管理學(xué)名著精華-藍(lán)海戰(zhàn)略

開創(chuàng)藍(lán)海

新市場空間

讓我們來想像這樣一個市場天地吧。它由兩種海洋所組成：紅色海洋和藍(lán)色海洋，簡稱紅海和藍(lán)海。紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，這是我們的市場空間；藍(lán)海那么代表當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，這就是未知的市場空間。

從“企業(yè)〞和“產(chǎn)業(yè)〞到“戰(zhàn)略行動〞

歷史說明，產(chǎn)業(yè)在不斷被開創(chuàng)和擴(kuò)展，產(chǎn)業(yè)的條件和邊界也不是一成不變的，企業(yè)個體可以重塑這些條件和邊界。企業(yè)不必在一個給定的市場空間內(nèi)，相互硬碰硬地競爭。

價值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石

企業(yè)的戰(zhàn)略行動，才是把開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者區(qū)分開的一貫因素。身陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，也就是在已有的產(chǎn)業(yè)秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗對手。令人吃驚的是，藍(lán)海的開創(chuàng)者根本就不以競爭對手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的一套戰(zhàn)略邏輯，也就是我們所說的價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。我們把它稱作價值創(chuàng)新，是因?yàn)?，在這種戰(zhàn)略邏輯的指導(dǎo)下，你不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的無人爭搶的市場空間，徹底甩脫競爭。

價值創(chuàng)新對“價值〞和“創(chuàng)新〞同樣重視。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造〞上。這種做法，也能改善價值，卻缺乏以使你在市場中出類拔

萃。只重創(chuàng)新，不重價值，那么易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購置力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。我們的研究顯示，開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場的時機(jī)〞。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、本錢整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。

價值創(chuàng)新讓我們以一種新的方法思考和實(shí)施戰(zhàn)略，從而開創(chuàng)藍(lán)海，擺脫競爭。重要的一點(diǎn)是，價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即價值和本錢間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高本錢為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的本錢創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化〞和“低本錢〞間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者那么會同時追求“差異化〞和“低本錢〞。

圖1-3紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略之比擬

紅海戰(zhàn)略

藍(lán)海戰(zhàn)略

競爭于已有市場空間

開創(chuàng)無人爭搶的市場空間

打敗競爭對手

甩脫競爭

開發(fā)現(xiàn)有需求

創(chuàng)造和獲取新需求

在價值與本錢之間權(quán)衡取舍

打破價值與本錢之間的權(quán)衡取舍

按差異化或低本錢的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)公司活動的全套系統(tǒng)

為同時追求差異化和低本錢協(xié)調(diào)公司活動的全套系統(tǒng)

分析工具和框架

戰(zhàn)略布局圖

戰(zhàn)略布局圖既是診斷框架也是分析框架，用以建立強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略。使用它的原因是，它能捕捉住市場的競爭現(xiàn)狀。這使你能夠明白競爭對手正把資金投入何處，在產(chǎn)品、效勞、配送幾方面產(chǎn)業(yè)競爭正集中在哪些元素上，以及顧客從市場現(xiàn)有的相互競爭的商品選擇中得到了些什么。

四步動作框架

為了重構(gòu)買方價值元素，塑造新的價值曲線，我們開發(fā)了一套四步動作框架。如圖2—2所示，為打破差異化和低本錢之間的權(quán)衡取舍關(guān)系，創(chuàng)造新的價值曲線，有四個問題對挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式而言至關(guān)重要：

*哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？

*哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？

*哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？

*哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？

第一個問題迫使你去剔除你所在產(chǎn)業(yè)中企業(yè)長期競爭攀比的元素。這些元素經(jīng)常被認(rèn)作是理所當(dāng)然的，雖然它們不再具有價值，甚至還減少價值。有時，買方所重視的價值出現(xiàn)了根本性的變化，但互相比照的企業(yè)卻不采取相應(yīng)行動來應(yīng)付這種變化，甚至都沒有發(fā)現(xiàn)這種變化。

第二個問題促使你做出決定，看看現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞是不是在功能上設(shè)計過頭，只為競比和打敗競爭對手。在這種情況下，企業(yè)給顧客的超過他們所需的，徒然增加了企業(yè)的本錢卻沒有好效果。

第三個問題促使你去開掘和消除產(chǎn)業(yè)中消費(fèi)者不得不作出的妥協(xié)。

第四個問題幫助你發(fā)現(xiàn)買方價值的全新源泉，以創(chuàng)造新的需求，改變產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定價標(biāo)準(zhǔn)。

解決前兩個問題(剔除和減少)，能讓你明白如何把本錢降到競爭對手之下。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)業(yè)慣于攀比的元素方面，企業(yè)經(jīng)理們很少去系統(tǒng)性地剔除、減少投資。結(jié)果是本錢不斷增加，商業(yè)模式也日趨復(fù)雜。與之相對，后兩個問題教我們?nèi)绾稳ヌ嵘I方價值，創(chuàng)造新需求。總括起來，這四個問題讓我們能夠系統(tǒng)地探索如何跨越他擇性產(chǎn)業(yè)，重構(gòu)買方價值元素，向買方提供全新體驗(yàn)，同時降低企業(yè)自身的本錢。這其中最重要的就是剔除和創(chuàng)造兩個動作，它們使企業(yè)超越以現(xiàn)有競爭元素為根底追求價值最大化的境界。它們促使企業(yè)改變競爭元素本身，從而使現(xiàn)有的競爭規(guī)那么變得無關(guān)緊要。

當(dāng)你把這四步動作框架運(yùn)用到產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局圖上時，就能改變原本認(rèn)定的事實(shí)，使之以全新的模樣展現(xiàn)在你面前。以美國的葡萄酒業(yè)為例，卡塞拉酒業(yè)用這個四步動作框架重新審視現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邏輯，并著眼于他擇性產(chǎn)業(yè)和非顧客群，從而創(chuàng)造了黃尾葡萄酒(yellowtail)。其戰(zhàn)略輪廓與競爭對手截然不同，一片藍(lán)海也因之得以開創(chuàng)。卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾僅僅作為——種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了一種老少咸宜的飲品，無論一個人是慣飲啤酒，還是雞尾酒，或是其他非酒類飲料，都能接受黃尾。短短兩年內(nèi)，黃尾這種有趣的、社交性的飲品就成為澳大利亞和美國葡萄酒歷史上增長最快的品牌，并超過法國和意大利葡萄酒，成為美國市場進(jìn)口酒類的頭牌。到2003年8月，黃尾在750毫升的瓶裝葡萄酒中銷量第一，超過了加州的各個品牌。到2003年上半年，黃尾的平均年銷售量已經(jīng)到達(dá)45億箱。在全球葡萄酒供給量過剩的情況下，黃尾酒廠卻必須加班加點(diǎn)生產(chǎn)才能滿足銷售的需求。

更甚的是，其他大型葡萄酒企業(yè)幾十年來為市場營銷投入重資，以建立強(qiáng)大的品牌，而黃尾既不辦促銷活動，也不在傳媒上或消費(fèi)者間做廣告，卻一舉超越了那些大牌競爭對手。它壓根不是從對手那里搶生意，而是擴(kuò)大了市場。黃尾把葡萄酒的非顧客———那些啤酒和即飲雞尾酒的消費(fèi)者都請進(jìn)了葡萄酒市場。另外，偶爾在餐桌上才喝葡萄酒的人開始更頻繁地飲用黃尾葡萄酒，慣于喝經(jīng)濟(jì)類瓶裝葡萄酒的人以及喝更昂貴的葡萄酒的人，都會聚過來，成了黃尾的顧客。

圖2—3顯示了應(yīng)用四步動作框架能使黃尾在多大程度上甩脫美國葡萄酒業(yè)內(nèi)的競爭。在這里我們可以用圖像形式把黃尾的藍(lán)海戰(zhàn)略和全美1600多家葡萄酒廠做比擬。如圖2—3所示，黃尾的價值曲線脫穎而出?？ㄈ茦I(yè)實(shí)施了剔除、減少、增加、創(chuàng)造這全部四個動作，從而開啟了無人爭搶的新市場空間，在兩年的時間里改變了美國葡萄酒業(yè)的面貌。

卡塞拉酒業(yè)著眼于啤酒和開瓶即飲雞尾酒這樣的他擇性市場，并以“非顧客〞為考量基準(zhǔn)，創(chuàng)造了美國葡萄酒產(chǎn)業(yè)的三個新元素，即易飲、易選、有趣和冒險，同時剔除或減少了其他所有元素?？ㄈ茦I(yè)發(fā)現(xiàn)美國群眾抵觸葡萄酒，是因?yàn)樗谖稄?fù)雜，令人難以品嘗出其妙處。相比之下，啤酒和即飲雞尾酒口味就更甜、更易飲用。因此，黃尾通過對葡萄酒特點(diǎn)的全新組合，推出了簡單明了的酒品結(jié)構(gòu)，令群眾消費(fèi)者馬上就喜歡上它。這種葡萄酒口感柔和，易人口，就像即飲雞尾酒和啤酒那樣，并分原味和各種水果口味。其水果的香甜口味也很開胃，使人們在不知不覺間就又能喝下一杯。結(jié)果是，如此易飲的葡萄酒，無需多年的細(xì)細(xì)品味，就能博得人們的青睞。

圖2—3黃尾的戰(zhàn)略布局圖

“剔除——減少——增加——創(chuàng)造〞坐標(biāo)格

第三個工具也是開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵。它是四步動作框架的輔助分析工具，叫做“剔除一減少一增加一創(chuàng)造〞坐標(biāo)格(圖2—4)。這個工具敦促企業(yè)不僅僅提出四步動作框架所規(guī)定的四個問題，而且要在四個方面都采取行動，創(chuàng)造新的價值曲線。通過敦促企業(yè)在坐標(biāo)格中填入在這四方面所要采取的行動，這個工具給予企業(yè)四種立竿見影的好處：

它促使企業(yè)同時追求差異化和低本錢，以打破價值與本錢的權(quán)衡取舍關(guān)系。

它可以及時提醒企業(yè)，不要只顧增加和創(chuàng)造兩方面，而抬高了本錢結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品和效勞設(shè)計得過了頭。很多企業(yè)常常陷入這樣的境地。

它易于理解，讓各級經(jīng)理都能明白，從而在戰(zhàn)略實(shí)施中能在企業(yè)上下獲得高度的參與和支持。

填妥坐標(biāo)格絕非易事，這就促使企業(yè)去嚴(yán)格考量產(chǎn)業(yè)中每一個競爭元素，從而去發(fā)現(xiàn)那些產(chǎn)業(yè)中隱含的假設(shè)，競爭中的企業(yè)往往無意間就把這些假設(shè)看成想當(dāng)然的了。

想當(dāng)黃尾、太陽馬戲團(tuán)和西南航空公司在全然不同的商業(yè)境況和產(chǎn)業(yè)環(huán)境中分別開創(chuàng)了藍(lán)海。然而，它們的戰(zhàn)略輪廓卻具有三個共同點(diǎn)：重點(diǎn)突出、另辟蹊徑、主題令人信服。這三個標(biāo)準(zhǔn)能指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)重建的過程，為買方和企業(yè)自身實(shí)現(xiàn)價值上的突破。

研讀價值曲線

戰(zhàn)略布局圖令企業(yè)可以透過現(xiàn)在看到未來。要做到這點(diǎn)，企業(yè)必須知道該如何研讀價值曲線。一個企業(yè)的價值曲線能為有關(guān)業(yè)務(wù)工程的現(xiàn)狀與未來提供豐富的戰(zhàn)略信息。

一項藍(lán)海戰(zhàn)略

價值曲線所答復(fù)的第一個問題就是一個業(yè)務(wù)工程能否成功。如果一家企業(yè)或其對手的價值曲線符合良好戰(zhàn)略的三項標(biāo)準(zhǔn)，即重點(diǎn)突出、另辟蹊徑、主題令人信服，就說明路子走對了。這三項標(biāo)準(zhǔn)是藍(lán)海創(chuàng)意商業(yè)可行性的最初的試金石。

而當(dāng)一個企業(yè)的價值曲線沒有重點(diǎn)，它就容易擁有高本錢結(jié)構(gòu)，其商業(yè)模式在實(shí)施和執(zhí)行中也顯得復(fù)雜。當(dāng)價值曲線不能另辟蹊徑時，一個企業(yè)的戰(zhàn)略就是“我也是〞型，無法在市場中脫穎而出。而當(dāng)戰(zhàn)略缺乏令買方信服的主題句時，它就可能是以企業(yè)內(nèi)部條件和需求為先導(dǎo)，這正是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，缺乏商業(yè)潛力和自然增長能力的典型例子。

一家身陷紅海的企業(yè)

當(dāng)一家企業(yè)的價值曲線與對手重合時，就說明這家企業(yè)很有可能已經(jīng)身陷于紅海的血腥競爭中了。這樣的企業(yè)明確或隱含的戰(zhàn)略，總是傾向于在本錢或價格上面比對手做得好。這就意味著緩慢增長，除非這家企業(yè)很幸運(yùn)，恰恰身處在一個高增長的產(chǎn)業(yè)中。這種增長，不是戰(zhàn)略的功績，而是運(yùn)氣所賜。

重建市場邊界

藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原那么就是重建市場邊界，以擺脫競爭，開創(chuàng)藍(lán)海。這條原那么解決了令很多企業(yè)感到棘手的找尋的風(fēng)險問題。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)就是如何從紛繁復(fù)雜的可能性中找出商業(yè)上有信服力的藍(lán)海時機(jī)。如何應(yīng)對這個挑戰(zhàn)十分關(guān)鍵，因?yàn)樽尳?jīng)理們像河船賭場上的賭客那樣，全憑直覺或信手一畫，在戰(zhàn)略上賭一把，他們可消受不起。

我們在開創(chuàng)藍(lán)海的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)了清晰的規(guī)律。具體來說，我們發(fā)現(xiàn)了六種重新建構(gòu)市場邊界的根本法那么，我們稱之為六條路徑框架。這些路徑可以普遍應(yīng)用到各個產(chǎn)業(yè)部門中，并引領(lǐng)企業(yè)步入商業(yè)上可行的藍(lán)海創(chuàng)意走廊。踏上這些路徑，并不需要對未來有特殊的遠(yuǎn)見或預(yù)見，而只是需要我們從一個新的角度看待那些熟悉的資料。

這些路徑對現(xiàn)有的六種根本性假設(shè)提出挑戰(zhàn)。很多企業(yè)的戰(zhàn)略都基于這些假設(shè)。企業(yè)就如被催眠一般，在這些假設(shè)上建立自己的戰(zhàn)略，并因之受困于紅海的競爭中。具體來說，企業(yè)容易出現(xiàn)以下這些行為：

人云亦云地為產(chǎn)業(yè)定界，并一心想成為其中最好的。

分析產(chǎn)業(yè)時，受制于已為人們廣為接受的戰(zhàn)略集團(tuán)概念(比方豪華汽車、經(jīng)濟(jì)型汽車、家庭轎車)，并努力爭取在各自的戰(zhàn)略集團(tuán)中技壓群雄。

只關(guān)注單一的買方群體，要么是購置者(比方在辦公室設(shè)備產(chǎn)業(yè)中)、要么是使用者(比方服裝業(yè))、要么是施加影響者(比方制藥業(yè))。

以雷同方式為產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品和效勞范圍定界。

接受產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能或情感導(dǎo)向。

在制定戰(zhàn)略時，關(guān)注同一時段，且往往是現(xiàn)階段的競爭威脅。

企業(yè)越是認(rèn)同常識成規(guī)所認(rèn)定的競爭方法，它們的競爭戰(zhàn)略就越是趨同。

要從紅海突圍，企業(yè)必須沖破那些限制他們該如何競爭的現(xiàn)有邊界。經(jīng)理們不能受制于這些邊界看問題，而是要跨越這些邊界系統(tǒng)地看市場以開創(chuàng)藍(lán)海。他們在分析市場時，需要跨越他擇性產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略集團(tuán)、買方群體、互補(bǔ)性產(chǎn)品和效勞、產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向，甚至是跨越時間。這樣做，能使企業(yè)受到極大啟發(fā)，悟出該如何通過重新構(gòu)建市場現(xiàn)實(shí)而開拓藍(lán)?！，F(xiàn)在就讓我們來看看這六條路徑中的每一條是如何運(yùn)作的吧。

路徑一：跨越他擇產(chǎn)業(yè)

對你的產(chǎn)業(yè)來說，他擇產(chǎn)業(yè)都有哪些？為什么顧客會在它們之間作出權(quán)衡取舍呢？通過集中力量提供那些促使買方跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關(guān)鍵元素，剔除或減少其他元素，你就可以開創(chuàng)新的市場空間——一片藍(lán)海。

路徑二：跨越戰(zhàn)略集團(tuán)

你所在的產(chǎn)業(yè)中都有哪些戰(zhàn)略集團(tuán)？顧客們?yōu)楹螘线x擇高端集團(tuán)，或往下屈就低端集團(tuán)呢？

路徑三：跨越買方鏈

你所在產(chǎn)業(yè)中的買方鏈都由什么組成？它通常把關(guān)注點(diǎn)放在哪個買方群體上？當(dāng)你將目光從產(chǎn)業(yè)慣常注重的買方群體移到另一群體上以后，該怎樣做才能開啟新價值呢？

路徑四“跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和效勞工程

顧客使用你的產(chǎn)品或效勞的前前后后，你都清楚嗎？在使用之前、之后、之中都是怎樣一種狀況？你能找出那些令顧客煩惱的難處嗎？你如何通過提供互補(bǔ)性的產(chǎn)品和效勞來剔除這些難處？

路徑五：跨越針對賣方的功能與情感導(dǎo)向

你的產(chǎn)業(yè)是在功能層面上還是在情感層面上競爭？如果是在情感層面上的競爭，可以去除哪些元素使之功能化？如果是在功能層面上的競爭，可以添加哪些元素使之感性化？

設(shè)想新市場空間

跨越常規(guī)競爭界限看市場，能使你明白該如何采取改變常規(guī)的戰(zhàn)略行動來重建已有市場的邊界而開創(chuàng)藍(lán)海。發(fā)現(xiàn)和開創(chuàng)藍(lán)海的過程不是預(yù)測產(chǎn)業(yè)潮流并采取預(yù)防性行動的過程，也不是把管理者腦海中恰好想到的瘋狂點(diǎn)子付諸實(shí)施、走一步看一步的過程。相反，管理者們是通過條理化的過程，以全新的方式從根本上將市場現(xiàn)實(shí)重新排序。通過跨越產(chǎn)業(yè)和市場邊界以現(xiàn)有市場元素重建市場，企業(yè)就能從紅海硬碰硬的競爭中解脫出來。圖3—5總結(jié)概括了由這六條路徑組成的框架。

下面我們就來看看，如何圍繞這六條路徑重新構(gòu)建自己的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，使你能注重全局，并運(yùn)用這些路徑所提供的創(chuàng)意來制定自己的藍(lán)海戰(zhàn)略。

圖3-5從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍(lán)海

硬碰硬的競爭開創(chuàng)藍(lán)海

產(chǎn)業(yè)專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手→跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場

戰(zhàn)略集團(tuán)專注于戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的→跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場

競爭地位

買方群體專注于更好地為買方→重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體

群體效勞

產(chǎn)品或?qū)Ｗ⒂谠诋a(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將→跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和效勞看市場

效勞范圍產(chǎn)品或效勞的價值最大化

功能—情感專注于產(chǎn)業(yè)既定功能——→重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向

導(dǎo)向情感導(dǎo)向下性價比的改善

時間專注于適應(yīng)外部發(fā)生的潮流→跨越時間參與塑造外部潮流

注重全局而非數(shù)字

注重全局

在我們的研究和咨詢活動中，我們發(fā)現(xiàn)，繪制戰(zhàn)略布局圖不僅能將一家企業(yè)在市場中現(xiàn)有的戰(zhàn)略定位以視覺形式表現(xiàn)出來，也能幫助它勾繪出未來的戰(zhàn)略。通過圍繞戰(zhàn)略布局圖構(gòu)筑企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，企業(yè)和其管理者們就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在數(shù)字和術(shù)語中，對一些企業(yè)運(yùn)營上的細(xì)節(jié)糾纏不清。

正如前面各章所展示的那樣，繪制戰(zhàn)略布局圖可以成就三件事。

第一，它清楚地標(biāo)繪出影響產(chǎn)業(yè)競爭的元素(以及未來可能出現(xiàn)的元素)，從而將產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略輪廓展現(xiàn)出來。

第二，它展示了現(xiàn)有和潛在競爭者的戰(zhàn)略輪廓，指出他們對哪些元素予以戰(zhàn)略性投資。

最后，它展示了企業(yè)自身的戰(zhàn)略輪廓，或價值曲線，描繪出企業(yè)對競爭元素如何投資，以及未來將怎樣投資。正如前面所介紹的，在開創(chuàng)藍(lán)海上具有高度潛力的戰(zhàn)略輪廓有三個互為補(bǔ)充的特點(diǎn)：重點(diǎn)突出、另辟蹊徑、令人信服的主題。如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓不能清楚地反映這些特點(diǎn)，它的戰(zhàn)略就容易糊涂混亂、隨波逐流、難以表達(dá)。此外，這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行起來也容易本錢過高。

繪制你的戰(zhàn)略布局圖

在過去的十年中，我們開發(fā)了一套條理清晰的過程，來繪制和討論戰(zhàn)略布局圖，以將企業(yè)的戰(zhàn)略推向藍(lán)海。某個有150年歷史的金融效勞集團(tuán)是采用這套過程制定戰(zhàn)略以擺脫競爭的企業(yè)之一(我們姑且稱它為歐洲金融效勞公司EFS)。由此制定的戰(zhàn)略在實(shí)施的第一年就給這家公司的收入帶來了30％的增長。這套過程，基于開創(chuàng)藍(lán)海的六條路徑，涉及很多視覺刺激成分，以開啟人們的創(chuàng)造力。它包含四個步驟(圖4-1)。

圖4-1戰(zhàn)略視覺化的四個步驟

1．視覺喚醒

2．視覺探索

3．視覺戰(zhàn)略展覽會

4．視覺溝通

通過繪制你的現(xiàn)時戰(zhàn)略布局圖，將你的業(yè)務(wù)工程與對手的進(jìn)行比擬。

看看你的戰(zhàn)略何處需要改變。

走入基層實(shí)地探索開創(chuàng)藍(lán)海的六條路徑。

觀察他擇產(chǎn)品和效勞的獨(dú)特優(yōu)勢。

看看你需要剔除、創(chuàng)造和改變哪些元素。

在實(shí)地觀察所獲感悟的根底上繪制你未來的戰(zhàn)略布局圖。

聽取顧客、競爭對手的顧客以及非顧客對你繪制的各種戰(zhàn)略布局圖的反響意見。

吸取反響意見，構(gòu)建最好的未來戰(zhàn)略。

將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之前及之后的戰(zhàn)略輪廊印在同一張紙上，以便于比擬，并把它分發(fā)給員工。

只支持那些能使你的公司向?qū)崿F(xiàn)新戰(zhàn)略邁進(jìn)的工程和運(yùn)營措施。

超越現(xiàn)有需求

沒有哪個企業(yè)愿意看到，當(dāng)自己冒險駛出紅海，卻發(fā)現(xiàn)駛?cè)肓艘黄∷?。問題是，你開創(chuàng)藍(lán)海時，如何將其規(guī)模最大化？這就把我們引到藍(lán)海戰(zhàn)略的第三條原那么上：超越現(xiàn)有需求。這是實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新的關(guān)鍵一步，即通過以新產(chǎn)品和效勞統(tǒng)合最大的需求，降低了開創(chuàng)新市場所涉及的規(guī)模的風(fēng)險。

要做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要挑戰(zhàn)兩種常規(guī)戰(zhàn)略做法：一種是只關(guān)注現(xiàn)有顧客；另一種是追求市場細(xì)分，滿足顧客間的細(xì)微差異。通常，企業(yè)為了增加自己的市場份額，努力留住和拓展市場中的現(xiàn)有顧客。這常常導(dǎo)致更精微的市場細(xì)分，對產(chǎn)品和效勞越來越量體裁衣，以求更好地滿足顧客的偏好。競爭越是劇烈，產(chǎn)品和效勞的個性化程度就越高。由于企業(yè)競相通過細(xì)分市場來滿足顧客的偏好，它們開創(chuàng)的目標(biāo)市場也就有過小的危險。

為使它們功藍(lán)海規(guī)模最大化，企業(yè)需要反其道而行之。它們不應(yīng)只把視線集中在顧客身上，還需要關(guān)注非顧客；它們不應(yīng)著眼于顧客的差異，而應(yīng)基于顧客強(qiáng)烈關(guān)注的共同點(diǎn)來建立自己的業(yè)務(wù)工程。這使企業(yè)能夠超越現(xiàn)有需求，開啟以往并不存在的新的群眾顧客群。

非顧客的三個層次

盡管非顧客的世界通常能提供藍(lán)海契機(jī)，企業(yè)卻很少敏銳地洞悉非顧客是誰，如何開啟他們所代表的新需求。為了令新顧客日益增多，把潛在的巨大需求轉(zhuǎn)換成現(xiàn)實(shí)需求，企業(yè)需要加深他們對非顧客世界的理解。

有三個層次的非顧客可以轉(zhuǎn)換為顧客，他們與你所在市場的相對距離不同。如圖5—1所示，第一層次的非顧客離你的市場最近，他們就徘徊在市場的邊界上。他們是出于必須最低限度地購置產(chǎn)品和效勞的買方，但從思想上來說卻是產(chǎn)業(yè)的非顧客，只要一有時機(jī)，他們準(zhǔn)備隨時跳上另一只船，離開這個產(chǎn)業(yè)。然而，如果產(chǎn)業(yè)能提供價值的飛躍，他們不僅會留下來，而且還會更頻繁地購置，從而使巨大的潛在需求得以開啟。

圖5-1非顧客的三個層次

第二個層次的非顧客是那些拒絕你的產(chǎn)業(yè)所提供的產(chǎn)品和效勞的人。這種類型的買方明白你的產(chǎn)業(yè)所提供的產(chǎn)品和效勞可以作為滿足他們需求的選擇之一，卻拒絕使用它們。以卡羅韋為例，那些體育愛好者，尤其是鄉(xiāng)村俱樂部的網(wǎng)球組成員，本來可以選擇高爾夫，卻刻意避開了它。

第三個層次的非顧客離你的市場最遠(yuǎn)。這些人從未把你所在產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品和效勞考慮在選擇的范圍內(nèi)。通過著眼于這些非顧客和現(xiàn)有顧客的關(guān)鍵共同點(diǎn)，企業(yè)就能悟出如何把他們納人新的市場。

讓我們來分別看看這三個層次的非顧客，以了解你該如何吸引他們并擴(kuò)展你的藍(lán)海。

第一層次的非顧客

這些準(zhǔn)非顧客，在找到更好的選擇前，只是最低限度地使用現(xiàn)有市場的產(chǎn)品和效勞。一旦找到更好的選擇，他們就會急迫地?fù)Q船而走。在這個意義上，他們是騎在市場邊界上。當(dāng)這種類型的非顧客增加時，市場增長就處于停滯狀態(tài)，增長也就成了問題。

第二層次的非顧客

這些人是拒絕型的非顧客，他們因?yàn)槭袌霈F(xiàn)有的產(chǎn)品或效勞不可接受或超過他們的經(jīng)濟(jì)承受能力而不使用它們。他們用其他方法來滿足自己的需要或干脆對需要置之不理。很顯然，這些拒絕型非顧客，代表著一片未經(jīng)開掘的需求之海。

第三層次的非顧客

第三層次的非顧客離產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有顧客最遠(yuǎn)。通常，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)從未把這些未探知型非顧客定為目標(biāo)顧客或看成潛在顧客。這些人的需要以及與之相關(guān)的商業(yè)時機(jī)總是想當(dāng)然地被認(rèn)為是屬于其他市場的。

企業(yè)要是知道了他們丟棄的第三層次的非顧客的數(shù)量是如此之大，肯定要發(fā)瘋了。以下面這個假設(shè)為例：牙齒增白被認(rèn)為是牙醫(yī)的事兒，而不是口腔護(hù)理品生產(chǎn)商的事兒。結(jié)果，口腔護(hù)理晶生產(chǎn)商直到最近才注意到這些非顧客的需要。而當(dāng)他們著眼于這種需要時，就發(fā)現(xiàn)了一片待開掘的潛在需求之海。他們也發(fā)現(xiàn)，他們有能力提供平安、高質(zhì)、低價，的牙齒增白方案，市場也隨之爆炸般膨脹。

選最大的那一塊

到底應(yīng)該將力量集中于哪個層次的非顧客，何時該這樣做，并沒有一定之規(guī)。因?yàn)樵诓煌瑫r間，不同產(chǎn)業(yè)中，每個層次的非顧客所能開啟的藍(lán)海的規(guī)模不同，你應(yīng)該把力量集中在代表當(dāng)時最大塊需求的那一層次。然而，你也應(yīng)該探究一下在這三個層次的非顧客間是否有重疊的共同需求，這樣，你就能將你所能釋放的潛在需求的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。在這種情況下，你就不能僅僅著眼于一個層次的非顧客，而要跨越不同層次看市場。根本的原那么就是選最大的那一塊。

很多企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向自然地傾向于保住現(xiàn)有顧客，尋求更精微的市場細(xì)分時機(jī)，在競爭的壓力下尤其會如此行事。這也許是獲得競爭優(yōu)勢，增加現(xiàn)有市場份額的好方法，但卻不太可能開創(chuàng)一片藍(lán)海、擴(kuò)展市場、創(chuàng)造新需求。在此，我們不是要證明注重現(xiàn)有顧客和細(xì)分市場是錯誤的，而是要挑戰(zhàn)這些現(xiàn)有的、被當(dāng)成是理所當(dāng)然的戰(zhàn)略導(dǎo)向。我們的建議是，要想將你的藍(lán)海規(guī)模最大化，在制定未來戰(zhàn)略的時候，你應(yīng)該首先超越現(xiàn)有需求去獲取非顧客及合并細(xì)分市場的時機(jī)。

如果找不到這樣的時機(jī)，那么你就再進(jìn)一步去開掘現(xiàn)有顧客間的差異。但是，當(dāng)你采取這樣的戰(zhàn)略行動時，你應(yīng)該明白，你有可能走進(jìn)一個更狹小的空間。你也應(yīng)該明白，當(dāng)你的競爭對手以價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略行動成功地將非顧客的群眾群體吸引過去時，你的現(xiàn)有顧客中的很多人也會被挖走，因?yàn)樗麄優(yōu)榱双@得對方提供的價值飛躍，也就把自己的一些特殊需要放在一邊了。

將你正在開創(chuàng)的藍(lán)海最大化還不夠，你還要從中獲利，從而創(chuàng)造一種可持續(xù)的雙贏結(jié)局。

遵循合理的戰(zhàn)略順序

本章將介紹充實(shí)藍(lán)海創(chuàng)意，使之能夠合理實(shí)施的戰(zhàn)略順序，以確保其商業(yè)可行性。了解了正確的戰(zhàn)略順序，以及如何按此順序以關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)評估藍(lán)海創(chuàng)意，你就能顯著地減少商業(yè)模式的風(fēng)險。

正確的戰(zhàn)略順序

如圖6—l所示，企業(yè)需要按買方效用、價格、本錢和接受的順序建構(gòu)他們的藍(lán)海戰(zhàn)略。

圖6-1藍(lán)海戰(zhàn)略的順序

這個順序的起始點(diǎn)是買方效用。你的產(chǎn)品或效勞是否能開啟杰出的效用？是否有令人信服的理由讓群眾去購置它？缺少這一點(diǎn)，就沒有藍(lán)海的潛力可言。這時只有兩種選擇，放棄這個想法，或是重新思考，直到得出肯定的答案。

當(dāng)你通過杰出效用這關(guān)以后，就前進(jìn)到第二步；確定正確的戰(zhàn)略價格。記住，企業(yè)不應(yīng)只靠價格創(chuàng)造需求。關(guān)鍵的問題是：你的產(chǎn)品或效勞，其定價是否能吸引目標(biāo)買方的群眾群體，使他們感到肯定有能力支付？如果答案是否認(rèn)的，他們就不會買你的東西，你的產(chǎn)品或效勞也就無法制造令人難以抗拒的市場反響。

這兩步針對的是企業(yè)商業(yè)模式的收入一側(cè)。它們保障你創(chuàng)造凈價值的飛躍，而凈價值就等于買方得到的效用減去他們所支付的價格。

要確保利潤就引出第三個元素：本錢。你能夠以目標(biāo)本錢生產(chǎn)你的產(chǎn)品或提供效勞，并獲得優(yōu)厚的利潤嗎？你的戰(zhàn)略定價(即令目標(biāo)買方的群眾群體易于償付的價格)能使你獲利嗎？你不應(yīng)該讓本錢驅(qū)動價格。也不應(yīng)該因?yàn)楦弑惧X阻礙了你以戰(zhàn)略定價獲利的能力，就縮減效用。當(dāng)目標(biāo)本錢無法實(shí)現(xiàn)時，你要么放棄這個主意，因?yàn)橛纱硕乃{(lán)海將無利可圖，要么對你的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，以到達(dá)目標(biāo)本錢的要求。企業(yè)商業(yè)模式的本錢一側(cè)要保障它為企業(yè)自身創(chuàng)造價值的飛躍，而這種飛躍的表現(xiàn)形式就是利潤，等于價格減去生產(chǎn)本錢。只有把杰出效用、戰(zhàn)略定價和目標(biāo)本錢三者結(jié)合起來，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新——為買方和企業(yè)本身所創(chuàng)造的價值飛躍。

最后一步就是解決接受上的障礙。在你推介你的創(chuàng)意時，會有哪些接受上的障礙？你是否從一開始就著力解決？你只有從一開始就去解決接受上的問題以確保你的藍(lán)海創(chuàng)意能夠最終實(shí)現(xiàn)，藍(lán)海戰(zhàn)略的制定才算完整。比方，零售商或商業(yè)伙伴對藍(lán)海戰(zhàn)略創(chuàng)意可能出現(xiàn)的反對情緒就是一個接受上出現(xiàn)障礙的例子。因?yàn)樗{(lán)海戰(zhàn)略意味著駛離紅海的重大轉(zhuǎn)向，所以從最初設(shè)想時就開始解決接受的障礙問題便至關(guān)重要。

你該怎樣評估你的藍(lán)海戰(zhàn)略是否依次通過了這四步中的每一步？你如何改良你的創(chuàng)意，使之通過每一關(guān)？下面就讓我們來討論這些問題，先從效用開始。

杰出效用的測試

企業(yè)需要對其產(chǎn)品或效勞的買方效用作評估這一點(diǎn)，看上去不言自明。但很多企業(yè)都不能提供杰出的價值，因?yàn)樗鼈儓?zhí)著于產(chǎn)品或效勞的新潮，涉及新技術(shù)時尤其如此。

令飛利浦和摩托羅拉跌跟頭的技術(shù)陷阱同樣也絆倒了很多最優(yōu)秀和最精明的企業(yè)。除非技術(shù)能顯著地使買方的生活更簡單、更方便、更有效率、風(fēng)險更少、更有趣、更時尚，否那么，無論它得到多少獎項也不能吸引住買方群眾。想一想，星巴克、太陽馬戲、家得寶、西南航空、黃尾、拉夫?勞倫這些例子吧——價值創(chuàng)新不等于技術(shù)創(chuàng)新。

要避開這個陷阱，首先要像第二章所說的那樣建立適宜的戰(zhàn)略輪廓，使戰(zhàn)略重點(diǎn)突出，另辟蹊徑，并擁有令人信服的針對顧客的主題宣言。這之后，企業(yè)就可以快速評估一下新

產(chǎn)晶和效勞將在什么地方改變買方的生活，如何改變。這種視角的變化是很重要的，因?yàn)檫@意味著產(chǎn)品或效勞的開發(fā)不再以其技術(shù)可能性為轉(zhuǎn)移，而是以買方所獲效用為轉(zhuǎn)移。

買方效用定位圖幫助企業(yè)經(jīng)理們從正確角度看待這個問題(圖6—2)?？v向所列的是各項效用杠桿，企業(yè)可以拉動這些杠桿，為買方提供杰出的效用；橫向列出的是買方對一項產(chǎn)品或效勞可能產(chǎn)生的各種體驗(yàn)。這張定位圖使企業(yè)經(jīng)理可以認(rèn)清產(chǎn)品或效勞有可能填補(bǔ)的效用空間的全部范圍。讓我們仔細(xì)看看布局圖的橫豎兩個方向吧。

買方體驗(yàn)周期的六個階段

買方的體驗(yàn)通?？梢苑譃榱鶄€階段，大致上按先后順序從購置的環(huán)節(jié)延續(xù)到處置的環(huán)節(jié)。每一階段包含各種各樣的具體體驗(yàn)。比方，購置可以包括瀏覽易趣(eBay)的體驗(yàn)，或在家得寶的貨架間留連的體驗(yàn)。如圖6—3所示，在每個階段，企業(yè)經(jīng)理們都可以提出一系列問題，以測量買方體驗(yàn)的質(zhì)量。

我們開發(fā)了一件工具，叫群眾價格走廊(pricecorridordthemass)，來幫助企業(yè)經(jīng)理們找到令人難以抗拒的產(chǎn)品或效勞的合理定價。順便指出，這個價格不一定是最低價格。使用這個工具，涉及兩個不同的，但卻彼此關(guān)聯(lián)的步驟。

第一步：找到群眾價格走廊

在定價時，所有企業(yè)都會先去參看那些在形式上與他們的創(chuàng)意最相近的產(chǎn)品和效勞。通常，他們是在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)參看其他產(chǎn)品和效勞。當(dāng)然，這種做法仍是必要的。但是，它缺乏以吸引新顧客。因此在確定戰(zhàn)略價格時的主要挑戰(zhàn)就是，要觀察那些會把此產(chǎn)品或效勞與眾多外形各異、由傳統(tǒng)競爭對手以外的商家提供的產(chǎn)品和效勞相比的人，搞清他們對價格的敏感度如何。

看向產(chǎn)業(yè)邊界以外的一個好方法就是列出下述兩種產(chǎn)品和效勞：一種的形式不同，功能相同；另一種的形式和功能都不同，但總體目標(biāo)相同。

不同形式，相同功能。很多開創(chuàng)藍(lán)海的企業(yè)是從其他產(chǎn)業(yè)中把顧客吸引過來的，這些顧客原先使用的產(chǎn)品或效勞與新產(chǎn)品或效勞相比，功能相同，或核心效用相同，但物理形式卻非常不同。在福特的T型車這個例子中，福特參看的是客運(yùn)馬車?？瓦\(yùn)馬車與汽車的核心效用相同：都是個人和家庭的交通工具。但是它們的形式非常不同：一個是動物，一個是機(jī)器。福特通過比照客運(yùn)馬車而不是其他汽車生產(chǎn)商生產(chǎn)的汽車為T型車定價，因而有效地把汽車產(chǎn)業(yè)的多數(shù)非顧客，也就是馬車的顧客，轉(zhuǎn)變?yōu)樽约核{(lán)海的顧客。

而在中小學(xué)午餐業(yè)的例子中，提出這個問題便引出了有趣的啟示，那些為孩子準(zhǔn)備午餐的父母也在突然之間進(jìn)入了等式。對很多孩子而言，父母都在行使相同的功能：準(zhǔn)備孩子的午餐；而他們與學(xué)校午餐的形式又非常不同：一邊是媽媽或爸爸，另一邊是餐廳的午餐生產(chǎn)線。

不同形式和功能，相同目標(biāo)。一些企業(yè)甚至從更遠(yuǎn)的地方把顧客吸引過來。比方太陽馬戲團(tuán)，就從眾多的晚間活動中贏取了顧客。它的增長，局部是因?yàn)樗軌驈男问胶凸δ芏疾幌嗤幕顒又形櫩?。比方，酒吧和餐館與馬戲在物理形式上沒有什么相同的地方；功能也不相同，它們提供的是交談與餐飲的娛樂，這與馬戲所提供的視覺娛樂體驗(yàn)非常不同。然而，盡管存在這些形式和功能上的差異，人們從事這三種活動的目標(biāo)卻相同：在外面玩樂一晚。

列出他擇性產(chǎn)品和效勞的群組使企業(yè)經(jīng)理們能看到他們能夠從其他產(chǎn)業(yè)或非產(chǎn)業(yè)(比方學(xué)校午餐業(yè)例子中的父母或個人財務(wù)軟件業(yè)例子中所涉及的用鉛筆算賬管理家庭財務(wù)的現(xiàn)象)挖過來的所有買方群體。這步之后，經(jīng)理們就應(yīng)該標(biāo)畫出這些他擇品的價格和數(shù)量，如圖6—5所示。

這種方法簡單直接地讓你找到目標(biāo)買方的群眾群體在哪里，這些買方消費(fèi)者對他們現(xiàn)在使用的產(chǎn)品和效勞愿意出什么樣的價錢。能捕捉到目標(biāo)買方最大群體的價格范圍就是群眾價格走廊。

在一些情況下，這個范圍很寬。比方，對西南航空公司來說，群眾價格走廊包括平均花400美元購置經(jīng)濟(jì)艙短途航空客票的人們，也包括花大約60美元開車旅行的人。問題的關(guān)鍵是，不要去比照產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭定價，而要跨越不同產(chǎn)業(yè)和非產(chǎn)業(yè)，比照替代品和他擇品的定價。比方說，如果福特當(dāng)時比照其他汽車三倍于馬車的價格為T型車定價，那么T型車的市場就不會取得爆炸性增長。

第二步；在價格走廊內(nèi)選定價格水準(zhǔn)

這個工具的第二局部幫助經(jīng)理們決定他們在價格走廊內(nèi)能把價格定到多高，而不致招來模仿產(chǎn)品或效勞的競爭。這項評估取決于兩個主要因素：一是產(chǎn)品或效勞通過專利或版權(quán)受到保護(hù)的程度；二是企業(yè)擁有能阻止競爭的獨(dú)家資產(chǎn)或核心能力的程度，如昂貴的生產(chǎn)設(shè)備和廠房。比方英國白色家電生產(chǎn)商戴森公司(Dyson)，自1995年推出無吸塵袋的吸塵器后，就一直能以高單價出售，這是因?yàn)樗漠a(chǎn)品受到專利保護(hù)，企業(yè)的效勞能力也很難模仿。

很多其他企業(yè)都采用了上限戰(zhàn)略定價來吸引目標(biāo)買方群眾。這方面的例子有特殊化學(xué)品業(yè)中杜邦公司(DuPont)的萊卡(Lycra)品牌，專業(yè)照明業(yè)中飛利浦的阿爾托品牌(ALTO)，商業(yè)應(yīng)用軟件業(yè)中的SAP，財務(wù)軟件業(yè)中的彭博公司。另一方面，對專利和資產(chǎn)保護(hù)不確定的企業(yè)來說，就應(yīng)該把價格定在走廊中部。而沒有這方面保護(hù)的企業(yè)，就必須將價格定得較低。例如西南航空公司，因?yàn)樗男诓荒苌暾垖＠?，也不需要什么?dú)家資產(chǎn)，其價格就定在價格走廊的下限，也就是比照汽車旅行的價格定價。如果下面任何一條成立，那么企業(yè)最好從一開始就把戰(zhàn)略價格定在走廊的中段或下限：

他們的藍(lán)海產(chǎn)品或效勞固定本錢高，邊際可變本錢也高。

對買方的吸引力嚴(yán)重依賴于網(wǎng)絡(luò)外溢效應(yīng)。

本錢結(jié)構(gòu)能從規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)大大獲益。在這種情況下，數(shù)量帶來重大的本錢優(yōu)勢，這使得恰當(dāng)定價以增加銷售量成為關(guān)鍵。

群眾價格走廊不僅昭示了對拉動新需求之海至關(guān)重要的價格區(qū)域，也告訴你該如何調(diào)整最初的價格估計，來實(shí)現(xiàn)需求的拉動。當(dāng)你的產(chǎn)品或效勞通過戰(zhàn)略定價的測試時，你就可以走向下一步了。

從戰(zhàn)略定價到目標(biāo)本錢規(guī)劃

按戰(zhàn)略順序，下一步是目標(biāo)本錢規(guī)劃。它針對的是商業(yè)模式的利潤一側(cè)。要最大限度發(fā)揮藍(lán)海創(chuàng)意的利潤潛力，企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略定價開始，從價格推演出所希望獲得的利潤率，以作出目標(biāo)本錢規(guī)劃。在此，由價格推導(dǎo)出本錢，而不是由本錢得出定價，是至關(guān)重要的，這樣，你的本錢結(jié)構(gòu)才能有利可圖，又難以被潛在的跟從者所模仿比照。

不過，當(dāng)目標(biāo)本錢規(guī)劃由戰(zhàn)略定價所驅(qū)動時，通常需要大刀闊斧地降低本錢。要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本錢，條件之一是建立另辟蹊徑、重點(diǎn)突出，且能為企業(yè)節(jié)省本錢的戰(zhàn)略輪廓。想一想太陽馬戲團(tuán)通過剔除動物和表演明星所縮減的本錢，或福特汽車公司以統(tǒng)一顏色制造T型車并減少自選功能所節(jié)省的本錢。

例如，通過探求這樣的問題，瑞士手表生產(chǎn)商Swatch就獲得了比世界上其他手表制造商低30％的本錢。起初，Swatch的總裁尼古拉斯，?？?NicolasHayek)設(shè)立了一個工程組，為Swatch確定戰(zhàn)略價格。那時，日本和中國香港生產(chǎn)的廉價(約75美元)、高精度的石英表正在奪取群眾市場。Swatch把價格定在40元，這樣人們可以買好幾塊Swatch手表作為服飾。如此的低價令日本和中國香港企業(yè)無法抄襲Swatch并比它賣得更廉價，因?yàn)槟菢拥脑捓麧櫬侍?。Swatch工程組接到指示，必須以如此的價格銷售Swatch表，一分錢也不能多，于是他們從價格反向研究，直到到達(dá)目標(biāo)本錢。這個過程涉及確定Swatch所需的利潤率，以支持營銷和效勞并獲取利潤。

由于瑞士勞動力本錢高，Swatch要想到達(dá)其利潤率的目標(biāo)，必須對產(chǎn)品和生產(chǎn)方法作重大改變。比方，Swatch用塑料而不是傳統(tǒng)的金屬和皮革制表。Swatch的工程師還大幅簡化了手表內(nèi)部的機(jī)械設(shè)計，把部件從150個減到50個。最后，工程師又開發(fā)了新的、更廉價的組裝技巧。例如，表殼由超聲焊接而成，而不是用螺絲擰上。設(shè)計和制造上的變化合在一起，使Swatch的直接勞動本錢，從總本錢的30％減少到10％。這些本錢創(chuàng)新塑造了一個難以戰(zhàn)勝的本錢結(jié)構(gòu)，使Swatch可以統(tǒng)治表業(yè)群眾市場且獲取利潤。過去，這個市場都是由擁有廉價勞動力的亞洲生產(chǎn)商統(tǒng)治的。

藍(lán)海創(chuàng)意指數(shù)表

盡管企業(yè)應(yīng)該按照效用、價格、本錢和接受的順序建構(gòu)它們的藍(lán)海戰(zhàn)略，但這些標(biāo)準(zhǔn)要形成一個整體才能確保商業(yè)上的成功。藍(lán)海創(chuàng)意指數(shù)表能對這套系統(tǒng)觀進(jìn)行簡單而有力的測試(圖6—7)。

克服關(guān)鍵組織障礙

企業(yè)制定了具有獲利型商業(yè)模式的藍(lán)海戰(zhàn)略以后，就必須執(zhí)行這個戰(zhàn)略。當(dāng)然，對任何戰(zhàn)略來說，都存在執(zhí)行上的挑戰(zhàn)。無論是在紅海還是在藍(lán)海中，企業(yè)就如同個人——樣，將想法轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆佣己芷D難。然而與紅海戰(zhàn)略相比，藍(lán)海戰(zhàn)略代表著對現(xiàn)狀的重大變更，它取決于企業(yè)能否以更低的本錢將與人雷同的價值曲線轉(zhuǎn)變?yōu)榱肀脔鑿剑@就加大了執(zhí)行的難度。

企業(yè)經(jīng)理們都向我們證明挑戰(zhàn)是很嚴(yán)峻的。他們面對四重障礙?！钦J(rèn)知上的障礙：如何喚醒員工，讓他們意識到戰(zhàn)略變革的必要性。紅海不是走向未來獲利增長的正途，但是紅海令人們感到熟悉自在，企業(yè)在紅海中也可能還過得不錯，何必要打破現(xiàn)狀呢？

第二重障礙是有限的資源。人們認(rèn)為戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變越大，執(zhí)行它所需要的資源也就越多。然而在很多企業(yè)中，資源正被削減，而不是在增加。

第三是動力上的障礙。你如何煽動關(guān)鍵人士快速并執(zhí)著地行動，以實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)狀的決裂？這可能需要幾年，而經(jīng)理們卻沒這么多時間。

第四是組織政治上的障礙。正如一位經(jīng)理所說的那樣，“在我們公司中，你還沒站起來就已經(jīng)被人撂倒了〞。

盡管不同企業(yè)面對這四重障礙的程度不同，很多可能只面臨四重障礙中的某個或某幾個，但是知道如何戰(zhàn)勝它們對減低組織的風(fēng)險而言卻至關(guān)重要。這就引出了藍(lán)海戰(zhàn)略的第五項原那么：克服關(guān)鍵組織障礙，將藍(lán)海戰(zhàn)略貫徹在行動中。

然而，要想有效地做到這點(diǎn)，企業(yè)必須摒棄有關(guān)實(shí)施變革的主觀經(jīng)驗(yàn)。常規(guī)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為變革越大，要想實(shí)現(xiàn)變革所需的資源就越多，所需的時間就越長。而你那么需要運(yùn)用我們所說的引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法(tippingpointleadership)，推翻這些常識定見。引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法使你實(shí)施與現(xiàn)狀的決裂時，能夠快速地以低本錢克服這四重障礙，并獲得雇員的支持。

引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法在實(shí)踐中的運(yùn)用

讓我們來看看紐約市警察局(NYPD)，它在20世紀(jì)90年代在公共部門執(zhí)行了一項藍(lán)海戰(zhàn)略。1994年2月，當(dāng)比爾?布拉頓(BillBratton)被任命為紐約市警察局長時，他所面臨的困境，很少有企業(yè)經(jīng)理經(jīng)歷過。謀殺率創(chuàng)歷史新高，行兇明搶、黑手黨襲擊、黑社會當(dāng)?shù)?、持槍搶劫，充滿著每天的報紙頭條。紐約人四面楚歌，而布拉頓的預(yù)算卻被凍結(jié)了。實(shí)際上，紐約市犯罪率已經(jīng)連續(xù)30年不斷增長，社會科學(xué)研究者已斷言警察再怎么干預(yù)也無濟(jì)于事了。紐約的市民為此大聲疾呼。?紐約郵報?的頭條就大呼：戴維做點(diǎn)什么吧！這是對當(dāng)時的市長戴維?丁金斯(DavidDinkins)的直接呼吁，要求他迅速降低犯罪率。而紐約的3.6萬名警員，收入微薄，工作環(huán)境險惡，工作時間長，在任職晉升體制中前途暗淡，，這一切都使他們的士氣跌到谷底，更不用提削減預(yù)算所造成的釜底抽薪的效果，陳舊的裝備和腐敗了。

以商業(yè)用語描述，紐約警察局經(jīng)濟(jì)上捉襟見肘，3．6萬名警員沉于現(xiàn)狀，缺乏動力，收人菲薄；但顧客群，也就是紐約市民卻怨聲載道。隨著犯罪、恐懼、混亂的增加，警察局的表現(xiàn)快速滑坡。組織內(nèi)部根深蒂固的部門爭斗和，政治角力更是雪上加霜。簡而言之，領(lǐng)導(dǎo)紐約警察局執(zhí)行戰(zhàn)略變革是很多企業(yè)管理者無法想像的一場管理上的噩夢；競爭對手，即

罪犯，力量強(qiáng)大而且越來越囂張。

然而在不到兩年且不增加預(yù)算的情況下，布拉頓就把紐約市變成了美國最平安的大城市。他以治安管理的藍(lán)海戰(zhàn)略沖破了紅海，實(shí)施了對美國舊有治安管理方式的革命；在1994～1996年間，隨著“利潤〞激增，紐約警察局成了贏家：重罪下降39％、謀殺下降50％、盜竊下降35％；“顧客〞也是贏家：據(jù)蓋洛普民意測驗(yàn)報告，公眾對紐約警察局的信任度從37％上升到73％。紐約警察局的雇員們也成了贏家：內(nèi)部調(diào)查顯示，紐約警察局內(nèi)員工對工作的滿意程度到達(dá)了歷史最高點(diǎn)。正如一位巡警所說：“為了那家伙，我們就是到地獄走一遭也愿意。〞也許更令人印象深刻的是，變化不僅僅局限在領(lǐng)導(dǎo)的任期內(nèi)，還意味著組織文化和紐約警察局的戰(zhàn)略發(fā)生了根本的變化，即使在1996年布拉頓離任后，犯罪率還在繼續(xù)下降。

在實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)狀的突破過程中，布拉頓所面臨的障礙之險峻，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們很少體驗(yàn)過。在任何組織條件下，能像布拉頓那樣實(shí)現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn)上的飛躍的人就更少了，更不用提像他一樣面臨如此嚴(yán)苛的組織條件了。即使是杰克?韋爾奇(JackWelch)也用了十年、上億美元進(jìn)行組織改革和培訓(xùn)才實(shí)現(xiàn)了通用電氣公司的崛起。

此外，布拉頓挑戰(zhàn)常識定見，以創(chuàng)記錄的速度，在資源匱乏的情況下，取得了突破性的成果，同時提升了雇員的士氣，為有關(guān)各方創(chuàng)造了多贏的局面。這也并不是布拉頓第一次在戰(zhàn)略上扭轉(zhuǎn)乾坤，而是第五次了。前幾次他也都成功了，盡管他面臨著所有四重障礙。企業(yè)經(jīng)理們一直聲稱這四重障礙限制了他們執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的能力。這四個障礙是；認(rèn)知上的障礙，它使員工看不到重大變革的重要性；資源上的障礙，這是企業(yè)的流行??；動力上的障礙，它令員工灰心喪氣+士氣低落；政治上的障礙，也就是企業(yè)內(nèi)部和外部反對變革的力量(圖7—1)。

關(guān)鍵杠桿：影響力超凡的因素

引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法的淵源可以追溯到流行病學(xué)和引爆點(diǎn)理論。這個理論提示我們，在任何組織中，當(dāng)數(shù)量到達(dá)臨界規(guī)模的人們以信心和能量感染了整個組織而行動起來去實(shí)現(xiàn)一個創(chuàng)意時，根本性的變化就會發(fā)生。要讓人們一傳十十傳百地行動起來，關(guān)鍵是集中．而不是分散。

引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法是建構(gòu)在很少有人利用的—一項企業(yè)事實(shí)上的，那就是，在每個組織中，都有一些人、行為、活動對組織的表現(xiàn)具有超凡的影響力。與常識定見所認(rèn)為的相反，要想

對現(xiàn)狀發(fā)起大規(guī)模挑戰(zhàn)，要做的不是喚起同樣大規(guī)模的回應(yīng)，實(shí)現(xiàn)與投入的時間和資源成正比的表現(xiàn)上的改良。而是要節(jié)約資源，減少時間，集中力量找出并利用組織中具有超凡影響力的因素。

使用引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法的領(lǐng)導(dǎo)者要答復(fù)下述關(guān)鍵問題：哪些因素或行為對打破現(xiàn)狀能起到超乎一般的積極影響？能使企業(yè)所花的每一塊錢都起到最大作用？能煽動關(guān)鍵人物雄心勃勃地向變革邁進(jìn)？能撤除企業(yè)政治的路障，使之不致成為最正確戰(zhàn)略的攔路虎？只要全心全意集中在這些具有超凡影響力的關(guān)鍵點(diǎn)上，引爆點(diǎn)領(lǐng)袖們就能撤除限制企業(yè)執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的四重障礙。他們能以低本錢迅速做到這一點(diǎn)。

讓我們看看你如何利用那些具有超凡影響力的因素，來掃除這四重障礙，把思想轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，來?zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。

沖破認(rèn)知障礙

在很多扭虧為盈的案例和企業(yè)變革的過程中，最艱巨的戰(zhàn)役莫過于讓人們意識到戰(zhàn)略變革的必要性并認(rèn)同其原那么目標(biāo)。多數(shù)CEO力陳變革的必要性時，只是引用數(shù)字，并執(zhí)意要求公司設(shè)更高的指標(biāo)，到達(dá)更好的結(jié)果：“企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)只有兩種選擇：制定業(yè)績表現(xiàn)上的目標(biāo)，或去超越那些目標(biāo)。〞

然而我們都知道，數(shù)字是可以被擺布操縱的。一味拔高目標(biāo)會令預(yù)算過度加碼，由此造成組織內(nèi)部不同部門間的敵意和疑心。即使數(shù)字沒有被操縱，它們也可能令人誤人歧途。比方，拿傭金的銷售人員，就很少會顧及到銷售活動的本錢。

此外，以數(shù)字表達(dá)的信息很少能讓人記住。需要變革的理由聽上去抽象，與基層經(jīng)理的世界相去甚遠(yuǎn)，而他們正是CEO需要爭取過來的人。那些做得好的業(yè)務(wù)部門認(rèn)為批評不是針對他們的，問題是高層管理者的事兒。同時，表現(xiàn)欠佳的部門經(jīng)理們感覺自己受到了警告，而對保住職位憂心忡忡的人更容易去掃描職位市場尋找工作時機(jī)，而不是努力解決公司的問題。

引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法不是靠數(shù)字去沖破組織在認(rèn)知上的障礙。要快速克服這重障礙，像布拉頓這樣的引爆點(diǎn)領(lǐng)袖會直指具有超凡影響力的行為：讓人們親自看到并體驗(yàn)到嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)。神經(jīng)學(xué)和認(rèn)知學(xué)的研究說明，人們對看到和體驗(yàn)到的事物會記得最清楚并作出最有效的反響，正所謂“眼見為實(shí)〞。就體驗(yàn)而言，正面刺激強(qiáng)化行為，而負(fù)面刺激改變態(tài)度和行為。簡單地說，如果一個小孩兒用手蘸了糖衣嘗上一口，味道越好，他就越會去再三品嘗。無需父母教，他就會這么做。反之，小孩兒要是把手指放到滾燙的爐臺上一次，下次他就再不會這么做。負(fù)面體驗(yàn)令孩子們自覺改變了行為，這也不用父母去教。另一方面，已有證據(jù)顯示，那類不直接觸摸、目擊和感覺實(shí)際結(jié)果的體驗(yàn)，比方只看到印有抽象數(shù)據(jù)的報告，就不具很強(qiáng)的影響力，也容易被遺忘。

引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法以此啟示為基點(diǎn)，致力于啟迪人們從內(nèi)部自覺推動思想上的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者們不是依賴數(shù)據(jù)來推翻認(rèn)知的障礙，而是用兩種方法讓人們體驗(yàn)到變革的必要性。

與不滿的顧客會面

要掃除認(rèn)知障礙，你不僅要讓你的經(jīng)理們走出辦公室，看到實(shí)際情形的恐怖，而且還要讓他們親耳聽到最不滿意的顧客的心聲。不要依賴市場調(diào)查。你的高層團(tuán)隊能在何種程度上觀察市場，與最不滿意的顧客會面，傾聽他們的不滿？你是否曾經(jīng)感到奇怪，為什么銷售額總趕不上你對產(chǎn)品的信心呢？簡而言之，你必須與最不滿意的顧客見面，聽取他們的意見，別無他法。

在20世紀(jì)70年代，波士頓第四警區(qū)的犯罪嚴(yán)重增加，這個地區(qū)是交響音樂廳、基督教科學(xué)教會及其他文化機(jī)構(gòu)所在地。公眾日益受到犯罪的威脅，居民賣屋離鄉(xiāng)，社區(qū)治安環(huán)境越來越差。然而，盡管市民們爭先恐后地離開這個地區(qū)，布拉頓屬下的警員隊伍卻覺得自己干得不錯，因?yàn)樗麄兣c其他警察局比照的傳統(tǒng)成績指標(biāo)都出類拔萃：對911緊急救助要求的反響時間下降，重罪逮捕率上升。為了解決這種矛盾狀況，布拉頓為他的警官和社區(qū)居民在市政廳安排了一系列會晤。

很快，人們就發(fā)現(xiàn)了看法上的巨大差距。盡管警官們以快速反響和處理重罪方面的成就為榮，市民們卻沒有注意到他們的努力，也不買他們的賬。很少有人感覺受到大規(guī)模犯罪的威脅，他們只是為一些日常的煩心現(xiàn)象所困擾，比方醉漢、乞丐、妓女、無賴。

市政廳的會面使警方徹底檢討了工作的重點(diǎn)，并轉(zhuǎn)而集中到以“破窗〞理論為根底的藍(lán)海戰(zhàn)略上。結(jié)果是犯罪率下降了，社區(qū)重獲安寧。

當(dāng)你想給你的組織敲響警鐘，使之認(rèn)識到改變現(xiàn)狀轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的重要性時，你是以數(shù)字來說服人們？還是讓你的經(jīng)理、員工和上司(還有你自己)親自面對運(yùn)營上最糟糕的問題？你是否讓你的經(jīng)理們親自接觸市場，傾聽失望的顧客們的呼聲？還是將你的雙眼外包出去，讓市場研究機(jī)構(gòu)送出調(diào)查問卷？

跨越資源障礙

當(dāng)一個組織中的成員接受了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的必要性，并多多少少認(rèn)同新戰(zhàn)略的方向以后，很多領(lǐng)導(dǎo)人面臨的是資源有限的殘酷事實(shí)。他們是否有錢去實(shí)現(xiàn)所需的變革？這時候，很多改革派CEO會做這兩件事中的一件：他們要么讓雄心縮水，因而又使員工隊伍的士氣重陷低谷；要么向銀行、股東們爭取更多的資財，而這個過程消耗時間，又將人們的精力從本質(zhì)問題上分散開去。這不是說這種方法是不必要的或不值得的，但爭取更多的資源常常是一件漫長、充滿政治角力的事。

你如何能讓你的組織以更少的資源實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？引爆點(diǎn)領(lǐng)袖所做的不是去獲取更多的資源，而是全力讓他們所擁有的資源在價值上翻番。在這一點(diǎn)上，共有三個具有超凡影響力的因素可以供企業(yè)經(jīng)理們利用。它們一方面可將大量資源從現(xiàn)有活動中解放出來，另一方面令資源的價值翻倍。這三個因素分別是熱點(diǎn)(hotspots)、冷點(diǎn)(coldspots)和互通有無(hOrsetrading)。

熱點(diǎn)就是那些資源投人少，但在提高業(yè)績方面很有潛力的活動。與之相對，冷點(diǎn)指那些資源投入高，但對業(yè)績影響甚微的活動。在每個組織中，通常都有很多熱點(diǎn)和冷點(diǎn)。而互通有無指的是將你的部門在一個領(lǐng)域的剩余資源與另一個部門的剩余資源交換，來填補(bǔ)資源上的空白。企業(yè)如果學(xué)會正確使用現(xiàn)有資源，就常?？梢粤钯Y源障礙問題迎刃而解。

哪些行為消費(fèi)了最多資源卻對組織的業(yè)績奉獻(xiàn)不大？反過來，哪些活動對業(yè)績影響最大卻缺乏資源？這樣設(shè)想問題，就能使組織迅速獲得啟發(fā)，解放那些低回報的資源，并把它們重新投入到高回報的領(lǐng)域中。這樣，我們就可以同時追求和實(shí)現(xiàn)更低本錢和更高價值。

將資源重新分配到你的熱點(diǎn)上

布拉頓在紐約運(yùn)輸警署的前任爭辯說，要想讓城市的地鐵系統(tǒng)平安，必須在每條地鐵線上都安置一名警察，在人口和出口處巡邏。增加利潤(也就是減少犯罪)就意味著成倍地增加本錢(即增加警力)，而由于預(yù)算的限制這樣做是不可能的。這種想法的根本邏輯是，業(yè)績上的每一步改善都是與投入的資源成正比的，很多企業(yè)對改善業(yè)績的看法也為這種邏輯所左右。

然而，布拉頓卻令地鐵上的犯罪、恐懼和混亂都急劇地下降，創(chuàng)下了運(yùn)輸警署的歷史紀(jì)錄。他不是靠布置更多的警力，而是將警力對準(zhǔn)熱點(diǎn)目標(biāo)。他的分析顯示，盡管地鐵系統(tǒng)有迷宮一般的線路和出人口，犯罪主要集中在幾個車站和幾條線路上。他還發(fā)現(xiàn)，盡管這些熱點(diǎn)地段對警方在遏止犯罪方面的業(yè)績表現(xiàn)有超凡的影響，警力卻嚴(yán)重缺乏。而那些從未報告過犯罪活動的線路和車站也布置著同等的警力。布拉頓的解決方法是將警力徹底重新分派，在地鐵系統(tǒng)的熱點(diǎn)集中優(yōu)勢警力對付犯罪分子。這樣，總警力沒有變，犯罪率卻急劇下降。

同樣，在布拉頓到任前，紐約市警察局的緝毒科只在工作日朝九晚五地執(zhí)勤，其人手只占警察局總?cè)藬?shù)的5％。為了找出熱點(diǎn)，布拉頓手下負(fù)責(zé)控制犯罪戰(zhàn)略的副局長杰克?梅普爾(JackMaple)在與紐約市警察局部門負(fù)責(zé)人的一次早期會面中，詢問在座的人對吸毒引發(fā)的犯罪比例的估計是多少？多數(shù)人說是50％，另一些人認(rèn)為是70％，最低的估計也到達(dá)30％。梅普爾指出，有了這樣的估計，就很難再爭辯說，緝毒科的人手雖然只占全警局的5％，警力卻并非嚴(yán)重缺乏了。此外，多數(shù)毒品交易在周末進(jìn)行，此時與毒品有關(guān)的犯罪也總是發(fā)生，然而緝毒巡邏隊卻根本上只從周一到周五工作。為什么呢？因?yàn)橐幌蛉绱恕＿@種工作方法從來沒受到過質(zhì)疑。

當(dāng)這些事實(shí)被展示出來，熱點(diǎn)被找出來后，布拉頓關(guān)于在紐約警察局內(nèi)部重新分配人手和資源的提議就很快被接受了。布拉頓于是便將警力和資源重新部署到熱點(diǎn)上，毒品犯罪猛然下降。

他又是從哪兒調(diào)來的資源呢？原來，他同時也評估了組織的冷點(diǎn)活動。

從冷點(diǎn)調(diào)用資源

領(lǐng)導(dǎo)者們需要冷點(diǎn)，以解放資源。還是在地鐵中，布拉頓發(fā)現(xiàn)最大的冷點(diǎn)就是押解嫌犯到法院辦理拘留手續(xù)。平均而言，一個警官要花上16個小時把嫌犯帶到市中心的法院辦理手續(xù)。即使是最微缺乏道的罪行，也得如此。這期間警官不能在地鐵里巡邏，也就不增加價值。

布拉頓改變了這一切。他不再讓警官把嫌疑犯帶到法院，而是把處置中心搬到嫌疑犯跟前，這就是“拘捕車〞，改裝成微型警察局的老舊流動汽車，就?？吭诘罔F站外?，F(xiàn)在警

官無需拖著嫌犯穿越城市到法院去，而只要把犯人押送到街面上的拘捕車中就行了。這樣做，處置時間從16小時縮短到1小時，使更多的警官可以在地鐵巡邏、捉拿罪犯。

互通有無

除了將部門內(nèi)部的資源重新集中使用，引爆點(diǎn)領(lǐng)袖們還巧妙地用自己不需要的資源去換取真正需要的資源。再看看布拉頓的例子。公共部門的組織負(fù)責(zé)人都明白，由于公共部門的資源緊張是盡人皆知的，他們的預(yù)算規(guī)模有多大，手下的人員數(shù)量有多少，常常被爭來論去。這就使公共部門的組織負(fù)責(zé)人不愿公布他們的剩余資源，更不用說讓組織內(nèi)其他部門去使用它，因?yàn)檫@樣會使他們失去對這些資源的控制。結(jié)果是，隨著時間的推移，一些組織擁有很多他們不需要的資源，卻缺乏他們真正需要的那些資源。

布拉頓在1990年接任紐約運(yùn)輸警署署長后，他的總參謀和政策參謀迪安?埃瑟曼(DeanEsserman現(xiàn)任羅得島州普羅維登斯市的警察局長)扮演了關(guān)鍵的易貨商角色。埃瑟曼發(fā)現(xiàn)，運(yùn)輸警署的辦公室空間緊張，卻擁有許多沒有派上用場的多余車輛。另一方面，紐約巡警支隊車輛緊張，卻有充裕的辦公室。埃瑟曼和布拉頓主動提出以車輛換辦公室，巡警支隊的官員感謝地接受了這個提議。而運(yùn)輸警署的警官們也很快樂能得到位于市中心黃金地段的辦公室。這樁交易加強(qiáng)了布拉頓在組織內(nèi)部的可信度，這為他日后引入更根本性的變化鋪好了路。與此同時，這也令他的上司們印象深刻，認(rèn)為他是一個善于解決問題的人。

圖7—2展示了布拉頓是多么徹底地重新集中運(yùn)輸警署的資源，沖出紅海，執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的。縱軸顯示的是資源分配的相對水平，橫軸顯示的是組織所投資的各項戰(zhàn)略元素。通過削弱或剔除運(yùn)輸警署工作中的一些傳統(tǒng)特點(diǎn)，同時強(qiáng)調(diào)另一些特點(diǎn)并創(chuàng)造新元素，布拉頓實(shí)現(xiàn)了在資源分配上不同凡響的轉(zhuǎn)變。

剔除和減少的行動為組織降低本錢，而增加某些元素或創(chuàng)造新元素那么需要增加投入。然而，你可以從戰(zhàn)略布局圖上看到，資源的總投入根本保持不變。同時，市民獲得的價值卻顯著提高。取消在地鐵系統(tǒng)廣布警力的做法，代之以瞄準(zhǔn)熱點(diǎn)目標(biāo)的戰(zhàn)略，使運(yùn)輸警署能夠更高效更有力地打擊地鐵犯罪。減少警員花在辦理拘留手續(xù)或其他冷點(diǎn)活動的時間，并創(chuàng)造了在拘捕車上處置嫌犯的做法，使得警察們能集中時間和精力維持地鐵的治安，從而大大提高了警察隊伍的價值。在打擊影響生活質(zhì)量的犯罪行為方面增加投入，而不是只重視重罪大罪，使得警方把資源重新集中到那些對市民日常生活造成經(jīng)常性威脅的犯罪行為上來。通過這些舉措，紐約運(yùn)輸警署大大改良了警員的業(yè)績表現(xiàn)，這些警官們現(xiàn)在已從繁瑣的行政事務(wù)中解脫出來，職責(zé)明確，知道應(yīng)將精力集中在哪些犯罪行為上，該在何處去打擊它們。

圖7-2紐約交通警署的戰(zhàn)略布局圖：布拉頓是如何重新集中資源的力將資源集中在熱點(diǎn)上？你的熱點(diǎn)都是什么？哪些活動對業(yè)績影響最大卻缺乏資源？你的冷點(diǎn)又都是什么？哪些活動上投入的資源過量，對業(yè)績表現(xiàn)卻奉獻(xiàn)甚微？你手下有位易貨行家嗎？你都有哪些東西可以用來交易？

跨越動力障礙要想到達(dá)組織的引爆點(diǎn)，執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，你必須讓員工清醒地認(rèn)識到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的必要性，并指明如何可以用有限的資源去實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。而要讓新戰(zhàn)略變成一場運(yùn)動，人們不僅要認(rèn)識到需要做什么，還必須以持久的、有效的方式將這種認(rèn)識付諸行動。

你如何以低本錢迅速地調(diào)動廣闊員工的積極性？當(dāng)很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人想要打破現(xiàn)狀改變他們的組織時，他們公布宏大的戰(zhàn)略設(shè)想，采取由上至下的大規(guī)模發(fā)動行動。他們認(rèn)為要獲得大規(guī)模的反響，就必須相應(yīng)地采取大規(guī)模的行動。然而，在多數(shù)大型企業(yè)中，不同部門的動力需求各不相同，紛繁復(fù)雜，因此這種做法常常是一個笨拙、昂貴、消耗時間的過程。這些重大戰(zhàn)略設(shè)想常常助長空談而不是誠懇的行動。

就算讓航空母艦在浴池里掉頭都比這容易。

那么又有其他方法嗎？引爆點(diǎn)領(lǐng)袖不是將改革的努力四處分散，而是反其道而行之，尋求高度的集中。他們集中在三種具有超凡影響力的因素上來調(diào)發(fā)動丁的積極性，也就是我們所說的中央瓶(hngpins)、魚缸管理(機(jī)hbowl)和任務(wù)微型化(atOmizatiOn)。

對準(zhǔn)中央瓶

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變假設(shè)想成氣候，各級員工必須共同行動。然而，要想使積極變革的力量在組織內(nèi)部引發(fā)廣泛的群眾運(yùn)動，你就不能分散用力。要把你的努力集中在中央瓶上，他們是組織中具有關(guān)鍵影響力的人物。這些人是組織中自然的領(lǐng)袖，他們受人尊重，有說服力，或是有能力開啟或阻塞伸向關(guān)鍵資源的通道。就如同保齡球運(yùn)動中的中央瓶一樣，當(dāng)你擊中它，其他瓶子也都會應(yīng)聲而倒。這就使企業(yè)不必去對付每個人，但最終每個人都會被觸動和改變。因?yàn)樵诙鄶?shù)組織中，具有關(guān)鍵影響力的人物相對較少，他們往往會有共同的問題和憂慮，這就使CEO能夠比擬容易地鎖定他們并調(diào)動他們的積極性。

例如，在紐約市警察局，布拉頓就將76位警區(qū)指揮官作為具有關(guān)鍵影響力的中央瓶式人物。為什么呢？因?yàn)槊课痪瘏^(qū)指揮官直接掌管著200—400名警官。鼓起這76位負(fù)責(zé)人的干勁可以自然產(chǎn)生漣漪效應(yīng)，觸動和鼓舞多于3．6萬人的警察隊伍去接受新的治安管理戰(zhàn)略。

將中央瓶式人物置于魚缸中

要想持久而有效地調(diào)動中央瓶式人物的積極性，關(guān)鍵是不斷地將其行為置于聚光燈下，讓人人都可以看到。這就是我們所說的魚缸管理。中央瓶式人物做什么，不做什么，都像魚缸中的金魚一樣清楚可見。將中央瓶式人物放進(jìn)魚缸里，就大大增添了無所作為的風(fēng)險。落后的人在燈光下無所遁形，帶動組織快速變革的人物也能在公平的舞臺上：綻放光榮。魚缸管理要想成功，必須以透明、包含各方和公平過程這三點(diǎn)為根底。

在紐約市警察局，布拉頓的魚缸就是每兩星期一次的遏止犯罪戰(zhàn)略評估會議。這個被稱為Compstat(英文中電腦比擬統(tǒng)計的縮寫)的會議，把紐約市的高級警官都聚到一起，評估所有76位警區(qū)指揮官在執(zhí)行新戰(zhàn)略方面的表現(xiàn)。各警區(qū)指揮官必須到場，三星警長、副局長和大區(qū)警長也必須參加，布拉頓自己也盡量出席。會上，每位警區(qū)指揮官在同事和上司面前被問及在新戰(zhàn)略指令下遏止犯罪的業(yè)績是提高了還是下降了，并以巨幅幻燈顯示犯罪分布圖和統(tǒng)計圖表，用視覺形式確鑿地展現(xiàn)每個負(fù)責(zé)人在執(zhí)行新戰(zhàn)略中的業(yè)績表現(xiàn)，解釋這些圖示，描述他的手下如何解決這些問題，并簡述表現(xiàn)上的起落原因何在。這些包含各方的會議將結(jié)果和責(zé)任立竿見影地顯示在每個人面前。

這種做法的結(jié)果是，強(qiáng)烈的業(yè)績表現(xiàn)文化在幾周內(nèi)就形成了，完全不需要幾個月，更不用提幾年了，因?yàn)槟膫€負(fù)責(zé)人都不愿在其他人面前丟臉，都想在同事和上司面前露上一手。在魚缸里，不稱職的警區(qū)指揮官無法再遮掩他們的失誤或?qū)⒆约壕瘏^(qū)的不良業(yè)績歸罪于其他相鄰警區(qū)，因?yàn)檫@些警區(qū)的代表也在座，隨時可以回應(yīng)。實(shí)際上，遏止犯罪會議分發(fā)的資料上就印有會上將受到質(zhì)詢的警區(qū)指揮官的照片，以強(qiáng)調(diào)指揮官應(yīng)對警區(qū)的業(yè)績表現(xiàn)負(fù)責(zé)。

同理，魚缸管理令成績突出者在其轄區(qū)的工作以及對其他警區(qū)的協(xié)助也有時機(jī)得到大家的成認(rèn)和贊賞。這些會議還為這些指揮官提供了比擬與切磋經(jīng)驗(yàn)的時機(jī)，而在布拉頓到任以前，他們很少像一—個團(tuán)隊一樣聚在——起。隨著時間推移，這種魚缸管理的風(fēng)格向下滲透，警區(qū)指揮官也效法布拉頓召開自己的戰(zhàn)略評估會議。由于警區(qū)指揮官在執(zhí)行戰(zhàn)略中的表現(xiàn)曝于強(qiáng)光之下，他們有極強(qiáng)的動力去煽動手下所有警官向新戰(zhàn)略邁進(jìn)。

然而，這個法子要想奏效，組織必須同時貫徹公平過程。公平過程指的是讓所有受新戰(zhàn)略影響的人都參與到過程中來，對他們解釋決策的理由以及何種因素將決定未來人們是被提升還是靠邊站，并依此為雇員的業(yè)績表現(xiàn)設(shè)定明確的期望值。在紐約警察局的遏止犯罪戰(zhàn)略評估會上，沒有人能爭辯說大家沒有站在公平的起跑線上。所有負(fù)責(zé)人都被放到魚缸中，對每位指揮官業(yè)績的評估以及他將如何與晉級或降職掛鉤，都公開透明，而每次會議對每個人今后的表現(xiàn)都設(shè)下了明確的期望。

就這樣，公平過程示意人們，他們是在公平的場地上競爭，盡管領(lǐng)導(dǎo)們要推進(jìn)一切必需的變革，他們卻是珍視雇員的思想和情感價值的。這樣做，能大大減少企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過程中雇員心中幾乎不可防止的疑慮和疑問。公平過程為人們提供的保護(hù)墊，與魚缸管理對不打折扣的業(yè)績表現(xiàn)的強(qiáng)調(diào)相結(jié)合，鼓勵著人們前行，也一路扶持著他們，顯示了管理者對員工在思想上和情感上的尊重。

將任務(wù)微型化推動組織自我變革

最后一個具有超凡影響力的因素就是任務(wù)微型化。任務(wù)微型化涉及如何表述戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，這是引爆點(diǎn)領(lǐng)袖需要做的最微妙、最敏感的工作之一。人們必須相信應(yīng)對戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是他們力所能及的，改革才能成功。而直接看上去，布拉頓在紐約市的目標(biāo)極為雄大，令人難以置信。誰會相信個人所做的任何事情，能把這個大城市從全國最危險的地方變?yōu)樽钇桨驳牡胤侥兀空l又會為這個不可企及的夢想付出時間和精力呢？

為了使戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的目標(biāo)變得可以企及，布拉頓把它分為小塊兒，分別與各個級別的警員掛鉤。正如他所說，紐約市警察局所面臨的挑戰(zhàn)就是要使紐約市內(nèi)“每個街區(qū)、每個警區(qū)，每個大區(qū)〞的街道都恢復(fù)平安。在如此表述之下，戰(zhàn)略任務(wù)就變得全面、可行。對街上的巡警來說，就是要保證巡查路線和街區(qū)的平安，僅此而已；對警區(qū)指揮官來說，就是要確保轄區(qū)的平安，僅此而已；大區(qū)負(fù)責(zé)人也有著他們能力范圍之內(nèi)的具體目標(biāo)，那就是保證大區(qū)的平安，僅此而已。沒人能說他們的任務(wù)太艱巨了，也沒人能說完成任務(wù)是他們力所難及的——…不能像過去那樣說“這個我做不到〞。于是，執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的責(zé)任就從布拉頓轉(zhuǎn)移至紐約市警察局3．6萬名警員的身上。

你是否不加選擇地試圖去煽動群眾？還是把力量集中在有關(guān)鍵影響力的人，也就是你的中央瓶式人物的身—上？你是否翻開聚光燈，并在公平過程的根底．上，把關(guān)鍵人物請進(jìn)魚缸中管理？你又是否只是要求優(yōu)良業(yè)績，并祈禱成功，直到下個季度的統(tǒng)計數(shù)字出爐？你會發(fā)布宏大的戰(zhàn)略設(shè)想嗎？還是將任務(wù)微型化，使各級員工都能行動起來去執(zhí)行它？

推倒政治障礙

青春和才智總能勝過城府和狡詐嗎？對還是錯？答案是錯，因?yàn)榧词故亲盥斆鞯娜艘渤３１徽问侄魏完幹\詭計所吞噬。組織政治是企業(yè)和公共生活中不可回避的事實(shí)，即使一個組織已經(jīng)到達(dá)了執(zhí)行戰(zhàn)略的引爆點(diǎn)，仍然會有強(qiáng)大的既得利益集團(tuán)跳出來反對亟待進(jìn)行的變革。變革越有可能發(fā)生，這些來自組織內(nèi)部和外部的具有負(fù)面影響力的人就越會強(qiáng)烈地、疾聲地反對，以保護(hù)他們的現(xiàn)有地位。而且，這種對抗可能嚴(yán)重破壞甚至顛覆戰(zhàn)略的執(zhí)行進(jìn)程。

要降伏這些政治勢力，引爆點(diǎn)領(lǐng)袖要將精力集中在三件影響力超凡的行動上：借天使之力、讓魔鬼閉嘴、管理高層要請個謀士。天使指的是那些最能從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中獲益的人；魔鬼指的是那些會受到最多損失的人；而謀士指的是那些政治上內(nèi)行而深受人們尊敬的知情人，事先就了解哪里布有地雷，知道誰會反對你，誰會支持你。

管理高層要請個謀土

很多領(lǐng)導(dǎo)人全力打造具備市場營銷、運(yùn)營操作以及金融方面專門技能的高層管理團(tuán)隊，這當(dāng)然是很重要的。但引爆點(diǎn)領(lǐng)袖們還要在團(tuán)隊里包括一類其他高層主管很少想到的人物：一位謀士。例如，布拉頓為此目的，就總是在高層團(tuán)隊中包括一位在組織內(nèi)部德高望重的知情人，后者對在實(shí)施新的治安管理戰(zhàn)略時可能踩上哪些地雷都了然于心。在紐約警察局，布拉頓指派約翰?蒂莫尼(JohnTimoney，現(xiàn)在是邁阿密警察局的局長)做他的副手。蒂莫尼是警察的警察，他為紐約市警察局忘我地工作，榮獲60屢次嘉獎和表彰，深受人們敬畏。在警察局服役20年使他不僅知道關(guān)鍵人物都是誰，也知道該如何走政治棋子。蒂莫尼最早所做的幾件事之一就是向布拉頓匯報高層警員對紐約警察局新戰(zhàn)略可能采取的態(tài)度，指出誰會反對或暗中破壞這項新動議，這就帶來一場大換崗行動。

借助你的天使，讓魔鬼閉嘴

要推倒政治障礙，你還必須問自己兩組問題：

誰是我的魔鬼？誰會反對我？未來的藍(lán)海戰(zhàn)略將給誰帶來最大的損失？

誰是我的天使？誰會自然地與我站到一起？誰最能從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中獲益？

不要孤軍奮戰(zhàn)。在更高的級別、更廣的范圍內(nèi)爭取支持者，與你共同作戰(zhàn)。認(rèn)清惡意攻擊你的人和支持你的人，不要管中間的那些人，并想法使處于兩端的人獲得雙贏。但是動作要；陜，在戰(zhàn)斗開始之前，與你的天使結(jié)成廣泛的聯(lián)盟，孤立你的敵人。這樣，你便可以不戰(zhàn)而屈人之兵了。

布拉頓的新戰(zhàn)略遇到的最嚴(yán)重的威脅之一來自紐約市各法院。法院認(rèn)為，布拉頓的治安管理新戰(zhàn)略將重點(diǎn)放在影響生活質(zhì)量的犯罪行為上，會使司法系統(tǒng)疲于處理諸如賣淫、在公共場合醉酒這樣雞毛蒜皮的犯罪案例，于是便反對這項戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。為克服這重阻礙，布拉頓向他的支持者如市長、地方檢察官及監(jiān)獄管理者們清楚地解釋，法院實(shí)際上可以處理這些額外的影響生活質(zhì)量的犯罪案例，而從長期的角度看，注重這種案例實(shí)際上可以減輕他們的工作量。于是，市長決定干預(yù)。

布拉頓的聯(lián)盟，由市長帶著，展開了新聞攻勢，傳遞一條清晰且簡單的信息：如果法院不盡他們那份義務(wù)，城市的犯罪率就不會下降。布拉頓通過與市長辦公室及紐約市主要報紙結(jié)盟，成功地孤立了法院。法院很難再去公然反對這項既能使紐約變成更富吸引力的居住地又能最終減少需要辦理的案件數(shù)量的動議。市長在新聞媒體上大力強(qiáng)調(diào)追緝影響生活質(zhì)量犯罪的必要性，紐約市最具權(quán)威、而且是自由派的報紙也對新治安戰(zhàn)略表示信任，這就使反對布拉頓戰(zhàn)略的代價令人望而卻步。布拉頓贏得了戰(zhàn)役：法院決定合作。他也贏得了整個戰(zhàn)爭：犯罪率確實(shí)下降了。

戰(zhàn)勝毀謗者或魔鬼的關(guān)鍵是要知道他們可能發(fā)起進(jìn)攻的角度，并用無可爭辯的事實(shí)和理由來反駁他們的指責(zé)。例如，當(dāng)紐約市警察局的警區(qū)指揮官第一次被要求編輯詳細(xì)的犯罪數(shù)據(jù)和圖示時，他們裹足不前，爭辯說這太費(fèi)時間。布拉頓預(yù)料到了這種反響，事先已經(jīng)演習(xí)了一遍整個過程，結(jié)果顯示，每天不超過18分鐘，只占平均工作量的1％。有了這樣無可辯駁的信息，他就得以掀翻政治的障礙，不戰(zhàn)而勝。

在你的高層管理人員中，有一位受到人們高度尊重、了解內(nèi)情的謀士嗎？還是僅有一位財務(wù)總監(jiān)或其他職能負(fù)責(zé)人？你是否知道誰會反對、誰會支持你的新戰(zhàn)略？你是否與天然盟友建立了聯(lián)盟，來包圍那些反對者？你是否讓你的謀士去移除最大的地雷，以免浪費(fèi)時間和精力去試圖改變那些無法改變也不會改變的人？

挑戰(zhàn)常識定見

如圖7—3所示，關(guān)于組織變革的常規(guī)理論強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)化群眾。因此，變革的努力也集中在推動群眾上，這就需要投入大量的時間和資源，這樣的奢侈很少有企業(yè)主管能夠承受。引爆點(diǎn)領(lǐng)袖那么反其道而行之，為了改變?nèi)罕?，他集中力量去改變極端的人和事，也就是能對組織的業(yè)績表現(xiàn)施加超凡影響力的人物、行為和活動。通過轉(zhuǎn)變極端，引爆點(diǎn)領(lǐng)袖們就能以低本錢迅速改變組織的核心局部，以執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變絕非易事，而要在有限的財力下快速實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變就更艱難了。然而我們的研究說明，借助引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法就能做到這一點(diǎn)。通過有意識地針對戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙，將重點(diǎn)集中在具有超凡影響力的因素上，你也能推倒這些障礙，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。不要因循常識定見，不是每項挑戰(zhàn)都需要采取相應(yīng)規(guī)模的行動，應(yīng)該將重點(diǎn)放在具有超凡影響力的行為上。這一領(lǐng)導(dǎo)技巧，對實(shí)現(xiàn)藍(lán)海戰(zhàn)略來說是至關(guān)重要的，它能統(tǒng)一員工的行動，向新戰(zhàn)略邁進(jìn)。

將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一局部

一家企業(yè)，不只有高級管理層和中級管理層，它包括從高層到基層一線的每一個人。只有當(dāng)組織的所有成員都團(tuán)結(jié)到企業(yè)戰(zhàn)略旗下并在任何情況下都支持它時，企業(yè)才能脫穎而出，成為優(yōu)秀和一貫的戰(zhàn)略執(zhí)行者。克服戰(zhàn)略執(zhí)行中的組織障礙是向此目標(biāo)進(jìn)軍的重要一步，它移除了那些能令最好的戰(zhàn)略剎車的路障。

然而，企業(yè)最終需要求助于最根本的行動根底，即組織基層員工的態(tài)度和行為。你必須創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞人們執(zhí)行他們所認(rèn)同的戰(zhàn)略，不是一字不差地去執(zhí)行，而是抓住戰(zhàn)略的靈魂去執(zhí)行它。人們的思想和心靈必須與新戰(zhàn)略相統(tǒng)一，這樣，在個人層面上，人們才能欣然地接受它，并從被迫執(zhí)行轉(zhuǎn)向自愿合作去實(shí)施它。

對藍(lán)海戰(zhàn)略來說，這一挑戰(zhàn)尤其嚴(yán)峻。當(dāng)人們被要求走出他們的習(xí)慣范圍，改變過去的工作方式時，恐慌情緒便會增長。他們會想：這種變化背后的真正理由是什么？管理高層談到通過戰(zhàn)略路線的變化建構(gòu)未來的增長時，說的是否是實(shí)話？還是在想法兒讓我們變得多余，把我們從丁作崗位上趕走？

員工離高層越遠(yuǎn)，就越不容易參與到戰(zhàn)略創(chuàng)立的過程中，也就越是惴惴不安?；鶎右痪€是戰(zhàn)略的執(zhí)行每天都要觸及的地方，不考慮員工的思想和感受，將新戰(zhàn)略硬塞給他們，會引起他們的反感。正當(dāng)你以為搞定了所有事情的時候，事情可能就突然在基層一線出了岔子。

這就引出了藍(lán)海戰(zhàn)略的第六項原那么：要想在基層建立員工的信任與忠誠，鼓舞他們自愿合作，企業(yè)需要將戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的——局部。這項原那么能夠使企業(yè)將管理的風(fēng)險最小化，杜絕不信任，不合作，甚至是破壞拆臺的現(xiàn)象。紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行都存在管理的風(fēng)險，但對于藍(lán)海戰(zhàn)略來說這種風(fēng)險更大，因?yàn)閳?zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略就需要做出重大的變革。因此，風(fēng)險最小化對企業(yè)執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略來說是至關(guān)重要的。企業(yè)必須走出“胡蘿卜加大棒〞的老套，必須借助公平過程來制定和執(zhí)行戰(zhàn)略。

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