物流成本與績效衡量

物流成本與績效衡量第1頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日一、物流與盈虧線1.物流對投資回報率的影響投資回報率是指凈利潤與產(chǎn)生這一利潤的所用資本之間的比率。

ROI這一公式可以擴展為：ROI第2頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日利潤銷售額（銷售利潤率）銷售額所用資本（資本利用率）20%的ROI15%的ROI10%的ROI圖3.1銷售利潤率和資本利用率對ROI的影響第3頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日CustomerserviceSalesrevenuecostscashAccountsreceivable/liabilitiesinventoryFixedassetsLogisticsefficiencyassetdeploymentandutilizationProfitCapitalemployedReturnoninvestmentLogisticsimpactonROI第4頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日Profitmargin5%Logisticscosts10%Profitmargin6%Logisticscosts9%BeforeAfterInthecaseshowna10percentreductioninlogisticscostsbecome,otherthingsbeingequal,a20percentimprovementinprofit.第5頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日資產(chǎn)負債表資產(chǎn)、廠房和設(shè)備流動負債負債債務(wù)現(xiàn)金資產(chǎn)應(yīng)收賬款庫存所有者權(quán)益物流變量訂單完成率發(fā)票精確度訂單周期庫存廠房和設(shè)備配送工具和設(shè)備采購量庫存、廠房和設(shè)備的財務(wù)選擇

物流管理與資產(chǎn)負債表第6頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日二、物流與股東價值1.股東價值的驅(qū)動因素收益增值最低稅額股東價值營運資本效率營業(yè)成本縮減量固定資本效率第7頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日2.創(chuàng)造股東價值時現(xiàn)金流所扮演的角色提高現(xiàn)金流加速現(xiàn)金流時間現(xiàn)金流改變現(xiàn)金流的形態(tài)第8頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日通過對比北美兩大零售商沃爾瑪和凱瑪特的案例，用以說明物流作業(yè)對企業(yè)的財務(wù)績效產(chǎn)生的影響。第9頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日沃爾瑪與凱瑪特2002年，五大零售巨頭——沃爾瑪、凱瑪特、塔基特（Target）、好事多（Costco）以及西爾斯（Sears）的總銷售額共占美國該行業(yè)銷售總額的60%。①毋庸置疑，沃爾瑪是業(yè)界開拓市場和低成本運營的領(lǐng)頭羊，也是北美零售業(yè)重要的改革者。沃爾瑪首先導(dǎo)入了“大方盒式”零售形式，并且其員工通過在不同崗位靈活地交叉培訓(xùn)，可以在多個部門工作。歷史上，沃爾瑪在IT技術(shù)方面也曾大舉投資，同樣引領(lǐng)潮流。20世紀(jì)60年代，沃爾瑪是最早運用計算機來跟蹤庫存的零售商之一；20世紀(jì)80年代，沃爾瑪也是條形碼技術(shù)的早期使用者之一。據(jù)報道，1983年，沃爾瑪在進貨環(huán)節(jié)所用的成本僅為2美分/美元，而沃爾瑪?shù)拈L期競爭者凱瑪特則需要在同一環(huán)節(jié)花費的成本為5美分/美元。第10頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日由于使用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)，改善了沃爾瑪與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，沃爾瑪隨后成為研究供應(yīng)鏈管理的經(jīng)典案例。在采購和物流方面，沃爾瑪?shù)囊?guī)模經(jīng)濟戰(zhàn)略與技術(shù)革新相輔相成，并逐漸在中央配送中心四周拓展業(yè)務(wù)。到1987年，沃爾瑪占有了9%的市場份額。若以每位員工銷售額來衡量，它的生產(chǎn)價值能力比它的競爭者高40%。隨后不久，沃爾瑪又引進無線掃描技術(shù)以及零售商聯(lián)網(wǎng)項目，以實現(xiàn)實時獲知現(xiàn)貨持有量及銷售方式這兩方面的銷售數(shù)據(jù)，而這僅僅是推動資本和勞動生產(chǎn)率增長的兩項革新技術(shù)。他們在采取更加詳細的商品銷售計劃的同時提升庫存管理水平。這樣一來，公司能更好地讓利給客戶，尤其是通過節(jié)約大量成本得以實施“天天低價”的政策。第11頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日到1995年，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~已上升至27%，且將單位員工生產(chǎn)率與同行業(yè)的落差擴大至48%。此時，其他零售商采取多種與沃爾瑪同樣的運作方法和技術(shù)方案以提高它們的績效，然而，沃爾瑪始終保持著領(lǐng)先的地位。到1999年，沃爾瑪在這四年間將自己的績效提高了22%，同時單位員工的銷售額由1995年的148

000美元激增至1999年的181

000美元。而一直在幾大批發(fā)零售商中占統(tǒng)治地位的凱瑪特，其同期績效僅從109

000美元增至133

000美元。與沃爾瑪形成鮮明對比的是，多年來凱瑪特正在逐漸失去美國購物者對其的偏愛。乏味的店內(nèi)展示以及無法提供任何幫助的店員服務(wù)嚴(yán)重降低了顧客滿意度，同時，廣告?zhèn)鲉紊系慕祪r商品卻總是在貨架上難覓蹤跡。這種情況的出現(xiàn)，有時是因為沒有存貨，而有時盡管商品就在店內(nèi)，卻被扔在店鋪后面無人問津，直到將其拆包并錄入中央貨物追蹤系統(tǒng)。第12頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日凱瑪特曾嘗試挑戰(zhàn)沃爾瑪那具有競爭力的促銷定價。但它的供應(yīng)鏈卻缺乏協(xié)調(diào)性，無法對促銷引起的需求波動做出及時反應(yīng)，其商品在貨架上的可得率下降至86%，與此同時，在最佳銷售期過去很久后，季節(jié)性商品卻大量充斥著它的倉庫。這使得凱瑪特2000年的年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)僅有3.6次，而沃爾瑪卻是7.3次。2001年9月，凱瑪特的行政主管發(fā)表了一個聲明：“我相信供應(yīng)鏈?zhǔn)莿P瑪特的致命弱點。只有合理地改善供應(yīng)鏈才能拯救凱瑪特?！睂?yīng)鏈“合理改善”的努力包括在同年8月引入的銷售點數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，在隨后的兩年用17億美元升級IT設(shè)備，以及在2000年花費7000萬美元引入手持掃描器，然而，凱瑪特亡羊補牢的做法卻為時已晚。第13頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日沃爾瑪在它的供應(yīng)鏈上投入了40億美元，然后強制它的供應(yīng)商在供應(yīng)鏈操作上投入了超過400億美元的資金。供應(yīng)商除了接受沃爾瑪強制要求的設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)之外別無選擇，而這些設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)其實也可以幫助供應(yīng)商降低自己的成本。凱瑪特根本沒有趕上這一運作水平的機會，它的每平方英尺銷售額僅為227美元，幾乎只有沃爾瑪（446美元）的一半。這兩家公司供應(yīng)鏈績效之間的差異是引人深思的。2002年1月，凱瑪特被歸為最大的破產(chǎn)公司。沃爾瑪，全球最大的公司，業(yè)績卻蒸蒸日上。第14頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日三、物流成本分析（一）總成本分析（二）物流成本計算原理（三）物流成本分析方法1.客戶收益分析2.直接產(chǎn)品收益3.作業(yè)成本分析第15頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日（一）總成本分析配送總成本運輸成本庫存成本門店成本當(dāng)?shù)厮拓洺杀居唵翁幚沓杀鹃T店數(shù)量成本配送網(wǎng)絡(luò)的總成本第16頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日（二）物流成本計算原理1.核算體系應(yīng)當(dāng)如實地反映產(chǎn)品的流動，也就是說，核算體系應(yīng)當(dāng)能夠計算出在市場中用于提供客戶服務(wù)的開支。2.核算體系應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同客戶種類、不同細分市場、不同配送渠道進行單獨的成本與收益分析。第17頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日配送任務(wù)B配送任務(wù)C銷售生產(chǎn)采購配送任務(wù)A營銷運輸其他圖3.8橫跨各個職能邊界的物流任務(wù)第18頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日任務(wù)B任務(wù)C職能部門/活動核心2職能部門/活動核心1任務(wù)A職能部門/活動核心3職能部門/活動核心4任務(wù)總成本活動輸入50701002207030901902005020270207080170340220290850圖3.9項目預(yù)算（單位：1000英鎊）第19頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日計算增量成本引用可歸屬成本:如果一種產(chǎn)品或一個職能部門被完全停止，而不改變支撐企業(yè)的結(jié)構(gòu)框架，那么單位成本是可以被避免的，這種成本就是可歸屬成本。第20頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日（三）物流成本分析方法

1.客戶收益分析累積效應(yīng)（%）累積客戶（%）01020304050607080901000102030405060708090100110圖3.10客戶收益分析第21頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日客戶損益表收益—凈銷售額減

成本—銷售成本（實際產(chǎn)品組合）（僅指可歸屬成本）—傭金

—銷售拜訪成本

—大客戶管理時間

—銷售獎勵及特殊折扣

—訂單處理成本

—促銷成本（顯性成本及隱性成本）

—促銷成本

—非標(biāo)準(zhǔn)包裝或單元化成本

—專用庫存的持有成本

—專用倉庫面積

—物料裝卸搬運成本

—運輸成本

—單證制作/通信成本

—退貨或拒收貨物

—貿(mào)易信用（實際付款周期）第22頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日客戶成本在凈銷售額中所占比例（%）

低中高訂單處理0.22.67.4持有庫存1.12.610.2裝貨和運輸0.30.72.5運出貨物2.87.114.1傭金2.43.14.4第23頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日總銷售額凈銷售額產(chǎn)品貢獻營銷貢獻客戶對公司總利潤的貢獻來自客戶的毛利交易折扣/交易條款生產(chǎn)成本（銷售）營銷成本配送服務(wù)成本間接直接

銷售拜訪店內(nèi)促銷和合作促銷成本獎金推銷商品

銷售人員管理全國性廣告促銷

運輸包裝或單元化庫存持有成本倉儲管理費交易貸款訂單處理與客戶相關(guān)的成本（直接）管理成本（間接）與客戶相關(guān)的成本（直接）圖3.11客戶收益分析：基本模型第24頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日某客戶的成本與收益分析英鎊英鎊總銷售額

100

000減折扣10

000

凈銷售額

90

000減已售貨物直接成本20

000

毛利

70

000減銷售和市場開發(fā)成本：

銷售拜訪的費用3

000

合作促銷成本1

000

推銷成本3

000

7

000

63

000減配送成本：

訂單處理費用500

儲存及裝卸搬運費用600

庫存的金融成本700

運輸費用2

000

包裝費用300

拒收貨物成本500

4

600

客戶創(chuàng)造的毛利

58

400減其他與客戶相關(guān)的成本：

信用融資1

500

退貨500

2

000

客戶創(chuàng)造的凈利潤

56

400第25頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日客戶賬戶凈銷售額利潤保持區(qū)4成本優(yōu)化區(qū)3起步區(qū)1危險區(qū)2高

低高服務(wù)成本低客戶收益矩陣第26頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日2.直接產(chǎn)品收益（DirectProductProfitability,DPP）直接產(chǎn)品收益確定的是一種產(chǎn)品或一份訂單通過整個流通渠道時產(chǎn)生的所有相關(guān)成本，這使得它有些類似于客戶收益分析。直接產(chǎn)品收益的含義在于，在許多交易中，客戶除了按產(chǎn)品價格支付費用外，還要支付其他的費用，這些成本通常稱為所有權(quán)總成本。第27頁，共28頁，2023年，2月20日，星期日直接產(chǎn)品收益加補貼后的某件產(chǎn)品銷售凈利潤減該商品合理分?jǐn)偟某杀净驓w