優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變市場困局

優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變市場困局

某食品企業(yè)因為多年來業(yè)績增長緩慢，從高級人才市場引進了一位營銷副總李亮，希望他能給公司快速帶來業(yè)績上的增長。但是李亮上任一周后，發(fā)現(xiàn)公司多年來銷售的困局面臨的是一個系統(tǒng)性問題，不管采取什么方法都難以快速起效。通過促銷活動，雖然可以快速提升銷量，但是，不僅會影響價格體系，還會使公司減少利潤；通過產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌提升、銷售體系建設(shè)、區(qū)域市場拓展等措施，雖然是根本且有效的方法，但是，不僅見效周期太長，還需要整合公司的各方資源，有難度。李亮感到壓力很大，左右為難、百思不得其解時，他接觸到了8S營銷模式。對，就從產(chǎn)品入手！運用8S營銷模式的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系優(yōu)化工具對產(chǎn)品體系進行系統(tǒng)的梳理、診斷和調(diào)整，一定能找到既能快速提升業(yè)績又能從根本上增強企業(yè)核心競爭力的途徑，我們要的就是這種標(biāo)本兼治的方法！產(chǎn)品是首選的突破口李亮在接下來的一周時間里，潛心研究公司近年來的銷售數(shù)據(jù)，他發(fā)現(xiàn)，近幾年來公司銷售規(guī)模一直以10%左右的比例增長，但利潤水平持續(xù)下降，在營銷方面也進行了很多努力，但沒有大的改觀。他對公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系進行了梳理（見表一）。李亮又了解到行業(yè)平均銷售增長率為15%，平均銷售利潤率為18%（銷售收入－銷售成本－銷售費用，不含管理費用與財務(wù)費用），企業(yè)銷售增長率為10%，銷售利潤率為12%，以上數(shù)據(jù)為標(biāo)準，列出企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的矩陣圖（見圖一）。通過以上矩陣分析，李亮清晰地看出了企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀（見表二）。了解了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的大致方向，但為了更有利于提高產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化的有效性，對各個產(chǎn)品系列的經(jīng)銷格局進行針對性分析如下：1、根據(jù)往年的銷售情況對企業(yè)的經(jīng)銷商按年銷售規(guī)模大小劃分為四類（見表三）。2、按經(jīng)銷商的四種分類，對各個產(chǎn)品系列的銷售占比進行統(tǒng)計核算，并確定每個產(chǎn)品系列的經(jīng)銷格局（見表四）。李亮通過對各個產(chǎn)品系列的經(jīng)銷格局分析，結(jié)合上面分析調(diào)整方向，基本的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系優(yōu)化思路形成（見表五）。李亮通過以上系統(tǒng)的分析，基本上找到了企業(yè)營銷存在的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題：一是老化的產(chǎn)品過多，銷售占比和費用投入過大，總在不具成長性的產(chǎn)品身上做文章，已經(jīng)沒有多大操作空間了；二是需重點發(fā)展的產(chǎn)品未能引起公司重視，市場投入支持不夠，只要有一定的銷量有相對的利潤就滿足了；三是這樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)所支撐的銷量，企業(yè)是賺不了錢的，甚至有些品種處于“隱性虧損”狀態(tài)，企業(yè)必須下決心進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的體系優(yōu)化和調(diào)整。大膽改革見成效明確了思路之后，李亮隨后與各級營銷人員及部分有代表性的經(jīng)銷商進行多次訪談與深度溝通，對自己的調(diào)整思路更清晰和有信心，并向企業(yè)的總經(jīng)理和董事會提出詳細的方案，引起企業(yè)高層的激烈爭論：淘汰調(diào)整的是現(xiàn)在還好賣的產(chǎn)品，主打的又是價高量小的產(chǎn)品，風(fēng)險太大了！李亮經(jīng)過一番激烈的思想斗爭后，立下軍令狀：五個月見分曉，否則一分工資也不拿！并召開地省級業(yè)務(wù)主管與董事會一起對方案的可行性進行論證，最后得到了高層的支持！李亮馬上組織省級以上業(yè)務(wù)經(jīng)理及部分優(yōu)秀地區(qū)主管召開了“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整工作會議”，群策群力，最終確定了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整實施方案如下：威化系列A1：維持現(xiàn)狀，抓大放小，適當(dāng)減少終端促銷投入6%，適當(dāng)加大對經(jīng)銷商2%支持力度。雜糧系列A2：重點投入，減少其他系列的市場投入，市場費用由原來的12%增加25%，利于大經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)的和隊伍，進行深度分銷和終端大力度促銷，適當(dāng)進行區(qū)域性的廣告宣傳，并帶動威化系列A1的銷售。蘇打系列A3：淘汰，目前以消化庫存為主，不再提供任何的市場支持，業(yè)務(wù)員提成減半。庫存消化完后仍有經(jīng)銷商要貨，單批量低于10萬元不供貨。以后根據(jù)市場情況開發(fā)新產(chǎn)品進行代替。果棒系列B1：逐步淘汰，作為配銷品種，依靠多年的市場積累自然動銷，只提供5%的基本市場支持。油酥系列B2：維持現(xiàn)狀，作為主銷品種，依靠多年的市場積累自然動銷，減少6%的市場支持，增加3%的渠道分銷獎勵。麻辣系列C1：持續(xù)投入，減少其他系列的市場投入，市場費用由原來的10%增加到18%，注重于二級分銷商的建設(shè)和大型終端的建設(shè)，帶動果鮮系列C2的銷售。果鮮系列C2：積極維持，市場費用不變，業(yè)務(wù)員提成增加0.5%，要求各項市場營銷活動與服務(wù)做細做到位。并要求各個省區(qū)根據(jù)以上方案制訂詳盡的年度工作計劃，要求落實到人、月、產(chǎn)品、經(jīng)銷商，須向各級人員包括經(jīng)銷商培訓(xùn)到位，執(zhí)行有力。在李亮的認真組織和營銷人員的共同努力下，經(jīng)過五個月的努力，企業(yè)的營銷格局發(fā)生了可喜的變化