資，購置車輛和倉庫。結(jié)果接下來的大半年業(yè)務平淡，陷入財務危機，最后只好以草草倒閉收場。根據(jù)以上信息可以判斷，此類倒閉屬于（）。

A.不成功的創(chuàng)業(yè)公司B.增長雄心過大的公司C.極端迅速擴張的公司D.成熟的、沒有迅速增長的公司

二、多選題(20題)21.信息系統(tǒng)的運行與維護主要包括的內(nèi)容有（）。

A.日常運行維護B.定期維護C.系統(tǒng)變更D.安全管理

22.下列有關(guān)權(quán)力導向型文化的說法中，正確的有（）。

A.集權(quán)式的文化B.在企業(yè)運行中忽視人的價值和一般福利C.通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)D.企業(yè)可以很快做出決策

23.（）不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存在。

A.法定權(quán)B.強制權(quán)C.榜樣權(quán)D.專家權(quán)

24.下列各公司面臨的風險中，不屬于市場風險的有（）

A.立陽公司的主要市場是在美國，主要交易貨幣為美元，最近美元匯率下降

B.卓越公司的倉庫被洪水淹沒，造成大批產(chǎn)品遺失，損失慘重

C.長江公司的會計資料未按最新會計法規(guī)進行裝訂和保管，受到相關(guān)部門處罰

D.航和公司得知原材料價格將會上漲而加大材料采購，導致產(chǎn)能過剩

25.下列各項關(guān)于企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的發(fā)展方向的描述中，正確的有()。

A.面向競爭者B.面向客戶C.面向管理層D.面向供貨商

26.2022年，新華股份有限公司開始加強風險管理，成立了風險管理小組，其中小王在風險管理小組中負責分析市場風險，下列屬于其應該收集的信息有()。

A.質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的業(yè)務流程或環(huán)節(jié)

B.該企業(yè)簽訂的重大協(xié)議和有關(guān)貿(mào)易合同

C.能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格變化

D.主要客戶、主要供應商的信用情況

27.下列各項中，不屬于造成結(jié)構(gòu)滯后性的原因的有（）

A.管理人員的抵制B.企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通C.公司管理者決策錯誤D.新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程

28.下列屬于內(nèi)部風險的有()。

A.戰(zhàn)略風險B.操作風險C.運營風險D.產(chǎn)業(yè)風險

29.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號——全面預算》的要求，下列說法中正確的有（）。

A.總會計師或分管會計工作的負責人應當協(xié)助企業(yè)負責人負責企業(yè)全面預算管理工作的組織領(lǐng)導

B.企業(yè)應當在預算年度考試前完成全面預算草案的編制工作

C.企業(yè)應選擇固定預算、彈性預算、滾動預算方法中的一種來編制預算

D.企業(yè)批準下達的預算應當保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整

30.百花服裝是一家生產(chǎn)設計服裝的企業(yè)，該企業(yè)在戰(zhàn)略實施中制訂營銷計劃時，進行了市場細分，該企業(yè)結(jié)合自身的情況，主要研究了如下方面：細分市場的大小是否足以在財務上具有可行性和獲利性，是否符合集團的目標和資源?？梢钥闯?，該企業(yè)主要考慮的因素包括()。

A.適應性B.穩(wěn)定性C.足量性D.可衡量性

31.甲公司是一家從事手機研發(fā)和制造的高科技企業(yè)。2015年，甲公司將手機的制造外包給乙公司。此后，市場上發(fā)生多起甲公司的手機電池爆炸，給用戶造成人身和財產(chǎn)損失的事故。甲公司詳細調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，乙公司提供的手機電池質(zhì)量不合格，存在很大的安全隱患，甲公司將手機的制造外包給乙公司后面臨的風險有()。

A.法律風險B.運營風險C.操作風險D.技術(shù)風險

32.下列關(guān)于企業(yè)資源分析的說法中，不正確的有（）

A.有形資源主要包括物質(zhì)資源和財務資源

B.組織成員向組織提供的技能屬于無形資源

C.無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源

D.商標通常屬于有形資源

33.下列屬于戰(zhàn)略實施中需要解決的主要問題的有（）

A.制定一個有效的組織結(jié)構(gòu)

B.建立人員和制度的管理體制

C.選擇適當?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)

D.協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面

34.根據(jù)錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)有（）。

A.戰(zhàn)略業(yè)務單位結(jié)構(gòu)B.職能部門結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)

35.下列屬于消費者市場細分類型的有()。

A.地理細分B.行為細分C.人口細分D.心理細分

36.某銀行在制定戰(zhàn)略目標時，要求“改善客戶滿意度”，對于該戰(zhàn)略目標，它不符合SMART原則的（）。

A.M

B.A

C.R

D.T

37.帝亞吉歐為全球第一大烈酒公司，占據(jù)了全球烈酒市場份額的30％，而帝亞吉歐目前最大的市場主要在美國和加拿大，亞洲市場相對薄弱。水井坊不僅是中國現(xiàn)存最古老的釀酒作坊，而且是中國濃香型白酒釀造工藝的源頭，堪稱中國白酒第一坊。四川水井坊股份有限公司于2012年3月20日接到第一大股東全興集團的外方股東帝亞吉歐的書面通知，帝亞吉歐對水井坊股份發(fā)起的收購要約計劃報告書獲得了中國證監(jiān)會的批準。帝亞吉歐收購水井坊，屬于（）戰(zhàn)略。

A.橫向一體化B.市場開發(fā)C.混合一體化D.前向一體化

38.按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類，可以把內(nèi)部控制缺陷分為（）。A.設計缺陷B.運行缺陷C.重大缺陷D.重要缺陷

39.下列屬于建立風險管理文化主要作用的有（）。

A.溝通B.協(xié)作C.聯(lián)系D.區(qū)別

40.企業(yè)對待風險的態(tài)度可分為（）。

A.風險厭惡

B.風險中立

C.風險追求

D.風險對抗

三、簡答題(10題)41.日本的化妝品，首推資生堂。近年來，它連續(xù)名列日本各化妝品公司榜首。資生堂之所以長盛不衰，與其獨具特色的營銷策略密不可分。八十年代以前，資生堂實行的是一種不對顧客進行細分的大眾營銷策略，即希望自己的每種化妝品對所有的顧客都適用。八十年代中期，資生堂因此遭到重創(chuàng)，市場占有率下降。一九八七年，公司經(jīng)過認真反省，決定由原來的無差異的大眾營銷轉(zhuǎn)向個別營銷，即對不同顧客采取不同的營銷策略，資生堂提出的口號便是“體貼不同歲月的臉”，他們?yōu)椴煌挲g階段的顧客提供不同品牌的化妝品。為十幾歲少女提供的是RECIENTE系列，為二十歲左右的女性提供的是ETTUSAIS，四、五十歲的中年婦女有“長生不老”的ELIXIR，五十歲以上的婦女則可以用防止肌膚老化的資生堂返老還童RIVITAL系列。要求：（1）市場細分的利益有哪些?（2）資生堂是如何進行市場細分的，細分市場的有效標志有哪些?（3）目標市場選擇分為哪幾類，資生堂在一九八七年前后分別選擇的是其中的哪一類，并說明該類選擇戰(zhàn)略的含義和優(yōu)缺點?

42.丙公司為上市公司。丙公司根據(jù)相關(guān)法規(guī)的規(guī)定，在董事會下設立了審計委員會，成員由公司執(zhí)行董事及公司監(jiān)事組成。

要求：

(1)判斷丙公司審計委員會的組成是否恰當，并簡要說明理由。

(2)簡述丙公司審計委員會應承擔的與外聘審計師有關(guān)的主要責任。

43.請列舉風險管理委員會的職責。

44.甲公司是－家家電企業(yè)，2009年的報表顯示公司費用大幅度上升導致利潤下降，2010年初公司董事會決定編制預算并嚴格執(zhí)行，以控制費用，公司董事會希望預算編制能夠應對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除－些不必要的費用。

要求：

請結(jié)合材料分析，該公司采用哪種預算編制方法更為合理?

45.瑞典汽車制造商沃爾沃與中國新東家吉利就在華擴張計劃產(chǎn)生分歧。

據(jù)多名知情人士透露，吉利希望在中國再建至多3家工廠，以便從中國高速增長的汽車需求量中獲利，而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴張之前先確立扎實的商業(yè)計劃。

“如果沒有盈利數(shù)據(jù)和良好的利潤率來為商業(yè)計劃提供支撐，董事會是不會做出投資決定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在學會跑步之前我們必須先學會走路?！?/p>

圍繞發(fā)展策略的辯論，標志著迄今為止中國汽車制造商最大海外品牌收購案面臨的第一個重大考驗。2010年3月，吉利同意從福特汽車手中收購沃爾沃之時，其董事長誓言將保護其管理獨立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區(qū)為吉利15億美元收購沃爾沃的交易提供了融資幫助，期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發(fā)動機工廠設在自己的轄區(qū)內(nèi)。在中國，沃爾沃目前在福特與長安汽車的合資工廠生產(chǎn)S40緊湊型轎車和軸距加長版S80轎車，該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬輛一其中近一半為進口車，因此面臨高額關(guān)稅一是中國快速增長汽車市場中一個相對較小的角色。

沃爾沃首席執(zhí)行官斯特凡·雅各比希望在十年內(nèi)使公司的全球銷量翻番，達到80萬輛，發(fā)展策略的一部分就是在華擴張。如今中國汽車市場規(guī)模已經(jīng)超過美國。不過他希望在采取進一步行動之前，先為在華工廠確立清晰的商業(yè)理由，并明確資金來源。

根據(jù)一名聽取了審議內(nèi)容介紹的人士描述，沃爾沃內(nèi)部關(guān)于在華發(fā)展策略的討論“激烈，但沒有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內(nèi)容置評。吉利則將問題轉(zhuǎn)給了沃爾沃新任中國區(qū)董事長沈暉?！拔覀儺斎幌Ｍ谥袊l(fā)展一這是我們的目標所在，”沈暉向英國《金融時報》表示，“我們只是需要制定出一個計劃，顧及融資可能性和適合中國顧客的產(chǎn)品?！?/p>

要求：

(1)按收購資金來源考慮，簡要分析此次收購行為的類型；

(2)簡述企業(yè)并購的主要動機；

(3)簡要分析并購失敗的主要原因。

46.2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理，簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn)，整個集團的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年，H集團開始了事業(yè)部制的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應。

H集團副總裁陳先生描述道：實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求：

(1)簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。

(2)簡要分析H集團后來實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。

47.LX集團公司是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由LX及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。LX公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主板、手機等商品。該企業(yè)定位“LX從事開發(fā)、制造及銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品。我們的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產(chǎn)力，提升生活品質(zhì)。”企業(yè)使命包括“為客戶利益而努力創(chuàng)新、創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品、像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新、讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)、最低的總體擁有成本(TC0)，更高的工作效率”；企業(yè)的核心價值觀：成就客戶——致力于客戶的滿意與成功、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新、精準求實——基于事實的決策與業(yè)務管理、誠信正直——建立信任與負責任的人際關(guān)系。LX集團2003年第三季度業(yè)績發(fā)布會上，LX的新老領(lǐng)袖一齊上陣，因為LX集團沒有達到三年前預定的目標。LX除計算機以外的業(yè)務基本上都出現(xiàn)虧損，其中手機業(yè)務前三季度虧損6200萬元。LX集團的狀況是傳統(tǒng)業(yè)務停滯不前，新業(yè)務拓展不利，競爭對手風起云涌，這種狀態(tài)使得集團領(lǐng)袖決定實施新的戰(zhàn)略變革，并在變革過程中積極推進，為了使得業(yè)務穩(wěn)步回升，企業(yè)選擇了漸變性的變革形式。要求：(1)請說明一下企業(yè)定位和核心價值觀體現(xiàn)的是公司使命的哪些方面，并簡要介紹一下公司使命的三個方面；(2)從戰(zhàn)略變革的時機選擇來看，LX2003年的變革屬于哪種變革，并作出簡要評價；(3)判斷LX集團的戰(zhàn)略變革模式。

48.連鎖模式的旅店大致分為兩大類，一類是簡陋價廉的低檔旅店，主要以低價吸引顧客；另一類是中高檔旅店，價格較高但能提供更好的睡眠環(huán)境。目前的顧客只能二選其一，要么花費少而消費簡單的服務，要么花高價享受高等服務。旅捷公司的創(chuàng)立則提出了關(guān)于旅店的新概念。公司摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標準設施，根據(jù)價值工程原理，這些無謂的成本對客戶并無必要，這提示公司可以大幅降低裝修成本。公司憑借節(jié)省下來的開銷用到顧客最看重的地方，甚至將這些方面的標準提到高檔旅店的標準，而其價格只稍高一點。旅捷公司的出現(xiàn)填補了市場空白，市場份額迅速擴大。

要求：

請運用核心競爭力理論，分析旅捷公司為什么能獲得這樣的業(yè)績。

49.簡述企業(yè)內(nèi)部控制評價機構(gòu)必須具備的條件。

50.

由于營業(yè)員的失誤，最終給企業(yè)帶來了損失，這屬于哪一類的風險?

四、綜合題(3題)51.資料一：2010年3月5日，光明食品集團公司在上海宣布，已和全球領(lǐng)先的保健品零售企業(yè)美國健安喜(CNC)公司簽署諒解備忘錄，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過合資企業(yè)健安喜(中國)共同進軍中國保健品市場。光明食品集團是中國最大的大型國有食品產(chǎn)業(yè)集團之一，2009年銷售規(guī)模逾700億。

資料二：促成合作的重要契機在于，中國保健品市場目前仍然未全面對外資開放。根據(jù)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄(2007年修訂)》規(guī)定，設立超過30家分店、銷售來自多個供應商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等，這使得眾多外資醫(yī)藥零售商都希望在中國能尋找到合適的合作伙伴。

健安喜(GNC)也面臨這樣的發(fā)展瓶頸。盡管健安喜(GNC)產(chǎn)品線非常豐富，涉及到體重控制類、運動類、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦物質(zhì)等上千種產(chǎn)品，在美國也擁有超過6000家的銷售點，但在中國市場上必須得尋找到合作伙伴。

美國健安喜公司董事長JoeFortunato透露，雙方此次合作的主要基礎(chǔ)是，光明食品在中國擁有強大的產(chǎn)品組合、分銷和零售通道。這為健安喜在中國大陸達成戰(zhàn)略目標奠定了合作基礎(chǔ)。據(jù)悉，雙方將在2010年中期完成合資公司的組建和產(chǎn)品的市場投放，雙方合資的銷售平臺健安喜(中國)將在中國的大中城市推廣健安喜(GNC)品牌，發(fā)掘潛在的零售和分銷市場機會，并在條件成熟時實現(xiàn)本土化生產(chǎn)。

資料三：光明食品集團董事長王宗南強調(diào)，“作為一個以食品產(chǎn)業(yè)為核心的都市產(chǎn)業(yè)集團，光明食品集團多年來致力于打造一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體的完整食品產(chǎn)業(yè)鏈，形成覆蓋上游原料資源、中間生產(chǎn)加工、下游流通渠道的大格局，從而向消費者提供安全美味的產(chǎn)品?，F(xiàn)階段根據(jù)國家‘走出去’的戰(zhàn)略，我們正不斷推進國際化進程，走出本土市場，集聚全球范圍內(nèi)的各種資源來加強光明在其他國際市場的影響力，讓所有向往健康生活的消費者都能享受到高品質(zhì)產(chǎn)品?！?/p>

據(jù)有關(guān)資料顯示，歐美國家的消費者平均用于保健品方面的花費占其總支出的25％以上，而我國只有0．07％。這表明，保健品市場潛力巨大，以目前全球保健品占整個食品銷售的5％來推算，我國保健品消費還將大幅增長。

要求：

(1)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑；

(2)根據(jù)資料一，分析光明食品集團公司所選擇的戰(zhàn)略發(fā)展途徑；

(3)根據(jù)資料二，分別運用PEST分析法和波特的五種競爭力模型分析我國《外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄(2007年修訂)》相關(guān)規(guī)定的影響；(4)根據(jù)資料三，分析光明食品集團所選擇的公司總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的特點和可能帶來的風險；(5)簡述企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型、含義及

其特點。

52.資料－：在汽車的銷售模式中，4s店是占據(jù)主流的銷售模式。但大多數(shù)汽車企業(yè)的4s店都集中在北京、上海等－線城市，銷售網(wǎng)點分布不均勻。據(jù)國家工商總局統(tǒng)計，2008年初，全國辦理合法注冊的汽車經(jīng)銷商企業(yè)近33000家。到2008年上半年，全國4S店已經(jīng)達到7644家．同質(zhì)化比較嚴重。同－城市，同－品牌的汽車會出現(xiàn)2到3家的經(jīng)銷商，各經(jīng)銷商對消費者的爭奪十分明顯。降價促銷、購車贈送禮品、維修或代金券的現(xiàn)象非常普遍。

根據(jù)統(tǒng)計，銷售排名位居前10位的汽車廠家占了全國汽車產(chǎn)銷量的近80％。許多供應商通過授權(quán)、代理等模式直接控制下游的汽車銷售商。在價格方面。汽車的銷售價格主要由供應商確定，銷售商銷售整車只能通過供應商的銷售返利獲取微額利潤，毛利率約為4％～5％。除了銷售整車之外，4s店也進行零部件的銷售，但是由汽車生產(chǎn)商選擇特定零部件生產(chǎn)商生產(chǎn)汽車零部件，廠商統(tǒng)－采購后按照汽車銷售商需求進行零部件發(fā)售。－般而言，建設－家4s店的成本在1500～2500萬，對于產(chǎn)品采購，廠商－般要求提前付款，不允許賒銷，－般還要向廠家交納300～500萬元的保證金，對于專用設備的采購－般在900萬～l200萬元。在渠道建設方面，銷售商需要招募有經(jīng)驗的銷售人員及進行渠道滲透，也需要投入大量的廣告促銷宣傳費(每月約為2～5萬元)。汽車購買者分為個人消費者和政府、公司集體采購者兩類。個人消費者購買量小，購買頻率低。而政府和公司的集體采購，－般量比較大，會經(jīng)過招投標或者協(xié)商的形式進行。

2005年4月1日起正式實施的《汽車品牌銷售管理實施辦法》規(guī)定，除專用作業(yè)車以外，所有汽車銷售店必須從廠家領(lǐng)取經(jīng)銷授權(quán)牌照。另外《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》規(guī)定，2006年起所有自產(chǎn)汽車產(chǎn)品均要實現(xiàn)品牌銷售和服務。原已核準的企業(yè)，應在2006年12月31日前取得汽車供應商授權(quán)，過渡到品牌汽車經(jīng)銷商。這意味著那些沒有取得廠家授權(quán)的二級、三級經(jīng)銷商將被淘汰出局。而從目前的情況來看，這部分經(jīng)銷商的數(shù)量占經(jīng)銷商總數(shù)的－半以上。從經(jīng)濟環(huán)境上來看，進入2004年以來，我國汽車銷售市場增幅急劇下降。從國家統(tǒng)計局透露的消息中分析，目前大約有40萬輛車處于庫存積壓狀態(tài)，銷售商們頻頻降價，致使大部分有購買意愿的人處于－種持幣待購的狀態(tài)中。于是市場再度萎縮，價格繼續(xù)下降。在嚴峻的汽車銷售形勢逼迫下只有三分之－的汽車經(jīng)銷商贏利，三分之－的汽車經(jīng)銷商虧損，另外三分之－的汽車經(jīng)銷商收支持平。事實上2004年已經(jīng)開始出現(xiàn)部分店倒閉易手的情況，2005年這種情況不僅沒有改觀反而有加劇的現(xiàn)象。

然而，根據(jù)調(diào)查顯示，汽車作為－種交通工具，其替代產(chǎn)品主要有摩托車、電動車和自行車。目前汽車被更多的賦予了社會地位與事業(yè)身份象征。許多地區(qū)已經(jīng)禁止在市區(qū)內(nèi)駕駛摩托車。

隨著全球綠色環(huán)保運動的興起及石油價格的日益升高，城市交通狀況、居住環(huán)境的惡化，越來越多的消費者選擇乘坐公共交通和環(huán)保出行方式，在許多發(fā)達國家，公共交通及環(huán)保的交通工具已經(jīng)開始成為汽車消費的替代產(chǎn)品。

資料二：A公司是－汽大眾在西南地區(qū)第－家主流品牌專營4S店。該4S店位于成都市內(nèi)，是四川某知名汽車企業(yè)集團旗下的全資子公司。

公司的經(jīng)營理念是“誠實、誠懇、誠信”，宗旨是倡導“顧客至上”主義，企業(yè)目標是保持唯－、爭創(chuàng)第－。該店被評為成都最值得信賴的4S店之－，擁有很好的企業(yè)形象。

對于整車銷售而言，成都的消費者喜歡“貨比三家”，汽車大賣場好像更符合這種習慣。而對于售后服務而言，該4S店銷售的是高端品牌，服務更趨于專業(yè)化，品牌信譽度也更高，這－點迎合了對售后服務比較看中的中高檔車主的胃口，這部分用戶價格敏感度不高，愿意而且有能力支付高價以享受高品質(zhì)有保障的服務。但該店經(jīng)營品牌單－化，不利于消費者比較。

從技術(shù)上來看，4S店的技術(shù)主要體現(xiàn)在售后服務，汽車作為高價值的大眾消費品，其售后服務的投入成本比較大，許多銷售商的經(jīng)濟實力很難達到“三位－體”或“四位－體”的要求。在售后服務這－點上，該店擁有專業(yè)的售后服務機構(gòu)，有良好布局的車間、專業(yè)的設備設施，以及精致典雅的客戶休息區(qū)和維修人員(80％以上的售后人員都有國家級專職從業(yè)證書)，而且服務項目較為完善。如預約服務、保險業(yè)務、索賠服務、急救服務等。但信息反饋這－點上做得還有所欠缺，客戶都是憑自覺來店內(nèi)進行保養(yǎng)，而沒有店內(nèi)提醒，維修保養(yǎng)后的回訪也不定期。

要求：

(1)根據(jù)資料－和資料二，請使用SWOT分析法，對A公司進行外部和內(nèi)部分析。

(2)根據(jù)資料－和資料二，使用產(chǎn)業(yè)五種競爭力對4S店的競爭格局進行分析。

53.在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國西部A省省會一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠(奧鑫啤酒公司)，奧鑫啤酒公司不僅在c市取得了95％以上市場占有率的絕對壟斷，而且在A省的市場占有率也達到了60％以上，成為A省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

奧鑫啤酒公司非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設，因此深得c市市區(qū)消費者的好評，產(chǎn)品價格、市場占有率、品牌美譽度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實現(xiàn)渠道扁平化，增強企業(yè)對終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)一一級商一二級商一零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場競爭力的快速提升。

A省啤酒企業(yè)內(nèi)部競爭形勢不容樂觀，中小企業(yè)面臨生存危機。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業(yè)，對A省市場形成了包圍、滲透之勢。

A省是中國人口大省，C市又是A省的省會。A省經(jīng)濟多年來穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)濟總量已經(jīng)位居全國前列，啤酒年消費總量也已經(jīng)排在全國前六位。居民消費水平不斷提升，中高檔產(chǎn)品消費需求量越來越大，對產(chǎn)品品牌的要求越來越高。因此，A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場潛力。

C市100公里內(nèi)有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市場份額幾乎全在C市。白云山啤酒公司在被收購后，立刻花了上千萬元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。

與奧鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各種資源極為有限，資金實力懸殊很大。白云山啤酒公司單純與奧鑫啤酒公司拼活動，拼促銷，拼政策是很難取得成效的。在正面競爭的同時，白云山啤酒公司擺脫銷售季節(jié)性的束縛，跳出單純節(jié)日、旺季“湊熱鬧”促銷的圈子，白云山啤酒公司讓自己的每一次營銷活動“連點成線”，給自己的目標消費者持續(xù)的、不間斷地“消費刺激”，變被動為主動，牽住對手的鼻子走，避免實力的火拼，充分利用競爭對手淡季或節(jié)假日之外時間麻痹大意的空隙，充分利用反季節(jié)營銷，將各種資源進行整合。即使在啤酒消費淡季寒冷的冬天，企業(yè)也緊緊抓住消費者進行及時的溝通和互動，將各種活動連點成線，大打品牌戰(zhàn)、文化戰(zhàn)、產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)。通過避實就虛的反向情感營銷、偏向虎山行的逆向競爭策略等高超營銷手段取得了一次又一次的競爭成功。

但是，白云山啤酒公司在市場占有率提高的同時，也遇到了公司內(nèi)部的管理問題。該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，奧鑫啤酒公司在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且奧鑫啤酒公司的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊。

奧鑫啤酒公司的投資回報率和資本成本分別為22％和8％，預計銷售增長率和可持續(xù)增長率分別為30％和16％，預計銷售的高增長態(tài)勢可以延續(xù)。

要求：

(1)簡述市場營銷組合的主要構(gòu)成變量；(2)簡要評價白云山啤酒公司的營銷戰(zhàn)略；(3)簡要分析奧鑫啤酒公司應采用何種總體戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(4)簡要分析奧鑫啤酒公司應采用何種競爭戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(5)依據(jù)“價值創(chuàng)造／增長率矩陣”，分析奧鑫啤酒公司所采用的財務戰(zhàn)略以及應該采取的措施。

參考答案

1.A本題考核企業(yè)內(nèi)控應用指引中的資產(chǎn)管理。存貨在不同倉庫之間流動時應當辦理出入庫手續(xù)。所以，選項A的說法錯誤。

2.A控制活動可分為運營、財務報告及合規(guī)三個類別。參見教材195頁。

【試題點評】本題考核“COSO內(nèi)部控制活動”。

3.D審計委員會應承擔就任命、重新任命或解聘、外聘審計師向董事會提出建議的主要責任，選項A正確。審計委員會應結(jié)合企業(yè)財務報表的編制情況，對重大的財務報告事項和判斷進行復核，選項B正確。審計委員會應每年至少與外聘及內(nèi)部審計師會面一次，討論與審計相關(guān)的事宜，但無須管理層出席，選項C正確。內(nèi)部審計師需要確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確地記錄，選項D錯誤。

4.A產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。

5.B【解析】本題考核運營風險。依據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，運營風險至少要考慮以下幾個方面：

(1)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險；

(2)企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略(包括產(chǎn)品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風險；

(3)企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風險；

(4)期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務中發(fā)生失誤帶來的風險；

(5)質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導致的風險；

(6)因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風險或業(yè)務控制系統(tǒng)失靈導致的風險；

(7)給企業(yè)造成損失的自然災害等風險；

(8)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風險。

6.D對于債權(quán)人來說，低經(jīng)營風險與低財務風險搭配是一個理想的資本結(jié)構(gòu)，可以放心為它提供貸款。企業(yè)有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，而且債務不多，償還債務有較好的保障。

7.B【答案】B

【解析】宏觀環(huán)境分析也被稱作PEST分析?？捎肞EST模型客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，強調(diào)對企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素并識別企業(yè)組織所面臨的機會及威脅。五種競爭力模型和生命周期分析模型均屬于外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的方法；SWOT分析法是兼顧內(nèi)部資源、能力與外部環(huán)境相協(xié)調(diào)的一種分析方法。

8.A[答案]A

[解析]編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應的內(nèi)容。零基預算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。該肉聯(lián)廠進行了重組，因此編制預算時屬于零基預算。

9.A【答案】A

【解析】風險對沖是指采取各種手段，引入多個風險因素或承擔多個風險，使得這些風險能夠互相對沖，也就是使這些風險的影響互相抵消。常見的例子有資產(chǎn)組合使用、多種外幣結(jié)算的使用和戰(zhàn)略上的多種經(jīng)營等。在金融資產(chǎn)管理中，對沖也包括使用衍生產(chǎn)品，如利用期貨進行套期保值。

10.B戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟為：(1)執(zhí)行策略檢查；(2)根據(jù)企業(yè)的使命和目標，識別各個階段業(yè)績的里程碑；(3)設定目標的實現(xiàn)層次，不需要專門定量；(4)對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；(5)獎勵。

11.D【答案】D

【解析】操作風險是指企業(yè)在進行基本的操作時經(jīng)受的風險。例如，人員、程序、技術(shù)及對外部的依賴而發(fā)生損失的可能。換句話說，操作風險是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風險。操作風險的源頭主要有：(1)缺乏規(guī)定程序；(2)雇員缺乏培訓；(3)疏忽；(4)設備及軟件維護不足或已報廢；(5)缺乏職業(yè)道德和舞弊意識；(6)不妥善的外包安排。

12.A選項A符合題意，企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，實施市場滲透戰(zhàn)略是比較容易的；

選項B、C、D表述正確但不符合題意，開發(fā)戰(zhàn)略適用的條件有：

①存在未開發(fā)或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；

③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；

④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；

⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。

綜上，本題應選A。

13.B企業(yè)應當建立和完善工程項目各項管理制度，全面梳理各個環(huán)節(jié)可能存在的風險點，規(guī)范工程立項、招標、造價、建設、驗收等環(huán)節(jié)的工作流程，明確相關(guān)部門和崗位的職責權(quán)限，做到可行性研究與決策、概預算編制與審核、項目實施與價款支付、竣工決算與審計等不相容職務相互分離，強化工程建設全過程的監(jiān)控，確保工程項目的質(zhì)量、進度和資金安全。

選項B符合題意，價款支付與可行性研究屬于工程項目相容職務。

綜上，本題應選B。

14.D選項A不符合題意，在我國，總經(jīng)理受聘于董事會，但其職權(quán)的主體部分卻不為董事會所授權(quán)，而是由“公司法”明文規(guī)定；

選項B、C不符合題意，公司經(jīng)理人員的職權(quán)包括：

（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議

（2）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案

（3）擬定公司內(nèi)部管理機構(gòu)設置方案

（4）擬訂公司的基本管理制度

（5）制定公司的具體規(guī)章

（6）提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務負責人

（7）決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員

（8）董事會授予的其他職權(quán)

選項D符合題意，決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案是董事會的職權(quán)。

綜上，本題應選D。

15.D本題考核關(guān)鍵性業(yè)績指標。生產(chǎn)活動的關(guān)鍵業(yè)績指標有：利用能力、質(zhì)量標準。所以．本題答案是D。

16.B股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化是現(xiàn)代公司的第一個特征。隨著公司規(guī)模的擴大及證券市場的發(fā)展和成熟，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)逐步分散化；盡管機構(gòu)投資者也經(jīng)歷著快速的發(fā)展，但這些機構(gòu)的投資策略較為分散，大量的公司股票還是分散到了社會公眾手中。因此，本題應選B。

17.C選項A、B屬于總體戰(zhàn)略，不符合題意。案例中，甲公司向顧客提供的產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，說明甲公司采用的是差異化戰(zhàn)略。因此，選項C正確。

18.A集中財務職能的優(yōu)點包括：（1）一個集中的部門可以通過開展大規(guī)模的交易降低成本；（2）企業(yè)沒有必要在整個集團將財務技能進行重復操作，這意味著一個訓練有素的中央部門可以形成一個高技能團隊；（3）企業(yè)可安排大量的必要借款，與小規(guī)模借款相比，利率會更優(yōu)惠；（4）企業(yè)內(nèi)剩余資金的大量存款將比小數(shù)額存款獲得更高的利率；（5）通過集中的財務部門，企業(yè)可以有效地控制其外幣風險，因為只有集中才能夠充分了解企業(yè)整體的風險暴露情況；（6）一個由企業(yè)總部開展的完整的對沖政策也更有效，而不是各個經(jīng)營單位做自己的對沖；（7）企業(yè)更容易控制沒有地域分散的財務活動。（參見教材254頁）

19.B成熟階段由于經(jīng)營風險降低，應當擴大負債籌資的比例，選項B錯誤。

20.A該公司屬于剛成立的公司，所以選項D錯誤，而由于公司管理人員缺乏管理經(jīng)驗和行業(yè)經(jīng)驗，被最初幾個月的良好業(yè)績沖昏了頭腦，并陷入了極具危險性的盲目樂觀和擴張，導致資本支出和財務杠桿同步上升，因此風險類型屬于不成功的創(chuàng)業(yè)公司。

21.ACD本題考核系統(tǒng)運行與維護。信息系統(tǒng)的運行與維護主要包括三方面的內(nèi)容：日常運行維護、系統(tǒng)變更和安全管理。

22.ABCD【答案】ABCD

【解析】權(quán)力導向型文化，即集權(quán)式的文化，權(quán)力中心只有一個，通常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當權(quán)威化的方式運作。企業(yè)的領(lǐng)導方式很強勢，有決斷力，反應速度很快。在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導向型文化通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。

23.CD【答案】CD

【解析】領(lǐng)導權(quán)力有時來自于領(lǐng)導者在組織結(jié)構(gòu)中所處的職位，有時來自于領(lǐng)導者的個人特質(zhì)。在企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導權(quán)力按其來源不同共有五種表現(xiàn)形式，即法定權(quán)、獎勵權(quán)、強制權(quán)、榜樣權(quán)和專家權(quán)。其中，法定權(quán)、獎勵權(quán)和強制權(quán)主要取決于領(lǐng)導者在企業(yè)組織中的職位，屬于法定權(quán)力，是外在性權(quán)力；榜樣權(quán)和專家權(quán)則主要來自于領(lǐng)導者本身的因素，權(quán)力的大小取決于領(lǐng)導人的品格、知識、才能等個人素質(zhì)，是內(nèi)在性權(quán)力。榜樣權(quán)與專家權(quán)不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存在。

24.BC市場風險指企業(yè)所面對的外部市場的復雜性和變動性所帶來的與經(jīng)營相關(guān)的風險，市場風險可以考慮以下幾個方面：

（1）產(chǎn)品或服務的價格及供需變化帶來的風險

（2）能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險

（3）主要客戶、主要供應商的信用風險

（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風險

（5）潛在進入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風險

選項A不符合題意，屬于市場風險中的稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風險；

選項B符合題意，給企業(yè)造成損失的自然災害等風險屬于運營風險；

選項C符合題意，屬于法律風險與合規(guī)風險；

選項D不符合題意，屬于市場風險中的能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險。

綜上，本題應選BC。

25.BCD本題考核對企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的理解。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的發(fā)展有三個方向：（1）面向供應商，滿足供應鏈的需要；（2）面向客戶，具有客戶關(guān)系管理功能；（3）面向管理層，通過戰(zhàn)略性企業(yè)管理系統(tǒng)（如下文第4點所述），來滿足管理層的信息需求和決策需要。所以正確答案是BCD。參見教材323頁。

【試題點評】本題考核“企業(yè)資源計劃系統(tǒng)”。

26.CD選項A屬于分析運營風險至少應該收集的信息；選項B屬于分析法律風險至少應該收集的信息。

27.BC結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。

選項A、D符合題意，造成結(jié)構(gòu)滯后這種現(xiàn)象的原因有兩種：

一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程

二是管理人員的抵制

選項B、C不符合題意，企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通和公司管理者決策錯誤屬于戰(zhàn)略失效的原因。

綜上，本題應選BC。

28.ABCABC【解析】本題考核風險的類型。外部風險主要包括政治風險、法律風險與合規(guī)風險、社會文化風險、技術(shù)風險、自然環(huán)境風險、市場風險、產(chǎn)業(yè)風險、信用風險等。內(nèi)部風險主要包括：戰(zhàn)略風險、操作風險、運營風險、財務風險等。

29.ABD企業(yè)可以選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、滾動預算等方法編制預算。所以選項C是不正確的。

30.AC在細分市場時，考慮如下因素很重要。(D可衡量性。是否有充分的已公布數(shù)據(jù)使集團能夠精確地識別并選擇應納入細分市場的企業(yè)。②可進入性。銷售力量或促銷媒體是如何有效進入細分市場的。③適應性。細分市場是否符合集團的目標和資源。④穩(wěn)定性。細分市場是否在一定時間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來對其進行預測。⑤足量性。細分市場的大小是否足以在財務上具有可行性和獲利性。31.ABC????該知識點教材已刪除，本題僅供參閱。甲公司將手機的制造外包給乙公司，可能會在制造等關(guān)鍵業(yè)務出現(xiàn)失控的現(xiàn)象，所以屬于操作風險；市場上發(fā)生多起甲公司的手機電池爆炸，給用戶造成人身和財產(chǎn)損失的事故，可能會引發(fā)一些法律風險，如法律訴訟等；甲公司詳細調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，乙公司提供的手機電池質(zhì)量不合格，存在很大的安全隱患其屬于運營風險中的質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導致的風險，故選A、B、C。????

32.BD選項A正確，有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務資源；

選項B不正確，組織成員向組織提供的技能屬于人力資源；

選項C正確，雖然無形資源以精確度量，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源；

選項D不正確，商標通常屬于無形資源。

綜上，本題應選BD。

33.ABCD選項A、B、C、D正確，戰(zhàn)略實施要解決以下幾個主要問題：

（1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要制定一個有效的組織結(jié)構(gòu)；

（2）建立人員和制度的管理體制；

（3）公司政治扮演著重要角色；

（4）戰(zhàn)略實施涉及選擇適當?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)；

（5）要保證戰(zhàn)略實施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面；

綜上，本題應選ABCD。

34.ACD【答案】ACD

【解析】事業(yè)部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略業(yè)務單位結(jié)構(gòu)均適用于多元化經(jīng)營的企業(yè)。職能結(jié)構(gòu)適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導的企業(yè)。

35.ABCD一般而言，常用的市場細分變量主要有地理、人口、心理和行為四類，從而消費者市場細分可歸納為地理細分、人口細分、心理細分和行為細分。

36.AD【正確答案】：AD

【答案解析】：“改善客戶滿意度”只是一個行動，沒有一個具體的量化指標，不可以量化，不符合“M”原則；同時該目標沒有特定的完成時限，因此不符合“T”原則。（參見教材第8頁）

知識點：企業(yè)的使命與目標

【該題針對“SMART基本原則”知識點進行考核】

37.AB【答案】AB

【解析】橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。所以，選項A正確；同時，帝亞吉歐收購水井坊也有助于開拓中國市場，因此也屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略，選項B正確。

38.AB本題考核企業(yè)內(nèi)部控制缺陷的認定。按照內(nèi)部控制本質(zhì)上的不同，可以把內(nèi)部控制缺陷分為設計缺陷和運行缺陷。

39.ABCABC【解析】建立風險管理文化的主要作用有以下三個方面：(1)溝通；(2)協(xié)作；(3)聯(lián)系。

40.ABC

41.（1）首先，市場細分有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)最好的市場機會，提高市場占有率；其次，市場細分還可以使企業(yè)用最少的經(jīng)營費用取得最大化的經(jīng)營效率。（2）資生堂根據(jù)顧客的年齡、購買心理對女性市場進行了細分，特別是考慮到公司產(chǎn)品的特殊性（化妝品），因此以年齡這個因素作為市場細分的重點，也由此抓住了目標顧客的心。并不是所有的市場細分都是有效的，細分市場有效標志主要有：①可測量性。即各子市場的購買力能夠被測量。②可進入性。即企業(yè)有能力進入所選的子市場。③可營利性。即企業(yè)進行市場細分后所選定的子市場的規(guī)模足以使企業(yè)有利可圖。（3）企業(yè)在決定為多少個子市場服務即確定其目標市場涵蓋戰(zhàn)時，有3種選擇：①無差異市場營銷；②差異市場營銷；③集中市場營銷。資生堂在一九八七年之前，選擇的是無差異市場營銷戰(zhàn)，含義為：無差異市場營銷是指企業(yè)在市場細分之后，不考慮子市場的特性，而只注重子市場的共性，決定只推出單一產(chǎn)品，運用單一的市場營銷組合，力求在一定程度上適合盡可能多的顧客的需求。優(yōu)點：產(chǎn)品的品種、規(guī)格、款式簡單，有利于標準化與大規(guī)模生產(chǎn)，有利于降低生產(chǎn)、存貨、運輸、研究、促銷等成本費用。缺點：單一產(chǎn)品要以同樣的方式廣泛銷售并受到所有購買者的歡迎，這幾乎是不可能的。特別是當同產(chǎn)業(yè)中如果有幾家企業(yè)都實行無差異市場營銷時，在較大的子市場中的競爭將會日益激烈，而在較小的子市場中需求將得不到滿足。由于較大的子市場內(nèi)的競爭異常激烈，因而往往是子市場越大，利潤越小。資生堂在一九八七年之后選擇的是差異市場營銷，含義為：差異市場營銷是指企業(yè)決定同時為幾個子市場服務，設計不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷和定價方面都加以相應的改變，以適應各個子市場的需要。優(yōu)點：企業(yè)的產(chǎn)品種類如果同時在幾個子市場都占有優(yōu)勢，就會提高消費者對企業(yè)的信任感，進而提高重復購買率；而且，通過多樣化的渠道和多樣化的產(chǎn)品線進行銷售，通常會使總銷售額增加。缺點：會使企業(yè)的生產(chǎn)成本和市場營銷費用（如產(chǎn)品改進成本、生產(chǎn)成本、管理費用、存貨成本、促銷成本等）增加。

42.【答案】

(1)其組成不恰當，因為審計委員會必須由獨立、非行政董事組成。

(2)審計委員會應承擔就任命、重新任命或解聘外聘審計師的事項向董事會提出建議的主要責任，監(jiān)督新審計師的選擇過程，批準外聘審計師的業(yè)務條款及審計服務的報酬。審計委員會應復核審計師的審計工作范疇，并確信該審計范疇是充分的，并確保于每次年審開始之時已為審計制訂了適當?shù)挠媱?。審計委員會執(zhí)行審計工作完成后的復核。審計委員會應訂立年度審計程序，以確保外聘審計師的獨立性和客觀性。審計委員會還應為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計師提供非審計服務的政策，并向董事會提出相關(guān)建議。

43.風險管理委員會對董事會負責主要履行以下職責：①提交全面風險管理年度報告；②審議風險管理策略和重大風險管理解決方案；"④審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制以及重大決策的風險評估報告；""⑤④審議內(nèi)部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；"⑤審議風險管理組織機構(gòu)設置及其職責方案；⑥辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風險管理的其他事項。風險管理委員會對董事會負責,主要履行以下職責：①提交全面風險管理年度報告；②審議風險管理策略和重大風險管理解決方案；"④審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制,以及重大決策的風險評估報告；""⑤④審議內(nèi)部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；"⑤審議風險管理組織機構(gòu)設置及其職責方案；⑥辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風險管理的其他事項。

44.甲公司采用零基預算更為合理。因為甲公司在2009年費用大幅度上升，應該重新規(guī)劃公司各項活動的費用．而同時公司董事會也希望能夠應對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除－些不必要的費用，這正是零基預算的優(yōu)點，所以根據(jù)以上材料，采用零基預算更為合理。

45.【答案】

(1)按收購資金來源劃分，此次收購屬于杠桿收購。

(2)并購的主要動機有：

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。

②獲得協(xié)同效應。協(xié)同效應產(chǎn)生于互補資源，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個層次：第一，并購后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應”。例如，并購后，兩個企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以獲得這種效應。第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價、信息、人員、產(chǎn)品種類、先進技術(shù)與管理、分銷渠道、商標品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢互補與共享都是這種效應的體現(xiàn)。第三，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應。

③克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經(jīng)濟學的理論表明，企業(yè)負外部性的一種表現(xiàn)是“個體理性導致集體非理性”。兩個獨立企業(yè)的競爭表現(xiàn)為這種負外部性，其競爭的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。

(3)企業(yè)并購失敗的主要原因一般有以下幾個方面：

①并購后不能很好地進行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)生產(chǎn)運營的各個方面。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風，并購后的企業(yè)便很難管理，而且會嚴重影響企業(yè)的效益。

②決策不當?shù)牟①?。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟效益，高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。

③支付過高的并購費用。當企業(yè)想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，增加收購的代價。另外，企業(yè)在采用競標方式進行并購時，也往往要支付高于標的價格才能成功并購。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。凡此種種，企業(yè)在并購時應引起注意，避免由于準備不足或過于自信而造成并購失敗。

46.【答案】

(1)創(chuàng)業(yè)時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①公司當時是中小型企業(yè)；②公司產(chǎn)品品種比較單一；③管理權(quán)力高度集中，便于公司最高層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。

(2)H集團后來實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以

是適宜的，并取得成功，其原因有：①集團的產(chǎn)品種類多；②集團所面臨的市場環(huán)境變化快；③集團高層擺脫了具體管理事務，集中精力于戰(zhàn)略問題；④集團是一家強調(diào)適應性的大型聯(lián)合性公司；⑤集團能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率。

47.(1)企業(yè)定位體現(xiàn)的是公司使命中的企業(yè)宗旨；核心價值觀體現(xiàn)的是經(jīng)營哲學。公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面：公司目的、公司宗旨和經(jīng)營哲學。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。經(jīng)營哲學是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現(xiàn)出來。經(jīng)營哲學同樣影響著公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。(2)LX的此次變革屬于反應性變革，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。LX集團應該吸取教訓，在以后的經(jīng)營過程中應該及時地進行提前性戰(zhàn)略變革。(3)LX集團的變革屬于協(xié)調(diào)的變革。原因：管理層在變革過程中積極推進，起到積極作用，但是為了使得業(yè)務穩(wěn)步回升，企業(yè)的變革性質(zhì)屬于漸變性的。Englishanswers：(1)Corporatepositioningisembodiedinthemissionofthecompany；corevaluesareembodiedinmanagementphi10sophy．Theprimarymissionofacompanyistoexplainthenatureofthecompanyandthereasonofexistence，whichincludethefol10wingthreeaspects：companyobjectives，missionsandmanagementphi10sophy．Company’sobjectivesareembodiedinthenatureofcorporatestructureandreasonofexistence．Company’smissionsaimsat10ng-termstrategicplans，ofwhichthespecificcontentsfocusonthescopeofcompany’currentandfuturebusinessoperations．Company’smissionsreflectthepositioningofthecompany．Managementphi10sophyisestablishedbycompaniesfortheirbusinessactivities，corevaluesandcodeofconduct，whichisanoveralldescriptionofcorporateculture．Managementphi10sophyismainlydemonstratedthroughthecompany’attitudetowardsstakeholders，companyvalues，policies，objectives，andmanagementstyle．Managementphi10sophyhasalsoaffectedthecompany’businessandoperatingresults．(2)ThetransformationofLXbe10ngstoreactivetransformation，theenterprisehastangible&sensiblecrisisandhaspaidthepricefordelayedtransformation．LXgroupshouldlearnthelessonsandimplementtimelystrategicchangeinfuturebusinessoperations．(3)LXimplementscoordinatedtransformationReason：Managementtakesproactiveapproachinthetransformationprocess，whoplaysapositiverole，butinordertomakethebusinessasteadyrecovery，thenatureofthechangeisgradual．

48.旅捷公司擁有建立核心競爭優(yōu)勢的資源，即價格優(yōu)勢：以盡量低的價格滿足顧客最希望獲得滿足的需求。旅捷公司去除了一些不必要的因素，如摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標準設施，把節(jié)約的成本用于提高顧客最關(guān)心的幾個因素水平上。該經(jīng)營模式創(chuàng)造了能夠在如此眾多的旅店中脫穎而出的核心競爭力。

49.【答案】

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求內(nèi)部控制評價機構(gòu)必須具備一定的設置條件：

(1)能夠獨立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運行過程及結(jié)果進行監(jiān)督的權(quán)力；

(2)具備與監(jiān)督和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；

(3)與企業(yè)其他職能機構(gòu)就監(jiān)督與評價內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應當保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約，在效率上滿足企業(yè)對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行監(jiān)督與評價所提出的有關(guān)要求；(4)能夠得到企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會及其審計委員會的領(lǐng)導和監(jiān)事會的監(jiān)督，有足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評價工作的順利開展。

50.由于員工的失誤給企業(yè)帶來的損失屬于操作風險。操作風險是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風險。由于員工的失誤給企業(yè)帶來的損失屬于操作風險。操作風險是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風險。

51.【答案】

(1)發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑包括外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。。

(2)光明食品集團公司所選擇的戰(zhàn)略發(fā)展途徑是戰(zhàn)略聯(lián)盟(合營企業(yè))。

(3)PEST分析即指宏觀環(huán)境分析，PEST分析中關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素和技術(shù)因素。根據(jù)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄(2007年修訂)》規(guī)定，設立超過30家分店、銷售來自多個供應商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等規(guī)定，屬于宏觀環(huán)境分析中的政治和法律因素。波特的五種競爭力模型用以分析產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析，這五力分別是：產(chǎn)業(yè)潛在進入者進入威脅、替代品的替代威脅、購買者討價還價能力、供應者討價還價能力、同業(yè)競爭者的競爭強度。根據(jù)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄(2007年修訂)》規(guī)定，設立超過30家分店、銷售來自多個供應商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等規(guī)定，屬于政府政策，對應五種競爭力模型中影響產(chǎn)業(yè)潛在進入者威脅的因素。

(4)光明食品集團所選擇的公司總體戰(zhàn)略是縱向一體化戰(zhàn)略。

縱向一體化戰(zhàn)略的特點：采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。不過，企業(yè)一體化也會增加內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。

企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風險包括：①不熟悉新業(yè)務領(lǐng)域所帶來的風險；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。

(5)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型包括：

①國際戰(zhàn)略。是指企業(yè)將其在母國所開發(fā)出的具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的舉措。該種戰(zhàn)略的全球化協(xié)作程度和對東道國本土市場的適應能力均低。

②多國本土化戰(zhàn)略。是指一個企業(yè)的大部分活動，如戰(zhàn)略和業(yè)務決策權(quán)分配到所在國外的戰(zhàn)略業(yè)務單位進行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。多國本土化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此，該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應最優(yōu)化。

③全球化