現(xiàn)代管理學(xué)第八章激勵(lì)

現(xiàn)代管理學(xué)第八章激勵(lì)1第1頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日一、行為、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)㈠關(guān)于人性的假設(shè)1、人是理性的還是感情型的2、行為主義的還是人本主義的3、追求個(gè)人利益還是追求自我實(shí)現(xiàn)4、X理論還是Y理論2第2頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日人性假設(shè)理論麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn):一種是基本上消極的X理論;另一種是基本上積極的Y理論。3第3頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日4第4頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日㈡動(dòng)機(jī)理論所謂動(dòng)機(jī)是個(gè)體試圖通過某種行為滿足其需要的直接動(dòng)力。

1、動(dòng)機(jī)的來源人的需要是動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。動(dòng)機(jī)是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量，它是由人的內(nèi)在需要所引起的。需要是指人們對(duì)某種目標(biāo)的渴求，它能使某種結(jié)果變得有吸引力的一種心理狀態(tài)。

2、動(dòng)機(jī)的形成形成動(dòng)機(jī)的條件一是內(nèi)在的需要，二是外部的誘導(dǎo)、刺激。其中內(nèi)在的需要是促使人產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)的根本原因。5第5頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日3、動(dòng)機(jī)的特點(diǎn)⑴動(dòng)機(jī)是一種內(nèi)在力量，具有內(nèi)隱性。無法直接了解別人的動(dòng)機(jī)，而只能通過觀察其行為來判斷一個(gè)人的動(dòng)機(jī)。⑵動(dòng)機(jī)是高度個(gè)性化的。同樣的行為，不同的人可能具有不同的動(dòng)機(jī)。因?yàn)椴煌男枨罂梢酝ㄟ^同樣的行為來得到滿足。⑶動(dòng)機(jī)是受目標(biāo)控制的。人之所以愿意做某事，是因?yàn)樽鲞@件事本身能滿足其個(gè)人的某種需求，或完成這件事能給他帶來某種需求的滿足。6第6頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日4、動(dòng)機(jī)的功能喚起、維持、強(qiáng)化⑴動(dòng)機(jī)能喚起人的行動(dòng)。人的行為總是由一定的動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)可驅(qū)使一個(gè)人產(chǎn)生某種行為。⑵動(dòng)機(jī)能維持人的行為趨向一定的目標(biāo)。動(dòng)機(jī)不僅能喚起行動(dòng)，而且能使人的行為具有穩(wěn)固的和完整的內(nèi)容，沿著一定的方向前進(jìn)。⑶動(dòng)機(jī)能鞏固或修正行為。動(dòng)機(jī)會(huì)因?yàn)榱己玫男袨榻Y(jié)果，使行為重復(fù)出現(xiàn)，從而使行為得到加強(qiáng)；動(dòng)機(jī)也會(huì)因?yàn)椴缓玫男袨榻Y(jié)果，而使這種行為減少以至于不再出現(xiàn)。

7第7頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日㈢激勵(lì)

激勵(lì)是指激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的過程。根據(jù)動(dòng)機(jī)理論，一個(gè)人的行為取決于其動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱，而動(dòng)機(jī)的形成又取決于人的內(nèi)在需要和外界刺激，因此，管理者可以通過外在的刺激，在一定程度上影響人們的動(dòng)機(jī)，從而使其產(chǎn)生組織所希望的行為。管理者之所以要研究員工的動(dòng)機(jī)和激勵(lì)的方法，是因?yàn)樗鼈兣c員工的工作業(yè)績有關(guān)。工作業(yè)績（P）是一個(gè)人的能力（A）與動(dòng)機(jī)（M）的函數(shù)：P=F（A，M）。激勵(lì)的作用就在于可以激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，變消極為積極，使人努力地謀求上進(jìn)，并充分發(fā)揮自己的才能。

8第8頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日二、內(nèi)容型激勵(lì)理論㈠馬斯洛的需求層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛在1943年所著的《人的動(dòng)機(jī)理論》一書中，提出了需要層次理論。他把人的需要?dú)w結(jié)為5個(gè)層次，由低到高依次為生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。生理需要：食物、水、住所以及其他方面的生理需要；安全需要：保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要；社會(huì)需要：包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要；尊重需要：內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等。自我實(shí)現(xiàn)需要：成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要等。這是一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。9第9頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日10第10頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日1、人的需要是分等分層的，呈階梯式逐級(jí)上升2、需要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)3、當(dāng)某種需要得到滿足后，這種需要也就失去了對(duì)行為的喚起作用。如何滿足各種需求？生理需求:錢安全需求:工作保障,醫(yī)療保險(xiǎn),購房貸款,退休保險(xiǎn)社交需求:友善的同事,各種社交活動(dòng)尊重需求:學(xué)位,職稱,受表揚(yáng),不愿當(dāng)眾被指責(zé),寬大的辦公室自我實(shí)現(xiàn):決策權(quán),工作的自主權(quán),工作的挑戰(zhàn)性11第11頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日㈡阿爾德弗的“ERG”理論１９６９年在《人類需要新理論的經(jīng)驗(yàn)測(cè)試》一文中修正了馬斯洛的論點(diǎn)，認(rèn)為人的需要不是分為５種而是分為３種：⑴生存的需要，包括心理與安全的需要。⑵相互關(guān)系的需要，包括有意義的社會(huì)人際關(guān)系。⑶成長發(fā)展的需要，包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實(shí)現(xiàn)。12第12頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日這三種需要并不都是生來就有的，有的是通過后天的培養(yǎng)而產(chǎn)生的。三種需要之間存在著多樣化的關(guān)系。阿爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。馬斯洛的需要層次論建立在滿足--上升的基礎(chǔ)上，ＥＲＧ理論不僅體現(xiàn)滿足--上升的理論，而且也提到了的挫折--倒退這一方面。挫折--倒退說明，較高的需要得不到滿足時(shí)，人們就會(huì)把欲望放在較低的需要上。ＥＲＧ理論認(rèn)為需要次序并不一定如此嚴(yán)格，而是可以越級(jí)的，有時(shí)還可以有一個(gè)以上的需要。

13第13頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日㈢麥克利蘭的“成就激勵(lì)理論”大衛(wèi)·麥克利蘭（DavidMcClelland）等人提出了三種需要理論，他們認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需要。成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求效率、爭(zhēng)取成功的需要。權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。該理論的觀點(diǎn)歸納如下：1、除了生理需要外，其他需要分別是歸屬需要、權(quán)力需要與成就需要。人們需要社交，需要得到別人的接納與認(rèn)可，這是大家所公認(rèn)的；除此之外，人們還需要獲得一定的支配權(quán)，并希望能獲得成功。14第14頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日不同的人對(duì)這三種基本需要的先后次序和重視程度是不同的。追求事業(yè)的人，一般更重視追求成就需要和權(quán)力需要，而對(duì)歸屬需要的追求則相對(duì)較弱。2、具有強(qiáng)烈成就需要的人往往顯示出以下三個(gè)特征：⑴喜歡能夠發(fā)揮獨(dú)立解決問題能力的工作環(huán)境。他們喜歡獨(dú)自面對(duì)挑戰(zhàn)性的問題，如果某一問題不是他們能獨(dú)立解決的，他們就不會(huì)有成就感。只有當(dāng)問題是靠他們自己的努力解決的，他們才會(huì)感到滿足。因此，高成就需要的人愿意對(duì)其行動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，在工作中相信自己的能力，敢于作出個(gè)人決斷。⑵往往傾向于謹(jǐn)慎地確定有限的成就目標(biāo)。他們對(duì)成功有一種強(qiáng)烈的要求，同樣也非常擔(dān)心失敗。他們對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)采取了一種現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度，傾向于承擔(dān)中等程度的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槿绻繕?biāo)過低，風(fēng)險(xiǎn)很大，則成功的機(jī)會(huì)過于渺茫，會(huì)使他們難以體會(huì)到成功的喜悅。15第15頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日⑶希望得到對(duì)他們工作業(yè)績的不斷反饋。高成就需要的人很想了解其工作業(yè)績的優(yōu)劣，如果能夠從上級(jí)那里得到嘉獎(jiǎng)或表揚(yáng)，他們就會(huì)感到莫大的滿足。3、培養(yǎng)人們高成就需要的方法：⑴個(gè)體應(yīng)努力獲得有關(guān)自己工作情況的反饋，以提高自己獲得成功的信心，從而增強(qiáng)追求成功的欲望。⑵選擇一種獲得成功的模式，如模仿成功人物的做法。⑶努力改變自己的形象，把自己設(shè)想為某個(gè)追求成功和挑戰(zhàn)的人。⑷根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況審時(shí)度勢(shì)，提出切實(shí)可行的目標(biāo)，并付諸于實(shí)施。16第16頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日這一理論把重點(diǎn)放在鑒別和培養(yǎng)成就需要上，豐富了馬斯洛對(duì)自我實(shí)現(xiàn)需要的描述，它對(duì)于管理者發(fā)現(xiàn)高成就需要的人及培養(yǎng)下屬的成就需要是非常有用的。但這一理論對(duì)于管理者應(yīng)如何激勵(lì)占絕大多數(shù)的低成就需求者的問題沒有進(jìn)行深入研究，有關(guān)這方面的理論是由赫茨伯格提出的。17第17頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日㈣赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過大量的調(diào)查研究，于1959年提出來的。18第18頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日雙因素理論的基本內(nèi)容：⑴滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面則是沒有不滿意赫茨伯格修正了傳統(tǒng)的認(rèn)為滿意的對(duì)立面就是不滿意的觀點(diǎn)，認(rèn)為滿意與不滿意是質(zhì)的差別。他把影響人的工作動(dòng)機(jī)的種種因素分為兩類，能夠使員工感到滿意的因素叫激勵(lì)因素，會(huì)使員工感到不滿意的因素成為保健因素。根據(jù)調(diào)查，激勵(lì)因素包括成就感、得到認(rèn)可、工作本身的挑戰(zhàn)性和趣味性、責(zé)任感、個(gè)人的成長與發(fā)展；19第19頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日保健因素大多屬于工作之外的因素，包括公司的政策、監(jiān)督、人事關(guān)系、工作條件、薪金等。給予獎(jiǎng)賞、責(zé)任和發(fā)展的機(jī)會(huì)（有激勵(lì)因素），員工會(huì)感到滿意；不表揚(yáng)、不授權(quán)（無激勵(lì)因素），員工也不會(huì)感到不滿意，而只是沒有滿意感。工作有報(bào)酬（有保健因素），員工不會(huì)感到滿意，而只是沒有不滿意感，但若光讓干活卻無報(bào)酬（不具備保健因素），員工就會(huì)不滿意。⑵激勵(lì)因素是以人為工作本身的要求為核心的如果工作本身富有吸引力，那么員工在工作說就能得到激勵(lì)；如果獎(jiǎng)勵(lì)是在執(zhí)行之后，或離開工作場(chǎng)所之后才有價(jià)值或意義的，則對(duì)員工工作只能提供極少的滿足。20第20頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日也就是說，當(dāng)工作本身具有激勵(lì)因素時(shí)，人們對(duì)外部因素引起的不滿足感會(huì)具有較大的忍受力；而當(dāng)他們經(jīng)常處于“保健”狀態(tài)時(shí)，則常常會(huì)對(duì)周圍事物感到極大的不滿意。⑶只有激勵(lì)因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性并不是所有需要的滿足都能激勵(lì)人的積極性，只有那些激勵(lì)因素的滿足，才能激發(fā)起人們的工作積極性。保健因素的滿足只能防止人們產(chǎn)生不滿情緒，而難以起到激勵(lì)作用。因此，激勵(lì)的確要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定能產(chǎn)生激勵(lì)作用。雙因素理論就如何針對(duì)需要激勵(lì)員工進(jìn)行了深入的分析，提出要調(diào)動(dòng)和保持員工的積極性，必須首先具備必要的保健因素，防止員工不滿情緒的產(chǎn)生；21第21頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日但更重要的是針對(duì)激勵(lì)因素，努力創(chuàng)造條件，使員工在激勵(lì)因素方面得到滿足。為此，要重視工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)、任務(wù)的分配等。需要注意的是，對(duì)于哪些屬于激勵(lì)因素，哪些屬于保健因素，赫茨伯格是根據(jù)對(duì)美國50年代末部分工程師和會(huì)計(jì)師的調(diào)查得出的，并不一定符合各國的實(shí)際。對(duì)于每一個(gè)人來說，不僅需要因人而異，激勵(lì)因素和保健因素也會(huì)各不相同，對(duì)一個(gè)人來說是激勵(lì)因素，對(duì)另一個(gè)人可能屬于保健因素。因此，在實(shí)際運(yùn)用中，應(yīng)區(qū)別對(duì)待不同人的保健因素和激勵(lì)因素，才能提高激勵(lì)效果。

22第22頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日三、過程型激勵(lì)理論這類理論主要有期望理論、強(qiáng)化理論和公平理論。㈠期望理論美國心理學(xué)家弗洛姆于1964年在《工作與激勵(lì)》一書中提出來的。期望理論的基本內(nèi)容：期望理論認(rèn)為，人是理性的人，對(duì)于生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預(yù)測(cè)，一個(gè)人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么、結(jié)果對(duì)他來說是否重要有關(guān)，人就是根據(jù)他對(duì)某種行為結(jié)果實(shí)現(xiàn)的可能性和相應(yīng)獎(jiǎng)酬的重要性，來估計(jì)決定其是否采取某種行動(dòng)。

23第23頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日決定激勵(lì)程度的因素有兩個(gè)：即期望值與效價(jià)。激勵(lì)的程度是期望值與效價(jià)的乘積所決定的?？捎孟铝泄奖硎荆海停剑拧ぃ諱表示激勵(lì)模度（或叫動(dòng)機(jī)水平），反映一個(gè)人工作積極性的高低和持久程度，它決定著人們?cè)诠ぷ髦袝?huì)做出多大的努力。E表示期望值，是指人們對(duì)想要實(shí)現(xiàn)的即定目標(biāo)的主觀慨率，即主觀估計(jì)達(dá)到目標(biāo)的可能性的大小。V表示效階，又叫做目標(biāo)價(jià)值，是指人們對(duì)某一目標(biāo)的重重視程度與評(píng)價(jià)高低，既人們?cè)谥饔^上認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后獲得獎(jiǎng)酬的價(jià)值大小。24第24頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日25第25頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日對(duì)同一目標(biāo)，由于個(gè)人的需要不同，所處的環(huán)境不同，他對(duì)該目標(biāo)的價(jià)值估計(jì)也往往不同。效價(jià)放映了一個(gè)人對(duì)某一結(jié)果的偏愛程度。在現(xiàn)實(shí)生活中，期望值與效價(jià)的結(jié)合有著多種多樣的情況，主要有以下幾種：（1）Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(低)

（2）Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(高)

（3）Ｍ(低)＝Ｅ(高)×Ｖ(低)

（4）Ｍ(中)＝Ｅ(中)×Ｖ(中)

（5）Ｍ(高)＝Ｅ(高)×Ｖ(高)只有在期望值高，效價(jià)也高的情況下，才會(huì)對(duì)被激勵(lì)對(duì)象產(chǎn)生最大的激勵(lì)力量。26第26頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日激勵(lì)模式偏離的原因努力——績效并非成正比。個(gè)人技術(shù)原因，上司的偏見績效——獎(jiǎng)勵(lì)員工認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)并不完全看績效，還有其他因素，如資歷、與上司的關(guān)系等獎(jiǎng)勵(lì)——個(gè)人目標(biāo)組織的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿足員工個(gè)人目標(biāo)的需要，注意個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)（個(gè)人需求通常高于組織的給予）期望理論對(duì)管理者的啟示管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。27第27頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日㈡公平理論公平理論也稱做平衡理論或社會(huì)比較理論，是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于1965年提出來的，該理論側(cè)重研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)職工積極性的影響。報(bào)酬對(duì)人們工作積極性的影響。公平理論的基本內(nèi)容：人們的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且更受相對(duì)報(bào)酬的影響，每個(gè)人都會(huì)不自覺地把自己所得的報(bào)酬以及自己付出的勞動(dòng)，與他人所得的報(bào)酬及他人付出的勞動(dòng)進(jìn)行社會(huì)比較。如果它們相等，就認(rèn)為是公平的，就會(huì)成為激勵(lì)力量，能激發(fā)職工的積極性。28第28頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日公平理論29第29頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日員工所選擇的參照對(duì)一般有三種：“他人”、“制度”和“自我”。“他人”包括同一組織中從事相似工作的其他個(gè)體，還包括朋友、鄰居及同行?！爸贫取敝附M織中的薪金政策與程序以及這種制度的運(yùn)作。對(duì)于組織層面上的薪金政策，不僅包括那些明文規(guī)定，還包括一些隱含的不成文規(guī)定。組織中有關(guān)工資分配的慣例是這一范疇中主要的決定因素?！白晕摇敝傅氖菃T工自己在工作中付出與所得的比率。它反映了員工個(gè)人的過去經(jīng)歷及交往活動(dòng)，受到員工過去的工作標(biāo)準(zhǔn)及家庭負(fù)擔(dān)程度的影響。30第30頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日當(dāng)員工感到不公平時(shí)，他們可能會(huì)采取以下做法：⑴曲解自己或他人的付出或所得；⑵采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變；⑶采取某種行為改變自己的付出或所得；⑷選擇另外一個(gè)參照對(duì)象進(jìn)行比較；⑸辭職。31第31頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日如何做到公平？科學(xué)合理的薪酬分配制度盡可能多的采用客觀標(biāo)準(zhǔn)、量化標(biāo)準(zhǔn)過程公開化更多的民主32第32頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日㈢強(qiáng)化理論美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）首先提出了這一理論。該理論認(rèn)為行為的后果才是影響行為的主因(即認(rèn)為行為是結(jié)果的函數(shù)）1、正強(qiáng)化。正強(qiáng)化是指獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步的加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正強(qiáng)化的刺激物不僅僅包含獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還包含表揚(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等精神獎(jiǎng)勵(lì)。在強(qiáng)化方式上，可以采取連續(xù)的、固定的正強(qiáng)化，也可以采取間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化。33第33頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日2、負(fù)強(qiáng)化。負(fù)強(qiáng)化是指懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。負(fù)強(qiáng)化的刺激物包含減少獎(jiǎng)酬或罰款、批評(píng)、降級(jí)等。在實(shí)施方式上，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對(duì)每一次不符合組織目標(biāo)的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至完全避免這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。3、不強(qiáng)化。不強(qiáng)化是指對(duì)某種行為不采取任何措施，既不獎(jiǎng)勵(lì)也不懲罰。這是一種消除不合理行為的策略，因?yàn)樘热粢环N行為得不到強(qiáng)化，那么這種行為的重復(fù)率就會(huì)下降。34第34頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日4、懲罰。懲罰就是對(duì)不良行為給予批評(píng)或處分，它可以減少這種不良行為的重復(fù)出現(xiàn)，弱化行為。但懲罰一方面可能會(huì)引起怨恨和敵意，另一方面隨著時(shí)間的推移，懲罰的效果會(huì)減弱。因此在采用懲罰策略時(shí)，要因人而異，注意方式和方法。5、綜合策略。綜合策略是指對(duì)某人的不同行為采取一種以上的策略。當(dāng)有兩種互不相容的行為，即一種合理另一種不合理時(shí)，可采用綜合策略強(qiáng)化合理的行為、減少或消除其他不合理的行為。在斯金納強(qiáng)化理論的基礎(chǔ)上，研究者又形成了一些有助于運(yùn)用行為強(qiáng)化思想的規(guī)則，如哈姆納（Hammer）提出了六項(xiàng)行為規(guī)則：35第35頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日強(qiáng)化理論的運(yùn)用：如何影響下屬？36第36頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日1、不能以同樣的方式獎(jiǎng)酬所有的人，績效大小不同，獎(jiǎng)酬也應(yīng)不同。如果管理者給每一個(gè)人以同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，其結(jié)果是懲罰了完成工作最好的，獎(jiǎng)勵(lì)了工作最差的。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，前者會(huì)改變工作的積極行為。2、無反應(yīng)本身具有強(qiáng)化的效果。管理者經(jīng)常通過他們不做某些事和實(shí)際做某些事來塑造下屬的行為。例如，不糾正一個(gè)員工上班遲到的行為，有可能被認(rèn)為上班遲到是對(duì)的。管理者必須仔細(xì)檢查他們作出反應(yīng)或不作出反應(yīng)會(huì)導(dǎo)致的后果。3、一定要告訴下屬，他們?cè)鯓幼霾趴赡艿玫姜?jiǎng)勵(lì)。通過讓下屬清楚強(qiáng)化的靈活性，管理者能增加其下屬的工作自由度。37第37頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日4、告訴下屬他們正在做的哪些事是錯(cuò)誤的。這個(gè)信息能幫助下屬懂得如何改變工作習(xí)慣，否則下屬就不可能明白為什么獎(jiǎng)勵(lì)被取消或?yàn)槭裁磻土P他。5、不要在下屬的同事面前懲罰下屬。如果這樣做了，這個(gè)人實(shí)際上被懲罰了兩次，可能導(dǎo)致下屬尋找抵制管理的方式，其結(jié)果對(duì)在場(chǎng)的人都不好。6、使結(jié)果和行為相一致。這要求管理者公正地對(duì)待下屬。如一個(gè)人工作出色，就應(yīng)得到適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；否則他們就會(huì)有意控制自己的努力和產(chǎn)出。如果某些人實(shí)際得到的比應(yīng)得的多，就常常會(huì)使這些人認(rèn)為沒有理由再增加他們的努力。

38第38頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日四、激勵(lì)的基本方法最基本的方法是：工作激勵(lì)、成果獎(jiǎng)勵(lì)和培養(yǎng)教育。工作激勵(lì)是指通過設(shè)計(jì)合理的工作內(nèi)容，分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐ矄T工內(nèi)在的工作熱情；成果獎(jiǎng)勵(lì)是指在正確評(píng)估員工工作成果的基礎(chǔ)上給予其合理的獎(jiǎng)懲，以保持員工行為的良性循環(huán)；培訓(xùn)教育是指通過思想、文化教育和技術(shù)培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，從而增強(qiáng)員工的進(jìn)取精神和工作能力。㈠合理設(shè)計(jì)，分配工作

在設(shè)計(jì)和分配工作時(shí)，做到分配給員工的工作與其能力相一致，所設(shè)計(jì)的工作內(nèi)容符合員工的興趣，所提出的工作目標(biāo)富有挑戰(zhàn)性。

39第39頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日1、內(nèi)容要考慮員工的特長和愛好要求管理者在設(shè)計(jì)和安排工作前，要事先對(duì)每個(gè)員工的才能結(jié)構(gòu)有一個(gè)比較清楚的認(rèn)識(shí)，這是合理安排人力資源的前提。同時(shí)，在設(shè)計(jì)和分配工作時(shí)，要從最大限度地發(fā)揮員工的才能結(jié)構(gòu)出發(fā)來考慮問題。設(shè)計(jì)和分配工作時(shí)，還要求在條件允許的情況下，盡可能地把一個(gè)人所從事的工作與其興趣愛好結(jié)合起來。

2、工作目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性把任務(wù)交給一個(gè)能力略低于工作要求的員工，或者說，應(yīng)該對(duì)一位員工提出略高于其實(shí)際能力的工作要求與目標(biāo)。如果這位員工不努力，那么，這項(xiàng)工作就有可能完成，目標(biāo)就有可能實(shí)現(xiàn)。這樣，不僅能在工作中提高員工的工作能力，而且能使員工獲得一種成就感，從而能較好地激發(fā)出員工內(nèi)在的工作熱情。40第40頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日㈡針對(duì)員工的需求給予合理的報(bào)酬管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)，管理者能夠支配的獎(jiǎng)勵(lì)措施包括加薪、晉升、授權(quán)、參與目標(biāo)設(shè)定和決策的機(jī)會(huì)等。管理者要控制員工的行為，使得它向著有利于組織目標(biāo)的方向行動(dòng)，就必須把獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容與員工的需求相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)的多少與工作業(yè)績的高低相掛鉤。1、獎(jiǎng)勵(lì)必須能在一定程度上滿足員工的需求2、獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與績效相掛鉤在具體方法上，可以采用以下幾種：⑴按績分配，即直接根據(jù)工作業(yè)績的大小支付報(bào)酬。

⑵按效益分享，即把獎(jiǎng)勵(lì)與員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)直接掛鉤。

41第41頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日⑶按勞分配，即根據(jù)工作量支付報(bào)酬。

⑷目標(biāo)考核法，即按一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成既定目標(biāo)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的情況，根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

㈢通過教育培訓(xùn)，增強(qiáng)員工自我激勵(lì)的能力通過教育和培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的工作能力，提高員工的思想覺悟，從而增強(qiáng)其自我激勵(lì)的能力，是管理者激勵(lì)和引導(dǎo)下屬行為的一種重要手段。教育培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括思想教育和業(yè)務(wù)知識(shí)與能力培訓(xùn)。1、通過思想教育，樹立員工的理想和職業(yè)道德2、通過專業(yè)技能培訓(xùn)，提高員工的工作能力42第42頁，共48頁，2023年，2月20日，星期日激勵(lì)運(yùn)用實(shí)務(wù)1、浮動(dòng)工資：不僅僅根據(jù)工作時(shí)間或資歷決定工資，而是工作的一部分決定于個(gè)人或組織的績效水平。

形式：記件工資、獎(jiǎng)金、利潤分成、收入分