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文檔簡介
本文格式為Word版,下載可任意編輯——TheGoal目標讀書筆記
TheGoal目標讀書筆記管理學(xué)經(jīng)典
TheGoal《目標》讀書筆記
在朋友書架上看到這本書,想起來以前花好多時間找過根據(jù)這本書拍的電影短片,這個短片是在中歐運營管理課堂上看到的,生動形象的演繹了一家工廠從瀕臨倒閉到扭虧為盈的改善過程,簡單,直接,有效。
是一位物理學(xué)家,后專門研究生產(chǎn)管理,在書里扮演了主人公的咨詢師,引導(dǎo)主人公把一家虧損的工廠在幾個月時間內(nèi)利用簡單的管理原理引入良性循環(huán)。
在故事的開始,主人公羅哥經(jīng)營的工廠面臨以下問題:
1.訂單無法按時交貨,每筆訂單都到趕工的地步才出的了大門。
2.有大量的在制品和成品庫存積壓
3.生產(chǎn)周期長,如期發(fā)出原材料,但是到了交貨期限,沒有生產(chǎn)出東西。
羅哥第一次遇到鐘納時,提到工廠引入機器人后,鐘納問了幾個問題:
1.引入機器人后工廠每天能多完成一個產(chǎn)品嗎?
2.開除了任何人,減少了人力成本嗎?
3.存貨降低了嗎?
結(jié)果都是否定的,所以第一次引出“公司的目標是什么?〞這個問題。
制造業(yè)的目標就是賺錢。簡單直接的答案。
關(guān)鍵指標
衡量公司是否賺錢的關(guān)鍵指標,有效產(chǎn)出(throughput),存貨(inventory)與營運費用(operationalexpense)。
有效產(chǎn)出-throughput,整個系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度
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存貨-inventory,整個系統(tǒng)投資在購買上的金錢,而購買的是我們計劃賣出去的東西。營運費用-operationalexpense,系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢
公司的目標是降低營運費用,減少存貨,同時增加有效產(chǎn)出。而這三個指標的優(yōu)先級是,有效產(chǎn)出庫存營運費用
羅哥參與了一次兒子大衛(wèi)的荒野摸索,十分好的闡述了瓶頸,在制品庫存,和有效產(chǎn)出的關(guān)系。
當健行的退伍被拉長時,羅哥發(fā)現(xiàn),整個隊伍的行進速度不是各種不同速度的相互抵消平均,而是波動的累積。
整個健行隊伍的長度相當于生產(chǎn)的存貨,最終一個人走過的路程相當于有效產(chǎn)出。
火柴游戲
一個模擬統(tǒng)計波動和依存關(guān)系的游戲:游戲有5個人參與,沒人面前一個小碗,大家共用一個骰子,從第一個人開始,搖骰子后可以移給下一個碗里相應(yīng)數(shù)量的火柴。
依照平均計算,每個人移出的火柴數(shù)量是3.5,但是越到后面的工序,數(shù)量卻遠遠低于3.5,這就是統(tǒng)計波動和依存關(guān)系產(chǎn)生的結(jié)果。
健行隊伍繼續(xù)前進過程中,整體的速度取決于最慢的那個人,而這個人并不每次都是賀比,行進次序漸漸隨著每個人的速度重新調(diào)整了,這樣最快的在前面,最慢的落到了最終,隊伍越拉越長,即理論意義上的存貨越來越多,羅哥讓所有人停下來,講當前次序反過來,這樣每個人都緊緊跟在一起了,并通過分擔(dān)賀比(瓶頸)身上的行李,讓整個隊伍的行進速度提高了。
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在實際生產(chǎn)過程中前一個作業(yè)程序的最大偏離會變成下一個作業(yè)程序的起點。即偏離會累加,而不是被平均吸收。依存關(guān)系和統(tǒng)計波動相加起來,就是我們每天要對抗的狀況,這說明白我們?yōu)槭裁磿羞@么多訂單延誤。
瓶頸資源
引入瓶頸和非瓶頸資源的概念,瓶頸不一定很壞或很好,瓶頸只是我們所面對的現(xiàn)實,在找到瓶頸之后,我們必需利用瓶頸來控制通過系統(tǒng)和進入市場的流量。
在尋覓瓶頸的過程中,羅哥的團隊在系統(tǒng)數(shù)據(jù)和固定資產(chǎn)信息上花費了好多時間,結(jié)果發(fā)現(xiàn)好多信息都是不確鑿的。走了一些彎路,后來發(fā)現(xiàn),發(fā)現(xiàn)瓶頸最簡單的方法就是去現(xiàn)場,那里庫存多,那里就是瓶頸。
瓶頸找到后,羅哥認為可以依照健行時的做法來管理工廠,重新安排作業(yè)程序,把產(chǎn)能最低的資源排在生產(chǎn)程序的最前面,其他資源依產(chǎn)能大小的次序排列,以彌補經(jīng)過依存關(guān)系而逐步累積的統(tǒng)計波動。而實際的生產(chǎn)角度,根本沒有方法這么做,所以解決方法只有提高瓶頸產(chǎn)能,且不能增加額外投資。
瓶頸損失的計算方法
工廠的產(chǎn)能等于瓶頸的產(chǎn)能,瓶頸每小時的生產(chǎn)量等于工廠每小時的生產(chǎn)量,所以,假使瓶頸損失一小時的生產(chǎn)時間,就等于整個系統(tǒng)損失了一小時。
針對瓶頸的解決方案(提高有效產(chǎn)出)
是否所有的零件都需要瓶頸處理,假使不是,轉(zhuǎn)移工藝
瓶頸工藝時間利用率,利用所有盡可能利用的時間,例如休息時間。
是否有備用機器可以提高產(chǎn)能
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是否處理了不良零件,將檢驗提前至瓶頸前,減少瓶頸后產(chǎn)品的浪費
控制瓶頸后的工藝,減少后續(xù)加工瑕疵帶來的浪費
考慮是否有分包商可以代工瓶頸工藝
不生產(chǎn)當前不需要的零件(存貨)
很快,羅哥的團隊采用了提高瓶頸產(chǎn)出的方法,并且采用不同顏色標識,保證瓶頸工位的零件暢通,但是很快又產(chǎn)生了其他問題。
由于非瓶頸工位的過多加工,造成瓶頸工位零件的擠壓,浪費了非瓶頸工位的產(chǎn)能。為了解決這個問題,羅哥采用了提前計算瓶頸工位需求,以控制整個生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)料速度的方案,這樣既解決了瓶頸工位的在制品,而且解決了其他工位提前加工的問題。
進一步改善
當瓶頸和發(fā)料的控制問題解決后,鐘納提出來把“非瓶頸處理的批量縮小一半〞采取這個措施后,會看到一下結(jié)果
生產(chǎn)周期大大縮短,給客戶的交貨期縮短
庫存大大降低,公司現(xiàn)金流變好
由于縮小的是非瓶頸工位,所以操作準備次數(shù)的增加并沒有影響整體效率,而
由于銷售收入的增加反而是人工成本分擔(dān),營運費用下降
供應(yīng)商需要減少送貨量增加送貨頻率,可能會造成物流成本的增加
當這些改善逐步實施的時候,羅哥的努力得到了認可,被任命負責(zé)事業(yè)部運營,而他有兩個月時間思考最近學(xué)到的東西,為新的挑戰(zhàn)做準備。
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成果匯總
在工廠里,制約因素從來都不是機器,而是政策,使用機器的方法。改進的流程
步驟一:找出系統(tǒng)的瓶頸
(終究我們當時鑒別出熱處理鍋爐和NCX-10是工廠的瓶頸,并不是太困難)步驟二:決定如何挖盡瓶頸的潛能
(這部分很好玩兒,例如,機器不應(yīng)當在午餐時間休息等等。)
步驟三:其他的一切都協(xié)同上述決定。
(確定每件事情都能協(xié)同制約因素的節(jié)奏,例如紅色和綠色標簽等等。)步驟四:把瓶頸松綁
(把舊機器找回來,
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