現(xiàn)代企業(yè)組織

現(xiàn)代企業(yè)組織第1頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日第一節(jié)企業(yè)組織概述一、企業(yè)組織

1、企業(yè)組織的定義企業(yè)組織是指由責(zé)任、權(quán)力和相互關(guān)系所組成的框架結(jié)構(gòu)，通過它將企業(yè)所有資源結(jié)合在一起，以便協(xié)調(diào)一致地實現(xiàn)管理目標(biāo)。其目的是創(chuàng)造一種合理的結(jié)構(gòu)，有序的控制與利用各級人員的活動，從而實現(xiàn)企業(yè)的整體利益。第2頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日2、企業(yè)組織的職能從狹義上講，組織職能是指建立組織體系的工作過程；從廣義上講，組織職能是指從工作目標(biāo)與組織體系的建立，到組織的運行，工作目標(biāo)的實現(xiàn)的全部工作過程。其主要內(nèi)容包括：（1）企業(yè)組織的設(shè)計（2）企業(yè)組織的運作（3）企業(yè)人員的配備（4）企業(yè)組織變革第3頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日第4頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日第5頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日第6頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日二、企業(yè)組織的分類企業(yè)組織是現(xiàn)代組織最重要的形式之一。根據(jù)組織的合成“要素”的性質(zhì)不同，可以將企業(yè)組織分為三類：

1、作業(yè)組織，對生產(chǎn)作業(yè)活動加以組織。

2、管理組織，對生產(chǎn)經(jīng)營、創(chuàng)新和戰(zhàn)略管理進行組織。

3、財產(chǎn)組織，決定企業(yè)投資資金的來源渠道和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的具體類型。第7頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日三、企業(yè)組織理論

1、傳統(tǒng)組織理論其主要論點有：（1）把組織看作是一種由合法的管理權(quán)威進行計劃和控制的機械性系統(tǒng)，把組織管理的重點放在組織內(nèi)部，著重研究如何有效地利用已有的資源，提高生產(chǎn)效率，獲得更高的利潤。（2）重視工作和制度，忽視人的心理反應(yīng)。（3）把組織看作是一種權(quán)責(zé)分配和制度管理的體系。第8頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日2、行為組織理論其主要論點包括：（1）組織是一種心理與平衡的系統(tǒng)。（2）組織是溝通與協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。（3）組織是具有影響力的系統(tǒng)。（4）組織是人與物的協(xié)調(diào)系統(tǒng)。（5）重視非正式組織的作用。第9頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日3、現(xiàn)代組織理論其主要論點包括：（1）組織是開放和整體的系統(tǒng)。（2）組織的權(quán)變觀念。（3）強調(diào)人是組織的中心。（4）強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威主要靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的影響力，而不是靠行政命令。第10頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日第二節(jié)企業(yè)組織設(shè)計一、企業(yè)組織設(shè)計原則

1、目標(biāo)原則

2、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的原則

3、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則

4、管理幅度和管理層次原則

5、穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則

6、執(zhí)行與監(jiān)督分開原則第11頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日二、企業(yè)組織設(shè)計程序

1、確定組織目標(biāo)與設(shè)計原則

2、設(shè)置組織機構(gòu)

3、合理配備人員

4、設(shè)計溝通方式

5、制定管理規(guī)范

6、反饋與修訂第12頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日企業(yè)組織設(shè)計與改進時必須遵守的原則：（1）必須明確實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的各種活動。（2）將活動劃分成有必然聯(lián)系的局部活動。（3）對每一部門都要指定領(lǐng)導(dǎo)者。（4）必須為每一分部配置人員。（5）必須確定每一部門有效運行所必需的設(shè)備。（6）必須設(shè)計有效的處理和溝通體系，確保各部門之間的協(xié)調(diào)。（7）必須明確組織中每位成員的責(zé)任和義務(wù)。（8）要給予必要的授權(quán)。第13頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日三、企業(yè)組織設(shè)計的常見形式

1、直線制企業(yè)組織總經(jīng)理財務(wù)會計師管理會計師工廠經(jīng)理國外銷售經(jīng)理總會計師市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)計劃人員會計職員核算職員國外銷售人員生產(chǎn)人員權(quán)力向下流動責(zé)任向上流動國內(nèi)銷售人員國內(nèi)銷售經(jīng)理第14頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日直線制企業(yè)組織：（1）優(yōu)點：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。（2）缺點：管理者負擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。（3）適用對象：適用于中小型組織。第15頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日2、職能制企業(yè)組織工人車間班組總經(jīng)理參謀職能部門：用虛線表示；直線關(guān)系：用直線表示。市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理人事經(jīng)理總會計師質(zhì)量經(jīng)理第16頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日職能制企業(yè)組織：（1）優(yōu)點：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。（2）缺點：破壞統(tǒng)一指揮原則。（3）適用對象：這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。第17頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日3、直線—職能制企業(yè)組織總經(jīng)理財務(wù)會計師管理會計師國外銷售經(jīng)理總會計師市場營銷經(jīng)理人事經(jīng)理會計職員核算職員國內(nèi)銷售人員國外銷售人員權(quán)力向下流動責(zé)任向上流動總務(wù)經(jīng)理參謀職能關(guān)系：用虛線表示。直線關(guān)系：用直線表示。國內(nèi)銷售經(jīng)理第18頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日直線—職能制企業(yè)組織：（1）優(yōu)點：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。（2）缺點：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。（3）適用對象：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。第19頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日4、事業(yè)部制企業(yè)組織產(chǎn)品事業(yè)部公司總經(jīng)理營銷公司總經(jīng)理供應(yīng)人事技術(shù)生產(chǎn)財務(wù)財務(wù)A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部營銷技術(shù)生產(chǎn)財務(wù)營銷第20頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日區(qū)域事業(yè)部公司總經(jīng)理營銷供應(yīng)人事華東華南華北財務(wù)華中技術(shù)生產(chǎn)財務(wù)營銷東北人事第21頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日事業(yè)部制企業(yè)組織：（1）優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。（2）缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。（3）適用對象：面對多個不同市場或多個不同產(chǎn)品的大規(guī)模組織。第22頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日5、矩陣制企業(yè)組織總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門A產(chǎn)品負責(zé)人B產(chǎn)品負責(zé)人C產(chǎn)品負責(zé)人第23頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日第24頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日矩陣制企業(yè)組織：（1）優(yōu)點：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。（2）缺點：破壞命令統(tǒng)一原則。（3）適用對象：主要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。第25頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日6、委員會制企業(yè)組織（1）優(yōu)點：最大優(yōu)點是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設(shè)專職人員，富有彈性。（2）缺點：委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的折中性；集體決策責(zé)任不清。（3）適用對象：一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作，可組建委員會進行管理。第26頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日案例：康益公司組織結(jié)構(gòu)的改變第27頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日第28頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日第三節(jié)企業(yè)組織變革組織變革是指運用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。第29頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日一、企業(yè)的組織變革的目標(biāo)（1）建立起能適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的先進而可行的經(jīng)營目標(biāo)體系。（2）確立和健全各種合理的規(guī)章、制度和程序。（3）建立科學(xué)、合理和系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。（4）健全對外有適應(yīng)性和靈活性、對內(nèi)有協(xié)調(diào)性和高效性的組織功能。（5）建立完善企業(yè)的持續(xù)改善機制。第30頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日第31頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日第32頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日二、企業(yè)組織變革的壓力組織變革的動力技術(shù)進步的壓力信息爆炸的壓力產(chǎn)品老化壓力價值觀改變的壓力法律法規(guī)改變的壓力新的管理方法出現(xiàn)的壓力第33頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日三、企業(yè)組織變革的阻力

1、來自個體對變革的阻力個體對變革的阻力主要包括：經(jīng)濟利益、安全性、求穩(wěn)性、求全性、保守性。

2、來自群體對組織變革的阻力群體對變革的阻力主要來自：群體規(guī)范沖突所造成的阻力；人際關(guān)系變革造成的阻力。

3、來自組織與領(lǐng)導(dǎo)方面的阻力機組變革帶來的機構(gòu)調(diào)整會導(dǎo)致的抵觸；改革人才選用機制和方式所來帶的威脅；權(quán)力下放引來的抵觸。第34頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日四、克服組織變革的阻力

1、在改革前的心理準(zhǔn)備階段激勵員工改革的動機；有針對性地采取克服心理阻力措施；施加外部壓力；選擇恰當(dāng)時機。

2、改革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段員工參與；群眾支持；分解目標(biāo)；變阻力為動力；試點推廣。

3、改革后的行為轉(zhuǎn)化階段采取激勵強化行為規(guī)范員工的新認識；盡量保持原有社會聯(lián)系的相對穩(wěn)定性。第35頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日五、組織變革的程序西方組織行為學(xué)家提出過很多變革程序，比較有代表性的變革程序如下：（1）勒溫程序（2）克利程序（3）卡斯特程序第36頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日（1）勒溫程序第37頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日（2）克利變革程序1確定問題2診斷3列出可行性方案4確定決策準(zhǔn)則5選擇方案6計劃變革7執(zhí)行8評估績效9反饋診斷執(zhí)行評估第38頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日（3）卡斯特程序提出了組織變革過程的六個步驟：①回顧和反?。簩M織內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀進行回顧、反省、評價、研究；②覺察問題：識別組織中存在問題，確定組織變革需要；③分析問題：找出現(xiàn)狀與所希望狀態(tài)之間的差距，分析所存在問題；④提出解決問題方案：提出和評定多種備擇方法，經(jīng)過討論和績效測量，作出選擇；⑤實行變革：根據(jù)所選方法及行動方案，實施變革行動；⑥反饋效果：評價效果，實行反饋。若有問題，再次循環(huán)此過程。第39頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日六、企業(yè)組織變革的模式

1、激進式變革力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。

2、漸進式變革是通過對組織進行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進的過程，實現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。第40頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日六、我國企業(yè)的組織變革

1、我國企業(yè)組織變革的歷史

企業(yè)組織模式的變革企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)制度的變革企業(yè)組織管理方式的轉(zhuǎn)軌變型第41頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日2、我國大中型國企組織發(fā)展的趨勢（1）組織結(jié)構(gòu)形式的多樣化（2）企業(yè)管理的戰(zhàn)略化與企業(yè)發(fā)展的國際化（3）組織職能經(jīng)營化和組織發(fā)展社會化第42頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日第四節(jié)學(xué)習(xí)型組織一、學(xué)習(xí)型組織概述企業(yè)等級權(quán)力控制型學(xué)習(xí)型企業(yè)第43頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日1、學(xué)習(xí)型組織最初的構(gòu)想源于美國麻省理工大學(xué)佛瑞斯特教授。

1965年，他發(fā)表了一篇題為《企業(yè)的新設(shè)計》的論文，運用系統(tǒng)動力學(xué)原理，非常具體地構(gòu)想出未來企業(yè)組織的理想形態(tài)——層次扁平化、組織信息化、結(jié)構(gòu)開放化，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向為工作伙伴關(guān)系，不斷學(xué)習(xí)，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。第44頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日2、彼得?圣吉是學(xué)習(xí)型組織理論的奠基人。他于1990年完成代表作《第五項修練——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，指出現(xiàn)代企業(yè)所欠缺的就是系統(tǒng)思考的能力，因為缺乏它使得許多組織無法有效學(xué)習(xí)。之所以會如此，正是因為現(xiàn)代組織分工、負責(zé)的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。當(dāng)不需要為自己的行動的結(jié)果負責(zé)時，人們就不會去修正其行為，也就是無法有效地學(xué)習(xí)。第45頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日《第五項修煉》提供了一套使傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)型企業(yè)的方法，使企業(yè)通過學(xué)習(xí)提升整體運作“群體智力”和持續(xù)的創(chuàng)新能力，成為不斷創(chuàng)造未來的組織，從而避免了企業(yè)“夭折”和“短壽”。第46頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日二、學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵

1、學(xué)習(xí)型組織基礎(chǔ)——團結(jié)、協(xié)調(diào)及和諧

2、學(xué)習(xí)型組織核心——在組織內(nèi)部建立完善的“自學(xué)習(xí)機制”

3、學(xué)習(xí)型組織精神——學(xué)習(xí)、思考和創(chuàng)新

4、學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵特征——系統(tǒng)思考

5、組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)——團隊學(xué)習(xí)第47頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日三、學(xué)習(xí)型組織的要素

1、建立共同愿景愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標(biāo)奮斗。

2、團隊學(xué)習(xí)團隊智慧應(yīng)大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

3、改變心智模式組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團隊學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。第48頁，共52頁，2023年，2月20日，星期日

4、自我超越個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的