戰(zhàn)略計劃與營銷過程知識講解

第三章戰(zhàn)略計劃與營銷過程挺進/退出熱浪下的冷思考進入：“不冷不做”的科龍揮師小家電格蘭仕斥巨資進軍制冷業(yè)聯(lián)合：和記黃埔與北京同仁堂、廣州美晨簽約合作，搶攻國內(nèi)保健品市場

可口可樂聯(lián)合雀巢進軍健康飲料退出：愛立信退出手機制造海信退出AV行業(yè)

思考這是一些什么樣的問題？如何作出這些決定的？這樣做究竟好不好？與營銷是什么關(guān)系？制定戰(zhàn)略計劃在公司和部門層面如何開展戰(zhàn)略計劃工作？在業(yè)務(wù)單位層面如何開展計劃工作？在營銷過程中有哪些主要步驟？在產(chǎn)品層面如何開展計劃工作？一個營銷計劃應(yīng)包含哪些內(nèi)容？戰(zhàn)略計劃

市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略計劃是在組織目標(biāo)、技能、資源和變化的市場機會之間建立與維持一種切實可行的戰(zhàn)略適應(yīng)的管理過程。

戰(zhàn)略計劃的目標(biāo)就是確定和調(diào)整公司業(yè)務(wù)與產(chǎn)品，以期獲得目標(biāo)利潤和企業(yè)成長。市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略計劃目標(biāo)Objectives技能Skills資源Resources機會Opportunities市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略計劃目標(biāo)Objectives技能Skills資源Resources機會Opportunities利潤與發(fā)展ProfitandGrowth戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃包含了3個關(guān)鍵內(nèi)容：把公司業(yè)務(wù)的管理作為一項投資組合來管理：每項業(yè)務(wù)都有不同的利潤潛力。公司應(yīng)把它的資源重新分配到更有潛力的業(yè)務(wù)中去。精確地測定每項業(yè)務(wù)的未來利潤潛力，這可以根據(jù)市場增長率和公司的定位及市場適合性來確定。建立戰(zhàn)略：公司對每項業(yè)務(wù)必須建立開發(fā)一個博弈計劃，以實現(xiàn)它的長期目標(biāo)。?營銷計劃營銷計劃制訂分兩個層次：戰(zhàn)略營銷計劃在分析當(dāng)前市場情景和機會的基礎(chǔ)上，描繪范圍較廣的市場營銷目標(biāo)和戰(zhàn)略。戰(zhàn)術(shù)營銷計劃則描繪一個特定時期的營銷戰(zhàn)術(shù)，包括廣告、商品、定價、渠道、服務(wù)等等?！?zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略未來發(fā)展方向的陳述企業(yè)決策協(xié)調(diào)的依據(jù)公司未來長期性的遠(yuǎn)景做對的事（Doingtherightthing）戰(zhàn)術(shù)公司短期性的計劃每日的作業(yè)決策把事情做對（Doingthingright）戰(zhàn)略計劃、執(zhí)行和控制過程

Strategic-Planning,Implementation,andControlProcess測定結(jié)果Measuringresults診斷結(jié)果Diagnosingresults修正行動Takingcorrectiveaction執(zhí)行Implementation計劃Planning公司計劃部門計劃業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品計劃組織Organizing執(zhí)行Implementing控制Control公司和部門戰(zhàn)略計劃公司總部有責(zé)任推行整個計劃工作過程公司最高管理層著手做的4個計劃活動：確定公司使命建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源計劃新業(yè)務(wù)工作?1、確定公司使命回答：企業(yè)存在的目的是什么？我們的業(yè)務(wù)是什么？將是什么？應(yīng)該是什么？誰是我們的顧客？我們提供給顧客的價值是什么？我們的經(jīng)營政策和價值觀是什么？一個組織的使命受5個關(guān)鍵性

要素影響歷史所有者和管理當(dāng)局的當(dāng)前偏好市場環(huán)境資源獨特的能力_使命說明書的特點集中在有限的目標(biāo)上我們要生產(chǎn)質(zhì)量最高的產(chǎn)品，并以最低的可能價格建立最廣泛的分銷網(wǎng)和提供服務(wù)?應(yīng)有激勵性對比國際商用機器公司〔1BM〕與蘋果公司的任務(wù)：當(dāng)IBM銷售達500億美元時，其總裁約翰·文克斯說公司的目標(biāo)是到本世紀(jì)末為1，000億美元。而蘋果公司的長期目標(biāo)是把計算機的能力送到每個人的手里。使命說明書的三個特點強調(diào)公司想要遵守的政策和價值觀

顧客是上帝？明確公司參與的競爭范圍競爭范圍

行業(yè)范圍產(chǎn)品與應(yīng)用范圍能力范圍市場細(xì)分范圍垂直范圍地理范圍2、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位根據(jù)產(chǎn)品Definethebusinessintermofproduct根據(jù)市場Definethebusinessintermofmarket一個企業(yè)需要將自己看成是一個顧客滿足的過程，而不是一個產(chǎn)品生產(chǎn)過程產(chǎn)品是短暫的，但基本需求和顧客群則是永遠(yuǎn)的對產(chǎn)品導(dǎo)向和市場導(dǎo)向不同的業(yè)務(wù)定義比較公司市場導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向太平洋鐵路公司施樂公司標(biāo)準(zhǔn)石油公司哥倫比亞電影公司不列顛百科全書開利公司我們經(jīng)營鐵路我們生產(chǎn)復(fù)印機我們出售汽油我們制作電影我們出售百科全書我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐我們是人與貨物的運送者我們幫助改進辦公設(shè)備我們提供能源我們經(jīng)營娛樂我們從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣氛戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)有3個特征：一項獨立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，但在計劃工作上能與公司其他業(yè)務(wù)分開而單獨作業(yè)。有自己競爭者。有一位專職經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃、利潤業(yè)績，并且他有能力控制影響利潤的大多數(shù)因素。ò3、為每個戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)單位安排資源

投資組合模式：波士頓咨詢公司（BCG）模式；通用電氣公司（ＧE）模式。?戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分析方法波士頓咨詢公司模型：市場成長-相對市場份額矩陣(growth-sharematrix)：1.市場成長2.相對市場份額通用電氣公司模型：多因素投資組合矩陣1.市場吸引力(marketattractiveness)2.業(yè)務(wù)優(yōu)勢(businessstrength)22％20％18％16％14％12％10％8％6％4％2％065413278明星(star)現(xiàn)金流(cashcow)瘦狗類(dogs)問號(questionmark)市場成長率(marketgrowthrate)相對市場份額（relativemarketshare)波士頓模型10x4x1.5x1x0.5x0.1x???圓圈的大小比例反映業(yè)務(wù)的規(guī)模定位各類業(yè)務(wù)的位置分析業(yè)務(wù)組合的健康狀況找出將來最佳業(yè)務(wù)組合企業(yè)不可控指標(biāo)企業(yè)可控指標(biāo)相對市場份額公式=

本企業(yè)該項業(yè)務(wù)市場份額——————————————最大競爭者該項業(yè)務(wù)市場份額本企業(yè)某項業(yè)務(wù)的相對市場份額波士頓模型提出的四種

戰(zhàn)略選擇發(fā)展：目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標(biāo)。適用于問題類業(yè)務(wù)，如果它們要成為明星類業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。維持：目的是保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。適用于強大的金牛類業(yè)務(wù)，如果它們繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流量。收獲：目的在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不是考慮長期影響。這適用于處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)和狗類業(yè)務(wù)。放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。適用于狗類和問題類業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。安全閥競爭能力強中弱5.003.672.331.00中高低市場吸引力5.003.672.331.00離合器水泵飛機零件油泵

通用電氣矩陣方法圖

通用電器矩陣方法

1)市場吸引力通用電器公司對水泵市場吸引力影響要素的綜合評價

影響市場吸引力權(quán)數(shù)評分等級（1-5）價值

市場吸引力市場規(guī)模0.204.000.80市場增長率0.205.001.00銷售利潤0.154.000.60競爭強度0.152.000.30技術(shù)要求0.154.000.60受通貨膨脹危害的程度0.053.000.15能源要求0.052.000.10環(huán)境影響0.053.000.15社會、政治、法律必須可以接受--------

1.00

合計：3.70

2)競爭能力通用電器公司對水泵市場吸引力影響要素的綜合評價

競爭能力的要素權(quán)數(shù)評分等級（1-5）價值

競爭能力市場規(guī)模0.104.000.30市場份額擴大的能力0.152.000.30產(chǎn)品質(zhì)量0.14.000.40品牌信譽0.15.000.50分銷網(wǎng)絡(luò)0.054.000.20促銷效果0.053.000.15生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45原材料供應(yīng)0.055.000.25研究與開發(fā)績效0.103.000.30管理人員的能力0.054.000.20

1.00

合計：3.30放棄在賺錢機會最小時售出降低固定成本同時避免投資設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門保持優(yōu)勢給產(chǎn)品線升級盡量降低投資固守和調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存防御力量有些發(fā)展或縮減尋早風(fēng)險小的發(fā)展辦法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護現(xiàn)有計劃在獲利能力強、風(fēng)險相對低的部門集中投資選擇發(fā)展在最有吸引力部分重點投資加強競爭力提高生產(chǎn)力加強獲利能力有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點如無明顯增長就放棄投資建設(shè)向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)有選擇加強力量加強薄弱地區(qū)保持優(yōu)勢以最快可行的速度投資發(fā)展集中努力保持力量強中弱高中低市場吸引力GE模型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)優(yōu)勢通用電氣公司法（續(xù)）多因素投資組合矩陣圖分為三個地帶：（1）綠色地帶：對這個地帶的行業(yè)吸引力和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位要“開綠燈”，采取增加投資和發(fā)展的戰(zhàn)略。（2）黃色地帶：對這個地帶的行業(yè)吸引力和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位要“亮黃燈”，采取維持原來的投資水平。（3）紅色地帶：對這個地帶的行業(yè)吸引力和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位要“亮紅燈”，采取“收割”或“放棄”的戰(zhàn)略。行業(yè)吸引力業(yè)務(wù)力量強中弱大中小4、計劃新業(yè)務(wù)工作（續(xù)）將公司現(xiàn)有各業(yè)務(wù)單位所制訂的業(yè)務(wù)經(jīng)營組合計劃匯總，便是該公司的總銷售額和總利潤。如果在未來所希望的銷售水平和預(yù)計銷售水平之間有缺口，公司管理當(dāng)局必須制訂一個獲得新增業(yè)務(wù)的計劃。?4、計劃新業(yè)務(wù)工作公司可以通過3個途徑填補這一缺口：在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來發(fā)展機會（密集型成長機會）；建立或收買與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)（一體化成長機會）；增加與公司目前業(yè)務(wù)無關(guān)的富有吸引力的業(yè)務(wù)（多樣化成長機會）。三種密集型成長戰(zhàn)略4.多樣化戰(zhàn)略2.市場開發(fā)戰(zhàn)略新市場1.市場滲透戰(zhàn)略當(dāng)前市場當(dāng)前產(chǎn)品3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品后后向一體化戰(zhàn)略（生產(chǎn)商后控供應(yīng)商，產(chǎn)供結(jié)合）杜邦公司購買油田前前向一體化戰(zhàn)略（生產(chǎn)商前控分銷商，產(chǎn)銷結(jié)合）旭日集團購買澳洲品牌真維斯，發(fā)展零售水水平一體化戰(zhàn)略（兼并或控制同類型的企業(yè)）海爾集團的“休克魚”戰(zhàn)略

一體化成長戰(zhàn)略制造商供應(yīng)商批發(fā)商零售商消費者競爭者后向一體化前向一體化水平一體化圖-2多樣（角）化成長同同心多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的新產(chǎn)品，吸引新顧客）橫水平多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品無關(guān)的新產(chǎn)品，穩(wěn)定現(xiàn)有顧客）跨跨行業(yè)多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場無關(guān)的新產(chǎn)品，吸引新顧客）5、放棄過時的業(yè)務(wù)放棄策略：削減收獲放棄%業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃

業(yè)務(wù)單位任務(wù)制定計劃執(zhí)行反饋和控制戰(zhàn)略形成制定目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析1、業(yè)務(wù)任務(wù)

每個業(yè)務(wù)單位都要確定一個在公司總?cè)蝿?wù)下的自己特定的任務(wù)書。

電視演播室的燈光照明系統(tǒng)。公司業(yè)務(wù)：“公司的目標(biāo)定位在大的電視演播室，公司將選擇代表最先進的燈光技術(shù)和對燈光的安排使用戶絕對可信賴?！彼娜蝿?wù)井非是爭奪小的電視演播室，并非是開展最低價競爭，并且，它對非燈光設(shè)備生產(chǎn)計劃不感興趣。2、形勢分析SWOTAnalysis識別內(nèi)部的強弱strengths(S)

andweaknesses(W)

檢查外部的機會與威脅opportunities(O)andthreats(T)SWOT分析?South-WesternCollegePublishingSWOT公司做得好的方面公司做得不好的方面外部環(huán)境中的有利因素外部環(huán)境中的不利因素內(nèi)部外部外部環(huán)境分析

（機會與威脅分析）營銷機會：指一個公司通過工作能夠盈利的需求領(lǐng)域。環(huán)境威脅：指一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果缺乏采取果斷的營銷行動，這種不利趨勢將會侵蝕公司的銷售或利潤。企業(yè)必須監(jiān)視那些影響它發(fā)展和盈利的關(guān)鍵性的宏觀力量（人口統(tǒng)計，經(jīng)濟，技術(shù)，政治法律，社會文化〕和重要的微觀因素（顧客，競爭者，分銷商，供應(yīng)商等〕。企業(yè)應(yīng)該建立營銷信息系統(tǒng)來跟蹤環(huán)境的主要發(fā)展趨勢并辨別這些發(fā)展趨勢所包含的機會和威脅。營銷機會(marketingopportunity)：指一個公司通過工作能夠盈利的需求領(lǐng)域營銷機會＝機會的吸引力(attractiveness)×機會成功的可能性4321高低大小成功概率吸引力機會來源1公司開發(fā)更強的照明系統(tǒng)2開發(fā)一個測量照明系統(tǒng)利用能源效率的裝置3開發(fā)一種測量照明水平的設(shè)備4開發(fā)向電視演播室人員傳授基本操作的軟件威脅來源1競爭對手開發(fā)更好的照明系統(tǒng)2長期經(jīng)濟蕭條3更高的成本4立法要求減少開辦電視演播室的數(shù)量高低嚴(yán)重性4321大小發(fā)生概率環(huán)境威脅(environmentthreat)：指一種不利的環(huán)境發(fā)展趨勢所帶來的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)缺乏果斷的營銷行動進行對應(yīng)，這種不利趨勢將會侵蝕公司的銷售或利潤。環(huán)境威脅＝威脅的嚴(yán)重性(seriousness)

×發(fā)生的可能性四種結(jié)果

麻煩企業(yè)Troublebusiness前景企業(yè)Speculativebusiness成熟企業(yè)Maturebusiness理想企業(yè)Ideabusiness機會低Low高h(yuǎn)igh威脅高低內(nèi)部環(huán)境分析

（優(yōu)勢／劣勢分析）檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和組織能力不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用目的：揚其所長，避其所短。營銷1，企業(yè)聲譽2，市場份額3，顧客滿意4，顧客維持5，產(chǎn)品質(zhì)量6，服務(wù)質(zhì)量7，定價有效性8，分銷有效性9，促銷有效性10，銷售人員有效性11，創(chuàng)新效果12，地理覆蓋范圍項目績效特強稍強中間稍弱特弱重要性高中低（續(xù)〕優(yōu)勢與劣勢分析檢查表財務(wù)13，資金成本或有效性14，現(xiàn)金流15，財務(wù)穩(wěn)健性制造16，設(shè)備17，規(guī)模經(jīng)濟性18，生產(chǎn)能力19，技能和奉獻型工人20，準(zhǔn)時生產(chǎn)交貨能力21，技術(shù)和制造工藝組織22，遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)23，能奉獻的員工24，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向25，柔性或反應(yīng)能力項目績效特強稍強中間稍弱特弱重要性高中低環(huán)境提供的機會企業(yè)的優(yōu)勢是否匹配潛在的機會是否足夠促使企業(yè)增強其在該領(lǐng)域的實力企業(yè)是否只應(yīng)該在其優(yōu)勢領(lǐng)域?qū)ふ覚C會3、制定營銷目標(biāo)營銷目標(biāo)必須:現(xiàn)實性Realistic

可測性Measurable

具體時間Timespecific

公司各項目標(biāo)應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)一致“Ourobjectiveistoincreasemarketshareby40%andtoobtaincustomersatisfactionratingsofatleast90%in2001.”4、戰(zhàn)略制定

全面成本領(lǐng)先：公司致力于達到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，這樣，它就能以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。差別化：奉行此戰(zhàn)略的企業(yè)通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。集中化：公司將其力量集中在為幾個細(xì)分市場服務(wù)上，而不是追求全部市場。$5、計劃制定業(yè)務(wù)單位一旦形成了主要戰(zhàn)略思想，它就必須制定執(zhí)行這些戰(zhàn)略的支持計劃。

如果企業(yè)決策取得技術(shù)優(yōu)勢，就必須通過相應(yīng)的計劃來支持其研究與開發(fā)部門，以搜集可能影響本企業(yè)的有關(guān)最新技術(shù)的信息，開發(fā)先進的尖端產(chǎn)品，訓(xùn)練銷售人員，使他們了解技術(shù)，制定廣告計劃，宣傳本企業(yè)的先進技術(shù)地位等。6、執(zhí)行

結(jié)構(gòu)共同的價值觀念人員作風(fēng)技能系統(tǒng)戰(zhàn)略麥肯錫公司的7－S構(gòu)架7、反饋和控制在貫徹公司的戰(zhàn)略過程中，需要追蹤結(jié)果和監(jiān)測內(nèi)外環(huán)境中的新變化。作好環(huán)境變化的準(zhǔn)備。當(dāng)環(huán)境變化時，公司將回顧和修訂它的執(zhí)行，計劃、戰(zhàn)略，甚至目標(biāo)。é產(chǎn)品計劃：

營銷計劃的性質(zhì)和內(nèi)容執(zhí)行概要和要領(lǐng)提供所建議計劃的簡略概要當(dāng)前營銷狀況提供與市場、產(chǎn)品、競爭、分配和宏觀環(huán)境有關(guān)的背景數(shù)據(jù)。機會和問題分析概述主要的機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢，以及在計劃中必須要處理的產(chǎn)品所面臨的問題。目標(biāo)確定計劃中想要達到的關(guān)于銷售量、市場份額和利潤等領(lǐng)域的目標(biāo)ToBeContinued營銷計劃營銷戰(zhàn)略描述為實現(xiàn)計劃目標(biāo)而采用的主要營銷方法。行動方案回答應(yīng)該做什么？誰來做它？什么時候做？它需要多少成本？預(yù)計的損益表概述計劃