績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系及咖啡店創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書

第七講結(jié)構(gòu)1績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系2結(jié)構(gòu)影響行為不同的人在相同的組織環(huán)境中傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。案例：“情人啤酒1零售商24小時營業(yè)的連鎖店、或家庭式食品雜貨店的管理者。由于商店經(jīng)營幾百種商品，來自幾十家批發(fā)商；而且啤酒批發(fā)商要處理幾百家零售商的交貨業(yè)務(wù)。管理者與啤酒批發(fā)商的關(guān)系只是通過訂購單（一張小紙）核對記號、溝通信息。“情人啤酒”是零售商銷售最穩(wěn)定的一種啤酒。為確保供應(yīng)，零售商通常保持12箱的庫存量。由于定單發(fā)出后，啤酒需4周的時間到貨，因此零售商將每周訂購4箱看作是理所當(dāng)然。消費(fèi)者需求量的變化某年某月某周，我們稱其為第二周：情人啤酒的周銷售量突然增加一倍，從4箱增至8箱。零售商為了保持正常的12箱的庫存，將定單的數(shù)量提高到8箱。第三周：仍保持8箱的銷售量。而批發(fā)商只送來4周前零售商所定的4箱。而目前僅剩下4箱的庫存，為了安全起見，零售商訂購了12箱，以保持原有的庫存量。第四周：從一些年輕顧客那里得知：大約一個月之前，有一個流行歌合唱團(tuán)在電視節(jié)目中出現(xiàn)，這個合唱團(tuán)以“讓我們喝下最后一口情人啤酒，共同奔向太陽”作為歌曲的結(jié)尾。本周啤酒到貨只有5箱。零售商雖然知道前幾周已多定了幾箱，但估計(jì)需求會進(jìn)一步上升，因此又訂購了16箱。第五周：啤酒賣光。零售商又收到7箱（顯然批發(fā)商已開始對零售商的定單變化有所反應(yīng)）。但由于所有的情人啤酒在本周初就銷售完了又訂購了16箱。第六周：許多顧客來購買情人啤酒，但無貨。零售尚認(rèn)為如果貨源充足，不知可以賺多少錢。第七周：本周批發(fā)商只運(yùn)來5箱，但很快就賣完了。這一周更緊迫，零售商又訂購了16箱。第八周：本周零售商對情人啤酒的關(guān)注超過任何商品。但批發(fā)商僅送來5箱。零售商認(rèn)為這種情況會導(dǎo)致該啤酒在其商店完全脫銷，這將對他的聲譽(yù)產(chǎn)生惡劣影響。因此深感挫折與憤怒。本周零售商又訂購了24箱。2批發(fā)商批發(fā)商與制造商的溝通方式與零售商和批發(fā)商的溝通方式類似。批發(fā)商每周在一張表單上添上數(shù)字，交給司機(jī)。平均4周之后所定啤酒就會送到。（訂購的數(shù)量以卡車為單位）如果零售商每周向批發(fā)商訂購4箱情人啤酒，批發(fā)商每周就要向制造商訂購4卡車的數(shù)量，以保持12卡車的標(biāo)準(zhǔn)庫存量零售商需求量的變化最初，批發(fā)商倉庫的庫存較容易地滿足了零售商額外定單的需要。當(dāng)批發(fā)商注意到情人啤酒有銷售量增加的趨勢，立即向制造商提高訂購數(shù)量。從零售商訂購的需求量判斷，呈若干倍的增加，批發(fā)商大幅度增加到每周20卡車量。這是批發(fā)商通常所定數(shù)量的5倍。第六周：批發(fā)商庫存的所有情人啤酒已經(jīng)送出，然而欠貨的數(shù)量依然驚人。第八周：批發(fā)商與制造商聯(lián)系，驚恐地發(fā)現(xiàn)制造商在兩周前才增加生產(chǎn)量。批發(fā)商將定單的數(shù)量增加到30卡車量。第九周：批發(fā)商接到零售商約20卡車的定單，但苦于手頭無貨。制造商在本周僅送來6卡車量。第十周：批發(fā)商預(yù)期送到的額外訂購量仍不見蹤影。而接到來自零售商的大額定單以達(dá)到26卡車量。為了滿足定單，批發(fā)商向制造商訂購了40卡車量。3批發(fā)商第十一周：制造商僅送來12卡車。而批發(fā)商有超過100卡車量的定單等著補(bǔ)貨。于是批發(fā)商向制造商再訂購了40卡車量。第十二周：對情人啤酒需求的增加遠(yuǎn)高于預(yù)期。批發(fā)商認(rèn)為缺貨的情況不能再繼續(xù)下去了，又訂購了60卡車量。第十四、十五周：批發(fā)商終于開始從制造商那里收到較大量的出貨。同時，從零售商來的訂購量有少量的下降。第十六周：批發(fā)商收到前幾周訂購的啤酒（55卡車量）。但來自零售商的定單都是零。批發(fā)商突然感到不妙，將準(zhǔn)備發(fā)給制造商的定單改寫為零。第十七周：批發(fā)商又收到60卡車量的情人啤酒。而零售商的訂購量仍為零。109卡車量的情人啤酒壓在批發(fā)商的庫房里。4制造商制造商是一家小型廠家（情人啤酒是幾項(xiàng)主要產(chǎn)品中的一項(xiàng)），以品質(zhì)聞名，但行銷不夠出色。該廠的行銷主管是四個月前被錄用的，以加強(qiáng)行銷力量。批發(fā)商需求量的變化在行銷主管上任不到兩個月（本案例的第六周），新的定單開始急劇上升。在上任三個月時，情人啤酒的定單達(dá)到每周40批（通常是4批）。而現(xiàn)有的出貨能力是30批。制造廠內(nèi)部也存在欠貨問題。當(dāng)決定釀制一瓶啤酒到出貨，至少需要兩周的時間。為了滿足需要，廠里將工作時間延長了一倍，并給每位員工一份獎勵，同時積極地招募新的員工。第十六周：制造商終于生產(chǎn)出滿足需求的數(shù)量。第十七周：批發(fā)商只定了19批的貨。第十八周：批發(fā)商的訂購量為零。第十九周：倉庫里已有100批的存貨。而過去要求生產(chǎn)的啤酒仍在不斷地生產(chǎn)之中。第二十一周：相同的情況又延續(xù)了四周之久。第二十四周：行銷主管去拜訪批發(fā)商。批發(fā)商說：已經(jīng)有兩個沒收到零售商的定單，這里也有220卡車量積壓在庫里。因此，兩人一致認(rèn)為，如果零售商及時警告，決不會出現(xiàn)這樣壞的情況。在回程的路上，行銷主管拜訪了一家零售商店，零售商說，自己還有93箱庫存沒有賣掉。按照現(xiàn)在的銷貨速度，再定貨只能在六周之后了。行銷主管計(jì)算了一下，需費(fèi)時一年以上，才能使批發(fā)商220卡車量的庫存大幅度下降。行銷主管說，“這真是一個悲劇，是誰讓它發(fā)生的呢？”然而，零售商卻說：“這決不是我們的錯，在流行歌唱團(tuán)演出之前，我們一直每周賣4箱啤酒，以后每周一直是8箱。也就是說，需求從來沒有迅速增加過，顧客也從未停止過購買。只不過我們需要的啤酒你們不能按時送貨，我們只好不斷地定貨，以保證有足夠的數(shù)量滿足顧客的需要。結(jié)論：1結(jié)構(gòu)影響行為不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。當(dāng)產(chǎn)生問題不能達(dá)到目標(biāo)時，通常我們會責(zé)怪其他人做錯了什么。然而，許多問題或危機(jī)的根源是由于人們所處的系統(tǒng)造成的，而不是由于外部的力量和個人的錯誤。這里的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是指隨著時間的推移，影響人的行為的一些關(guān)鍵性的互關(guān)系。這種關(guān)系不是存在于人際關(guān)系之中，而是存在于關(guān)鍵性的變量之間。在“情人啤酒”案例中，導(dǎo)致定單和庫存劇烈波動的結(jié)構(gòu)包括：多層次的產(chǎn)銷鏈、供需之間的時間滯延、不完全的信息、影響每個人決策的目標(biāo)、成本、利潤、覺察、恐懼感等。根據(jù)本案例，可以了解所指的“結(jié)構(gòu)”是與人有關(guān)系的結(jié)構(gòu)。也就說，每個人都是社會整體結(jié)構(gòu)的一部分。所以人們有能力改變或參與運(yùn)作置身其中的結(jié)構(gòu)。2局部思考模式（1）“局部思考”模式導(dǎo)致人們看不到自己的行為如何影響其他人的行為。（2）當(dāng)問題出現(xiàn)時，人們普遍推脫責(zé)任，歸罪于外。（人們難以認(rèn)識到自己的行為在系統(tǒng)內(nèi)其他地方所引起的后果，最后又導(dǎo)致影響自己的不良后果，進(jìn)而責(zé)怪他人）（3）人們在局部思考的條件下，主動積極地解決問題（例如本案例零售商和批發(fā)商發(fā)出更多的定單），反而使問題趨于嚴(yán)重。(4)問題是逐漸積累的（如本案例的超量訂購），人們較難認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，直到情況惡化到無法扭轉(zhuǎn)。掌握系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的洞察力如圖所示：利用不同的觀點(diǎn)解釋復(fù)雜的事物具有三個層次。一般來講，三個層次都起作用，但效果明顯不同。如果以事件層次來解釋事物，必然會采取反應(yīng)式的立場。而對事件的解釋最為常見，這也是反應(yīng)式管理盛行的原因。如果以行為變化形態(tài)層次解釋事物，比較注重觀察較長期的趨勢，并研究其含義。例如在“情人啤酒”的案例中，利用行為變化形態(tài)層次觀點(diǎn)的解釋是：產(chǎn)銷系統(tǒng)本質(zhì)上就是不穩(wěn)定的，制造商距離零售商越遠(yuǎn)（離顧客越遠(yuǎn)），就越可能產(chǎn)生嚴(yán)重危機(jī)。行為變化模式的解釋可以打破短期反應(yīng)式立場的局限，至少可以在較長時間內(nèi)順應(yīng)變動的趨勢。但沒有觸及行為背后的原因。如果以系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次解釋事物，注重造成行為變化的原因是什么。結(jié)構(gòu)性的解釋比較罕見，但卻是最強(qiáng)有力和深具創(chuàng)造性的。在本案例中，結(jié)構(gòu)性的解釋必須顯示定單、出貨、庫存等如何互動，所產(chǎn)生的不穩(wěn)定性與擴(kuò)大效應(yīng)，估量延遲交貨對不同銷售層次的影響，以及可能引起的惡性循環(huán)。結(jié)構(gòu)性的解釋之所以重要，是因?yàn)橹挥兴軌蛴|及行為背后的原因，并進(jìn)而改進(jìn)行為的變化形態(tài)。結(jié)構(gòu)影響行為，因此改變背后的結(jié)構(gòu)，能夠產(chǎn)生不同的行為變化形態(tài)。從這個意義上來看，結(jié)構(gòu)性解釋具有高度的創(chuàng)造性。由于社會系統(tǒng)結(jié)構(gòu)包含許多影響人們?nèi)绾巫龀鰶Q策的因素，因此重新考慮和設(shè)計(jì)人們決策的方式與思路，有助于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的改善，從而端正人們的行為。3系統(tǒng)思考的基本模式研究系統(tǒng)思考的基本模式，有助于觀察到個人、組織、結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。各類管理結(jié)構(gòu)問題有其共同性，所有涉及管理結(jié)構(gòu)的基本模式可以由增強(qiáng)環(huán)路、調(diào)節(jié)環(huán)路和時間滯延組成。

成長上限模式增強(qiáng)環(huán)路是導(dǎo)致事物成長的環(huán)路。事物成長到一定階段總會遇到各種限制與瓶頸，然而成長之所以停止，并不是由于達(dá)到了真正的極限。這是因?yàn)樵鰪?qiáng)環(huán)路雖然導(dǎo)致快速的成長，卻在某個階段上不知不覺觸動了一個抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路，由于調(diào)節(jié)環(huán)路的作用促使事物的成長減速、停頓、甚至下滑。成長上限模式的基本結(jié)構(gòu)（見學(xué)習(xí)手冊）

例1我國一些高科技企業(yè)最初由于推出新產(chǎn)品的能力而成長迅速。當(dāng)新產(chǎn)品在市場中快速成長，企業(yè)收入隨之大幅度增加，因而促使研究發(fā)展預(yù)算、工程與研究技術(shù)人員等相應(yīng)增加；最終導(dǎo)致管理部門和技術(shù)部門日益龐大復(fù)雜，難以有效管理。由于企業(yè)發(fā)展的特定歷史，管理工作通常由一些資深的工程技術(shù)人員負(fù)責(zé)，使其用在研究開發(fā)的時間和精力比原來要少，結(jié)果造成企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的時間延長，新產(chǎn)品推出的能力和速度下降。例1圖示（見學(xué)習(xí)手冊）例2一般公司在規(guī)模小的時候成長迅速，員工有比較好的晉升機(jī)會，士氣較高，有才能的員工較易展露頭角，受到較高的激勵。但當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大以后，公司成長開始減速（原因可能是市場開始飽和；或由于某個項(xiàng)目已經(jīng)達(dá)到規(guī)模，繼續(xù)投資則邊際收益遞減，投資者不再有興趣支持其繼續(xù)增長。然而公司成長的緩慢同時意味著晉升機(jī)會的減少，資淺人員之間競爭激烈，公司整個士氣開始下降。例2圖示（見學(xué)習(xí)手冊）例3一些建立TQC的公司雖然在實(shí)施的初期有一定的進(jìn)展，但很難推動下去而導(dǎo)致失敗。其原因是最初的TQC活動可以帶來更為開放的溝通和協(xié)調(diào)，所以開始時較易形成推廣的熱潮；但當(dāng)TQC活動有一定進(jìn)展時，會對組織內(nèi)傳統(tǒng)的政治權(quán)力分配格局構(gòu)成極大的威脅。例如，在美國，工會領(lǐng)袖擔(dān)心開放溝通的氛圍將瓦解傳統(tǒng)的勞資對立關(guān)系，因而破壞工會領(lǐng)袖對員工的影響力，于是暗中壓制TQC活動（如不要被資方操縱，等等）。導(dǎo)致TQC活動難以深入地持續(xù)下去。另一方面，在金字塔型的垂直組織結(jié)構(gòu)的情況下，TQC活動對管理者的權(quán)力也構(gòu)成了一定威脅。雖然一些管理者也參加TQC活動，但只是做表面工夫，他們可能表面上接受員工的建議，但從不認(rèn)真考慮和履行。于是TQC活動難以穩(wěn)定成長，活動熱了一陣后，便進(jìn)入衰退期。例3圖示1（見學(xué)習(xí)手冊）例3圖示2（見學(xué)習(xí)手冊）例4(JustinTime)及時交貨系統(tǒng)的運(yùn)作依賴原料供應(yīng)商和制造商之間的信用關(guān)系。初期及時交貨系統(tǒng)的運(yùn)作可使企業(yè)彈性生產(chǎn)與降低成本，令雙方都有利可圖，因而愿意承諾互相支持。然而在一段時間之后，原料供應(yīng)商希望成為獨(dú)家供應(yīng)商以降低風(fēng)險(xiǎn)，如此一來便使制造商感到威脅。制造商為了確保貨源不會短缺或中斷，往往向不同的原料供應(yīng)商發(fā)出多重定單，以確保原料的供應(yīng)。因此，動搖了制造商對及時交貨系統(tǒng)的承諾。例4圖示學(xué)習(xí)手冊）其他例子：家庭生活與工作之間的沖突：許多家庭問題通常起因于工作繁忙，導(dǎo)致家庭關(guān)系惡化，使人們回家成為一件痛苦的事情，其結(jié)果是更不關(guān)心家庭生活，關(guān)系更加惡化。某企業(yè)內(nèi)部的兩種產(chǎn)品為了有限的財(cái)務(wù)和管理資源而競爭。其中一個產(chǎn)品在市場上很快產(chǎn)生效益，因而獲得企業(yè)更多的重視和投資，而另一個產(chǎn)品所得到的重視和資源越來越少；此時“增強(qiáng)環(huán)路”開始產(chǎn)生作用，第一個產(chǎn)品越來越成功，第二項(xiàng)產(chǎn)品則陷入困境。成長上限模式的管理方針：（1）不要試圖去推動成長，而要消除限制成長的因素。（2）杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，而不在增強(qiáng)環(huán)路。因此要改變系統(tǒng)的行為，必須辨認(rèn)和消除限制因素。這可能要求人們采取從未考慮過的行為和從未注意到的選擇。（3）首先辨認(rèn)增強(qiáng)環(huán)路及其因素，然后辨認(rèn)調(diào)節(jié)環(huán)路與限制因素。避重就輕模式由兩個調(diào)節(jié)環(huán)路構(gòu)成，兩個環(huán)路都試圖解決問題。上面的環(huán)路代表快速見效的癥狀解；下面的環(huán)路包含了時間的滯延，它代表根本的解決方式，但其效果需要較長時間才會顯示出來。然而它可能是唯一持久見效的解決方式。在避重就輕的結(jié)構(gòu)中，長期依賴癥狀解會產(chǎn)生由于副作用所形成的增強(qiáng)環(huán)路。一旦出現(xiàn)這種情況，問題則更加難以解決。例1許多企業(yè)由于管理能力不足，經(jīng)常依賴引進(jìn)外來管理專家解決管理問題。管理專家雖然可能暫時解決問題，但是不可能提高本企業(yè)管理人員的能力。外來管理專家不在時，有關(guān)管理問題依然發(fā)生，企業(yè)只好繼續(xù)依賴外來管理專家，以往求助于外來專家獲得成效的事實(shí)，促使企業(yè)更加傾向求助專家；另一方面，專家也由于不斷介入企業(yè)和了解情況而更有效率。在一定時間之后，企業(yè)對外來專家的需求更大，費(fèi)用上升，企業(yè)管理能力反而下降。例1圖示（見學(xué)習(xí)手冊）例2甲企業(yè)曾經(jīng)是一家以不斷創(chuàng)新而獲得成功的公司，后來因?yàn)閾?dān)心喪失市場優(yōu)勢，逐漸以改良現(xiàn)有產(chǎn)品來維持競爭優(yōu)勢，然而卻因此慢慢失去創(chuàng)新能力，偏離了公司既定的策略和方向。

例3乙企業(yè)無論何時，只要有一個產(chǎn)品的業(yè)績下降，就做新的廣告促銷。以廣告解決市場問題的方式漸漸根深蒂固。就連最近幾年的公司高層管理人員都是從廣告部提升的，這使企業(yè)越來越依賴廣告而不是創(chuàng)新產(chǎn)品來解決問題。例4丙企業(yè)開發(fā)了一項(xiàng)具有突破性的電路板新技術(shù)，可以用來發(fā)展具有獨(dú)特功能的新產(chǎn)品并降低成本，也可以用來替代現(xiàn)有產(chǎn)品的電路板。企業(yè)銷售人員可以選擇賣給注重該技術(shù)的特性、并在未來能將該特性充分發(fā)揮、設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品的專業(yè)客戶（根本解），或賣給不在乎該特性、只是用來取代其它電路板的一般客戶（癥狀解）。在企業(yè)管理階層的壓力下，銷售人員為了完成每季的銷售目標(biāo)，將產(chǎn)品賣給任何想要買的客戶（其中一般客戶的比例較大，而且購買的速度較快）。過了一段時間之后，企業(yè)由于受制于產(chǎn)品價(jià)格與獲利的壓力，未能開發(fā)出忠誠的客戶群。避重就輕模式的管理方針增強(qiáng)治本的反應(yīng)與削弱治標(biāo)的反應(yīng)。要增強(qiáng)治本的反應(yīng)，需要在組織成員中建立一個長期的、共同的“愿望”。企業(yè)如果不能建立長期不斷創(chuàng)新的愿望，那么暫時解決短期問題的策略就會取得主導(dǎo)地位。目標(biāo)侵蝕模式目標(biāo)侵蝕模式是避重就輕模式的一種派生模式，目標(biāo)侵蝕也是避重就輕的后果。只要目標(biāo)與現(xiàn)狀有差距，管理者就會面對改善現(xiàn)狀和降低目標(biāo)兩種壓力。其中持續(xù)使用的短期解決方案會使一個長期的、根本的目標(biāo)逐漸降低。

例1在一段時間內(nèi)，不斷重復(fù)地說類似的話：“這個問題好辦，只要我們將績效標(biāo)準(zhǔn)降低一點(diǎn)，就可以暫時應(yīng)付過去，以后再嚴(yán)格要求，不會有什么問題?！崩?一家高科技企業(yè)有一個出色的產(chǎn)品，但是該企業(yè)的生產(chǎn)流程一直有問題，企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率有下降的趨勢。企業(yè)市場調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)客戶對延遲的生產(chǎn)進(jìn)度日益不滿，并正在轉(zhuǎn)向購買競爭者的產(chǎn)品。而企業(yè)管理者則拿出自己的記錄為其辯護(hù)：“我們一貫維持90%的準(zhǔn)時交貨率?！币虼?，該企業(yè)在其它方面尋找產(chǎn)生問題的原因。然而，該企業(yè)每次生產(chǎn)進(jìn)度落后，就將交貨期推遲一點(diǎn)（作為解決問題的辦法）。因此，對客戶的交貨期越拖越長，最終導(dǎo)致企業(yè)市場占有率下降。目標(biāo)侵蝕模式的管理方針：堅(jiān)持目標(biāo)和既定的標(biāo)準(zhǔn)、程序惡性競爭模式許多組織和個人認(rèn)為要保護(hù)自己的利益，必須建立在勝過競爭對手的基礎(chǔ)上。但這樣會產(chǎn)生一個對立勢頭不斷提高的惡性競爭：只要一方領(lǐng)先，另一方就會感受到威脅，導(dǎo)致其積極行動，重建自己的優(yōu)勢；一段時間后，這又對另一方產(chǎn)生威脅，提高其行動的積極程度-------。一般每一方都認(rèn)為自己積極的行動是為了防衛(wèi)他方侵犯的措施；但是雙方的防衛(wèi)行動會逐漸提高到任何一方都不想要的程度。惡性競爭的例子例1。某企業(yè)開發(fā)出一種設(shè)計(jì)巧妙的嬰兒車，輕便與易于攜帶。產(chǎn)品推出后，深受具有嬰兒家庭的歡迎。這時另一家企業(yè)也推出類似的產(chǎn)品。幾年之后，第一家企業(yè)為了擊敗競爭對手和擴(kuò)大市場占有率，降價(jià)20%。過了一段時間，第二家企業(yè)發(fā)現(xiàn)銷售量下降，也相應(yīng)降低價(jià)格。第一家企業(yè)緊接著跟進(jìn)，進(jìn)一步降低價(jià)格。第二家企業(yè)的利潤雖然已經(jīng)受到相當(dāng)大的沖擊，但過了一段時間后終于又采取了相同的降價(jià)行動。幾年之后，兩家企業(yè)都只是勉強(qiáng)維持盈虧平衡。該種受市場歡迎的產(chǎn)品也由于惡性競爭，企業(yè)無利可圖而從市場上消失。其它例子廣告戰(zhàn)企業(yè)預(yù)算膨脹。如某些單位夸大預(yù)算評估，其它單位發(fā)現(xiàn)了，為了自身利益也夸大預(yù)算。學(xué)習(xí)成績排名次婚姻破裂惡性競爭的管理方針尋求一個雙贏的政策或措施。將競爭對手的目標(biāo)也納入到自己的決策變量中。在實(shí)際中，一方積極采取和平行動，可使對方感覺威脅降低，從而扭轉(zhuǎn)不利于雙方的對立勢頭不斷加劇的情況。強(qiáng)者越強(qiáng)模式兩個具有不同利益的組織或個人同時進(jìn)行某種活動，為了有限的資源而競爭，表現(xiàn)成績相近。一段時間后，由于其中一方占有稍多一些的資源而表現(xiàn)好一些，便占有較多的優(yōu)勢去爭取更多的資源，無意中產(chǎn)生了一個增強(qiáng)環(huán)路，于是表現(xiàn)越來越好；而另一方則陷入所占資源越來越少，表現(xiàn)也越來越差的反方向的增強(qiáng)環(huán)路。強(qiáng)者超越模式的例子某位領(lǐng)導(dǎo)有兩個表現(xiàn)不錯的下級，他都希望加以提攜。然而，其中一位因病休息了一個月，該領(lǐng)導(dǎo)因此給了另一位下級較多的機(jī)會。當(dāng)請病假的下級回單位上班后，這位領(lǐng)導(dǎo)覺得對不起或有罪惡感而躲避他。相反地，得到較多機(jī)會的下級覺得受到領(lǐng)導(dǎo)的肯定而充滿干勁，因此得到更多的機(jī)會。而另一位下級覺得缺乏安全感，工作效率下降，所得的機(jī)會就更少。雖然最初兩個人的能力不分上下，但由于這位下級被認(rèn)為能力有問題而離開了單位。強(qiáng)者超越模式的管理方針管理者在決定兩者之間的資源分配時，除了重視成績表現(xiàn)以外，更應(yīng)重視整體均衡發(fā)展的上層目標(biāo)。在某些情況下，可以消除或減弱兩者使用同一有限資源的競爭關(guān)系，尤其是一些無意中造成的不良競爭關(guān)系?？蓪⑼毁Y源進(jìn)行規(guī)劃，以減少不必要的競爭。2．藝術(shù)理性人與情緒人經(jīng)濟(jì)人與社會人管理水中的倒影一.人性的法則在人們的日常生活中,人與人之間相處時經(jīng)常會產(chǎn)生各種各樣的爭論,贊同,表揚(yáng),批評,指責(zé),沖突,等等。例如在商店里,售貨員漫不經(jīng)心的服務(wù)態(tài)度或是任何其他對顧客缺乏禮貌的行為,都會導(dǎo)致顧客的不滿。顧客可能會說:"你怎么可以這樣對待顧客?如果你是顧客,售貨員這樣對你,你怎么想?"反之,售貨員良好的服務(wù)態(tài)度則會受到顧客的普遍贊揚(yáng)。顧客可能會說:"他(她)使我們心情感到舒暢,感到溫暖。"我們排隊(duì)上公共汽車或是在食堂買飯時總會對那些后來者居上者表示不滿,表示不滿的形式會有所不同,有的人公開指責(zé),有的人敢怒而不敢言。我們幾乎都曾經(jīng)歷過類似的情況:"這個座位是我先占的,請你起來!"--"你擔(dān)任這個職位就應(yīng)該負(fù)這個責(zé)任。"--"你怎么可以動手打人呢?"--"你這樣做,很好.希望以后繼續(xù)保持。"--"他對你這樣好,你怎么可以這樣對待他呢?"--"你們這樣做,是侵犯消費(fèi)者權(quán)益。"--"他的所作所為真令我感動。"可以說,無論受過教育的人或未受過教育的人,無論是成年人或是未成年人,無論是官員或是老百姓,無論是生產(chǎn)者或是消費(fèi)者,無論是中國人或是外國人，人們每天都生活在上述類似的對話環(huán)境之中,被人贊同,被人批評,被人欣賞,被人議論,被人表揚(yáng)。根據(jù)路易斯的理論(C.S.LEWIS.1952),人們之間的各種爭論或議論,不只是在說別人的行為令自己滿意或不滿意,高興或不高興,更是在訴諸某種行為的標(biāo)準(zhǔn),要他人遵守。即實(shí)際上爭論雙方都有一套共同承認(rèn)的方法,行為或道德等方面的公正規(guī)則或定律。這是必然具備的。假若沒有,人們之間就可能會像動物一樣地爭斗,而不能象人類那樣以語言的方式來進(jìn)行爭論。爭論是試圖指出別人的錯誤。而在爭論中,如果雙方對孰是孰非的標(biāo)準(zhǔn)沒有共同的看法,那么該爭論就沒有任何意義。這種有關(guān)正誤的定律或規(guī)則通常被稱之為"自然律"或"人性的法則"。我國儒家學(xué)說的代表人物孟子也認(rèn)為,同情心,羞恥感和認(rèn)識是非等能力不是別人或別的事物教給人們的,而是人本性的規(guī)定性?！睹献?告子》有些人可能認(rèn)為,不同的人對公正或道德不可能有著基本一致的看法，所謂人性的法則或所有人都具有公認(rèn)的正當(dāng)行為的觀念是沒有什么事實(shí)或根據(jù)的。例如不同的文化或不同的時代都有其不同的公正和道德。我們承認(rèn)各人的公正和道德有差異,但決不是全然不同?！墩撜Z》中的"性相近,習(xí)相遠(yuǎn)也。"就是表明人的本性是相似的,由于所處的環(huán)境不同,因而有不同的表現(xiàn)。如果有人去比較古代中國,巴比倫,印度,埃及,希臘和羅馬等文化的道德教訓(xùn),必會發(fā)現(xiàn)它們彼此之間有關(guān)公正和道德的教訓(xùn)是如此的得共通和一致,與我們現(xiàn)代社會文化相比也不存在任何重大差異。事實(shí)上,我們可以設(shè)想不同文化或不同國家存在"全然不同的公正和道德"將會是什么局面。我們無法想象一個國家的人民看到一個小孩掉到水里,大家都為之著急,并去設(shè)法營救;而另一個國家的人民處于同樣的情況時,大家卻是拍手稱快,并眼睜睜看著小孩被淹死;我們也無法想象會有哪個國家的人民認(rèn)為在戰(zhàn)爭中畏縮是一種可佳之舉;忘恩負(fù)義是值得驕傲的;假冒偽劣產(chǎn)品要比貨真價(jià)實(shí)的產(chǎn)品更有價(jià)值;飽受企業(yè)污染的居民應(yīng)為企業(yè)對環(huán)境的污染交費(fèi),等等。因此，根本不存在什么"全然不同的公正和道德"。人們之間關(guān)于公正與道德的觀念差異也決沒有一些人所想象的那么大。當(dāng)我們提及人們在何種情況下才會不自私或?yàn)樗丝紤]時,我們所想象的范圍可能包括對自己的父母,對自己的妻子及兒女,也可能包括對自己的朋友,同事,甚至于所有的人。也就是說,每個人的看法都可能有所不同，但人人都會同意作為一個人不應(yīng)總是將自己置于首位。每一個人都不會贊賞極端的自私自利。又比如，一個男人應(yīng)該擁有一個妻子或多個妻子的問題,答案也因人而異,因不同的文化和風(fēng)俗而異。但有一點(diǎn)可以肯定,世界上每一個人都會贊同你不能將任何你所喜歡的女人都占為己有。在目前(特別是年輕人)流行著這樣一種觀點(diǎn),即世界上似乎根本就不存在真正的"對"或"錯","好"或"壞","善"和"惡"的問題，一切都是相對而言的,或者說是此一時也,彼一時也。但是你會發(fā)現(xiàn)持這一觀點(diǎn)的人的行為和其觀點(diǎn)經(jīng)常不一致。他可能會對違背對他人的承諾毫不在乎，但假如其他人也要取消對他的承諾時,他將會立即憤怒地說:"太不象話了!"；他可能會由于一點(diǎn)點(diǎn)小事就破口大罵他人，但如果別人也這樣對他時,他決不會無動于衷的；他可能在足球比賽場上為自己支持的球隊(duì)高聲吶喊助威,為裁判有利于己方的誤判而感到竊喜,更為裁判有利于對方的誤判而感到異常的憤慨；他還可能由于購買了街頭小商販的高價(jià)香煙而感到"被宰了一刀"。從這些事實(shí)中可以看出,這些人不是都暴露出他們心中的詭秘了嗎？他們難道不是也和其他人一樣都明白人性的法則嗎?因此,在正常情況下,人們實(shí)際上都承認(rèn)一種真正的"對"和"錯"的公正原則。之所以說是在正常情況下,是為了排除不正常的變態(tài)。一個有著嚴(yán)重心理變態(tài)的人,可能為了罵人而罵人,可能為了偷而偷,可能為了殺人而殺人,正如同老虎為了吃人而吃人一樣。我們對待老虎的態(tài)度是接受老虎吃人這一事實(shí),但不會去指責(zé)老虎這樣做不對。同樣道理,對一個遠(yuǎn)離正常人性的人,我們除了認(rèn)為他需要治病以外,還能指責(zé)他什么呢?日本侵略者和德國納粹分子也是如此,如果他們就是象狼和老虎一樣吃人的畜牲,那么無話可說,消滅它們就是了。假如他們根本就不存在一般人有關(guān)"公正"的觀念或根本就不受人性法則的約束,雖然我們必須與他們戰(zhàn)斗,但我們除了說他們是小個子,大根腿,象螞蟻一樣排隊(duì)走路,或是藍(lán)眼睛黃頭發(fā)之外,還有什么理由可責(zé)備他們?除非他們和我們都知道"公正"的含義,而且會去實(shí)行,否則當(dāng)我們談及敵人的錯誤或罪惡時,還有什么意義可言?我們應(yīng)該注意到以下所列事實(shí):那些不排隊(duì)的人總會找出一些特殊的借口;那些占了別人座位的人可能會編造說自己有某種特殊的病癥;那些打人的人可能會找出好幾條為什么打人的理由;當(dāng)你對孩子缺乏公平時,你會說,那時我太疲倦了;當(dāng)一個政府官員提起那些不清白的錢時,他可能會說,那是因?yàn)楫?dāng)時手頭很緊,上有老父老母,下有嗷嗷待哺的孩子;當(dāng)一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于自己經(jīng)常不能實(shí)現(xiàn)對員工的承諾時,可能會說,早知道我這樣忙,當(dāng)時就不會承諾那么多事情。我們沒有必要去評論這些借口的好與壞,之所以提及這些借口是因?yàn)樗鼈冏阋宰C明人性法則對我們的約束。無論我們喜歡或不喜歡,都無法逃避它。假定我們不相信行為的正當(dāng)性或不相信人性的法則,那么,就不會為自己行為的不正當(dāng)造出種種借口。因此,事實(shí)上我們都十分相信行為的正當(dāng)性或人性的法則,我們都感到規(guī)則和定律對我們的催迫,所以我們無法忍受"曾經(jīng)破壞過它"的事實(shí)。結(jié)果,我們總是企圖轉(zhuǎn)移責(zé)任，為我們的壞行為制造出一些說得過去的解釋。我們通常將自己工作中的過失歸因于他人沒有交代清楚,工作太忙,有過多的干擾;卻將工作中的成績歸功于自己的努力。我們往往將自己的壞脾氣歸因于疲倦,憂慮和饑餓;卻將好脾氣歸于自己的功勞。我們可以由此歸納出兩點(diǎn):第一,(正常)人都具備有關(guān)人性法則的觀念,都受到人性法則的約束。第二,人雖然知道人性法則,無時不感到它對自己的催迫,但卻經(jīng)常地違背它。這兩個事實(shí)可以作為我們認(rèn)識人性的基礎(chǔ)。理性人和情緒人錯誤的分類：理性人：能運(yùn)用邏輯推理，重視事實(shí)，能推演出純粹客觀結(jié)論的人情緒人：缺乏理智，蔑視、曲解事實(shí)，具有高度偏見的人傳統(tǒng)管理的立場：期望他的下屬都是理性人而不是情緒人：“請不要將個人因素帶進(jìn)問題里去，應(yīng)只考慮事實(shí)”。請冷靜下來，客觀的考慮這個問題?；诘募僭O(shè)：人們能消除他們的需要、恐懼、意愿、焦慮、敵意和侵犯等因素對他們的思想和行為的影響，所以人們能夠或愿意做出這樣的努力現(xiàn)代行為科學(xué)研究的挑戰(zhàn)行為研究工作表明：人的行為，無論在思想、分析、推理，或與其他人打交道，總是無法避免受到情緒因素的影響。人的情緒反應(yīng)，雖然我們有時候覺察不到，但與人的行為高度關(guān)聯(lián)。管理行為與情緒的關(guān)系情緒的含義情緒是個體受到內(nèi)外在刺激而產(chǎn)生的身心狀態(tài)。該類身心狀態(tài)包括悲傷、厭惡、憤怒、恐懼等。情緒的表達(dá)主要通過面部表情、肢體語言等。人的情緒為企業(yè)提供的資產(chǎn)和負(fù)債資產(chǎn)：所有各項(xiàng)我們高度重視的價(jià)值是情緒變量。人的忠誠、熱情、干勁、承諾、責(zé)任感、自信等人覺察到的激勵人的知識創(chuàng)造力、藝術(shù)創(chuàng)造力也是涉及情緒因素的過程負(fù)債：很多不利的情緒給企業(yè)帶來破壞性的影響：敵對的情緒、阻抗的情緒、蔑視的情緒、不合作的態(tài)度、不合實(shí)際的觀點(diǎn)狠毒、自私、不成熟、嫉妒、貪婪、不合理性的行為怎樣控制情緒的影響？注意監(jiān)控自己的情緒，了解自己的情緒就能夠有效管理自己的情緒。情緒高漲時，勿進(jìn)行決策等。情緒發(fā)生在人的社會交感時，控制情緒反應(yīng)的過程比較容易成功。社會交感的作用有助于我們認(rèn)識自己的無意識的情緒反應(yīng)，從而促使我們認(rèn)識引起這種情緒反應(yīng)的有關(guān)情況“社會人”人是一種社會有機(jī)體。群體是一座滿足人的各種社會需要的舞臺。例如：群體的接受、支持、贊譽(yù)，以及滿足學(xué)習(xí)、自主、領(lǐng)導(dǎo)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等自我需要。何謂“社會人”老和尚的故事與魯賓遜的故事群體行為的特性與激勵的關(guān)系人的“社會需要”與管理的關(guān)系（人的社會需要得不到滿足，就會對抗制度，出現(xiàn)多種非正式組織，在正式組織內(nèi)部形成強(qiáng)大的影響力）3．團(tuán)隊(duì)一群人不同于一個團(tuán)隊(duì)。群體和團(tuán)隊(duì)組成分子之間的相互關(guān)系差別極大。

咖啡店創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書第一部分：背景在中國，人們越來越愛喝咖啡。隨之而來的咖啡文化充滿生活的每個時刻。無論在家里、還是在辦公室或各種社交場合，人們都在品著咖啡。咖啡逐漸與時尚、現(xiàn)代生活聯(lián)系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽音樂、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發(fā)展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來越多的中國人所理解。第二部分：項(xiàng)目介紹第三部分：創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢目前大學(xué)校園的這片市場還是空白，競爭壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國家鼓勵大學(xué)生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)，有一系列的優(yōu)惠政策以及貸款支持。再者大學(xué)生往往對未來充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)具備的素質(zhì)。大學(xué)生在學(xué)校里學(xué)到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術(shù)優(yōu)勢，現(xiàn)代大學(xué)生有創(chuàng)新精神，有對傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)行業(yè)挑戰(zhàn)的信心和欲望，而這種創(chuàng)新精神也往往造就了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的動力源泉，成為成功創(chuàng)業(yè)的精神基礎(chǔ)。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的最大好處在于能提高自己的潛力、增長經(jīng)驗(yàn)，以及學(xué)以致用;最大的誘人之處是透過成功創(chuàng)業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的理想，證明自己的價(jià)值。第四部分：預(yù)算1、咖啡店店面費(fèi)用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業(yè)主經(jīng)過協(xié)商，以合同形式達(dá)成房屋租賃協(xié)議。協(xié)議資料包括房屋地址、面積、結(jié)構(gòu)、使用年限、租賃費(fèi)用、支付費(fèi)用方法等。租賃的優(yōu)點(diǎn)是投資少、回收期限短。預(yù)算10-15平米店面，啟動費(fèi)用大約在9-12萬元。2、裝修設(shè)計(jì)費(fèi)用咖啡店的滿座率、桌面的周轉(zhuǎn)率以及氣候、節(jié)日等因素對收益影響較大?？Х瑞^的消費(fèi)卻相對較高，主要針對的也是學(xué)生人群，咖啡店布局、格調(diào)及采用何種材料和咖啡店效果圖、平面圖、施工圖的設(shè)計(jì)費(fèi)用，大約6000元左右3、裝修、裝飾費(fèi)用具體費(fèi)用包括以下幾種。(1)外墻裝飾費(fèi)用。包括招牌、墻面、裝飾費(fèi)用。(2)店內(nèi)裝修費(fèi)用。包括天花板、油漆、裝飾費(fèi)用，木工、等費(fèi)用。(3)其他裝修材料的費(fèi)用。玻璃、地板、燈具、人工費(fèi)用也應(yīng)計(jì)算在內(nèi)。整體預(yù)算按標(biāo)準(zhǔn)裝修費(fèi)用為360元/平米，裝修費(fèi)用共360*15=5400元。4、設(shè)備設(shè)施購買費(fèi)用具體設(shè)備主要有以下種類。(1)沙發(fā)、桌、椅、貨架。共計(jì)2250元(2)音響系統(tǒng)。共計(jì)450(3)吧臺所用的烹飪設(shè)備、儲存設(shè)備、洗滌設(shè)備、加工保溫設(shè)備。共計(jì)600(4)產(chǎn)品制造使用所需的吧臺、咖啡杯、沖茶器、各種小碟等。共計(jì)300凈水機(jī)，采用美的品牌，這種凈水器每一天能生產(chǎn)12l純凈水，每一天銷售咖啡及其他飲料100至200杯，價(jià)格大約在人民幣1200元上下?？Х葯C(jī)，咖啡機(jī)選取的是電控半自動咖啡機(jī)，咖啡機(jī)的報(bào)價(jià)此刻就應(yīng)在人民幣350元左右，加上另外的附件也不會超過1200元。磨豆機(jī)，價(jià)格在330―480元之間。冰砂機(jī)，價(jià)格大約是400元一臺，有點(diǎn)要說明的是，最好是買兩臺，不然夏天也許會不夠用。制冰機(jī)，從制冰量上來說，一般是要留有富余?？钪票鶛C(jī)每一天的制冰量是12kg。價(jià)格稍高550元，質(zhì)量較好，所以能夠用很多年，這么算來也是比較合算的。5、首次備貨費(fèi)用包括購買常用物品及低值易耗品，吧臺用各種咖啡豆、奶、茶、水果、冰淇淋等的費(fèi)用。大約1000元6、開業(yè)費(fèi)用開業(yè)費(fèi)用主要包括以下幾種。(1)營業(yè)執(zhí)照辦理費(fèi)、登記費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi);預(yù)計(jì)3000元(2)營銷廣告費(fèi)用;預(yù)計(jì)450元7、周轉(zhuǎn)金開業(yè)初期，咖啡店要準(zhǔn)備必須量的流動資金，主要用于咖啡店開業(yè)初期的正常運(yùn)營。預(yù)計(jì)2000元共計(jì)： 120000+6000+5400+2250+450+600+300+1200+1200+480+400+550+1000+3000+450+2000=145280元第五部分：發(fā)展計(jì)劃1、營業(yè)額計(jì)劃那里的營業(yè)額是指咖啡店日常營業(yè)收入的多少。在擬定營業(yè)額目標(biāo)時，必須要依據(jù)目前市場的狀況，再思考到咖啡店的經(jīng)營方向以及當(dāng)前的物價(jià)情形，予以綜合衡量。按照目前流動人口以及人們對咖啡的喜好預(yù)計(jì)每一天的營業(yè)額為400-800，根據(jù)淡旺季的不同可能上下浮動2、采購計(jì)劃依據(jù)擬訂的商品計(jì)劃，實(shí)際展開采購作業(yè)時，為使采購資金得到有效運(yùn)用以及商品構(gòu)成達(dá)成平衡，務(wù)必針對設(shè)定的商品資料排定采購計(jì)劃。透過營業(yè)額計(jì)劃、商品計(jì)劃與采購計(jì)劃的確立，我們不難了解，一家咖啡店為了營業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，同時有效地完成商品構(gòu)成與靈活地運(yùn)用采購資金，各項(xiàng)基本的計(jì)劃是不可或缺的。當(dāng)一家咖啡店設(shè)定了營業(yè)計(jì)劃、商品計(jì)劃及采購計(jì)劃之后，即可依照設(shè)定的采購金額進(jìn)行商品的采購。經(jīng)過進(jìn)貨手續(xù)檢驗(yàn)、標(biāo)價(jià)之后，即可寫在菜單上。之后務(wù)必思考的事情，就是如何有效地將這些商品銷售出去。3、人員計(jì)劃為了到達(dá)設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營者務(wù)必對人員的任用與工作的分派有一個明確的計(jì)劃。有效利用人力資源，開展人員培訓(xùn)，都是我們務(wù)必思考的。4、經(jīng)費(fèi)計(jì)劃經(jīng)營經(jīng)費(fèi)的分派是管理的重點(diǎn)工作。通常能夠?qū)⒖Х鹊杲?jīng)營經(jīng)費(fèi)分為人事類費(fèi)用(薪資、伙食費(fèi)、獎金等)、設(shè)備類費(fèi)用(修繕費(fèi)、折舊、租金等)、維持類費(fèi)用(水電費(fèi)、消耗品費(fèi)、事務(wù)費(fèi)、雜費(fèi)等)和營業(yè)類費(fèi)用(廣告宣傳費(fèi)、包裝費(fèi)、營業(yè)稅等)。還能