2023年運(yùn)營轉(zhuǎn)型知識(shí)題庫

中國鋁業(yè)貴州分公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型

運(yùn)營轉(zhuǎn)型知識(shí)題庫

2023年6月5日

【運(yùn)營轉(zhuǎn)型為什么】

1、一個(gè)世界級(jí)的成功公司，需要具有三個(gè)要素：遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目的、卓越的戰(zhàn)略

執(zhí)行、先進(jìn)的管理理念、手段和工具。

2、運(yùn)營轉(zhuǎn)型能幫助中鋁強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，實(shí)現(xiàn)一流運(yùn)營效率，并且運(yùn)營轉(zhuǎn)型不是

孤立的，是與創(chuàng)先爭優(yōu)、治庸問責(zé)及中鋁的管理理念高度一致的。效益和競爭力:

在不增長額外投資的前提下，大幅全面改善各工廠的運(yùn)營指標(biāo)，有效減少成本，

實(shí)現(xiàn)公司扭虧增盈的目的，顯著提高市場競爭力，并開發(fā)和推廣精益的標(biāo)準(zhǔn)化的

“中國鋁業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)”；理念行為：全面改變從一線員工到高層領(lǐng)導(dǎo)的理念和精

神風(fēng)貌，發(fā)明努力進(jìn)取、連續(xù)改善的公司文化，使得運(yùn)營轉(zhuǎn)型成為常態(tài)；人才隊(duì)

伍：培養(yǎng)員工的管理能力和技能水平，培養(yǎng)一批變革骨干和運(yùn)營專家，為公司的

連續(xù)進(jìn)步奠定人才基礎(chǔ)。

3、運(yùn)營轉(zhuǎn)型是公司最高層發(fā)動(dòng)的為了實(shí)現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運(yùn)營業(yè)績目的而故意

識(shí)開展的徹底、持久的運(yùn)營變革。它通過對(duì)支撐業(yè)績的員工能力、理念、制度和

流程的連續(xù)改善來實(shí)現(xiàn)主線轉(zhuǎn)變。目的：實(shí)現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的階段性業(yè)績目的；同

時(shí)，運(yùn)用精益的原則，建立一套適合中鋁的業(yè)務(wù)體系（CBS）；方式：運(yùn)營體系，

管理架構(gòu)，理念和能力三管齊下；由最高管理層發(fā)起和領(lǐng)導(dǎo)，公司全員參與；分

階段、分環(huán)節(jié)層層推動(dòng)。

4、運(yùn)營轉(zhuǎn)型是運(yùn)營體系、管理架構(gòu)以及理念和能力上三管齊下。運(yùn)營體系的改

造注重于消除生產(chǎn)中三大損失；管理架構(gòu)的優(yōu)化在于建立良好的業(yè)績考核體系，

明確部門職權(quán)劃分，以及建立一套系統(tǒng)化的解決問題的機(jī)制；通過運(yùn)營轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變

員工理念及提高員工能力是保證運(yùn)營轉(zhuǎn)型的成果可以得到固化和連續(xù)提高的關(guān)

鍵。

5、從運(yùn)營轉(zhuǎn)型六個(gè)成功要素開展實(shí)踐：領(lǐng)導(dǎo)帶頭，并確立明確目的；系統(tǒng)方法

的全面運(yùn)用；嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目組織和績效支持；建立核心團(tuán)隊(duì)，獲取和傳播知識(shí)；組

織的全員參與；連續(xù)改善活動(dòng)從項(xiàng)目到一線經(jīng)理。

6、轉(zhuǎn)型相稱艱難，大部分轉(zhuǎn)型努力都無法完全成功，究其因素，重要還是人員

方面的因素。

7、五步法是指開展工作的五個(gè)環(huán)節(jié)，即準(zhǔn)備、診斷、設(shè)計(jì)、實(shí)行、固化完善。

具體內(nèi)容為：準(zhǔn)備（3周）：建立強(qiáng)有力的變革團(tuán)隊(duì)，集中培訓(xùn)、全員宣貫、統(tǒng)

一目的。了解管理流程、業(yè)務(wù)流程等整體運(yùn)營情況，收集前期數(shù)據(jù)，了解浪費(fèi)、

波動(dòng)性和不靈活性的限度。規(guī)劃初期行動(dòng)方案。診斷（4周）：進(jìn)一步現(xiàn)場收集

數(shù)據(jù)，從運(yùn)營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力三個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估診斷。找出

所有損失的源頭，并加以量化，擬定損耗構(gòu)成。了解業(yè)務(wù)管理流程中的缺陷，找

出管理架構(gòu)上的缺陷。了解員工的想法和困擾，以及重要利益關(guān)系方之間的信任

限度。編制全面系統(tǒng)的診斷報(bào)告。設(shè)計(jì)（2周）：明確階段目的，通過對(duì)標(biāo)分析

尋找改善方法，進(jìn)行優(yōu)先排序，制定具體舉措和行動(dòng)計(jì)劃。編制完畢整體實(shí)行計(jì)

劃，并分專業(yè)小組編制完畢各自的多級(jí)實(shí)行計(jì)劃，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)和負(fù)責(zé)人。實(shí)行

（9周）：依據(jù)整體實(shí)行計(jì)劃和多級(jí)實(shí)行計(jì)劃，逐步實(shí)行各項(xiàng)關(guān)鍵改善舉措。擬

定所需資源，辨認(rèn)和控制實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)。組織協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)舉措。實(shí)行、跟蹤并連

續(xù)完善方案。改善和完善支持運(yùn)營系統(tǒng)的管理架構(gòu)，制定培訓(xùn)工作計(jì)劃，強(qiáng)化理

念和能力。固化完善：完善流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化，建立可復(fù)制、推廣的標(biāo)準(zhǔn)模板，

保證連續(xù)改善。根植運(yùn)營轉(zhuǎn)型理念，使之成為一種管理文化和行為的方式。

8、從2023年10月起，中鋁公司計(jì)劃用三年左右時(shí)間分三步運(yùn)營轉(zhuǎn)型，建立'‘中

鋁業(yè)務(wù)系統(tǒng)”：⑴成功試點(diǎn)⑵轉(zhuǎn)型推廣⑶全面轉(zhuǎn)型（實(shí)現(xiàn)中國鋁業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)

（CBS））□

9、在運(yùn)營轉(zhuǎn)型的工作中，我們?cè)诠緦用姘l(fā)現(xiàn)了一系列的挑戰(zhàn)：運(yùn)營體系：許

多生產(chǎn)數(shù)據(jù)存在記錄方法不統(tǒng)一、與財(cái)務(wù)端數(shù)據(jù)存在一定差異、信息整理不及時(shí)

等問題，影響公司用準(zhǔn)確的、定量的方法來分析和跟蹤具體生產(chǎn)問題；對(duì)于一些

核心的生產(chǎn)問題，如電解槽工作電壓是否越低越好，炭塊質(zhì)量是否越高越好等，

存在很多不同的見解，導(dǎo)致生產(chǎn)條件無法穩(wěn)定。管理架構(gòu)：跨部門的協(xié)作存在較

大的障礙，部門之間的職責(zé)劃分也不夠清楚;在用何種組織架構(gòu)來推動(dòng)運(yùn)營轉(zhuǎn)型,

以及相關(guān)運(yùn)營轉(zhuǎn)型的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等問題上有很大的差異。理念能力：部分中高

層管理者對(duì)運(yùn)營轉(zhuǎn)型的結(jié)識(shí)相對(duì)局限性，在具體工作上提供的支持也比較有限；

中層和基層的干部在掌握運(yùn)營轉(zhuǎn)型的工作方法上仍需進(jìn)一步的培訓(xùn)。

10、運(yùn)營轉(zhuǎn)型五步法的工作重點(diǎn)是：致力于變革的實(shí)行，涉及建立工作流、

能力培養(yǎng)、建立標(biāo)記管理、注重質(zhì)量、指導(dǎo)經(jīng)理。

11、運(yùn)營轉(zhuǎn)型如何實(shí)現(xiàn)連續(xù)改善？①.對(duì)計(jì)劃實(shí)行階段開展的工作進(jìn)行改善

匯總，對(duì)可行的方案、措施，要納入規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)或者相關(guān)的管理制度和流程，逐

步固化下來，達(dá)成連續(xù)改善的目的。②.假如預(yù)計(jì)方案、措施不可行或者實(shí)行碰

到了困難，可以再通過診斷、設(shè)計(jì)、實(shí)行，從而進(jìn)入新的改善循環(huán)。③.對(duì)工藝

中的關(guān)鍵控制工藝編制單點(diǎn)教程，通過單點(diǎn)教程來規(guī)范一線員工的操作行為，保

證計(jì)劃目的的實(shí)現(xiàn)。④、通過業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)督、對(duì)新的改善措施進(jìn)行優(yōu)

化、排序和計(jì)劃、運(yùn)用PDCA模式、穩(wěn)定和優(yōu)化這一模式。

【精益基礎(chǔ)】

12、精益生產(chǎn)是以豐田生產(chǎn)方式（TPS）為代表的、建立在準(zhǔn)時(shí)化觀念上的拉

動(dòng)式生產(chǎn)模式，以應(yīng)付小訂單多品種的挑戰(zhàn)。精益生產(chǎn)激勵(lì)員工在最短的時(shí)間

內(nèi)生產(chǎn)出滿足我們客戶需求的產(chǎn)品，并消除所有的浪費(fèi)，以取得最大的利潤的經(jīng)

營戰(zhàn)略。核心就是徹底的消除所有的浪費(fèi)。

13、精益生產(chǎn)的終極目的是精益求精，盡善盡美,永無止境地追求“七個(gè)零”:

（1）“零”運(yùn)送（Products?多品種混流生產(chǎn)）；（2）“零”庫存（Inventory?消減庫

存）；⑶“零”浪費(fèi)（Cost?全面成本控制）;（4）“零”不良（Quality?高品質(zhì)）；

（5）“零”故障（Maintenance?提高運(yùn)轉(zhuǎn)率）;（6）“零”停滯（Delivery?快速反映、

短交期）；（7）"零"災(zāi)害（Safety?安全第一）。

14、精益生產(chǎn)方式兩大支柱：準(zhǔn)時(shí)化、自值力化。

【損失與浪費(fèi)】

15、運(yùn)營系統(tǒng)致力減少的三種損失是：浪費(fèi)、波動(dòng)性、不靈活性。

16、生產(chǎn)波動(dòng)性五大來源是：人員、設(shè)備、原料、流程/方法、環(huán)境。

17、不靈活性有四個(gè)方面的表現(xiàn)：產(chǎn)品、產(chǎn)品組合、產(chǎn)量和交貨。

18、一般來說，我們的工作由三部分組成：浪費(fèi)；增值工作；附帶工作。

19、浪費(fèi)、增值工作、附帶工作之間是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，是一個(gè)工作中的三

個(gè)部分。浪費(fèi)是一項(xiàng)不會(huì)帶來產(chǎn)品增值的工作，它只會(huì)帶來資源的白白損耗。增

值工作是一項(xiàng)會(huì)直接增長產(chǎn)品價(jià)值的工作（例如零件組裝），它是一項(xiàng)能讓顧客

心甘情愿地付錢購買產(chǎn)品的有益的工作。附帶工作是一項(xiàng)不會(huì)直接增長客戶價(jià)

值，但卻是維持作業(yè)所必要的工作（例如在廠內(nèi)移動(dòng)以取得組裝所需的原料）。

20、價(jià)值是由客戶而非生產(chǎn)廠家決定。另一方面，價(jià)值就是客戶認(rèn)為重要的

東西。換言之，“價(jià)值”就是要想顧客之所想。

21、我們通常所說的浪費(fèi)是指會(huì)增長成本但不會(huì)增長價(jià)值的工作。我們的目

的是減少浪費(fèi)，提高附加價(jià)值的比重，進(jìn)而減少成本。

22、一般來說，在工廠中最為常見的浪費(fèi)重要有七大類，分別是：（1）過量

生產(chǎn)（2）等待（3）運(yùn)送（4）過度加工（5）庫存（6）返工（7）移動(dòng)。

23、過量生產(chǎn)就是生產(chǎn)的時(shí)間、速度與數(shù)量超過客戶的需求。過量生產(chǎn)的浪

費(fèi)又叫制造過多過早的浪費(fèi)。過量生產(chǎn)，提前用掉了生產(chǎn)費(fèi)用，不僅沒有好處，

還隱藏了由于等待所帶來的浪費(fèi)，失去了連續(xù)改善的機(jī)會(huì)。有些公司由于生產(chǎn)能

力比較強(qiáng)大，為了不浪費(fèi)生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增長了在制品，使得制品周期

變短、空間變大，還增長了搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)。此外，制造過多或過早，會(huì)帶來

龐大的庫存量，利息承擔(dān)增長，不可避免地增長了貶值的風(fēng)險(xiǎn)。

24、過量生產(chǎn)的危害：過量生產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致其他重要的活動(dòng)無法進(jìn)行。過量生產(chǎn)

的物品最后成為庫存或廢棄物，導(dǎo)致其他浪費(fèi)。解決這些過剩產(chǎn)物需要更多的資

源與成本。消除過量生產(chǎn)浪費(fèi)的方法：只有根據(jù)客戶的需要去生產(chǎn)客戶所要的東

西才干杜絕過量生產(chǎn)。

25、等待就是人員或機(jī)器等待上一個(gè)工作周期的完畢。由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中

斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計(jì)劃安排不妥等因素導(dǎo)致的無事可做的等待，被稱為等待

的浪費(fèi)。生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，假如準(zhǔn)備工作不夠充足，勢(shì)必導(dǎo)致等待

的浪費(fèi)；天天的工作量變動(dòng)幅度過大，有時(shí)很忙，有時(shí)導(dǎo)致人員、設(shè)備閑置不用；

上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可做。此外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的

存在，也是導(dǎo)致等待浪費(fèi)的重要因素。消除等待浪費(fèi)的方法：盡量將各作業(yè)環(huán)節(jié)

工作量平均分派，同時(shí)運(yùn)用合理庫存來減少等待時(shí)間

26、運(yùn)送是指在各流程間人員或物品做不必要的移動(dòng)。運(yùn)送的浪費(fèi)也叫搬運(yùn)

的浪費(fèi)。一般來說，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作，而不產(chǎn)生價(jià)值的工作都

屬于浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)具體表現(xiàn)為放置、堆積、反復(fù)移動(dòng)等動(dòng)作浪費(fèi)，并由此帶

來物品移動(dòng)所需空間的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)和人力工具的占用浪費(fèi)。消除運(yùn)送浪費(fèi)

的方法：設(shè)計(jì)密集合理流暢的作業(yè)流程配備充實(shí)的工作內(nèi)容，將運(yùn)送的環(huán)節(jié)減到

最少。

27、過度加工是指加工作業(yè)的限度超過客戶所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。過度加工的浪費(fèi)

也叫過度加工的浪費(fèi)，重要包含兩層含義:第一是多余的加工和過度精確的加工,

例如實(shí)際加工精度過高導(dǎo)致資源浪費(fèi)；第二是需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備，

還要增長生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費(fèi)，此外還增長了管理的工時(shí)。消除過

度加工浪費(fèi)的方法：每個(gè)流程都要根據(jù)客戶所指定的明確標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行加工。

28、庫存就是沒有附加價(jià)值的原料、在制品或成品在庫房中形成堆積。按照

過去的管理理念，人們認(rèn)為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的。而精益生產(chǎn)

的觀點(diǎn)認(rèn)為，庫存是沒有必要的，甚至認(rèn)為庫存是萬惡之源。由于庫存很多，將

故障、不良品、缺勤、點(diǎn)點(diǎn)停、計(jì)劃有誤、調(diào)整時(shí)間過長、品質(zhì)不一致、能力不

平衡等問題所有掩蓋住了。減少庫存浪費(fèi)的方法：制定合適的庫存量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)

透過批次規(guī)模的減少與流程穩(wěn)定性的改善將庫存量降到最低。

29、返工就是一個(gè)流程的工作被反復(fù)作業(yè)或被迫進(jìn)行的補(bǔ)救工作。它直接導(dǎo)

致原料的浪費(fèi)及供貨時(shí)間的延長。返工也叫不良、修理的浪費(fèi)，指的是由于工廠

內(nèi)出現(xiàn)不良品，需要進(jìn)行處置的時(shí)間、人力、物力上的浪費(fèi)，以及由此導(dǎo)致的相

關(guān)損失。消除返工浪費(fèi)的方法：及時(shí)分析導(dǎo)致返工的因素，并立即加以解決。同

時(shí)經(jīng)常總結(jié)，不斷改善工藝流程。

30、移動(dòng)就是在一個(gè)流程內(nèi)，人員或機(jī)器作不必要的移位。移動(dòng)的浪費(fèi)也叫

動(dòng)作的浪費(fèi)。這種浪費(fèi)現(xiàn)象在很多公司的生產(chǎn)線中都存在，常見的動(dòng)作浪費(fèi)重要

有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動(dòng)作忽然停止、作業(yè)動(dòng)作過大、左右

手互換、步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動(dòng)中變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動(dòng)

作、彎腰動(dòng)作以及反復(fù)動(dòng)作和不必要的動(dòng)作等，這些動(dòng)作的浪費(fèi)導(dǎo)致了時(shí)間和體

力上的不必要消耗。消除移動(dòng)浪費(fèi)的方法：將工具、設(shè)備與零件安頓在工作站附

近，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)將移位減少到最低。

31、波動(dòng)性定義：波動(dòng)性是指流程中任何偏離標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象。它會(huì)給客戶在質(zhì)

量或交貨方面帶來悲觀的影響，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致成本增長。波動(dòng)性重要由以下五個(gè)

方面引起：(1)人員波動(dòng)性(2)流程波動(dòng)性(3)原料波動(dòng)性(4)信息波動(dòng)

性(5)環(huán)境波動(dòng)性等等這五個(gè)方面引起。

32、不靈活性的定義：不靈活性是指產(chǎn)品或服務(wù)不具有應(yīng)有的靈活能力。

【MIFA價(jià)值流圖】

33、價(jià)值流圖(MIFA)是以圖來描述完整的價(jià)值流，用來了解一個(gè)業(yè)務(wù)流的

現(xiàn)狀，并設(shè)計(jì)未來的精益業(yè)務(wù)流，是一種檢視系統(tǒng)內(nèi)端到端價(jià)值流損失的分析方

法。涉及業(yè)務(wù)中的信息流、人員流和物流，通過對(duì)現(xiàn)狀的描繪，揭露出浪費(fèi)與導(dǎo)

致浪費(fèi)的來源。同時(shí)，對(duì)未來情況進(jìn)行描述，來說明精益業(yè)務(wù)的運(yùn)作原則。

34、價(jià)值流圖和流程圖除了有點(diǎn)相似外，最大的不同點(diǎn)就是價(jià)值流圖同時(shí)關(guān)

注了物流和信息流,而大部分流程圖很好的描述了物流，但卻完全無視了信息流。

35、價(jià)值流圖的是由兩個(gè)流組成的：第一個(gè)是信息流，即從市場部接到客戶

訂單或市場部預(yù)測(cè)客戶的需求開始，到使之變成采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過程；第

二個(gè)是實(shí)物流，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產(chǎn)

品出庫，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過程。止匕外，實(shí)物流程中還涉及產(chǎn)品的檢查、

停放等環(huán)節(jié)。

36、價(jià)值流圖的主旨是使物流與信息流達(dá)成最佳化，暴露系統(tǒng)中存在的浪費(fèi)

問題，并徹底排除浪費(fèi)，有助于我們看到產(chǎn)品流和了解信息流以及了解現(xiàn)狀和未

來的愿景。

37、繪制MIFA可分為七個(gè)環(huán)節(jié)：（1）界定客戶需求（2）畫出各流程環(huán)節(jié)，

依庫存量分開（3）收集流程資料（4）收集庫存收據(jù)（5）收集外部物流數(shù)據(jù)（6）

收集內(nèi)部物流和信息流（7）計(jì)算流程周期效率并找出“爆炸點(diǎn)”。

【標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)】

38、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是以人的動(dòng)作為中心、以沒有浪費(fèi)的操作順序有效地進(jìn)行生

產(chǎn)的作業(yè)方法。它由節(jié)拍時(shí)間、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)手持三要素組成。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是

現(xiàn)場有效地提高生產(chǎn)的基礎(chǔ)，是監(jiān)督人員管理自己所管工序的依據(jù)，也是改善質(zhì)

量，提高解決問題的有效性，減少生產(chǎn)波動(dòng)性，消除浪費(fèi)和不合理的操作和波動(dòng),

提高人力和設(shè)備的運(yùn)用率，為連續(xù)改善提供依據(jù)，滿足客戶的連續(xù)改變的對(duì)質(zhì)量、

產(chǎn)量和價(jià)格的盼望值。

39、所謂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)由操作員的動(dòng)作而定，含3大要素：作業(yè)節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

順序、標(biāo)準(zhǔn)過程間銜接。這些要素有助于下列標(biāo)準(zhǔn)化：最佳作業(yè)時(shí)間以及各項(xiàng)配

合作業(yè)要素；各項(xiàng)作業(yè)要素發(fā)生的順序；以及配合既定期間和作業(yè)要素所需的庫

存。

40、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是一種有秩序的作業(yè)方式，讓每一作業(yè)環(huán)節(jié)能的確完畢。

其定義是：為保證過程兼顧效率和質(zhì)量而必須遵守的作業(yè)順序。

41、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的好處：方法以質(zhì)量規(guī)定為出發(fā)點(diǎn)，保證高質(zhì)量；作業(yè)環(huán)節(jié)反

復(fù)、一致，可保證作業(yè)安全；由于作業(yè)順序過程，減少了走動(dòng)時(shí)間，可有效提高

生產(chǎn)率；可用于訓(xùn)練；在檢修或者搶修中，需要多小組的互相配合，標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)

順序可以保證作業(yè)在安全和質(zhì)量的前提下能高效的完畢；對(duì)于小組成員而言，標(biāo)

準(zhǔn)作業(yè)順序可以避免工作中的手忙腳亂。

42、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)之改善過程：認(rèn)清目的、分析現(xiàn)況、思考解決方案、制定改

善計(jì)劃、實(shí)行改善計(jì)劃、確認(rèn)并評(píng)估改善成果。

【現(xiàn)場管理5S]

43、所謂5S,就是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場各要素（重要是物的要素）所處的狀態(tài)不斷進(jìn)

行整理、整頓、清掃、清潔、提高素養(yǎng)及安全的活動(dòng)。由于整理（Seiri）、整頓

（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養(yǎng)（Shitsuke）這五個(gè)詞在日

語中羅馬拼音或英語中的第一個(gè)字母都是“S"，所以簡稱5S。

44、5s管理具有以下幾方面作用：提高公司形象、提高員工歸屬感、減少浪

費(fèi)、保障安全、提高效率、保障品質(zhì)。

45、整理是指區(qū)分需要與不需要的事、物，再對(duì)不需要的事、物加以解決。

整理是改善現(xiàn)場的第一步。一方面應(yīng)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場擺放和停置的各種物品進(jìn)行分

類，然后對(duì)于現(xiàn)場不需要的物品，諸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料頭、

切屑、垃圾、廢品、用完的工具、報(bào)廢的設(shè)備、個(gè)人生活用品等，應(yīng)堅(jiān)決的清理

出現(xiàn)場。

46、整頓是把需要的事、物加以定量和定位，使之標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場需要

留下的物品進(jìn)行科學(xué)合理的布置和擺放，以便最快速地取得所要之物,在最簡捷、

有效的規(guī)章制度、流程下完畢工作。整頓三要素：場合、方法、標(biāo)記。

47、整頓的三定原則：定點(diǎn)，也稱定位，是根據(jù)物品的使用頻率和使用便利

性，決定物品所應(yīng)放置的場合。定容，是為了解決用什么容器與顏色的問題。在

生產(chǎn)現(xiàn)場采用合適的容器，并在容器上加以相應(yīng)的標(biāo)記。定量，就是擬定保存在

工作場合及其附近的物品數(shù)量。定點(diǎn)定量的重要工具：形跡管理。

48、清掃，重要是指將工作場合徹底清掃，杜絕污染源，及時(shí)維修異常的設(shè)

備（加強(qiáng)點(diǎn)檢），以最快的速度使其恢復(fù)到正常的工作狀態(tài)。清掃的作用：使用、

管理容易；使點(diǎn)檢容易；使保養(yǎng)維護(hù)容易；防止故障的發(fā)生。清掃的三原則：掃

黑；掃漏；掃怪。

49、清潔就是將3s（整理、整頓、清掃）實(shí)行做法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化并貫徹執(zhí)

行。清潔的目的就是維持3S（整理、整頓、清掃）實(shí)行結(jié)果，保持令人快樂、

干凈、亮麗的工作環(huán)境。清潔的三不原則：不恢復(fù)臟亂；不制造臟亂；不擴(kuò)散臟

亂。

50、素養(yǎng)就是員工長期嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)去做，就能養(yǎng)成一個(gè)好的習(xí)慣。素養(yǎng)分三

個(gè)層次：一是按標(biāo)準(zhǔn)自發(fā)去做；二是在自發(fā)去做的基礎(chǔ)上尚有創(chuàng)新；三是在創(chuàng)新

的基礎(chǔ)上有服務(wù)意識(shí)。

51、5S管理推行的11個(gè)環(huán)節(jié)：⑴成立推行組織；⑵擬定推行方針及目的；

⑶擬定推行計(jì)劃和日程；⑷說明及教育；⑸前期的宣傳造勢(shì)；⑹導(dǎo)入實(shí)行；⑺考

評(píng)方法擬定；⑻評(píng)選結(jié)果；⑼評(píng)分結(jié)果公布及獎(jiǎng)懲；⑩檢討修正、總結(jié)提高；（11）

納入定期管理活動(dòng)中。

52、5s活動(dòng)四方法：定點(diǎn)照相、紅牌作戰(zhàn)、看板作戰(zhàn)、顏色管理。

【記錄過程控制】

53、記錄過程控制（SPC）是應(yīng)用記錄技術(shù)對(duì)過程中的各個(gè)階段進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)

控，建立并保持過程處在可接受的且穩(wěn)定的水平，從而保證產(chǎn)品與服務(wù)符合規(guī)定

規(guī)定的一種質(zhì)量管理技術(shù)。它是過程控制的一部分,從內(nèi)容上說重要是有兩個(gè)方

面：一是運(yùn)用控制圖分析過程的穩(wěn)定性，對(duì)過程存在的異常因素進(jìn)行預(yù)警；二是

計(jì)算過程能力指數(shù)分析穩(wěn)定的過程能力滿足技術(shù)規(guī)定的限度，對(duì)過程質(zhì)量進(jìn)行評(píng)

價(jià)。

54、記錄過程控制（SPC）解決的兩個(gè)基本問題：一是過程運(yùn)營狀態(tài)是否穩(wěn)定，

可運(yùn)用控制圖這一記錄工具進(jìn)行測(cè)定；二是過程能力是否充足，可通過過程能力

分析來實(shí)現(xiàn)。

55、什么是記錄過程控制（SPC）：記錄一一基于概率的決策方法。過程一

所有反復(fù)性的工作或環(huán)節(jié)?？刂埔灰槐O(jiān)控工序運(yùn)營。記錄過程控制就是運(yùn)用記錄

方法對(duì)生產(chǎn)過程中的各個(gè)階段進(jìn)行控制，從而達(dá)成改善與保證質(zhì)量的目的。

56、記錄過程控制（SPC）特點(diǎn)是非常合用于反復(fù)性生產(chǎn)過程，它可以幫助我

們：⑴對(duì)生產(chǎn)過程做出可靠的評(píng)估；⑵擬定過程的記錄控制界線，判斷過程的

能力和過程是否失控；⑶為過程提供一個(gè)初期報(bào)警系統(tǒng)，及時(shí)監(jiān)控過程的狀況以

防止不合格的發(fā)生；⑷減少對(duì)常規(guī)檢查的依賴性，用定期的觀測(cè)以及系統(tǒng)的測(cè)量

方法替代了大量的檢測(cè)和驗(yàn)證工作。⑸在IS09000及QS9000中也提出了在生產(chǎn)

控制中應(yīng)用SPC方法的規(guī)定。

57、記錄過程控制（SPC）的原理有兩個(gè)，一是運(yùn)用過程控制的理論，即對(duì)產(chǎn)

品制作構(gòu)成的要素：人、機(jī)、料、法、環(huán)及測(cè)量，就是我們稱的“5M1E”，構(gòu)成

了我們做產(chǎn)品的輸入信息，最終產(chǎn)品質(zhì)量怎么樣，我們要通過“記錄”方法來調(diào)

查人、機(jī)、料、法、環(huán)及測(cè)量是否處在合理的狀態(tài)，不斷調(diào)整和優(yōu)化“5M1E”，

這就是“過程”的規(guī)定，就是要“記錄”。第二，產(chǎn)品被制造出來并不代表我們

可以發(fā)明利潤，質(zhì)量怎么樣是由顧客的評(píng)價(jià)來決定的，通過了解顧客的聲音調(diào)整

我們的“5M1E”，以求提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)導(dǎo)致本優(yōu)勢(shì)，取得利潤。因此我們有必

要對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行SPCo

58、控制圖是運(yùn)營圖、控制線和中心線的結(jié)合體。控制圖在車間廣泛運(yùn)用，

以監(jiān)控工序表現(xiàn)，提供對(duì)工序的實(shí)時(shí)控制并為討論工序表現(xiàn)提供一種共同語言；

作為一種監(jiān)控系統(tǒng)，在需要對(duì)外部環(huán)境因素變化作出反映時(shí)提出預(yù)警以及時(shí)采用

補(bǔ)救辦法填補(bǔ)損失。

59、如何運(yùn)用控制圖滿足客戶需求？⑴所有的數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)落在規(guī)格界線之內(nèi)；

⑵過程控制界線決定將出現(xiàn)何種分布，控制界線應(yīng)當(dāng)在規(guī)格界線之內(nèi)；⑶在控制

圖中，通過減少波動(dòng)過程對(duì)中來最大限度地滿足客戶規(guī)定。

60、按照數(shù)據(jù)的特點(diǎn)控制圖可以分為兩類，一類為計(jì)量型控制圖，一類為計(jì)

數(shù)型控制圖。

61、用控制圖分析、解決問題的幾個(gè)環(huán)節(jié)：⑴根據(jù)以往數(shù)據(jù)收集和整理，正

常波動(dòng)找到波動(dòng)范圍，找到界線；⑵通過過去的數(shù)據(jù)可以預(yù)測(cè)未來；⑶通過控制

預(yù)測(cè)，可以做到更低的單件成本，更高的低成本，更高的有效能力；⑷不同的過

程提供了共同的語言，使對(duì)過程賦予了可比性；⑸在范圍內(nèi)的波動(dòng)認(rèn)為是普通因

素，跳到范圍以外的我們認(rèn)為是特殊因素所致。對(duì)范圍內(nèi)的波動(dòng)采用系統(tǒng)措施，

縮小波動(dòng)，對(duì)范圍以外的波動(dòng)采用局部糾正措施。

62、分析用控制圖與控制用控制圖重要區(qū)別體現(xiàn)在5個(gè)方面：⑴運(yùn)用的時(shí)機(jī)

不同樣，在了解過程的情況下使用分析用控制圖，控制用控制圖是用于生產(chǎn)現(xiàn)場

的。⑵分析用控制圖需要計(jì)算控制線，控制用控制圖不需要計(jì)算控制線，其控制

線是給定的，不能經(jīng)常變化。⑶控制用控制圖的樣本針對(duì)每一個(gè)子組，是對(duì)樣本

進(jìn)行控制。而分析用控制圖開始至少收集25個(gè)子組，每個(gè)子組至少5個(gè)數(shù)，100

個(gè)以上樣本數(shù)據(jù)，30個(gè)子組最佳。⑷分析的時(shí)間不同樣，分析用控制圖是收集

好25個(gè)子組樣本以后分析計(jì)算，而控制用控制圖是每個(gè)子組都要分析判斷。⑸

分析用控制圖是了解過程是否受控用，能力是否滿足規(guī)定，控制用控制圖是我們

為了保持受控狀態(tài)而使用的。

63、用控制圖分析、解決問題的幾個(gè)環(huán)節(jié)：⑴根據(jù)以往數(shù)據(jù)收集和整理，正

常波動(dòng)找到波動(dòng)范圍，找到界線；⑵通過過去的數(shù)據(jù)可以預(yù)測(cè)未來；⑶通過控制

預(yù)測(cè)，可以做到更低的單件成本，更高的低成本，更高的有效能力；⑷不同的過

程提供了共同的語言，使對(duì)過程賦予了可比性；⑸在范圍內(nèi)的波動(dòng)認(rèn)為是普通因

素，跳到范圍以外的我們認(rèn)為是特殊因素所致。對(duì)范圍內(nèi)的波動(dòng)采用系統(tǒng)措施，

縮小波動(dòng)，對(duì)范圍以外的波動(dòng)采用局部糾正措施。

[OEE整體設(shè)備效率】

64、OEE（OverallEquipmentEffectiveness）即為設(shè)備綜合效率，是一個(gè)衡

量設(shè)備整體設(shè)備效率的指標(biāo)，即機(jī)器和流程的效能。OEE是一種度量方法，通過

它可以度量一臺(tái)設(shè)備或一條生產(chǎn)線的賺錢能力。對(duì)一臺(tái)設(shè)備或一條生產(chǎn)線來說,

越高的OEE就是最終產(chǎn)出好產(chǎn)品越多，從而使單位產(chǎn)品的成本減少，保證生產(chǎn)線

準(zhǔn)時(shí)完畢任務(wù)。OEE還是一個(gè)分析工具，運(yùn)用OEE方法可以辨認(rèn)出瓶頸工序設(shè)備

的時(shí)間效率損失，使隱藏的或損失掉的產(chǎn)能釋放出來。

65、OEE=^用性義性能X質(zhì)量=可用時(shí)間開動(dòng)率X性能開動(dòng)率X合格品率又

100%o其中，可用時(shí)間開動(dòng)率是設(shè)備操作時(shí)間與可用時(shí)間的比值；性能開動(dòng)率是

設(shè)備在一定期期內(nèi)實(shí)際產(chǎn)出與理論（預(yù)定）產(chǎn)出的比值；合格品率是在一定期期

內(nèi)，設(shè)備所生產(chǎn)的合格產(chǎn)品與產(chǎn)品總量的比值。

66、導(dǎo)致OEE減少的六種損失是：（1）故障（或停機(jī)），是指較大設(shè)備設(shè)備的

異常狀況，在設(shè)備運(yùn)營或檢修記錄中有記錄的停機(jī)時(shí)間；（2）設(shè)立時(shí)間（換模時(shí)

間），是指設(shè)備需要更換模具或進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)立所產(chǎn)生的停機(jī)時(shí)間；（3）小停機(jī)，是

指在設(shè)備運(yùn)營或檢修記錄中無法記錄的小的設(shè)備停頓時(shí)間，由于沒有記錄所以往

往被忽略；（4）速度損失，是指設(shè)備低于設(shè)備設(shè)計(jì)速度所導(dǎo)致的產(chǎn)能損失；（5）

廢品，是指生產(chǎn)出的不合格且需要報(bào)廢的產(chǎn)品所導(dǎo)致的產(chǎn)能損失；（6）返工，是

指需要重新加工所導(dǎo)致的產(chǎn)能損失。其中故障（或停機(jī)）、設(shè)立時(shí)間（換模時(shí)間）

屬于閑置損失；小停機(jī)、速度損失屬于速度損失；廢品、返工屬于質(zhì)量損失。

67、由OEE分析得出兩個(gè)改善方案：提高產(chǎn)量以增長收入；減少可用時(shí)間以

減少成本。

【TPM全員生產(chǎn)維護(hù)】

68、TPM意思是“全員生產(chǎn)維護(hù)”，是一種全員參與的生產(chǎn)維修方式，其要點(diǎn)

就在“生產(chǎn)維修”及“全員參與”上。通過建立一個(gè)全系統(tǒng)員工參與的生產(chǎn)維修

活動(dòng)，使設(shè)備性能達(dá)成最優(yōu)。

69、TPM的特點(diǎn)就是三個(gè)“全”，即全效率、全系統(tǒng)和全員參與。全效率：

指設(shè)備壽命周期費(fèi)用評(píng)價(jià)和設(shè)備綜合效率。全系統(tǒng)：指生產(chǎn)維修系統(tǒng)的各個(gè)方

法都要涉及在內(nèi)。全員參與：指設(shè)備的計(jì)劃、使用、維修等所有部門都要參與，

特別注重的是操作者的自主小組活動(dòng)。

70、TPM的目的可以概括為四個(gè)“零”，即停機(jī)為零、廢品為零、事故為零、

速度損失為零。

【能源效率】

71、“能源效率”定義為：減少提供同等能源服務(wù)的能源投入。

72、能源消耗由增值活動(dòng)、從屬活動(dòng)、浪費(fèi)三部分組成。

73、提高能源效率的壓力重要來自于三方面，需要各大公司紛紛行動(dòng)起來。

⑴能源對(duì)運(yùn)營支出的影響；⑵監(jiān)管壓力；⑶公眾輿論。

74、《節(jié)約能源法》第七十二條規(guī)定：生產(chǎn)單位超過單位產(chǎn)品能耗限額標(biāo)準(zhǔn)

用能，情節(jié)嚴(yán)重，經(jīng)限期治理逾期不治理或者沒有達(dá)成治理規(guī)定的，可以由管理

節(jié)能工作的部門提出意見，報(bào)請(qǐng)本級(jí)人民政府按照國務(wù)院規(guī)定的權(quán)限責(zé)令停業(yè)整

頓或者關(guān)閉。現(xiàn)有電解鋁公司達(dá)成限額限定值的規(guī)定，也必須逐步進(jìn)行技術(shù)改造,

在“十一五”末能耗水平達(dá)成新建公司能耗水平標(biāo)準(zhǔn)。

75、中國公司開展能效改善工作仍面臨很多挑戰(zhàn)：⑴技術(shù)系統(tǒng)方面；⑵管理

體系方面；⑶理念與能力方面。

【設(shè)備策略】

76、設(shè)備策略是世界一流維修系統(tǒng)的關(guān)鍵組成部分，旨在最大限度地減少設(shè)

備維修的總成本和由此導(dǎo)致的停機(jī)時(shí)間。

77、設(shè)備策略可通過3個(gè)杠桿加以優(yōu)化：⑴通過重新設(shè)計(jì)、操作方式改變來

減少高成本的故障；⑵權(quán)衡、優(yōu)化防止性和故障維修；⑶在整個(gè)生命周期內(nèi)優(yōu)化

備件成本。

78、MTBFMTTR的概念和計(jì)算方法：MTBF(MeanTimeBetweenFailures)

即故障間隔平均時(shí)間，是設(shè)備在發(fā)生故障前正常運(yùn)營的平均時(shí)間，計(jì)算公式為：

MTBF(時(shí)間/次)=總運(yùn)營時(shí)間/總故障次數(shù)；MTTR(MeanTimeToRepair)平均

維修時(shí)間，是維修某設(shè)備平均所需時(shí)間，計(jì)算公式為：MTTR(時(shí)間/次)=總修復(fù)

時(shí)間/故障次數(shù)。

79、常用的周期性測(cè)試技術(shù)：振動(dòng)分析、熱力分析、固體顆粒磨損分析、氣

體/液體損耗分析、電磁分析、壓力/泄露分析。

【業(yè)績管理】

80、績效是指公司員工在一個(gè)時(shí)間段和一定條件下完畢某一任務(wù)所表現(xiàn)的行

為和所取得的工作結(jié)果。

81、績效考核是對(duì)績效的一種檢測(cè)，是用一定的方法和手段對(duì)組織或員工某

一階段的績效進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。

82、業(yè)績管理是保障組織正在使用對(duì)的的行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目的，并且傳遞

價(jià)值給社會(huì)的重要途徑?？冃Ч芾硎枪竟芾碚吲c員工，在目的與如何實(shí)現(xiàn)目的

上達(dá)成共識(shí)的過程，也是幫助員工成功地達(dá)成目的和促進(jìn)員工取得優(yōu)異成績的管

理過程。

83、缺少良好的業(yè)績管理往往是眾多運(yùn)營問題的主線因素，重要表現(xiàn)在：指

標(biāo)體系不健全；目的難以設(shè)定；考核方案缺少操作性；業(yè)績溝通不充足；業(yè)績管

理系統(tǒng)僵化。

84、卓越業(yè)績管理五要素：建立清楚的指標(biāo)、目的值分解及設(shè)定、有效跟蹤

業(yè)績(目視化管理)、進(jìn)行積極的業(yè)績對(duì)話、問題解決機(jī)制，結(jié)果及行動(dòng)實(shí)行。

85、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)通常有三個(gè)環(huán)節(jié)：⑴找出與公司最高層的戰(zhàn)略目

的相聯(lián)系的驅(qū)動(dòng)因素；⑵找出具有重大影響力的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；⑶把關(guān)鍵業(yè)績指

標(biāo)層層分解到各個(gè)崗位上。

86^“SMART”原則:⑴簡樸(Simple)；⑵可測(cè)量(Measurable)；⑶可實(shí)現(xiàn)

(Achievable)；⑷相關(guān)(Relevant)；⑸時(shí)間(Time-bound)0

87、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，可以用三種方法為它們擬定業(yè)務(wù)目的：方法一自上而下

的目的設(shè)定；方法二將自身的關(guān)鍵指標(biāo)與最佳做法進(jìn)行比較；方法三自下而上的

目的設(shè)定。

【目視化管理】

88、什么是目視化管理？目視化管理是一種著重生產(chǎn)關(guān)鍵流程并實(shí)時(shí)監(jiān)控關(guān)

鍵部位的系統(tǒng)。

89、目視化管理可以：實(shí)時(shí)確認(rèn)提醒以消除生產(chǎn)中的問題；加快工廠內(nèi)部的

流通；創(chuàng)建“一眼縱觀全局”的效果；以目視化的方式進(jìn)行溝通，加快對(duì)流程偏

差和異常的應(yīng)急；涉及反映行動(dòng)計(jì)劃(其中包含升級(jí)機(jī)制)；在不需要電腦的情

況下幾分鐘內(nèi)知曉設(shè)備的狀態(tài)。

90、目視化管理需要做到：自我解釋、自我控制、自我提高。

91、目視化管理的原則：視覺化一一標(biāo)示、標(biāo)記，進(jìn)行色彩管理；透明化一

將需要看到的被隱蔽的地方顯露出來；界線化一--標(biāo)明正常與異常定量管理界

線，使之一目了然。

92、目視化管理的要點(diǎn)：⑴要能從遠(yuǎn)處也能辨認(rèn)出來；⑵任何人使用都同樣

方便、同樣準(zhǔn)確；⑶在想要管理的地方做標(biāo)示；⑷任何人都容易遵守，也容易更

改；⑸易知對(duì)的與否，任何人都能看得出來；⑹有助于把作業(yè)場合變得明亮、整

潔；⑺有助于維持安全、快樂的環(huán)境。

93、目視化管理的方法：定位法、標(biāo)示法、分區(qū)法、圖形法、顏色發(fā)、方向

法、影繪法/痕跡法、透明法、公告法、地圖法、備忘法。

94、管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對(duì)數(shù)據(jù)、情報(bào)等的狀況一目

了然地表現(xiàn)，重要是對(duì)于管理項(xiàng)目、特別是情報(bào)進(jìn)行的透明化管理活動(dòng)。它通過

各種形式如標(biāo)語/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文獻(xiàn)上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報(bào)

揭示出來，以便任何人都可以及時(shí)掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報(bào)，從而可以快速制

定并實(shí)行應(yīng)對(duì)措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的

手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。

95、建立看板管理制度的五個(gè)原則：⑴最高決策者必需全力支持；⑵必須搭

配相關(guān)管理制度；⑶作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是基礎(chǔ)條件；⑷看板使用數(shù)量愈少愈好；⑸看板

要可以系統(tǒng)化呈現(xiàn)。

【理念和行為】

96、運(yùn)營轉(zhuǎn)型中所指的“理念”是我們對(duì)某種事物的觀點(diǎn)、見解和信念。

97、運(yùn)營轉(zhuǎn)型中所指的“能力”是在個(gè)人在職業(yè)生涯中獲得的知識(shí)、技能、

才干和經(jīng)驗(yàn)的組合。

98、運(yùn)營轉(zhuǎn)型中所指的“行為”指受思想支配而表現(xiàn)出來的外面活動(dòng)。

99、成功實(shí)現(xiàn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型需要提供對(duì)的的策略和系統(tǒng)、完善的技術(shù)解決方案和

流暢的管理協(xié)調(diào)機(jī)制，規(guī)定有可連續(xù)執(zhí)行的能力來實(shí)行改善措施，必須轉(zhuǎn)變一群

人的理念、能力和行為。

100、人的行為由五個(gè)基本要素構(gòu)成，即行為主體、行為客體、行為環(huán)境、行

為手段和行為結(jié)果。

101、人的行為千差萬別，但其基本特性是共同的：自覺性、因果性、目的性、

連續(xù)性、可塑性。

102、影響力模型有四個(gè)關(guān)鍵杠桿一一樹立楷模、培養(yǎng)信念和加強(qiáng)理解、通過

正式的機(jī)制進(jìn)行加強(qiáng)、通過人才培養(yǎng)和技能提高進(jìn)行加強(qiáng)。

【問題解決與技巧】

103、問題是與抱負(fù)或目的存在差距的，期待解決的情形或狀態(tài)。它涉及需要

回答或解釋的題目；期待解決的矛盾或疑難；關(guān)鍵或重要之點(diǎn)；異常的事件或意

外。

104、發(fā)生型問題，是指與目前的“抱負(fù)狀態(tài)”的差距。也就是說，發(fā)生型問

題是既定的“抱負(fù)狀態(tài)”（基準(zhǔn)值，目的）和現(xiàn)實(shí)的差距。

105、設(shè)定型問題，是指通過解決“發(fā)生型問題”而達(dá)成既定的“抱負(fù)狀態(tài)”

與更高的''抱負(fù)狀態(tài)”之間的差距。也就是說，設(shè)定問題是重新設(shè)定更高的''抱

負(fù)狀態(tài)”（基準(zhǔn)值.目的），故意識(shí)地發(fā)明出來的差距。

106、治標(biāo)不治本是大多數(shù)公司碰到問題以后的典型反映。出現(xiàn)這種典型反映

的典型因素重要表現(xiàn)在：一是短期著重于維持生產(chǎn)，“無暇”顧及分析其主線因

素；二是高層管理人員沒有樹立一致的楷模，沒有帶動(dòng)并形成一種良好的習(xí)慣；

三是不一致的管理文化和紀(jì)律，導(dǎo)致員工碰到問題后不同限度的反映；四是“滅

火能手”能得到“英雄”的稱號(hào)，再被規(guī)定滅火，而非找到問題的根源；對(duì)于防

止了問題發(fā)生的員工沒有激勵(lì)政策，久而久之,便無人看重分析問題的主線因素。

107、治標(biāo)不治本將對(duì)公司業(yè)績管理產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響，重要表現(xiàn)在：一是

只是治標(biāo)將使問題變得更糟，問題不久會(huì)再次出現(xiàn)，由于主線因素沒有得到解決。

二是管理層和工人將他們的大部分時(shí)間用于滅火，而不是進(jìn)行業(yè)績對(duì)話和依據(jù)主

線因素解決問題，或是提前研究、預(yù)測(cè)問題產(chǎn)生負(fù)面影響前的征兆，并將其消除

在萌芽狀態(tài)。三是長期的治標(biāo)不治本會(huì)導(dǎo)致業(yè)績管理水平低，生產(chǎn)率低下，從而

影響業(yè)績。四是頻繁的“滅火”式治標(biāo)不治本地“解決”問題，會(huì)打擊員工工作

信心，導(dǎo)致員工士氣低落，影響正常操作。

108、分析、擬定問題的主線因素，依據(jù)主線因素制定解決方案并實(shí)行行動(dòng)，

從主線上消除問題，避免問題復(fù)發(fā)，對(duì)于提高員工信心，提高公司業(yè)績管理水平,

進(jìn)而提高公司業(yè)績有著舉足輕重的作用。

109、問題解決七環(huán)節(jié)程式法以事實(shí)為依據(jù)，遵循二八原則，通過問題樹尋找

根源，是一套結(jié)構(gòu)化的問題解決方法，可認(rèn)為整個(gè)公司發(fā)明出更好的環(huán)境。

110、問題解決七環(huán)節(jié)程式法：⑴界定問題；⑵把問題分解成議題；⑶去除不

必要的議題；⑷建立具體的工作計(jì)劃；⑸分析重要議題；⑹匯總研究成果，建立

論據(jù)；⑺準(zhǔn)備你的故事。

111、問題解決往往受多種因素的影響，涉及個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的已掌握的知識(shí)、心

智技能、動(dòng)機(jī)情緒、思維定勢(shì)、個(gè)性特點(diǎn)等。

112、常見的問題解決工具有“五個(gè)為什么"主線因素分析（可以解決大多數(shù)

平常工作問題）、7類QC工具（可以解決相對(duì)復(fù)雜的工藝、質(zhì)量或操作問題）、

六西格瑪（可以解決復(fù)雜的設(shè)計(jì)、工藝、工程或質(zhì)量的問題）以及問題樹（可以

解決復(fù)雜的業(yè)務(wù)問題）等。

113、七類QC工具由記錄學(xué)工具演變而來，可以通過簡樸的圖形方法對(duì)平常工

作中碰到的相對(duì)復(fù)雜的工藝、質(zhì)量、操作問題進(jìn)行量化和分析。重要有檢查表、

伯雷圖、魚骨圖、直方圖、散布圖、流程圖和控制圖。

114、問題樹又稱邏輯樹、演繹樹或分解樹等。邏輯樹是將問題的所有子問題

分層羅列，從最高層開始，并逐步向下擴(kuò)展，直至找到主線因素。它可以：（1）

幫助團(tuán)隊(duì)在分析問題時(shí)理清思緒，不進(jìn)行反復(fù)和無關(guān)的思考；（2）保證解決問題

的過程的完整性；（3）促進(jìn)問題的解析，將工作細(xì)分為一些利于操作的部分；（4）

提供焦點(diǎn)和透明度；（5）明確地把責(zé)任貫徹到個(gè)人；邏輯樹是所界定的問題與議

題之間的紐帶；它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識(shí)。問題樹可以成為一個(gè)組

織構(gòu)思和制訂問題解決辦法的有力工具。

115、問題樹的作用：通過建立問題樹，可以全面、系統(tǒng)地分析問題，找到問

題的主線因素，便于采用改善措施。最適合用來解析和定義分析，它是有效的溝

通和規(guī)劃工具。

116、MECE原則，即相對(duì)獨(dú)立，無限窮盡。

【領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)】

117、領(lǐng)導(dǎo)力是把握組織的使命及動(dòng)員人們圍繞這個(gè)使命奮斗的一種能力，是

領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體素質(zhì)、思維方式、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及領(lǐng)導(dǎo)方法等，這些影響著具體的領(lǐng)

導(dǎo)活動(dòng)效果的個(gè)性心理特性和行為的總和，領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的核心。

118、在變革管理中，我們要促進(jìn)理念和行為轉(zhuǎn)變，要從四個(gè)維度來開展實(shí)踐

工作：角色楷模，理解和信念，正式機(jī)制和能力建設(shè)。

119、領(lǐng)導(dǎo)力的主線是為組織塑造楷模角色，轉(zhuǎn)變理念和行為，有效地轉(zhuǎn)變理

念/能力，進(jìn)而轉(zhuǎn)變行為，可以應(yīng)用影響力模型。

【宣貫通稿】

120、CBS是什么？CBS是公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)的簡稱，是英文“ChalcoBusiness

Systems”的簡寫。它是一套具有公司特色的，代表公司最新管理理念和管理水

平的，可作為模板在所屬公司復(fù)制應(yīng)用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。它具有四個(gè)特點(diǎn)：一是實(shí)行

總部戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則；二是公司上下統(tǒng)一的工作方法和語言；三是推動(dòng)連續(xù)

改善的標(biāo)準(zhǔn)與總結(jié)分享最佳實(shí)踐的平臺(tái)；四是加速人才培養(yǎng)速度，吸引優(yōu)秀人才

加入。

121、運(yùn)營轉(zhuǎn)型的目的是什么？用3年左右的時(shí)間構(gòu)建適合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需

求，符合主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，易于復(fù)制推廣的公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)(CBS),并在該系統(tǒng)

有效運(yùn)營的機(jī)制下，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理水平的連續(xù)提高。

122、運(yùn)營轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么？簡樸的說就是轉(zhuǎn)理念、轉(zhuǎn)方法、轉(zhuǎn)機(jī)制、轉(zhuǎn)文化。通

過轉(zhuǎn)變觀念改變行為，進(jìn)而達(dá)成在運(yùn)營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力方面的轉(zhuǎn)變,

促進(jìn)各業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)向著精益文化模式轉(zhuǎn)變。

123、運(yùn)營轉(zhuǎn)型與公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)系是什么？一個(gè)成功的世界級(jí)公司必須具

有三個(gè)要素：遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目的、卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行和先進(jìn)的管理理念、手段和工具。

公司已經(jīng)將戰(zhàn)略目的定位為“打造最具成長性的世界一流礦業(yè)公司”，但在此外

兩個(gè)要素上我們?nèi)匀淮嬖诤艽蟛罹?，要達(dá)成卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行和先進(jìn)的管理理念、

手段和工具，就必須有卓越的運(yùn)營和執(zhí)行力來做保證，運(yùn)營轉(zhuǎn)型正是為了達(dá)成卓

越的戰(zhàn)略執(zhí)行和具有先進(jìn)的理念、手段和工具而開展的管理變革。因此說，運(yùn)營

轉(zhuǎn)型是基礎(chǔ)管理的抓手，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要支撐。

124、運(yùn)營轉(zhuǎn)型與平常管理是什么關(guān)系？運(yùn)營轉(zhuǎn)型提倡運(yùn)用合適、科學(xué)的方法

優(yōu)化平常管理行為，提高運(yùn)營管理能力，所以運(yùn)營轉(zhuǎn)型就是平常的管理工作。各

公司要找準(zhǔn)切入點(diǎn)，逐步將運(yùn)營轉(zhuǎn)型的理念、方法和工具自覺運(yùn)用到公司管理的

方方面面。防止為結(jié)合而結(jié)合，導(dǎo)致運(yùn)營轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)變和效果被原有的習(xí)慣和模式

所淹沒。

125、為什么說運(yùn)營轉(zhuǎn)型是“一把手”工程？運(yùn)營轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)具有復(fù)雜性、艱

巨性、持久性的系統(tǒng)工程，是“管主線、管基礎(chǔ)、管長遠(yuǎn)”的大事，是一場脫胎

換骨的革命。運(yùn)營轉(zhuǎn)型規(guī)定通過運(yùn)營系統(tǒng)、管理架構(gòu)和理念能力的優(yōu)化哺育，不

斷提高公司運(yùn)營績效，既要汲取傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，又不能被經(jīng)驗(yàn)所束縛；既要提倡管理

創(chuàng)新，更要從能力哺育、機(jī)制優(yōu)化入手；既要重視業(yè)績改善，更要注重哺育連續(xù)

改善的能力。這些都需要“一把手”調(diào)動(dòng)公司的一切資源，發(fā)揮各方面優(yōu)勢(shì)親自

提倡并參與，是真正的“一把手”工程。

126、運(yùn)營轉(zhuǎn)型的基本原則是什么？領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵、全員參與是基礎(chǔ)、科學(xué)

方法是主線、深化改革是動(dòng)力、專業(yè)化團(tuán)隊(duì)是保障、信息建設(shè)是支撐。

127、運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作分為哪幾個(gè)階段？從時(shí)間節(jié)點(diǎn)和工作內(nèi)容來說，運(yùn)營轉(zhuǎn)型

分為啟動(dòng)階段、鞏固深化階段和連續(xù)改善階段。各個(gè)階段在具體實(shí)行過程中目的、

方法、環(huán)節(jié)和推行的方式會(huì)有所不同。

128、運(yùn)營轉(zhuǎn)型三大要素是什么？運(yùn)營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力。

129、全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）方法環(huán)節(jié)是什么？監(jiān)控和使用整體設(shè)備效率、依靠

自主維護(hù)、規(guī)范維修過程、部署防止維護(hù)、培養(yǎng)能力。

130、運(yùn)營系統(tǒng)致力減少的三種損失是什么？浪費(fèi)、波動(dòng)性、不靈活性。

131、運(yùn)營轉(zhuǎn)型解決問題的重要工具與方法有哪些？“運(yùn)營轉(zhuǎn)型的重要方法和

工具有：“運(yùn)營轉(zhuǎn)型五步法”、“7步化問題解決”、“二八原則”“5個(gè)為什么”主

線因素分析、“業(yè)績對(duì)話可視化”、“問題解決透明化”、全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）、目

視化管理等方法，以及價(jià)值流圖、能耗橋、問題樹、設(shè)備整體效率（0EE）、伯雷

圖、魚骨圖等工具。

132、目視化看板的作用是什么？目視化看板能真實(shí)反映生產(chǎn)流程狀況，能真

實(shí)反映生產(chǎn)過程中存在問題和所采用的措施。通