生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理

生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理現(xiàn)在是1頁\一共有103頁\編輯于星期一

1生產(chǎn)管理新思維現(xiàn)在是2頁\一共有103頁\編輯于星期一企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策營銷決策財務(wù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制工藝設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)計劃-物流控制車間生產(chǎn)出貨--配送基建工藝-設(shè)備配置廠區(qū)布置車間布置采購生產(chǎn)管理模式和機(jī)制廣義工廠管理狹義工廠管理生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置...生產(chǎn)支持工廠設(shè)計成本控制質(zhì)量管理人力資源制造型企業(yè)的管理范疇和內(nèi)容現(xiàn)在是3頁\一共有103頁\編輯于星期一技術(shù)進(jìn)步不斷加速“產(chǎn)品”需求多元化產(chǎn)品更新?lián)Q代加快環(huán)境復(fù)雜不易預(yù)測趨于國際化…………市場環(huán)境新趨勢“3C”

的壓力顧客-Customer競爭-Competition變化-Change多品種、小批量、（柔性）敏捷化現(xiàn)在是4頁\一共有103頁\編輯于星期一

顧客是上帝

銷售未預(yù)計的訂單變化新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品更改頻繁質(zhì)量價格交貨期快速響應(yīng)……訂單下達(dá)到工廠YESNO超時加班額外費用

1.1市場變化和內(nèi)外部壓力生產(chǎn)計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、指揮停工待料積壓庫存設(shè)備故障質(zhì)量問題供應(yīng)商管理........現(xiàn)在是5頁\一共有103頁\編輯于星期一1.2生產(chǎn)運(yùn)作管理公司財務(wù)運(yùn)作的貢獻(xiàn)長期負(fù)債長期資產(chǎn)權(quán)益應(yīng)收款應(yīng)付款存貨資本利潤A存貨B存貨C存貨收入制造成本銷售及行政費用-++-+++--ROE=利潤權(quán)益=（）利潤收入（）收入資產(chǎn)（）負(fù)債+

權(quán)益權(quán)益現(xiàn)在是6頁\一共有103頁\編輯于星期一按工藝過程可分為兩類處理流程型和制造裝配型按材料流動和處理集中程度分為三類大量(流水)、成批和單件小批量生產(chǎn)按顧客要求訂制程度分為兩類備貨生產(chǎn)和訂貨(按訂單)生產(chǎn)1.3不同生產(chǎn)類型的管理特征現(xiàn)在是7頁\一共有103頁\編輯于星期一按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為

備貨生產(chǎn)方式和訂貨生產(chǎn)方式備貨生產(chǎn)方式在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，有計劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應(yīng)顧客，產(chǎn)成品存貨是其最顯著的特點顧客定制程度很低生產(chǎn)效率高要準(zhǔn)確預(yù)測顧客需求生產(chǎn)管理的重點是按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的平衡訂貨生產(chǎn)方式收到顧客訂單才按顧客要求進(jìn)行設(shè)計、采購、組織生產(chǎn)、發(fā)貨等工作各批的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等可能都不同產(chǎn)成品存貨較少生產(chǎn)管理的重點是確保交貨期，按“期”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡現(xiàn)在是8頁\一共有103頁\編輯于星期一還可將訂貨生產(chǎn)方式分為

訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式訂貨組裝方式預(yù)先生產(chǎn)出半成品存貨，按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品類似于備貨生產(chǎn)方式，零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用程度高，生產(chǎn)批量大，效率較高既適合采用流水線降低成本，也可滿足顧客不同要求代表著產(chǎn)品設(shè)計和制造綜合改進(jìn)的方向訂貨工程方式按顧客要求設(shè)計制造，即收到顧客訂單后先要進(jìn)行工程圖紙設(shè)計，之后進(jìn)行采購、外協(xié)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和制造三種方式中訂貨工程方式的生產(chǎn)周期最長，生產(chǎn)和作業(yè)管理的重點是縮短設(shè)計周期，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用水平訂貨制造方式按顧客要求制造，產(chǎn)品已設(shè)計好，可按計劃提前進(jìn)行采購原材料并外委加工等工作產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)周期，可縮短交貨期如果預(yù)測不準(zhǔn)，造成原材料和外協(xié)件積壓生產(chǎn)和作業(yè)管理重點是加強(qiáng)預(yù)測和縮短采購提前期和生產(chǎn)周期現(xiàn)在是9頁\一共有103頁\編輯于星期一產(chǎn)品設(shè)計與工藝準(zhǔn)備外購與制造總裝配發(fā)運(yùn)按預(yù)測為庫存組織生產(chǎn)按訂單按預(yù)測組織零部件生產(chǎn)按訂單組織裝配按訂單組織加工與裝配按預(yù)測采購部分原材料按訂單組織從產(chǎn)品設(shè)計、采購、加工、裝配、發(fā)運(yùn)全過程TGTGTGTG備貨生產(chǎn)型訂貨組裝型訂貨制造型訂貨工程型訂貨生產(chǎn)型和備貨生產(chǎn)型產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度計劃內(nèi)容的比較TG：交貨提前期，交貨日期現(xiàn)在是10頁\一共有103頁\編輯于星期一生產(chǎn)過程是勞動過程和自然過程的組合通過原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)的形式，將現(xiàn)金變成儲備資金，再變成生產(chǎn)資金，最后轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品資金，并在這一過程中實現(xiàn)增值。是功能、質(zhì)量和成本形成的過程生產(chǎn)過程的組成生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程生產(chǎn)支持過程輔助生產(chǎn)過程基本生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程現(xiàn)在是11頁\一共有103頁\編輯于星期一生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程產(chǎn)品圖紙、技術(shù)資料、工藝文件、工裝模具輔助生產(chǎn)過程動力供應(yīng)、工裝模具制造、設(shè)備廠房維護(hù)基本生產(chǎn)過程原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品生產(chǎn)支持過程物資供應(yīng)、運(yùn)輸、倉庫管理等生產(chǎn)過程內(nèi)容現(xiàn)在是12頁\一共有103頁\編輯于星期一顧客需求生產(chǎn)類型生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)顧客需求的特點和生產(chǎn)類型的性質(zhì)，對加工過程中的各種要素，包括加工設(shè)備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存放點等進(jìn)行合理的配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的行程最短，通過時間最快和各種消耗最小，并且有利于提高生產(chǎn)過程滿足顧客要求和適應(yīng)環(huán)境變化的柔性。加工行程最短通過時間最快各種消耗最小加工設(shè)備輸送裝置工序工作中心WIP存放等等滿足顧客要求適應(yīng)環(huán)境變化生產(chǎn)過程組織現(xiàn)在是13頁\一共有103頁\編輯于星期一生產(chǎn)過程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，其基本要求：生產(chǎn)過程的連續(xù)性不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷和停頓生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)(比例)性在生產(chǎn)能力上保持適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系生產(chǎn)過程的均衡(節(jié)奏)性生產(chǎn)負(fù)荷均勻或穩(wěn)定持續(xù)上升，避免時松時緊、或前松后緊的現(xiàn)象生產(chǎn)過程的經(jīng)濟(jì)性生產(chǎn)過程組織的基本要求現(xiàn)在是14頁\一共有103頁\編輯于星期一根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定生產(chǎn)預(yù)算并監(jiān)督執(zhí)行情況；根據(jù)公司銷售計劃和訂單情況，制定生產(chǎn)計劃并監(jiān)督執(zhí)行情況；主持生產(chǎn)計劃調(diào)度會；現(xiàn)場跟蹤及資源協(xié)調(diào)參加公司經(jīng)營會議，并做生產(chǎn)主題發(fā)言，就必要項目進(jìn)行專題報告負(fù)責(zé)就生產(chǎn)領(lǐng)域有關(guān)事宜與公司上下左右內(nèi)外進(jìn)行管理溝通和協(xié)調(diào)在生產(chǎn)方面是負(fù)責(zé)公司對外聯(lián)絡(luò)的代表。生產(chǎn)績效的收集、統(tǒng)計、分析、評估1.4生產(chǎn)計劃控制部門的主要職能現(xiàn)在是15頁\一共有103頁\編輯于星期一生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理涉及的相關(guān)部門供應(yīng)商供應(yīng)生產(chǎn)車間銷售顧客技術(shù)管理設(shè)備管理質(zhì)量管理人事管理行政管理信息管理財務(wù)管理計劃管理安全管理儲運(yùn)管理計劃劃層控制層執(zhí)行層支持層服務(wù)層現(xiàn)在是16頁\一共有103頁\編輯于星期一個人素質(zhì)(個性及修養(yǎng))組織能力(橫向協(xié)調(diào)能力和團(tuán)隊合作精神)管理人員的能力掌握的綜合能力技術(shù)專長知識面經(jīng)歷和經(jīng)驗等你們的觀點？對生產(chǎn)管理人員的要求現(xiàn)在是17頁\一共有103頁\編輯于星期一神奇的豐田汽車公司1980～1994，汽車界的霸主豐田英二，大野耐一質(zhì)量、價格、交貨期、柔性、服務(wù)1990《改變世界的機(jī)器》1996《精益思想》敏捷制造1994《21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略》BPR1990《企業(yè)再造》1.5精益生產(chǎn)的價值流控制現(xiàn)在是18頁\一共有103頁\編輯于星期一全公司整體性利潤增加消除消費，降低成本柔性生產(chǎn)，提高競爭力顧客滿意/忠誠度準(zhǔn)時化生產(chǎn)看板管理均衡化生產(chǎn)良好的外部協(xié)作質(zhì)量保證小批量生產(chǎn)同步化生產(chǎn)全面質(zhì)量管理自動化設(shè)備的快速準(zhǔn)備設(shè)備的合理布置標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)多技能作業(yè)員全員參加的改善和合理化活動企業(yè)教育，開發(fā)人力資源不斷暴露問題，不斷改善尊重人性，發(fā)揮人的作用精益生產(chǎn)方式體系構(gòu)造經(jīng)濟(jì)性適應(yīng)性現(xiàn)在是19頁\一共有103頁\編輯于星期一

通用弗雷明漢廠豐田高岡廠新聯(lián)公司弗里蒙特廠每車總裝工時311619每百車總裝缺陷數(shù)1354545每車總裝面積8.14.87.0平均庫存儲備2周2小時2天

資料來源：國際汽車計劃各國總裝廠調(diào)研1987年通用弗雷明漢廠、豐田高岡廠和新聯(lián)公司弗里蒙特廠對比現(xiàn)在是20頁\一共有103頁\編輯于星期一提前期縮短生產(chǎn)率提高在制品減少質(zhì)量改善空間利用0 25 50 75 100精益生產(chǎn)的典型利益現(xiàn)在是21頁\一共有103頁\編輯于星期一過量生產(chǎn)等待運(yùn)輸/搬運(yùn)不增值的工藝過程庫存多余的動作產(chǎn)品質(zhì)量問題信息失真消除工廠中的八種浪費現(xiàn)在是22頁\一共有103頁\編輯于星期一以客戶為導(dǎo)向的

精益價值流分析1、有效識別和轉(zhuǎn)化客戶需求2、繪制當(dāng)前價值流圖a)運(yùn)作流程圖（物流）b）管理過程分析（信息流）3、主要的問題是什么？產(chǎn)生這些問題的原因是什么？

4、改進(jìn)（未來價值流圖）現(xiàn)在是23頁\一共有103頁\編輯于星期一精益/敏捷化的生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)的幾個關(guān)鍵問題需求1.市場需求節(jié)拍（市場的“脈搏”）2.成品庫存策略物流3.你在哪在可以使用連續(xù)流進(jìn)行運(yùn)作（“一個流”）4.為了控制上游過程，你需要在哪里使用“拉動”系統(tǒng)？信息流5.你將把內(nèi)部關(guān)鍵控制計劃下達(dá)到哪個點6.你在關(guān)鍵計劃點如何均衡物流？7.你在關(guān)鍵計劃點的排程間隔是多少？支持性改進(jìn)8.為了使價值流良好運(yùn)行，你需要對過程進(jìn)行什么樣的改進(jìn)。現(xiàn)在是24頁\一共有103頁\編輯于星期一2、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)現(xiàn)在是25頁\一共有103頁\編輯于星期一長期計劃-長遠(yuǎn)規(guī)劃，一般2-5年達(dá)到一定的技術(shù)指標(biāo)：盈利目標(biāo)、成本水平、勞動生產(chǎn)率增加等制度生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模：投資總額、人員機(jī)構(gòu)、基建項目等確定產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展方向：新產(chǎn)品的試制規(guī)劃等培訓(xùn)職工隊伍和提高集體福利生產(chǎn)的規(guī)劃環(huán)境治理及綜合利用等的規(guī)劃中期計劃-3到18個月，聯(lián)系長期和短期計劃銷售計劃，年度綜合計劃產(chǎn)品計劃和預(yù)算制定雇員、庫存、轉(zhuǎn)包策略短期計劃季度計劃作業(yè)計劃:為月、旬、周、甚至日或班計劃現(xiàn)場調(diào)度、派工計劃種類現(xiàn)在是26頁\一共有103頁\編輯于星期一生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)預(yù)算主生產(chǎn)計劃詳細(xì)的工作排程產(chǎn)品決策需求預(yù)測和訂單勞動力可獲得的原材料現(xiàn)有庫存外部生產(chǎn)能力(轉(zhuǎn)包)研究和開發(fā)市場研究需求1月2月3月4月2.1市場預(yù)測與生產(chǎn)計劃的銜接與平衡現(xiàn)在是27頁\一共有103頁\編輯于星期一年度銷售預(yù)測計劃年度物料需求計劃年度設(shè)備需求計劃

年度人員需求計劃月度主生產(chǎn)計劃相關(guān)變化應(yīng)對方案周-日生產(chǎn)計劃生產(chǎn)線（車間）投放順序/派工/進(jìn)度跟蹤/調(diào)整對協(xié)配廠/供應(yīng)商的具體供貨指令年度計劃月度計劃周計劃現(xiàn)場控制月訂單預(yù)告能力平衡庫存策略真實訂單確認(rèn)生產(chǎn)任務(wù)單交期安排生產(chǎn)預(yù)算預(yù)告供應(yīng)商/外協(xié)廠生產(chǎn)計劃體系層次月度采購供應(yīng)計劃銷售部計劃部物流部現(xiàn)在是28頁\一共有103頁\編輯于星期一經(jīng)濟(jì)預(yù)測(economicforecasts)通過預(yù)計通貨膨脹、貨幣供給、房屋開工率及其他有關(guān)指標(biāo)來預(yù)測經(jīng)濟(jì)周期技術(shù)預(yù)測(technologicalforecasts)預(yù)測會導(dǎo)致產(chǎn)生重要的新產(chǎn)品，從而帶動新工廠和設(shè)備需求的技術(shù)進(jìn)步需求預(yù)測(demandforecasts)為公司產(chǎn)品或服務(wù)需求預(yù)測。這些預(yù)測也叫市場預(yù)測，決定公司的生產(chǎn)、生產(chǎn)能力及計劃體系，并使公司財務(wù)、營銷、人事做相應(yīng)的變動。2.2預(yù)測現(xiàn)在是29頁\一共有103頁\編輯于星期一預(yù)測中的需求變異加速放大——“牛鞭效應(yīng)”時間顧客消費量時間零售商訂貨量時間分銷商訂貨量時間供應(yīng)商生產(chǎn)計劃現(xiàn)在是30頁\一共有103頁\編輯于星期一影響預(yù)測的不確定性的因素顧客不確定性實際需求的波動購買力的波動個性特征……生產(chǎn)者不確定性訂單/計劃的偏差質(zhì)量設(shè)備供應(yīng)管理…供應(yīng)者不確定性訂單/計劃的偏差質(zhì)量設(shè)備運(yùn)輸供應(yīng)……銜接協(xié)調(diào)不力環(huán)境、政策、法規(guī)未達(dá)成共識現(xiàn)在是31頁\一共有103頁\編輯于星期一預(yù)測方法定量預(yù)測(quantitativeforecasts)使用歷史數(shù)據(jù)或因素變量來預(yù)測需求的數(shù)學(xué)模型主觀或定性預(yù)測(qualitativeforecasts)將諸如決策者直覺、情緒、個人經(jīng)驗和評判標(biāo)準(zhǔn)等綜合起來進(jìn)行預(yù)測在實際中二者結(jié)合使用往往最為有效附錄說明現(xiàn)在是32頁\一共有103頁\編輯于星期一時間需求分解周期季節(jié)模式趨勢水平隨機(jī)需求原始數(shù)據(jù)序列時間序列數(shù)據(jù)的分解時間現(xiàn)在是33頁\一共有103頁\編輯于星期一2.2（年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃

——生產(chǎn)預(yù)算綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃，對企業(yè)一段時間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，對產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述綜合計劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細(xì)的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時間和車間及人員的任務(wù)產(chǎn)品-根據(jù)需求、加工、人員和設(shè)備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為單位來制定計劃時間-使用的時間是月，或雙月，或季度等人員-根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來的變化，決定加班或擴(kuò)大聘用等基本方針等轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算現(xiàn)在是34頁\一共有103頁\編輯于星期一綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標(biāo)成本最小/利潤最大滿足顧客要求庫存控制生產(chǎn)的穩(wěn)定性人員水平變動控制設(shè)備、設(shè)施的充分利用成本管理現(xiàn)在是35頁\一共有103頁\編輯于星期一2.3（月度）主生產(chǎn)計劃表現(xiàn)方式連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的最終產(chǎn)品加工組裝生產(chǎn)型企業(yè)的零部件單件車間(訂貨生產(chǎn)型)企業(yè)的客戶訂單現(xiàn)在是36頁\一共有103頁\編輯于星期一綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃與MPS的比較現(xiàn)在是37頁\一共有103頁\編輯于星期一本期五月滾動計劃(2000.1-2000.5)很細(xì)1月細(xì)2月較細(xì)3月較粗4月粗5月更新的五月滾動計劃(2000.2-2000.6)很細(xì)2月細(xì)3月較細(xì)4月較粗5月粗6月1月實際完成情況實際與計劃的差異計劃修正因素修正并更新計劃差異分析環(huán)境變化方針變化三方面好處：1、生產(chǎn)始終有切合實際的計劃作為指導(dǎo)2、長中短期計劃銜接3、增大計劃的靈活性，提高生產(chǎn)組織的應(yīng)變能力滾動計劃示意圖現(xiàn)在是38頁\一共有103頁\編輯于星期一編制主生產(chǎn)計劃主要考慮的

成本項目正常生產(chǎn)成本(直接材料、直接人工、制造費用)加班成本(隨加班時間和生產(chǎn)率增加而呈指數(shù)上升)改變生產(chǎn)率的成本(增加工人或增加外協(xié)加工增加的成本)庫存成本缺貨成本(由于缺貨造成的機(jī)會損失)現(xiàn)在是39頁\一共有103頁\編輯于星期一主生產(chǎn)計劃的編制依據(jù)現(xiàn)在是40頁\一共有103頁\編輯于星期一編制主生產(chǎn)計劃的注意點大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點經(jīng)常保持一定的生產(chǎn)水平通過預(yù)測手段使設(shè)計的生產(chǎn)能力與需求量相適應(yīng)用庫存來調(diào)整銷售量和產(chǎn)量之間的差額新產(chǎn)品的生產(chǎn)和產(chǎn)品型號改變必須長期有計劃地進(jìn)行成批輪番生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點確定最佳投入順序和批量，減少工序的空閑和調(diào)整準(zhǔn)備時間通過零件通用化和同類產(chǎn)品的安排減少工序需要更換的產(chǎn)品品種數(shù)從設(shè)備上、技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上來確定批量的標(biāo)準(zhǔn)單件小批生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點正確估計交貨期盡量保持生產(chǎn)過程連續(xù)性隨時掌握工序的剩余能力，以靈活安排滿足要求現(xiàn)在是41頁\一共有103頁\編輯于星期一2.4物料需求計劃(MRP)確定MPS后，下一步就是要確保生產(chǎn)MPS所規(guī)定的產(chǎn)品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它資源能在需要時及時保質(zhì)保量地供應(yīng)MRP規(guī)定：生產(chǎn)什么和多少？外購什么和多少？什么物料必須在什么時間訂貨或開始生產(chǎn)？每次生產(chǎn)或外購多少？等MRP中漏掉或延誤一個零件或一種原材料，會導(dǎo)致整個產(chǎn)品的生產(chǎn)無法完成或者延遲！現(xiàn)在是42頁\一共有103頁\編輯于星期一MRP的基本處理邏輯我們有什么？

我們需要什么？

我們要制造什么？

主生產(chǎn)計劃

物料需求計劃

MRP

庫存信息

物料清單

BOM

每一項加工件的建議計劃

·

需求數(shù)量

·

開始日期和完工日期

每一項采購件的建議計劃

·

需求數(shù)量

·

訂貨日期和到貨日期

生產(chǎn)作業(yè)計劃

采購供應(yīng)計劃

現(xiàn)在是43頁\一共有103頁\編輯于星期一人員能力數(shù)量實際工作時間、出勤率技術(shù)水平設(shè)備能力設(shè)備和生產(chǎn)作業(yè)空間的數(shù)量水平開動率完好率管理能力經(jīng)驗的成熟程度管理方法、水平和工作態(tài)度三種能力的總和2.5生產(chǎn)能力平衡現(xiàn)在是44頁\一共有103頁\編輯于星期一生產(chǎn)能力-企業(yè)全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)(主要生產(chǎn)設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)備、動力設(shè)備及有關(guān)廠房和生產(chǎn)建筑等)，在一定的時期內(nèi)，在一定的技術(shù)和組織條件下，所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大產(chǎn)量假設(shè)勞動力人數(shù)合理配備，且原材料供應(yīng)充分，此時固定資產(chǎn)的生產(chǎn)能力常成為研究模型年末生產(chǎn)能力=年初生產(chǎn)能力+本年新增能力-本年減少能力生產(chǎn)能力分三類：設(shè)計的生產(chǎn)能力查定的生產(chǎn)能力-基本建設(shè)計劃和采取重大技術(shù)改造現(xiàn)有的生產(chǎn)能力-編制年度計劃確定生產(chǎn)指標(biāo)其它影響因素-原材料供應(yīng)和勞動力因素等綜合設(shè)備能力原材料供應(yīng)勞動力做計劃前，生產(chǎn)能力現(xiàn)在是45頁\一共有103頁\編輯于星期一能力決策與企業(yè)競爭重點的關(guān)系如果競爭重點在交貨期上，應(yīng)該有較大的緩沖如果競爭重點在降低成本上，則盡量增大利用率，減少緩沖能力決策與設(shè)施規(guī)劃決策的關(guān)系能力擴(kuò)大通常伴隨設(shè)施擴(kuò)大或重選新址問題能力決策與系統(tǒng)日常運(yùn)行決策的關(guān)系庫存策略：當(dāng)庫存水平較低時，設(shè)定較大的能力緩沖可幫助解決需求高峰時滿足需求的問題；當(dāng)現(xiàn)場作業(yè)排序、人員分配變動不大時只需要較小緩沖當(dāng)人員安排靈活性較小時，大緩沖又可減少設(shè)備的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)能力決策與其它決策的關(guān)系現(xiàn)在是46頁\一共有103頁\編輯于星期一改變庫存水平改變勞動力數(shù)量通過工作時間改變生產(chǎn)率轉(zhuǎn)包使用非全日制雇員生產(chǎn)能力應(yīng)變的內(nèi)部方法現(xiàn)在是47頁\一共有103頁\編輯于星期一主動影響需求高峰需求時期的延遲交貨不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)生產(chǎn)能力應(yīng)變的外部方法現(xiàn)在是48頁\一共有103頁\編輯于星期一銷售和生產(chǎn)計劃生產(chǎn)安排

物料計劃(MRP)供應(yīng)計劃執(zhí)行執(zhí)行粗略分割產(chǎn)量計劃能力計劃(CRP)主生產(chǎn)時序安排(MPS)銷售預(yù)測運(yùn)輸計劃運(yùn)輸行程安排執(zhí)行分銷計劃(DRP)庫存控制DRPMRPIT技術(shù)應(yīng)用：條碼射頻POSGPS………2.6生產(chǎn)計劃與物流管理信息系統(tǒng)現(xiàn)在是49頁\一共有103頁\編輯于星期一MRP的基本處理邏輯我們有什么？

我們需要什么？

我們要制造什么？

主生產(chǎn)計劃

物料需求計劃

MRP

庫存信息

物料清單

BOM

每一項加工件的建議計劃

·

需求數(shù)量

·

開始日期和完工日期

每一項采購件的建議計劃

·

需求數(shù)量

·

訂貨日期和到貨日期

生產(chǎn)作業(yè)計劃

采購供應(yīng)計劃

現(xiàn)在是50頁\一共有103頁\編輯于星期一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次M電子掛鐘1件B機(jī)芯1件M長鐘1件B鋁材8gB塑料200gM鐘盤1件M鐘框1件B電池1件M短鐘1件M秒鐘1件M盤面1件B塑料120gB鋁材6gB鋁材3g盤體1件M字膜1件B薄膜0.5g獨立需求件相關(guān)需求件M=自制件B=采購件01234(裝選件)MBOM現(xiàn)在是51頁\一共有103頁\編輯于星期一交貨期10000裝配120001100013000140001210012200盤面裝配123001240013100注塑鐘框沖壓長針12110沖壓長針12110沖壓長針12110覆膜1241012420采購塑料采購鋁材采購鋁材采購鋁材12411注塑盤體印字12421采購薄膜采購塑料進(jìn)口機(jī)芯采購電池倒排計劃時間現(xiàn)在是52頁\一共有103頁\編輯于星期一MRP-----MATERIALREQUIREMENTPLANNING物料需求計劃MRPⅠ-----（MRP+CRP）閉環(huán)MRPMRPⅡ-----MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING制造資源計劃DRP-----DISTRIBUTIONRESOURCEPLANING分銷資源計劃MRP的發(fā)展現(xiàn)在是53頁\一共有103頁\編輯于星期一物流1.物料/地點2.地址/稅收3.庫存控制4.實際庫存5.采購6.銷售報價7.銷售訂單/發(fā)票8.產(chǎn)品配置9.銷售分析10.11.現(xiàn)場服務(wù)12.分銷計劃制造13.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)14.工藝流通程/工作中心15.配方/處理過程16.加工單17.車間管理18.重復(fù)生產(chǎn)19.質(zhì)量管理20.產(chǎn)品類計劃21.資源計劃22.預(yù)測/主生產(chǎn)計劃23.物料需求計劃(MRP)24.能力需求計劃(CRP)財務(wù)25.總帳26.多幣制27.應(yīng)收帳28.應(yīng)付帳29.工資30.成本管理31.現(xiàn)金管理32.33.34.多數(shù)據(jù)庫35.電子數(shù)據(jù)交換36.系統(tǒng)管理功能MRPⅡ系統(tǒng)的功能模塊現(xiàn)在是54頁\一共有103頁\編輯于星期一3、排產(chǎn)與控制現(xiàn)在是55頁\一共有103頁\編輯于星期一訂單—排產(chǎn)控制流程

銷售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂單抽取訂單，編制排產(chǎn)計劃現(xiàn)場生產(chǎn)投放順序市場需求管理生產(chǎn)運(yùn)作控制管理現(xiàn)在是56頁\一共有103頁\編輯于星期一以市場為導(dǎo)向,統(tǒng)籌平衡內(nèi)外部資源保證按時交貨，提高合同/訂單履約率縮短生產(chǎn)周期，減少在制品合理利用資源和生產(chǎn)能力，降低料、工、費排產(chǎn)原則與目標(biāo)現(xiàn)在是57頁\一共有103頁\編輯于星期一生產(chǎn)日程計劃每天每班給每條生產(chǎn)線/工作機(jī)臺安排生產(chǎn)任務(wù)的計劃,是最底層的生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)作業(yè)排序具體產(chǎn)品的投入產(chǎn)出順序具體機(jī)臺的加工順序相關(guān)制造資源的的現(xiàn)場調(diào)配人、機(jī)、料、法、環(huán)排產(chǎn)內(nèi)容現(xiàn)在是58頁\一共有103頁\編輯于星期一訂單的要素TQCSFTIMEQUANTITYCOSTSERVEFLEXIBILITY3.1生產(chǎn)訂單分析與管理訂單的分析1、已確定的客戶真實需求2、補(bǔ)充必要的庫存和周轉(zhuǎn)需要3、基于預(yù)測的需求Receive--Verify--Release--Trace--Adjust--Close現(xiàn)在是59頁\一共有103頁\編輯于星期一訂單優(yōu)先級管理的幾個原則客戶因素先來者優(yōu)先重要客戶優(yōu)先交貨期優(yōu)先超期罰金高者優(yōu)先……內(nèi)部因素最短總工時優(yōu)先最大價值在制品優(yōu)先含瓶頸工序優(yōu)先……還有:緊急系數(shù)……現(xiàn)在是60頁\一共有103頁\編輯于星期一緊急系數(shù)的計算CR-criticalRatio緊迫系數(shù)預(yù)訂交貨日期–當(dāng)前日期計劃生產(chǎn)提前期LSO-LeastSlackperoperation最小工序?qū)捲r間計劃交貨日期–當(dāng)前日期–尚需生產(chǎn)時間數(shù)值越小越緊急!!!剩余工序數(shù)現(xiàn)在是61頁\一共有103頁\編輯于星期一3.2總裝線的排產(chǎn)管理現(xiàn)在是62頁\一共有103頁\編輯于星期一流水線固定流水線移動流水線單一對象流水線多對象流水線不變流水線成組流水線連續(xù)流水線間斷流水線可變流水線強(qiáng)制節(jié)拍流水線自由節(jié)拍流水線粗略節(jié)拍流水線自動線機(jī)械化流水線手工流水線分類標(biāo)志對象移動方式對象數(shù)目對象輪換方式連續(xù)程度節(jié)

奏

性機(jī)

械

化程度3.2總裝線的排產(chǎn)管理現(xiàn)在是63頁\一共有103頁\編輯于星期一總裝生產(chǎn)節(jié)拍計算TAKTTime

=(2

班/天)(7.5

小時/班)(5天/周)(60

分鐘/小時) 150臺

/周

=30

分鐘/臺可利用生產(chǎn)時間班/天2小時/班7.5天/周5分鐘/小時60客戶需求臺/周150例子：公司"A"采用每天2班，每班8小時工作制。每班有2次15分鐘休息，

每周的生產(chǎn)需求量為150臺?，F(xiàn)在是64頁\一共有103頁\編輯于星期一…按階段生產(chǎn)...

多型號混合依據(jù)節(jié)拍時間進(jìn)行生產(chǎn)安排Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差較好最好最終裝配型號混合混流裝配線管理的重點：均衡化生產(chǎn)

Levelscheduling現(xiàn)在是65頁\一共有103頁\編輯于星期一均衡計劃和排程數(shù)量、品種、投放順序現(xiàn)在是66頁\一共有103頁\編輯于星期一現(xiàn)在是67頁\一共有103頁\編輯于星期一現(xiàn)在是68頁\一共有103頁\編輯于星期一適當(dāng)保留一些庫存現(xiàn)在是69頁\一共有103頁\編輯于星期一特別費時的產(chǎn)品邊上走現(xiàn)在是70頁\一共有103頁\編輯于星期一部裝部裝部裝總裝配緩沖環(huán)節(jié)一般工序瓶頸工序3.3加工/（零）部件工序的排產(chǎn)管理現(xiàn)在是71頁\一共有103頁\編輯于星期一經(jīng)典的控制方法傳統(tǒng)方法-安全庫存-訂貨點現(xiàn)代經(jīng)典方法-MRPJIT看板網(wǎng)絡(luò)計劃現(xiàn)在是72頁\一共有103頁\編輯于星期一3.3.1不確定需求的管理--安全庫存設(shè)置MAX=X+z×δ

現(xiàn)在是73頁\一共有103頁\編輯于星期一訂貨點下訂單安全庫存S經(jīng)濟(jì)訂貨批量Q3.3.2變化環(huán)境中的訂貨點法庫存時間平均庫存水平S+Q/2現(xiàn)在是74頁\一共有103頁\編輯于星期一訂貨點水平=(C+△C)(L+△L)=CL+C△L+L△C+△C△L安全庫存為了把安全庫存減小到最低限度，要控制兩個要素△L(訂貨至交貨的時間預(yù)測偏差)△C(物料消耗預(yù)測的偏差)我什么時候下訂單： 當(dāng)碰到訂貨點的時候我下多大的單： 經(jīng)濟(jì)批量最終會由于季節(jié)性系數(shù)進(jìn)行修正訂貨點的計算:現(xiàn)在是75頁\一共有103頁\編輯于星期一2)在變化環(huán)境中的定期訂貨法最高庫存定額訂貨最低庫存定額--安全庫存到貨

存貨控制的方法庫存時間T1T2T3T4D訂貨看看D看Q1Q2訂貨Q3現(xiàn)在是76頁\一共有103頁\編輯于星期一最高庫存定額MAX的計算：MAX=(C+△C)(T+L+△L)=CT+CL+C△L+△CT+△CL+△C△L安全庫存加上周期時間為了把安全庫存減小到最低限度，要控制兩個要素△L(訂貨至交貨的時間預(yù)測偏差)△C(物料消耗預(yù)測的偏差)我什么時候下訂單： 定期訂貨時點我下多大的單： 最高庫存定額-(在庫存量+在途存量)現(xiàn)在是77頁\一共有103頁\編輯于星期一由一個計劃控制中心按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，通過預(yù)測計算物料的需求量和各個生產(chǎn)階段對應(yīng)的生產(chǎn)前置期，確定原材料、零部件和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出計劃，向相關(guān)車間或工序以及供應(yīng)商發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。各個生產(chǎn)車間和工序以及供應(yīng)商，按計劃安排進(jìn)行生產(chǎn)，把加工完的零部件送到后續(xù)車間和工序，并將實際完成情況反饋到計劃部門；生產(chǎn)多少，就送出多少，通過“送料制”，最終產(chǎn)品逐漸形成。計劃信息流同向指導(dǎo)推動物流，這種方式稱為推進(jìn)式管理模式（PUSHSYSTEM)。其典型的先進(jìn)代表為MRP推進(jìn)式管理模式現(xiàn)在是78頁\一共有103頁\編輯于星期一批量產(chǎn)量/廢品因素儲備物料清單BOM渠道安排實際可獲得的產(chǎn)能時間

相關(guān)要素是否受控？輸入的是垃圾，輸出的也是垃圾！現(xiàn)在是79頁\一共有103頁\編輯于星期一客戶供應(yīng)商OEM采購，供應(yīng)生產(chǎn)計劃客戶服務(wù)財務(wù)D+?????估計變化產(chǎn)生的財務(wù)影響D對問題的確認(rèn)D+?生產(chǎn)計劃調(diào)整的周期D+??實際交付期限的估計D+???確認(rèn)被選擇的客戶D+????與供應(yīng)商/OEM協(xié)商延期出貨的相關(guān)內(nèi)容MRP/DRP/ERP的難題不是計劃而是計劃調(diào)整或重置現(xiàn)在是80頁\一共有103頁\編輯于星期一從最終產(chǎn)品裝配出發(fā)，由下游工序反向來啟動上游的生產(chǎn)和運(yùn)輸。每個車間和工序都是“顧客”，按當(dāng)時的需要提出需求指令；前序車間和工序成為“供應(yīng)商”，按顧客的需求指令進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)，沒有需求就不進(jìn)行作業(yè)，實行“領(lǐng)料制”。需求信息流逆向拉動物流，這種方式稱為拉動式模式或牽引式模式（PULLSYSTEM)。3.3.4JIT--拉動式管理模式現(xiàn)在是81頁\一共有103頁\編輯于星期一現(xiàn)在是82頁\一共有103頁\編輯于星期一7W2HWho,where,what,when,whom,which,whyHowso,howmuch看板表達(dá)了什么？一車間現(xiàn)在是83頁\一共有103頁\編輯于星期一按照不同的用途，看板可分為領(lǐng)料看板、生產(chǎn)看板、工序間看板、外協(xié)件看板等看板管理的應(yīng)用現(xiàn)在是84頁\一共有103頁\編輯于星期一MRP/DRP+JIT覆蓋

內(nèi)部供應(yīng)商1

分銷中心

協(xié)作廠商OEM

成品

原材料

市場拉動式供應(yīng)鏈系統(tǒng)顧客MRP+JIT模式

外部協(xié)作廠商。。

內(nèi)部供應(yīng)商2總裝ERP現(xiàn)在是85頁\一共有103頁\編輯于星期一MRP和JIT的適用范圍JIT重復(fù)(大量)MRP不重復(fù)(批量或工作站)混合的MRP部分重復(fù)JIT混合的MRPMRP低高主進(jìn)度安排平穩(wěn)性物料清單平穩(wěn)性現(xiàn)在是86頁\一共有103頁\編輯于星期一追求物流的平衡，而非片面的能力平衡在瓶頸資源上損失1小時，就使整個系統(tǒng)損失1小時非瓶頸資源的利用率不由其本身決定，而是由瓶頸能力決定在非瓶頸資源上節(jié)省時間是沒有意義的為了提高整個系統(tǒng)的產(chǎn)出量，保證瓶頸資源滿負(fù)荷工作，可在瓶頸工序前設(shè)置緩沖（時間緩沖，庫存緩沖）對瓶頸工序的上、下游環(huán)節(jié)采用不同的計劃控制方式3.4優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OPT）的原則現(xiàn)在是87頁\一共有103頁\編輯于星期一“拉動”與“推動”的結(jié)合瓶頸下游上游推動拉動現(xiàn)在是88頁\一共有103頁\編輯于星期一根據(jù)不同的情況分別制定合理的運(yùn)輸批量和生產(chǎn)批量批量的大小不是恒定不變的，而是根據(jù)實際情況進(jìn)行設(shè)置或調(diào)整生產(chǎn)提前期（周期）也不是恒定不變的，要采用有限能力方法來制定、平衡和調(diào)整生產(chǎn)計劃優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OPT）的原則現(xiàn)在是89頁\一共有103