精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)教程生產(chǎn)線平衡分析與工序作業(yè)改善

精益生產(chǎn)管理

提要

企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費(fèi)。伴隨企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費(fèi)，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。從渾沌走向成熟的中國(guó)市場(chǎng)，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，從產(chǎn)品上市到退出市場(chǎng)，其周期之短、降價(jià)之快已今非昔比，成本能力成為企業(yè)的基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)能力。

1960年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過(guò)實(shí)施JIT生產(chǎn)模式，以低成本、高質(zhì)量的突出優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)美國(guó)汽車市場(chǎng)，引發(fā)了美日之間長(zhǎng)達(dá)十年的汽車貿(mào)易戰(zhàn)。JIT——因其經(jīng)營(yíng)效率極限化被美國(guó)學(xué)者贊譽(yù)為“精益生產(chǎn)”，并對(duì)人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。LeanProduction精益（狹義精益LeanLite）WorldClassManufacturing世界級(jí)制造（廣義精益LeanExtended）“豐田門后”看豐田。從“忠實(shí)于”豐田生產(chǎn)方式原型、將消除浪費(fèi)作為號(hào)召力的精益生產(chǎn)（Lean），到突出西方重?cái)?shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)和定量化的特色、以提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)作為企業(yè)打拼目標(biāo)、更關(guān)注于消除供應(yīng)鏈之間的浪費(fèi)的世界級(jí)制造（WCM），同根同源的世界級(jí)制造和精益制造最終融合到了一起，形成在21世紀(jì)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)獲勝的新的強(qiáng)大武器——世界級(jí)制造將成為二十一世紀(jì)優(yōu)秀制造的新標(biāo)準(zhǔn)。

WCM的發(fā)展歷程啟示我們：在推廣應(yīng)用精益思想的同時(shí)，應(yīng)充分吸取世界級(jí)制造的優(yōu)勢(shì)。從精益生產(chǎn)邁向世界級(jí)制造基礎(chǔ)一正確的現(xiàn)場(chǎng)管理意識(shí)基礎(chǔ)二徹底的現(xiàn)場(chǎng)5S管理成本管理效率管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)備管理安全管理人員管理精益生產(chǎn)計(jì)劃管理部門經(jīng)營(yíng)品質(zhì)管理制造系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)差異化·低成本·快速反應(yīng)QCDSF流程管理工業(yè)工程價(jià)值工程統(tǒng)計(jì)技術(shù)系統(tǒng)提升需要“軟”“硬”結(jié)合——軟性技巧工序作業(yè)改善價(jià)值流圖分析生產(chǎn)能力衡量生產(chǎn)效率衡量線平衡分析瓶頸改善單元式生產(chǎn)CellTPM設(shè)備安定化切換改善SMED質(zhì)量安定化流程布局改善看板Kanban拉式生產(chǎn)Pull動(dòng)作分析防呆法POKA多能工培養(yǎng)TWI目視管理標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)WIP標(biāo)準(zhǔn)化快贏機(jī)會(huì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化方法·C/T·能力動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則流程經(jīng)濟(jì)原則現(xiàn)場(chǎng)5S供應(yīng)安定化人員安定化準(zhǔn)時(shí)制交貨JIT應(yīng)變彈性F縮短L/T低成本流線化生產(chǎn)精益生產(chǎn)建設(shè)地圖AMT先進(jìn)制造技術(shù)傳統(tǒng)制造業(yè)LP精益生產(chǎn)WCM世界級(jí)制造先進(jìn)制造業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)的突破之道蛻變

目錄第一章生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理概論第二章精益生產(chǎn)革新與世界級(jí)制造第三章生產(chǎn)能力與效率衡量第四章線平衡分析與工序作業(yè)改善

第一章生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理概論1、制造型企業(yè)的增值原理2、生產(chǎn)運(yùn)作的三大基本職能3、生產(chǎn)運(yùn)作的分類4、企業(yè)運(yùn)作的兩大核心業(yè)務(wù)流程5、生產(chǎn)運(yùn)作管理的目標(biāo)6、企業(yè)KPI關(guān)聯(lián)圖7、供應(yīng)鏈管理8、企業(yè)擴(kuò)張的三大條件9、好的模式必須構(gòu)建三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)10、人才與發(fā)展同步11、新時(shí)期生產(chǎn)運(yùn)作管理面臨的主要課題12、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策略1、制造型企業(yè)的增值原理生產(chǎn)Production運(yùn)作（服務(wù)）Operations

·

通過(guò)物理或化學(xué)方法

·

改變?cè)牧瞎δ?/p>

·

成為有形產(chǎn)品·

滿足客戶需求利用知識(shí)、技術(shù)和創(chuàng)造力·

提供勞務(wù)服務(wù)·

不制造有形產(chǎn)品·

滿足客戶需求·生產(chǎn)運(yùn)作Operations創(chuàng)造財(cái)富（增值）的過(guò)程2、生產(chǎn)運(yùn)作的三大基本職能營(yíng)銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)市場(chǎng)客戶需求社會(huì)資源功能轉(zhuǎn)化

·

籌措資金

·

運(yùn)用資金

·

有效合理·

流動(dòng)增值發(fā)現(xiàn)需求·

發(fā)掘需求·

聯(lián)絡(luò)顧客·

送達(dá)需求·

·

資源組織·

功能轉(zhuǎn)化生產(chǎn)形式效用營(yíng)銷占有效用物流空間效用時(shí)間效用形式效用通過(guò)生產(chǎn)或加工過(guò)程增加產(chǎn)品價(jià)值?？臻g效用通過(guò)將產(chǎn)品從生產(chǎn)地點(diǎn)移動(dòng)到需求地點(diǎn)而提供空間效用。時(shí)間效用在特定時(shí)間的某一需求點(diǎn)擁有產(chǎn)品或服務(wù)，使之增加時(shí)間效用或經(jīng)濟(jì)價(jià)值。占有效用通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)促銷方面的基本營(yíng)銷活動(dòng)產(chǎn)生。不同職能的價(jià)值增值作用——3、生產(chǎn)運(yùn)作的分類生產(chǎn)運(yùn)作Operations制造性生產(chǎn)服務(wù)性運(yùn)作連續(xù)性離散性V型A型T型備貨型定貨型純勞務(wù)一般勞務(wù)顧客參與不參與資本密集勞務(wù)密集4、企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

從本質(zhì)上說(shuō)，企業(yè)作為一個(gè)投入產(chǎn)出的載體，是通過(guò)內(nèi)部運(yùn)作即流程來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的往往是幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，訂單執(zhí)行流程和產(chǎn)品開發(fā)流程就是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，這些流程的運(yùn)作周期、流程質(zhì)量、成本能力、增值能力和運(yùn)行效率從根本上決定了企業(yè)績(jī)效。

提高質(zhì)量產(chǎn)品開發(fā)流程市場(chǎng)策劃開發(fā)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備生產(chǎn)審查市場(chǎng)采購(gòu)計(jì)劃銷售客戶客戶物流訂單執(zhí)行流程制造成本↓生產(chǎn)效率↑開發(fā)周期L/T↓生產(chǎn)周期L/T↓環(huán)境保護(hù)直材成本↓逐步消除庫(kù)存逐步根絕浪費(fèi)利潤(rùn)最大化JustIn

Time適品·適量·適時(shí)流線化生產(chǎn)安定化生產(chǎn)平穩(wěn)化生產(chǎn)適時(shí)化生產(chǎn)5、生產(chǎn)運(yùn)作管理的目標(biāo)

PCSQDQ′P′6、利潤(rùn)與KPI關(guān)聯(lián)圖橫向一體化縱向一體化

小而全、大而全的管理模式，只考慮本企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)利用。

整合企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)，本企業(yè)專注于核心能力：產(chǎn)品方向和市場(chǎng)。7、供應(yīng)鏈管理企業(yè)管理模式的變遷

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l從供應(yīng)商到制造商再到最終顧客的貫穿所有企業(yè)的“鏈”，它包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈管理——橫向一體化模式SupplyChain

Management

產(chǎn)生于二十世紀(jì)90年代初期，是繼日本豐田的JIT（JustInTime）模式之后、由美國(guó)創(chuàng)造的一種全新的管理模式。8、企業(yè)擴(kuò)張的三大條件經(jīng)營(yíng)特質(zhì)模式構(gòu)建精英團(tuán)隊(duì)

從10個(gè)億到1000個(gè)億，通過(guò)兼并收購(gòu)和新建擴(kuò)建可以做到，關(guān)鍵是：

·有好的模式可以快速?gòu)?fù)制

·有精英團(tuán)隊(duì)支撐快速擴(kuò)張企業(yè)文化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)品牌效應(yīng)市場(chǎng)需求做國(guó)際企業(yè)創(chuàng)百年品牌

美國(guó)企業(yè)管理界通過(guò)大量的企業(yè)案例研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度連續(xù)超過(guò)30%的時(shí)候，其原有管理水平就不足以支撐其發(fā)展。企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度是決定管理半徑的兩個(gè)關(guān)鍵要素。R9、好的模式必須構(gòu)建三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理與發(fā)展同步企業(yè)必須構(gòu)建的三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)差異化低成本快速應(yīng)變創(chuàng)業(yè)績(jī)播文化帶隊(duì)伍

快速擴(kuò)張需要有好的機(jī)制和好的文化，精英團(tuán)隊(duì)是傳播文化、運(yùn)用機(jī)制開疆辟土的重要保證。10、人才與發(fā)展同步11、新時(shí)期生產(chǎn)運(yùn)作管理面臨的主要課題全球一體化技術(shù)進(jìn)步需求個(gè)性化市場(chǎng)變化大競(jìng)爭(zhēng)全球化生命周期短交貨周期短柔性要求高社會(huì)責(zé)任大

消費(fèi)水平價(jià)格質(zhì)量品種時(shí)間服務(wù)環(huán)保高低主要競(jìng)爭(zhēng)因素12、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策略第二章精益生產(chǎn)革新與世界級(jí)制造1、從戰(zhàn)略到流程到架構(gòu)2、企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程3、企業(yè)KPI關(guān)聯(lián)圖4、JIT與TPS5、從TPS到精益生產(chǎn)6、精益支柱和精益法則7、精益生產(chǎn)的目標(biāo)8、精益革新實(shí)施過(guò)程全貌9、先進(jìn)制造業(yè)與先進(jìn)制造技術(shù)10、從精益生產(chǎn)邁向世界級(jí)制造組織戰(zhàn)略流程1、從戰(zhàn)略到流程到架構(gòu)2、企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

從本質(zhì)上說(shuō)，企業(yè)作為一個(gè)投入產(chǎn)出的載體，是通過(guò)內(nèi)部運(yùn)作即流程來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的往往是幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，訂單執(zhí)行流程和產(chǎn)品開發(fā)流程就是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，這些流程的運(yùn)作周期、流程質(zhì)量、成本能力、增值能力和運(yùn)行效率從根本上決定了企業(yè)績(jī)效。提高質(zhì)量產(chǎn)品開發(fā)流程市場(chǎng)策劃開發(fā)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備生產(chǎn)審查市場(chǎng)采購(gòu)計(jì)劃銷售客戶客戶物流訂單執(zhí)行流程制造成本↓生產(chǎn)效率↑開發(fā)周期L/T↓生產(chǎn)周期L/T↓環(huán)境保護(hù)直材成本↓PCSQDQ′P′3、利潤(rùn)與KPI關(guān)聯(lián)圖CDQKPI與5M1ES人機(jī)料法環(huán)測(cè)5M1EPDCA素養(yǎng)整理整頓清掃清潔5S人機(jī)料法環(huán)測(cè)5M1EKPI與5S關(guān)系JIT的基本思想是：只在需要的時(shí)候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、適時(shí)生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。

JIT的核心是：零庫(kù)存和快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

JIT的概念最早由日本豐田汽車提出，在大野耐一帶領(lǐng)下創(chuàng)造出一套具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的運(yùn)作方式，人們習(xí)慣稱之為JIT模式，又稱豐田生產(chǎn)方式（TPS）。JustIn

Time適品·適量·適時(shí)4、JIT與TPSLean

Production精益生產(chǎn)1960年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過(guò)實(shí)施JIT生產(chǎn)模式，以低成本、高質(zhì)量的突出優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)美國(guó)汽車市場(chǎng)，引發(fā)了美日之間長(zhǎng)達(dá)十年的汽車貿(mào)易戰(zhàn)。

JIT——因其經(jīng)營(yíng)效率極限化被美國(guó)學(xué)者贊譽(yù)為“精益生產(chǎn)（LeanProduction）”，并對(duì)人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。

5、從TPS到精益生產(chǎn)LeanProduction精益生產(chǎn)

我們所做的就是研究客戶給我們下訂單的那一刻到我們收到貨款的整個(gè)時(shí)間段，通過(guò)消除無(wú)價(jià)值的浪費(fèi)來(lái)縮短這一時(shí)間段。

——TPS創(chuàng)始人大野耐一縮短周期時(shí)間創(chuàng)造企業(yè)增長(zhǎng)精益生產(chǎn)的意義增強(qiáng)流程效率·縮短周期時(shí)間·準(zhǔn)時(shí)制交貨·提高生產(chǎn)能力·改進(jìn)流程質(zhì)量·提升生產(chǎn)效率·提高客戶滿意度·降低成本均衡化生產(chǎn)（平穩(wěn)、有序）準(zhǔn)時(shí)化自動(dòng)化豐田生產(chǎn)系統(tǒng)ToyotaProductionSystem拉動(dòng)式生產(chǎn)·Pull單件流·onepieceflow節(jié)拍時(shí)間·Takettime·自動(dòng)防錯(cuò)（愚巧化，防呆法）

Pokayoke·自動(dòng)化

Jidoka6、精益支柱和精益法則○均衡化生產(chǎn)（平穩(wěn)、有序）○準(zhǔn)時(shí)化

·拉動(dòng)式生產(chǎn)Pull·單件流onepieceflow·節(jié)拍時(shí)間Takettime○自動(dòng)化

·自動(dòng)防錯(cuò)（愚巧化，防呆法）Pokayoke·自動(dòng)化Jidoka精益法則

流線化生產(chǎn)過(guò)程中，所需要的零件在需要的時(shí)刻、以所需要的數(shù)量不多不少地送到生產(chǎn)線，從根本上解決庫(kù)存在物資和財(cái)務(wù)上給經(jīng)營(yíng)管理造成的負(fù)擔(dān)。實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化的手段：

·拉動(dòng)式生產(chǎn)Pull·單件流onepieceflow·節(jié)拍時(shí)間Takettime準(zhǔn)時(shí)化TPS的自動(dòng)化不時(shí)單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，將人的智慧賦予機(jī)器。

TPS包括人的因素的自動(dòng)機(jī)器是指帶自動(dòng)停止裝置的機(jī)器，如定位停止方式、質(zhì)量保險(xiǎn)裝置之類的安全裝置。實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的手段：

·自動(dòng)防錯(cuò)（愚巧化，防呆法）Pokayoke·自動(dòng)化（機(jī)械化）Jidoka

自動(dòng)化大大改變了管理的含意，因?yàn)闄C(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候用不到人，人只是在機(jī)器發(fā)生異?；蛲Ｖ惯\(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)去處理，一個(gè)人可以管好幾臺(tái)機(jī)器——少人化自然帶來(lái)效率飛躍性地提高。自動(dòng)化7、精益生產(chǎn)的目標(biāo)準(zhǔn)時(shí)制交貨縮短交貨周期提高應(yīng)變彈性降低成本增強(qiáng)流程效率

制造企業(yè)的利潤(rùn)是通過(guò)降低成本獲得的，現(xiàn)代企業(yè)追求效率，就是為了達(dá)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的根本目的——降低成本。提高效率只有與降低成本結(jié)合起來(lái)才有意義。

徹底杜絕浪費(fèi)

客戶愿意付款的才是有價(jià)值的；只有在正確的地點(diǎn)、正確的時(shí)間提供的才是正確的解決方案。所以，不增值的活動(dòng)就是浪費(fèi)?，F(xiàn)有能力=工作+浪費(fèi)（無(wú)效勞動(dòng)）作業(yè)=有效勞動(dòng)+無(wú)效勞動(dòng)（浪費(fèi)）●提高效率只有與降低成本結(jié)合起來(lái)才有意義，必須朝著以最少的人員僅僅生產(chǎn)客戶所需要的數(shù)量和所需要的產(chǎn)品這一方向努力。●以生產(chǎn)線為中心、從整個(gè)工廠著眼提高整體效率。精益生產(chǎn)的基本思想工廠常見的等待浪費(fèi)搬運(yùn)浪費(fèi)不良浪費(fèi)動(dòng)作浪費(fèi)加工浪費(fèi)庫(kù)存浪費(fèi)制造過(guò)多（過(guò)早）浪費(fèi)8大浪費(fèi)缺貨損失

企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費(fèi)。伴隨企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費(fèi)，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。

地下工廠8、精益革新實(shí)施過(guò)程全貌JustIn

Time適品·適量·適時(shí)自主管理活動(dòng)流線化生產(chǎn)安定化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)適時(shí)化生產(chǎn)易難足缺教育與訓(xùn)練自主研究會(huì)外部交流學(xué)習(xí)JIT規(guī)劃流線化生產(chǎn)JIT基礎(chǔ)認(rèn)知外部顧問指導(dǎo)全員改善活動(dòng)安定化生產(chǎn)管理的安定物量的安定質(zhì)量的安定設(shè)備的安定平衡化生產(chǎn)超市化生產(chǎn)及時(shí)生產(chǎn)消除浪費(fèi)創(chuàng)造利潤(rùn)人員的安定樣板線建設(shè)及推廣JIT生產(chǎn)技術(shù)運(yùn)用精益生產(chǎn)實(shí)施過(guò)程全貌工序作業(yè)改善價(jià)值流圖分析生產(chǎn)能力衡量生產(chǎn)效率衡量線平衡分析瓶頸改善單元式生產(chǎn)CellTPM設(shè)備安定化切換改善SMED質(zhì)量安定化流程布局改善看板Kanban拉式生產(chǎn)Pull動(dòng)作分析防呆法POKA多能工培養(yǎng)TWI目視管理標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)WIP標(biāo)準(zhǔn)化快贏機(jī)會(huì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化方法·C/T·能力動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則流程經(jīng)濟(jì)原則現(xiàn)場(chǎng)5S供應(yīng)安定化人員安定化準(zhǔn)時(shí)制交貨JIT應(yīng)變彈性F縮短L/T低成本流線化生產(chǎn)精益生產(chǎn)建設(shè)地圖?ZEROProgram零牌專家組9、先進(jìn)制造業(yè)與先進(jìn)制造技術(shù)

相對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)而言，先進(jìn)制造業(yè)是指制造業(yè)不斷吸收電子信息、計(jì)算機(jī)、機(jī)械、材料以及現(xiàn)代管理技術(shù)等方面的高新技術(shù)成果，并將這些先進(jìn)制造技術(shù)綜合應(yīng)用于制造業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、在線檢測(cè)、營(yíng)銷服務(wù)和管理的全過(guò)程，實(shí)現(xiàn)【優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、清潔、靈活】生產(chǎn)，即實(shí)現(xiàn)【信息化、自動(dòng)化、智能化、柔性化、生態(tài)化】生產(chǎn)，取得良好的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和市場(chǎng)效益的制造業(yè)總稱。先進(jìn)制造業(yè)○

產(chǎn)業(yè)的先進(jìn)性○技術(shù)的先進(jìn)性○管理的先進(jìn)性先進(jìn)制造業(yè)的特點(diǎn)產(chǎn)業(yè)先進(jìn)性技術(shù)先進(jìn)性管理先進(jìn)性

在全球生產(chǎn)體系中處于高端，具有較高的附加值和技術(shù)含量，通常指高技術(shù)產(chǎn)業(yè)或新興產(chǎn)業(yè)。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)只要通過(guò)運(yùn)用高新技術(shù)或先進(jìn)適用技術(shù)改造，在制造技術(shù)和研發(fā)方面保持先進(jìn)水平，同樣可以成為先進(jìn)制造業(yè)基地。

落后的管理方式難以發(fā)展先進(jìn)的產(chǎn)業(yè)和先進(jìn)的技術(shù)。先進(jìn)制造業(yè)必須具備符合時(shí)代特點(diǎn)和世界發(fā)展潮流的先進(jìn)管理水平。“只有夕陽(yáng)技術(shù)，沒有夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”。先進(jìn)制造技術(shù)及其背景AdvancedManufacturingTechnology先進(jìn)制造技術(shù)

由于微電子技術(shù)、自動(dòng)化技術(shù)、信息技術(shù)等給傳統(tǒng)制造技術(shù)帶來(lái)的種種變化與新型系統(tǒng)的統(tǒng)稱。具體地說(shuō)，就是指集機(jī)械工程技術(shù)、電子技術(shù)、自動(dòng)化技術(shù)、信息技術(shù)等多種技術(shù)為一體所產(chǎn)生的技術(shù)、設(shè)備和系統(tǒng)的總稱。主要包括：計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)輔助制造、集成制造系統(tǒng)等。

AMT是制造業(yè)企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件之一，但并非充分條件，其優(yōu)勢(shì)還有賴于能充分發(fā)揮技術(shù)威力的組織管理，有賴于技術(shù)、管理和人力資源的有機(jī)協(xié)調(diào)和融合。

精益是向“世界級(jí)”沖擊的理念和方法，“世界級(jí)”是精益目標(biāo)的引導(dǎo)和實(shí)施效果的度量。因此，企業(yè)攀登“世界級(jí)制造”的一條明確的道路是用“走精益的路到達(dá)世界級(jí)制造的高境界”，在推廣應(yīng)用精益的同時(shí)，應(yīng)充分吸取“世界級(jí)制造”的優(yōu)勢(shì)。

從精益生產(chǎn)邁向世界級(jí)制造

近十幾年來(lái)，WCM對(duì)北美和歐洲企業(yè)的復(fù)興和繁榮起著重要的作用，最近又瞄準(zhǔn)了發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)在進(jìn)步中的問題，推動(dòng)著世界制造業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。10、從精益生產(chǎn)邁向世界級(jí)制造WorldClassManufacturing世界級(jí)制造“世界級(jí)制造”是由美國(guó)學(xué)者施恩伯（Richard.Schonberger）在1986年首創(chuàng)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)。依據(jù)世界級(jí)企業(yè)準(zhǔn)則，按照準(zhǔn)則矩陣要求規(guī)劃自己的改進(jìn)步驟，走精益的道路，持續(xù)不斷、快速改進(jìn)，達(dá)到世界級(jí)水平的高境界。世界級(jí)制造企業(yè)是對(duì)客戶高水平服務(wù)的組織，能夠快速靈活地響應(yīng)客戶的需求，為客戶提供質(zhì)量更好、價(jià)格更便宜的產(chǎn)品和服務(wù)，并且具備能夠持續(xù)不斷、快速地改進(jìn)這些能力。世界級(jí)制造與精益思想的共同特征WCMLP客戶立場(chǎng)持續(xù)改進(jìn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)與消除浪費(fèi)之異曲同工LP消除浪費(fèi)WCM提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)

各種形式的浪費(fèi)和傳統(tǒng)模式是造成庫(kù)存周轉(zhuǎn)低的根本原因。世界級(jí)制造號(hào)召企業(yè)在提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)上打拼實(shí)際上就是在促使消除浪費(fèi)。所以我們認(rèn)為精益的消除浪費(fèi)和世界級(jí)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)具有異曲同工之妙。庫(kù)存周轉(zhuǎn)對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

ITO=年度銷售產(chǎn)品成本總額÷當(dāng)年平均庫(kù)存金額

ITO是衡量材料在工廠或整個(gè)供應(yīng)鏈中流動(dòng)快慢的標(biāo)準(zhǔn)。使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入計(jì)算ITO，消除了因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格波動(dòng)所帶來(lái)的影響；使用年度平均庫(kù)存，而不用年底的庫(kù)存，消除了另外一個(gè)影響因素——年底時(shí)經(jīng)理們通常會(huì)為了一個(gè)好的業(yè)績(jī)，而人為地減少庫(kù)存。注意：周轉(zhuǎn)率會(huì)隨供應(yīng)鏈長(zhǎng)度而改變。當(dāng)我們把注意力從年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)移到庫(kù)存周轉(zhuǎn)率隨時(shí)間的變化時(shí)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率將成為一個(gè)極好的測(cè)量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)——使用年度平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算周轉(zhuǎn)率，是“非常正確的統(tǒng)計(jì)參數(shù)”！InventoryTurnOver從狹義精益到廣義精益

施恩伯對(duì)新“豐田現(xiàn)象”做了深刻的分析：除了自滿和持續(xù)改進(jìn)的止步，在新的世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)面前，企業(yè)更關(guān)注于消除供應(yīng)鏈之間的浪費(fèi)。

但這時(shí)企業(yè)卻并不知道怎么去做。甚至即便是有了各種協(xié)同的軟件平臺(tái)，但因?yàn)槠髽I(yè)間的組織和協(xié)同能力還不夠，也形如一紙空文。當(dāng)然豐田也不知道怎樣作！所以他的業(yè)績(jī)有所下滑。

施恩伯認(rèn)為Dell卻知道怎樣來(lái)做，Wal-Mart也知道！他的結(jié)論是：

以豐田生產(chǎn)方式為核心的“狹義精益”將為“擴(kuò)展精益”所替代！庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

ITO=年度銷售產(chǎn)品成本總額÷當(dāng)年平均庫(kù)存金額

ITO是衡量材料在工廠或整個(gè)供應(yīng)鏈中流動(dòng)快慢的標(biāo)準(zhǔn)。

收入和市場(chǎng)占有率并不說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)！它只能告訴你企業(yè)的現(xiàn)狀而不是趨勢(shì)和未來(lái)！發(fā)現(xiàn)不了已經(jīng)隱藏的危機(jī)。所以，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是任何制造企業(yè)不可掉以輕心的事。InventoryTurnOver庫(kù)存周轉(zhuǎn)反映了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和興衰，成為長(zhǎng)期預(yù)測(cè)企業(yè)成功的公正和可靠的戰(zhàn)略指標(biāo)。世界級(jí)制造：從小精益邁向大精益LeanProduction精益（狹義精益LeanLite）WorldClassManufacturing世界級(jí)制造（廣義精益LeanExtended）

更“忠實(shí)于”豐田生產(chǎn)方式的原型，東方哲理氣氛較濃重，將【消除浪費(fèi)】作為號(hào)召力。

更突出西方重?cái)?shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)和定量化的特色，特別抓住效果評(píng)估這一重要環(huán)節(jié)，以【提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)】作為企業(yè)打拼目標(biāo)，更關(guān)注于消除供應(yīng)鏈之間的浪費(fèi)。AMT先進(jìn)制造技術(shù)傳統(tǒng)制造業(yè)LP精益生產(chǎn)WCM世界級(jí)制造先進(jìn)制造業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)的突破之道蛻變第三章生產(chǎn)能力與效率衡量1、作業(yè)測(cè)定2、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及其測(cè)定3、生產(chǎn)能力的計(jì)算方法4、生產(chǎn)效率的計(jì)算方法5、提高生產(chǎn)效率四大技術(shù)6、出勤體制及其活用1、作業(yè)測(cè)定時(shí)間分析

能普遍衡量生產(chǎn)效率的指標(biāo)是時(shí)間。作業(yè)時(shí)間可以有效地反映作業(yè)方法的優(yōu)劣、作業(yè)效率的高低。作業(yè)測(cè)定

通過(guò)作業(yè)時(shí)間對(duì)作業(yè)方法進(jìn)行定量的狀態(tài)分析，是作業(yè)分析的重要手段。2、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及其測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)☆采用規(guī)定的方法和設(shè)備，按照規(guī)定的作業(yè)條件，☆由經(jīng)過(guò)適應(yīng)性訓(xùn)練、充分掌握本工序作業(yè)并具有特定熟練程度的作業(yè)者，在不受有害影響的條件下☆以最高的節(jié)奏進(jìn)行充分履行本工序功能的平均性作業(yè)，完成每個(gè)單位作業(yè)所必需的時(shí)間。（1）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)理論值設(shè)備加工時(shí)間人工輔助時(shí)間等待時(shí)間一般情況下等待時(shí)間為零；JIT模式下等待時(shí)間有時(shí)不為零一般要求人工輔助時(shí)間最短設(shè)備加工時(shí)間由工藝決定觀察時(shí)間修正時(shí)間寬余時(shí)間

使用秒表進(jìn)行觀測(cè)，除去異常值外測(cè)量10～40次所獲得的平均時(shí)間

由于作業(yè)者熟練度、工作熱情、努力程度等不同造成的時(shí)間偏差（2）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)經(jīng)驗(yàn)構(gòu)成值

除實(shí)際操作外，因疲勞、指示、反饋、線不平衡等造成的必要時(shí)間補(bǔ)償純作業(yè)時(shí)間（3）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)設(shè)定方法（即WF/WorkFactor法）秒表法（馬提表法）照片、錄像分析法作業(yè)要素法MTM法PTS法既定工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)法（MethodTimeMeasurement）工時(shí)研究3、生產(chǎn)能力的計(jì)算方法循環(huán)時(shí)間（CycleTime）：標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，一般以秒為單位，它體現(xiàn)的是平均多長(zhǎng)時(shí)間產(chǎn)出一個(gè)單位產(chǎn)品。有效運(yùn)轉(zhuǎn)率：出勤時(shí)間中有效產(chǎn)出產(chǎn)品的時(shí)間比率，它是能力指標(biāo)，根據(jù)月度統(tǒng)計(jì)可得到階段性能力數(shù)值。3600×有效運(yùn)轉(zhuǎn)率循環(huán)時(shí)間單時(shí)能力=臺(tái)/H單日能力=單時(shí)能力×單班時(shí)間×單日班次臺(tái)/日出勤體制：兩班兩倒單班時(shí)間：8H單日出勤時(shí)間·生產(chǎn)能力的計(jì)算方法

·切換率：出勤時(shí)間當(dāng)中，用于機(jī)型切換的時(shí)間比率。切換效率：切換效率=1-切換率

切換效率是切換能力指標(biāo)，根據(jù)月度統(tǒng)計(jì)可得到階段性能力數(shù)值。3600×有效運(yùn)轉(zhuǎn)率循環(huán)時(shí)間單月能力=×單班時(shí)間×單日班次

×月生產(chǎn)日數(shù)×切換效率臺(tái)/月4、生產(chǎn)效率的計(jì)算方法月生產(chǎn)數(shù)量單人單時(shí)生產(chǎn)能力=———————臺(tái)/人·H單月能力臺(tái)/H單日能力臺(tái)/日單月能力臺(tái)/月循環(huán)時(shí)間s可動(dòng)率%切換效率%月總出勤時(shí)間月總出勤時(shí)間=全體作業(yè)者當(dāng)月實(shí)際出勤時(shí)間（含加班時(shí)間、去除請(qǐng)假時(shí)間）生產(chǎn)效率：?jiǎn)螘r(shí)單人生產(chǎn)能力件/H·人單時(shí)單人產(chǎn)值元/H·人單時(shí)單人利潤(rùn)元/H人單位勞動(dòng)成本產(chǎn)值元/元單位勞動(dòng)成本利潤(rùn)元/元生產(chǎn)執(zhí)行效率：計(jì)劃完成率%

單時(shí)生產(chǎn)能力件/H

設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率%

生產(chǎn)有效運(yùn)轉(zhuǎn)率%

設(shè)備故障次數(shù)次/月設(shè)備總故障時(shí)間H/月設(shè)備平局故障時(shí)間min/次設(shè)備平均故障間隔H提高單時(shí)能力提高單日能力提高月度能力提高熟練度通用線專用化縮短循環(huán)時(shí)間分秒必爭(zhēng)提高可動(dòng)率延長(zhǎng)出勤時(shí)間提高計(jì)劃合理性機(jī)型切換改善出勤體制對(duì)應(yīng)機(jī)械性技術(shù)柔性技術(shù)突破性技術(shù)增加設(shè)備投資性技術(shù)提高綜合生產(chǎn)效率5、提高生產(chǎn)效率的四大技術(shù)提高生產(chǎn)效率的方法的優(yōu)先度

方案著眼點(diǎn)：深挖潛力，投資最小化方案優(yōu)先度：柔性技術(shù)方案＞突破性技術(shù)方案＞機(jī)械性技術(shù)方案＞投資性技術(shù)方案6、出勤體制及其活用兩班兩倒單班三班三倒三班兩倒四班三倒兩班兩倒+1/7或2/7兩班兩倒+1/7個(gè)機(jī)動(dòng)班出勤體制安排的考慮要點(diǎn)☆設(shè)備利用率最大化☆滿足銷售量的需要（產(chǎn)-銷平衡）☆縮短交貨周期☆實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制交貨☆人員最少化☆符合法律法規(guī)要求☆節(jié)約能源第四章線平衡分析與工序作業(yè)改善1、線平衡的概念2、改善線平衡的目的3、線平衡率的計(jì)算方法4、線平衡改善的判斷標(biāo)準(zhǔn)5、線平衡分析的基本步驟6、改善線平衡的六大方法7、瓶頸工序改善8、工序作業(yè)改善9、少人化10、線平衡改善的有效利用1、線平衡的概念線平衡LineBalancing

線平衡是對(duì)生產(chǎn)線的全部工序進(jìn)行負(fù)荷分析，通過(guò)調(diào)整工序間的負(fù)荷分配使之達(dá)到能力平衡，最終提高生產(chǎn)線的整體效率。工序能力一致→平衡工序能力不一致→不平衡2、改善線平衡的目的線平衡LineBalancing

線不平衡會(huì)造成工序間的中間在制品、待工和待料等損失，使生產(chǎn)效率降低。追求線平衡的目的是提高整體效率。這種改善工序間能力平衡的方法又稱為瓶頸改善。線平衡分析及瓶頸改善的主要目的是：

☆提高人員及設(shè)備的生產(chǎn)效率

☆減少產(chǎn)品的工時(shí)消耗，降低成本

☆減少在制品，降低在庫(kù)

☆實(shí)現(xiàn)單元化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的彈性某生產(chǎn)線作業(yè)速度分析圖例工序人數(shù)正常作業(yè)時(shí)間正常作業(yè)時(shí)間人數(shù)112020211818312929412525511919合計(jì)5111111瓶頸工序252029損失時(shí)間作業(yè)時(shí)間3、線平衡率的計(jì)算方法某生產(chǎn)線的線平衡分析與瓶頸改善-1例循環(huán)時(shí)間CT=工序最長(zhǎng)純工時(shí)=29s平衡損失率=1-線平衡率

=23.45%線平衡率=—————————×100%=76.55%各工序純工時(shí)總和人數(shù)×循環(huán)時(shí)間4、線平衡改善的判斷標(biāo)準(zhǔn)

一般來(lái)說(shuō)，平衡損失率在5～15%以內(nèi)是可以接受的，否則就要進(jìn)行改善。5、線平衡分析的基本步驟（1）確定分析對(duì)象的范圍：對(duì)象生產(chǎn)線和對(duì)象工序；（2）把握分析對(duì)象的現(xiàn)狀；（3）明確標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)或觀測(cè)各工序純工時(shí)；（4）制作工序作業(yè)速度分析圖（棒形圖）；（5）計(jì)算生產(chǎn)線平衡率和平衡損失率；（6）研究分析結(jié)果，制定改進(jìn)方案。瓶頸工序302034

瓶頸工序（工時(shí)最長(zhǎng)的工序）是

？瓶頸工序與費(fèi)時(shí)次工序的工時(shí)差，比率是

？工時(shí)最短的工序是

？瓶頸工序與工時(shí)最短的工序的工時(shí)差，比率是

？棒形圖平坦嗎？/凹凸差別大嗎？第一道工序是瓶頸工序嗎？？分擔(dān)轉(zhuǎn)移作業(yè)改善增加人員1人→2人拆解去除重新分配改善合并6、改善線平衡的六大方法作業(yè)方法改善作業(yè)拆解分割改進(jìn)工具夾具提高設(shè)備效率提高作業(yè)技能調(diào)整作業(yè)人員增加作業(yè)人員瓶頸改善合并微小動(dòng)作取消不必要?jiǎng)幼髦嘏抛鳂I(yè)工序簡(jiǎn)化復(fù)雜動(dòng)作7、瓶頸工序改善工時(shí)短的工序改善消除（將作業(yè)任務(wù)完全分擔(dān)到其它工序）分擔(dān)瓶頸工序的工作量連接相互間工時(shí)短的工序，同時(shí)考慮操作改進(jìn)二人以上的工序減少人員配置工序作業(yè)改善的目標(biāo)縮短循環(huán)時(shí)間，提高生產(chǎn)能力分析影響工序作業(yè)的綜合因素，找出問題并改善之8、工序作業(yè)改善動(dòng)作分析動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)改善肢體使用原則作業(yè)配置原則機(jī)械設(shè)計(jì)原則作業(yè)流程改善程序分析流程經(jīng)濟(jì)原則作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程原則作業(yè)流程分析聯(lián)合作業(yè)分析作業(yè)動(dòng)作改善作業(yè)配置改善工裝夾具改善作業(yè)流程改善設(shè)備夾具改善ECSR原則作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)工序作業(yè)改善影響單元作業(yè)的綜合因素：項(xiàng)目材料配置工裝夾具設(shè)備操作者環(huán)境1材質(zhì)·尺寸·重量各種物品擺放工具保養(yǎng)狀況技能溫濕度2尺寸精度搬運(yùn)設(shè)備工裝夾具操作基準(zhǔn)熟練程度噪音3替代性搬運(yùn)工具檢驗(yàn)工具新/舊操作姿勢(shì)塵埃4材料利用率人工搬運(yùn)管理狀況手動(dòng)干勁照明5批量大小搬運(yùn)待工自動(dòng)疲勞度色彩6廢料處理整理整頓7早/中/晚動(dòng)作分析與動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則機(jī)械設(shè)計(jì)原則作業(yè)配置原則肢體使用原則

通過(guò)對(duì)人體動(dòng)作能力的研究而創(chuàng)立的一系列能最有效發(fā)揮人的能力、同時(shí)使作業(yè)者疲勞最小、動(dòng)作迅速、容易、有效的動(dòng)作設(shè)計(jì)和改善原則?！鹬w使用原則輕松有節(jié)奏（1）雙手同時(shí)開始、結(jié)束動(dòng)作（2）雙手動(dòng)作對(duì)稱反向（3）以最低等級(jí)的動(dòng)作進(jìn)行作業(yè)（4）動(dòng)作姿勢(shì)穩(wěn)定（5）連續(xù)圓滑的曲線動(dòng)作（6）利用物體慣性（7）減少動(dòng)作注意力（8）動(dòng)作有節(jié)奏○作業(yè)配置原則

（1）材料、工裝定點(diǎn)、定容、定量（2）材料、工裝預(yù)置在小臂范圍內(nèi)（3）材料、工裝取放簡(jiǎn)單化（4）物品水平移動(dòng)（5）利用物品自重進(jìn)行工序間傳遞（6）作業(yè)高度適宜、便于操作（7）照明適合作業(yè)○機(jī)械設(shè)計(jì)原則（1）用夾具固定產(chǎn)品及工具（2）使用專用工具（3）將兩種工裝合并為一個(gè)（4）使工裝便利化，減少疲勞（5）機(jī)械操作動(dòng)作相對(duì)穩(wěn)定，操作程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化（6）控制程序與作業(yè)程序配合程序分析與流程經(jīng)濟(jì)原則工藝流程工作流程

研究對(duì)象加工檢查停滯搬運(yùn)

價(jià)值分析I

E改善消除不合理消除浪費(fèi)消除偏差程序分析程序分析的種類種類產(chǎn)品工藝分析作業(yè)流程分析聯(lián)合作業(yè)分析對(duì)象產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程作業(yè)者的作業(yè)流程人—設(shè)備、人—人時(shí)間關(guān)系工序特征

多人通過(guò)多臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)同一產(chǎn)品

一人通過(guò)不同設(shè)備和工具，在幾個(gè)作業(yè)區(qū)之間加工，生產(chǎn)多個(gè)產(chǎn)品

一人操作多臺(tái)設(shè)備，或幾人共同完成一項(xiàng)工作優(yōu)點(diǎn)

產(chǎn)品在流動(dòng)中被加工，對(duì)照工序管理圖，分析范圍廣、易于分析

易于發(fā)現(xiàn)作業(yè)者的動(dòng)作浪費(fèi)，能有效改善作業(yè)方法

作業(yè)者之間的時(shí)間關(guān)系清楚明了，人與設(shè)備之間的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)清楚明了缺點(diǎn)

作業(yè)者動(dòng)作不明了

因作業(yè)者不同而有差異，須緊隨作業(yè)者行動(dòng)才可觀察

無(wú)時(shí)間關(guān)系時(shí)分析無(wú)效，對(duì)時(shí)間精度有一定要求○流程路線經(jīng)濟(jì)原則流程路線經(jīng)濟(jì)原則減少停滯禁止孤島加工路線越短越好消除重疊停滯禁止逆行消除交叉路線流程路線經(jīng)濟(jì)原則·路線長(zhǎng)度、范圍越小越好

·減少工序的分離

·減少（去除）很難流水化的大型設(shè)備

·減少中間停滯

·禁止重復(fù)的停滯

·禁止交叉流動(dòng)·禁止逆行流動(dòng)生產(chǎn)線經(jīng)濟(jì)路線原則減少起伏原則I/O一致原則直線運(yùn)行原則平面分析正面分析側(cè)面分析○生產(chǎn)線經(jīng)濟(jì)路線原則生產(chǎn)線經(jīng)濟(jì)路線原則·減少物料流動(dòng)的左右搖擺

·減少無(wú)實(shí)際作業(yè)內(nèi)容的移動(dòng)

·去除加工設(shè)備的間隔

·工件投入點(diǎn)與取出點(diǎn)一致·減少（去除）生產(chǎn)過(guò)程中物料的上下移動(dòng)作業(yè)流程經(jīng)濟(jì)原則工藝流程原則消除間隔原則路線最短原則I/O一致原則零等待原則禁止逆行原則○作業(yè)流程經(jīng)濟(jì)原則作業(yè)流程經(jīng)濟(jì)原則·路線長(zhǎng)度、范圍越小越好

·去除加工設(shè)備的間隔

·作業(yè)內(nèi)容集中在產(chǎn)品流程內(nèi)完成

·工件投入點(diǎn)與取出點(diǎn)一致

·禁止逆行流動(dòng)·消除機(jī)械自動(dòng)狀態(tài)下的等待

ECRS原則取消·完成了什么·是否必要·為什么→無(wú)滿意答復(fù)合并·無(wú)法取消·有必要→省時(shí)簡(jiǎn)化重排何人·何處·何時(shí)→最佳順序去除重復(fù)更加有序簡(jiǎn)化·必要工作→最簡(jiǎn)單方法最簡(jiǎn)單設(shè)備節(jié)省MTCEliminateCombineRearrangeSimplifyI

E改善9、少人化

用最少的人數(shù)、用最低的成本生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品數(shù)量。少人化省力化通過(guò)機(jī)械化和工序改善，減少操作者體力消耗。省人化通過(guò)多工序作業(yè)，減少操作人員。少人化省力化+省人化+消除動(dòng)作浪費(fèi)，用最少的人僅生產(chǎn)市場(chǎng)需要的數(shù)量。

假效率真效率固定的人員生產(chǎn)出僅需的產(chǎn)品生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品最少的人員

能力提升是效率的基礎(chǔ)。但效率建立在有效需求的基礎(chǔ)上，以【是否創(chuàng)造利潤(rùn)】為標(biāo)準(zhǔn)；如果不創(chuàng)造效益甚至造成在庫(kù)，則此種效率是假效率。☆

提高生產(chǎn)線的整體生產(chǎn)能力☆使工序間工作量均衡化☆降低單位產(chǎn)品的工數(shù)☆壓縮生產(chǎn)人員配置☆合理編制一線出勤體制☆10、線平衡改善的有效利用

把握各種條件下事物的內(nèi)在規(guī)律，找出妨礙實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的約束條件，通過(guò)系統(tǒng)改善消除之。約束理論是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理顧問戈德拉特博士在他開創(chuàng)的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OptimizedProductionTechnology，OPT）基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的管理哲理，也是對(duì)MRPⅡ和JIT在觀念和方法上的發(fā)展。TheoryOfConstraint約束理論

第二章精益技術(shù)支撐體系在制造層面的實(shí)施理念

第一節(jié)

適應(yīng)需求量變化的物料管理

物料存儲(chǔ)的管理與控制管理原則杜絕過(guò)量生產(chǎn)消減庫(kù)存消除不必要在庫(kù)物料的合理儲(chǔ)備實(shí)施對(duì)策實(shí)施對(duì)策重點(diǎn)項(xiàng)目降低物流成本供應(yīng)及時(shí)、不斷貨重點(diǎn)項(xiàng)目物料存儲(chǔ)量的設(shè)定實(shí)施目的杜絕過(guò)量生產(chǎn)的實(shí)施對(duì)策

——“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織模式后工序生領(lǐng)前工序看板運(yùn)作的基本原理信息流物料流工序1工序3工序n原材料輸入客戶輸出成品計(jì)劃部門適應(yīng)需求量變化的生產(chǎn)數(shù)量管理一、決定在制品存儲(chǔ)量的因素：1、零件的最低訂貨量：計(jì)算公式：S=A×P+IA—某零件的每日耗用量

P—單位批量的生產(chǎn)周期

I—零件的安全儲(chǔ)備量①零件的每日耗用量A：根據(jù)市場(chǎng)需求情況和均衡生產(chǎn)的要求而確定的零部件標(biāo)準(zhǔn)日耗用量。

②單位零件的生產(chǎn)周期：?jiǎn)挝簧a(chǎn)批量所耗用時(shí)間③零件的安全儲(chǔ)備量I：為了應(yīng)付生產(chǎn)過(guò)程中可能發(fā)生的異常（如：臨時(shí)定單、設(shè)備故障、質(zhì)量異常等）設(shè)置的安全庫(kù)存量。自制零部件的管理與控制2、在制品最高儲(chǔ)備量=單位生產(chǎn)批量＋安全庫(kù)存量（工件的加工批量（Q）：設(shè)定的單位一次加工規(guī)模）3、加工批量與最低訂貨點(diǎn)的數(shù)量關(guān)系：加工批量Q≥

最低訂貨點(diǎn)S

說(shuō)明：加工批量不是可任意減小的，必須通過(guò)縮短生產(chǎn)周期P和減少安全庫(kù)存量I的方式，降低最低訂貨點(diǎn)S，方可減少加工批量Q，使在制品庫(kù)存量保持在最低水平。

二、加工方式變化對(duì)在制品量的影響

舉例說(shuō)明：設(shè)某種零件的每日耗用量A為定數(shù)階段日用量A(件)生產(chǎn)周期P（天）A×P安全庫(kù)存I（件）訂貨點(diǎn)A×P+I生產(chǎn)批量Q（件）最大庫(kù)存Q+I150420010030050060025031501002505006003502100100200400500450150501003003505500.525025100100三、決定在制品存儲(chǔ)量各因素的設(shè)定基準(zhǔn)：

1、日均需求（消耗）量的設(shè)定：

設(shè)定為后工序向前工序提出的平均日需求量。

日均極限供貨量：產(chǎn)品生產(chǎn)流程各工序中

生產(chǎn)能力（批量生產(chǎn)周期含換產(chǎn)時(shí)間）最低的工序，在滿負(fù)荷條件下的日均生產(chǎn)能力作為日均需求（消耗）極限量。

注：日均極限供貨量≥日均需求（消耗）量2、單位生產(chǎn)批量的設(shè)定基準(zhǔn)：

（1）經(jīng)驗(yàn)曲線的認(rèn)識(shí)：生產(chǎn)批量與成本的關(guān)系生產(chǎn)批量規(guī)模成本

經(jīng)濟(jì)曲線

（2）經(jīng)濟(jì)批量的認(rèn)識(shí)：

總費(fèi)用庫(kù)存費(fèi)用生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用生產(chǎn)批量費(fèi)用(3)、工件的單位加工批量設(shè)定原則：精益生產(chǎn)的指導(dǎo)理念是追求通過(guò)改善換產(chǎn)作業(yè)縮短換產(chǎn)時(shí)間，在換產(chǎn)費(fèi)用不變的條件下增加換產(chǎn)次數(shù)，降低生產(chǎn)批量。

Q=(每日零件需求量)÷（每日換產(chǎn)次數(shù)）

每日工作時(shí)間×10%換產(chǎn)時(shí)間某種產(chǎn)品日生產(chǎn)量該生產(chǎn)線日產(chǎn)量每日換產(chǎn)次數(shù)=×注：零件的加工批量的大小取決于設(shè)備的換產(chǎn)時(shí)間。

3、生產(chǎn)周期的設(shè)定：P=（單位批量生產(chǎn)時(shí)間）÷（每天平均工作時(shí)間）

（包括零件的加工時(shí)間和存放時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間。）注：加工方式本身對(duì)生產(chǎn)周期有重要的