績效練習題及咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書

目錄企業(yè)人力資源規(guī)劃招聘與配置第三章培訓與開發(fā)第四章績效管理薪酬福利管理勞動關系管理附:1、考核比重2、試卷及答案第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃第一部分企業(yè)組織規(guī)劃和設置一組織設計的原則和方法（助師）（一）組織設計的內容和步驟1、按照企業(yè)計劃任務和目標的要求，建立合理的組織機構，包括各個管理層次和職能部門的建立；2、按照業(yè)務性質進行分工，確定各個部門的職責范圍；3、按照所負的責任給予各部門、各管理人員相應的權力；4、明確上下級之間、個人之間的領導和協(xié)作關系，建立信息溝通的渠道；5、配備和使用適合工作要求的人員。（二）組織設計的要求及原則1、目標-任務原則。組織設計以企業(yè)戰(zhàn)略、目標和任務為主要依據(jù)。企業(yè)組織設計應因事設職，因職設人。設計目的是實現(xiàn)利潤最大化。2、分工、協(xié)作原則。應兼顧專業(yè)分工及協(xié)作配合。在組織形式上，應將分工和協(xié)作結合起來，分工與協(xié)作是使組織協(xié)調和具有激勵性的保證。3、統(tǒng)一領導、分級管理的原則。4、統(tǒng)一指揮的原則。5、權責相等的原則。權責相等是發(fā)揮組織成員能力的必要條件。6、精干的原則。這才能使組織成員有充分施展才能的余地，才能使組織具有高效率和靈活性。7、有效管理幅度原則。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上級領導直接領導下級的人數(shù)。（三）組織設計時，需考慮和分析的權變因素影響和制約組織結構的因素有以下六個方面：1）信息溝通。2）技術特點。主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內容。技術復雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機械式、相對集權的組織結構；反之，則適合采用有機式、相對分權的組織結構。3）經(jīng)營戰(zhàn)略。結構服從經(jīng)營戰(zhàn)略（參見下冊P11企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系部分）4）管理體制。5）企業(yè)規(guī)模。組織結構的規(guī)模和復雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長。6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權型的組織。二企業(yè)組織機構的設置（一）組織結構的種類及特點1、直線制直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。優(yōu)點：結構簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人。當企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。2、直線職能制直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點：廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。3、事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構。事業(yè)部制結構遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設置相應的職能部門。優(yōu)點：權力下放，有利于高層管理人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力。各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干個經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點：容易造成機構重疊，管理人員膨脹各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)4、矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來較好地解決了組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合缺點：組織關系比較復雜5、分公司與子公司的異同子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。特點：有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務和民事訴訟活動。分公司：母公司的分支機構或附屬機構。特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。（二）部門結構設計包括兩方面的內容將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門將它們組合起來，形成特定的部門結構（三）部門結構設計組合原則共有三種：以工作和任務為中心―廣義的職能制組織結構模式。直線制、直線職能制、矩陣結構。以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權結構。以關系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中,如某些跨國公司。（四）部門結構選擇考慮因素：企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關系為中心”模式。各部門工作的性質。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責任為中心，則適宜直線制或直線職能制。外部環(huán)境復雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。企業(yè)技術狀況。技術復雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結構。企業(yè)成員素質。素質高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明確定義組織結構：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結構決定組織機構，組織機構是組織結構的外在表現(xiàn)。正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調的行為或力的系統(tǒng)。非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。（六）設計服務和后勤性部門時應注意服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來盡可能把服務部門設置在靠近被服務的單位所在地注意服務部門的社會化趨勢（七）企業(yè)組織結構設置時，注意充分發(fā)揮企業(yè)內部三個系統(tǒng)：1)指揮計劃系統(tǒng)2)溝通聯(lián)絡系統(tǒng)3)檢查反饋系統(tǒng)企業(yè)組織結構設置時，注意調整好四個層面1)決策層2)執(zhí)行層3)管理層4)操作層企業(yè)組織結構設置時，體現(xiàn)三個原則：1)以系統(tǒng)為主2)以效率為主3)以工作為主三組織結構圖的制作方法（員上冊P6）組織結構圖的種類組織結構圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務部門設置以及管理層次、相應關系的圖。組織職務圖：表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責范圍的圖。組織功能圖：表示某個機構或崗位主要功能的圖。（二）繪制框圖時應注意明確企業(yè)各級機構的職能將所管轄的企業(yè)內容一一列出將相似的工作綜合歸類將已分類的工作逐項分配給下一個層次（三）組織機構設計后的實施要則命令管理系統(tǒng)一元化原則明確責任和權限的原則優(yōu)先組建管理機構和配備人員的原則分配職責的原則四企業(yè)組織診斷、調整、變革與整合（高師）組織結構診斷:是針對企業(yè)組織結構存在問題,通過調查分析,找出原因,提出可行的改進方案,進而幫助指導實施的一種管理活動,它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法。組織結構診斷包括:1)組織機構調查2)組織結構分析3)組織決策分析4)組織關系分析（二）組織結構變革:1)組織結構需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落2)組織結構變革的程序組織診斷組織診斷確認問題：提出存在的問題和改革目標確認問題：提出存在的問題和改革目標組織變革組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織評價提出改革方案：提出幾種以供選擇組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織評價確定實施計劃：明確方法、步驟、具體措施評價效果：成果和問題確定實施計劃：明確方法、步驟、具體措施評價效果：成果和問題信息反饋：修正方案信息反饋：修正方案3)組織結構變革的方式具體三種方式:改良式變革：日常的小改小革，修修補補爆破式變革：短期內完成組織結構的重大的以至根本性變革計劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施反對變革的主要原因:改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能,擔心變革會失去工作安全感一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢（四）保證變革應采取的措施:讓員工參加組織變革的調查、診斷計劃，使他們充分認識改革的必要性和改革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應改革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。（五）企業(yè)結構整合過程:1)擬定目標階段：組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循2)規(guī)劃階段：通過重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標3)互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段控制階段：對不合作的傾向進行控制第二部分組織信息的采集和處理（助師上冊P127）一組織信息的采集（一）組織信息調查研究的階段步驟：第一階段：調研準備階段。通過對企業(yè)有關情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調研，確定調研的主題內容和范圍。1初步情況分析2非正式調研3確定調研目標第二階段：正式調研階段。這是最主要和最關鍵的階段。調研人員確定如何獲取有關情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。1決定采集資料信息的來源和方法2設計調查表格和抽樣方法3實地調查，又稱現(xiàn)場調查第三階段：結果處理階段。1整理分析調查資料2寫出調研報告(二)組織內部信息收集內容決策機構的效率決策效率和效果執(zhí)行效率文件審批效率文件傳遞效率各橫向機構之間的協(xié)調程度各組織內部信息傳遞的暢通程度信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質量(三)信息收集的主要方法1詢問法：當面調查詢問法、調查法、會議調查法、郵寄調查法、問卷調查法2觀察法：直接觀察法、行為記錄法組織信息調查研究的具體要求準確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經(jīng)濟性組織信息調查研究的類型描述性調研：對需要調查研究問題的相關因素進行大概的、關聯(lián)性反映。探索性調研：對需要調查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。因果關系調研：研究原因與結果之間聯(lián)系的調研活動。預測性調研：估計和評估未來一定時期內勞動力市場變化發(fā)展的可能趨勢。二組織信息的處理、（一）信息處理的程序與內容1）信息原始數(shù)據(jù)的采集2）信息的加工3）信息的傳輸4）信息的存儲5）信息的檢索6）信息的輸出（二）組織信息分析方法：專家調查法2）數(shù)理統(tǒng)計法3）財務報表分析法4）市場預告分析法5）態(tài)勢分析法（SWOT）第三部分企業(yè)工作崗位變動與人員需求預測（助師P137）一崗位信息采集關于崗位誰從事此工作？崗位名稱是什么？崗位的基本任務是什么？如何完成這些任務？使用什么設備？此任務的目的是什么？這個崗位的任務和別的崗位的任務的關系是什么？操作者對班組和機器的責任是什么？工作條件如何？關于工作者圓滿完成崗位任務所需具備的條件知識技術，包括經(jīng)歷受教育程度體力狀況智力狀況適應性（主動性、靈活性）二崗位設置情況描述崗位描述：對崗位名稱、勞動活動的程序、責任、工作條件和環(huán)境等所進行的一般說明。崗位要求：說明擔負某一崗位工作的員工所必須具有的資格條件，如經(jīng)驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。三了解工作分析的主要流程準備階段。準備階段是工作分析的第一階段，主要任務是了解情況，確定樣本，建立關系，組成工作小組。調查階段。調查階段是工作分析的第二階段，主要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內容和工作人員等主要方面作一個全面的調查。分析階段。分析階段是工作分析的第三階段，主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調查結果進行深入全面的分析。完成階段。完成階段是工作分析的最后階段，前三個階段的工作都是以達到此階段為目標的，此階段的任務就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。四崗位設置“因事設崗”是設置崗位的基本原則。員工從工作中得到的收益和報酬包括外在報酬和內在報酬。外在報酬是指：工作、福利、晉升、表揚等外在報酬形式。內在報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內在的心理感受。工作設計基本方法包括:泰勒所倡導的科學管理方法和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴大化等方法。改進崗位設計的三個方面：擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務：工作擴大化、工作多樣化。工作滿負荷。勞動環(huán)境的優(yōu)化。五勞動組織相關知識勞動組織可分為企業(yè)勞動組織和社會勞動組織?！胺止f(xié)作”是企業(yè)勞動組織的原則。勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質量的界限。勞動定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)進行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都應包括在定員的范圍之內。勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。此外，勞動定額還可以采用看管定額或服務定額的形式。六企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人員補充需求量的計算計劃期內人員補充需求量＝“計劃期內人員總需求量”－“報告期期末員工總人數(shù)”＋“計劃期內自然減員總人數(shù)”企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分：因各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員；原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。（二）人力資源規(guī)劃的制定流程1）核查現(xiàn)有人力資源核查現(xiàn)有人力資源的關鍵在于人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析的有關信息來進行。2）人力資源需求預測這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的結構和數(shù)量、質量進行預測。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數(shù)學方法預測（定量預測）。3）人力資源供給預測人員供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測除規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4）起草計劃匹配供需起草計劃匹配供需包括：確定純人員需求量，這步主要是把預測道的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數(shù)量、結構及分布不一致之處，從而得到純人員需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控6）評估人力資源規(guī)劃七企業(yè)人員需求預測影響因素（員）企業(yè)的業(yè)務量或產(chǎn)量預期流動率提高產(chǎn)品或勞務質量或進入新行業(yè)的決策對人力需求的影響生產(chǎn)技術或管理方式變化對人力需求的影響企業(yè)財力的約束八人力資源需求預測技術（員）集體預測法、回歸分析法、勞動定額法、轉換比率法、計算機模擬法第四部分企業(yè)人力資源管理制度一人力資源管理制度規(guī)范的類型企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質的基本制度。管理制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調節(jié)集體協(xié)作行為的制度。技術規(guī)范。它是涉及某些技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。業(yè)務規(guī)范。它是針對業(yè)務活動過程中那些大量存在、反復出現(xiàn)、又能摸索出科學處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。個人行為規(guī)范。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范。二制度化管理的概念及實質“制度化管理”以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調企業(yè)組織集體協(xié)作行為，又稱“官僚制”、“科層制”或“理想行政組織體系”。由德國學者馬克斯韋伯提出。實質在于：以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。第五部分企業(yè)人力資源管理費用預算一掌握編寫工資項目預算的基本程序和要求下一年度預算下一年度預算上一年度預算上一年度費用結算上一年度預算上一年度費用結算當年費用預算當年已發(fā)生費用結算當年已發(fā)生費用結算預算與結算比較分析費用使用趨勢預算與結算比較分析費用使用趨勢預算與結算比較分析費用使用趨勢預算與結算比較分析費用使用趨勢預測下一年度生產(chǎn)經(jīng)營狀況最低工資標準最低工資標準生產(chǎn)經(jīng)營狀況生產(chǎn)經(jīng)營狀況工資指導線生產(chǎn)經(jīng)營狀況生產(chǎn)經(jīng)營狀況工資指導線物價指數(shù)物價指數(shù)二企業(yè)人力資源管理費用的項目構成工資項目涉及到員工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目其他項目，如“其他社會費用”“其他退休費用”等三人力資源管理成本核算的相關概念及注意事項人力資源成本由人力資源原始成本和重置成本兩部分組成。人力資源原始成本是指企業(yè)為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的費用。通常包括企業(yè)在人員招募、選拔、錄用、安置、培訓、考核、正常退休等一系列管理活動中所投入的經(jīng)費和人力。人力資源重置成本指企業(yè)置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價，包括因現(xiàn)有人員離去而導致的企業(yè)損失以及為獲得與之相應的替代人員而發(fā)生的人員招募、錄用、安置、培訓、開發(fā)等一系列活動所必需付出的經(jīng)費和人力。練習題一、單項選擇題1、影響和制約組織結構的因素有（）。A信息溝通、技術特點、經(jīng)營戰(zhàn)略B管理體制、企業(yè)規(guī)模、投資成本C經(jīng)營戰(zhàn)略、投資成本、環(huán)境變化D企業(yè)規(guī)模、人才結構、管理體制2、"結構簡單，統(tǒng)一；權責關系明確；內部協(xié)調容易；管理效率比較高。"具有以上特點的組織結構類型是（）。A直線型B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制3、跨國公司適用的組織設計原則是（）。A以工作和任務為中心的組織設計原則B以成果為中心的組織設計原則C以關系為中心的組織設計原則D以成本為中心的組織設計原則4、正式組織的本質特征是（）。A個人所提供的心理狀態(tài)B個人所提供的思維習慣C個人所提供的行為習慣D個人所提供的行為或力的相互作用5、下列選項中，不能夠系統(tǒng)地反映組織結構的資料是（）。A工作崗位說明書B組織體系圖C管理業(yè)務流程圖D企業(yè)年度人力資源結構圖6、以工作為中心來設計部門結構，其設計結果是（）。Ａ模擬分權制Ｂ廣義的職能制組織結構模式Ｃ狹義的職能制組織結構模式Ｄ事業(yè)部制7、事業(yè)部制結構遵循的主要原則是（）。A集中決策、分散投資B集中決策、分散經(jīng)營C組織結構服從戰(zhàn)略D以成果為中心8、下面哪個組織又被稱為"軍隊式結構"（）A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制9、（）結構適合規(guī)模小，業(yè)務簡單的企業(yè)A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制10、下列哪種組織結構符合以成果為中心的原則（）A直線制B直線職能制C矩陣結構D事業(yè)部制11、經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施的變革方式稱為（）A改良式變革B爆破式變革C計劃式變革12、對需要調查研究問題的相關因素進行大概的、關聯(lián)性反映的研究類型稱為（）A描述性調研B探索性調研C因果關系調研D預測性調研13、當對需要調查問題的范圍還不太清楚時應采用（）A描述性調研B探索性調研C因果關系調研D預測性調研14、崗位分析主要包括（）方面研究任務。（Ａ）崗位決策、崗位要求（Ｂ）崗位制定、崗位決策（Ｃ）崗位描述、崗位決策（Ｄ）崗位描述、崗位要求15、按照科學管理方法進行工作設計的基本途徑是（）。（Ａ）企業(yè)管理的研究（Ｂ）人員結構的研究（Ｃ）時間與動作的研究（Ｄ）企業(yè)結構研究16、時間定額和產(chǎn)量定額的關系（）。（Ａ）正比關系（Ｂ）反比關系（Ｃ）固定系數(shù)（Ｄ）無法確定17、崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和（）。（Ａ）培訓制度（Ｂ）崗位規(guī)范（Ｃ）工資制度（Ｄ）考勤制度18、編寫工作規(guī)范的內容包括（）。（Ａ）有關工作職責、工作活動、工作特性方面信息的書面描述（Ｂ）有關工作條件、工作對人身安全危害程度等方面的書面描述（Ｃ）有關工作績效、工作權限方面的書面描述（Ｄ）有關從業(yè)人員應具備的基本資格和條件方面的書面描述19、在編制工作規(guī)范時，有必要區(qū)分哪些能力是在未來工作中取得成功的關鍵因素，我們稱它為（）。（Ａ）認知能力（Ｂ）工作風格（Ｃ）人際關系技能（Ｄ）關鍵勝任能力20、設置崗位的基本原則是（）。A因人設崗B因事設崗C因人力資源設崗D因企業(yè)結構設崗21、系統(tǒng)設計工作的最早的方法之一是（）。A泰勒的科學管理原理B亞當·斯密的職能專業(yè)化C錢德勒的組織結構服從戰(zhàn)略原理D德爾菲法預測技術22、搞好勞動定員的核心是（）。A保持先進合理的定員水平B調動勞動者的積極性C合理節(jié)約的使用勞動力D貫徹按勞分配原則23、定員標準的形式（）。A單項定員標準和綜合定員標準B單位用工標準和服務比例標準C企業(yè)定員標準和單位用工標準D行業(yè)通用標準和企業(yè)定員標準24、導致組織內部人浮于事，內耗嚴重的人力資源供求情況是（）。A人力資源供求平衡B人力資源供大于求C人力資源供小于求D無法確定25、官僚制是由（）提出的。A泰勒B法約爾C馬克斯韋伯D梅奧二、多項選擇題1、在信息收集過程中，屬于詢問法的有哪些方法（）A當面調查詢問法B調查法C會議調查法D行為記錄法2、人力資源規(guī)劃的總目標有（）。A企業(yè)在適當時機，獲得適當人員B最大限度地開發(fā)和利用人力資源的潛力C有效的激勵員工，保持智力資本競爭的優(yōu)勢D實現(xiàn)人力資源的最佳配置3、下列屬于員工獲得的內在報酬的有：（）A工作自主性B晉升C表揚D自我成就感4、勞動組織可分為（）A企業(yè)勞動組織B社會勞動組織C宗教組織D家庭組織6、可以用來預測人員需求的方法有（）A人力資源信息庫法B管理人員接替圖表法C集體預測法D回歸分析法E勞動定額法7、勞動定額有哪些種類（）A時間定額B產(chǎn)量定額C計劃定額D設計定額三、判斷題1、在直線職能制的組織中，參謀部門和業(yè)務部門是指導關系()2、矩陣式結構遵循"集中決策,分散經(jīng)營"的總原則()3、事業(yè)部制最大的特點是雙道命令系統(tǒng)()4、分公司在法律上屬于獨立法人企業(yè)()5、外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)適宜采用事業(yè)部制()6、組織機構決定組織結構，組織結構是組織機構的外在表現(xiàn)()7、能夠反映當前生產(chǎn)技術組織水平并在當前生產(chǎn)中使用的定額是現(xiàn)行定額()8、根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源預測的方法是德爾菲法()9、"因人設崗"是設置崗位的基本原則()10、對崗位名稱、勞動活動的程序、責任、工作條件和環(huán)境等進行一般說明的文件稱之為崗位要求()11、科層制是最理想的組織形式()12、企業(yè)人力資源管理費用中涉及到職工權益社會保險及其他相關的資金項目的費用有：醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、住房基金()13、人力資源管理部門的費用預算與執(zhí)行的原則是：匯總預算、總體控制、個案執(zhí)行()14、決定工資增長幅度時，取"物價指數(shù)增長水平"和"最低工資標準增長水平"二者中低的一個作為調整工資的標準()四、簡答題1、簡述組織結構診斷包括哪幾部分內容。2、簡述組織變革的程序3、簡述SWOT分析方法的含義(上冊P133-134)4、簡述組織信息調查研究的步驟(上冊P127-129)5、工作崗位分析的主要內容有哪些？(下冊P13)6、簡述崗位信息采集的主要內容(上冊P137-138)7、簡述工作分析的主要流程(上冊P19)8、簡述人力資源規(guī)劃的制定流程(上冊P141-142)9、、簡述企業(yè)人員需求預測的影響因素有哪些(下冊P30)10、簡述企業(yè)人力資源的管理費用由哪些項目構成(下冊P41-42)11、簡述人力資源原始成本和重置成本含義的區(qū)別(上冊P151)答案部分單項選擇題1A2A3C4D5D6B7B8A9A10D11C12A13B14C15C16B17B18D19D20B21A22A23B24B25C多項選擇題1ABC2ABCD3AD4AB5CDE6CD判斷題1對2錯3錯4錯5對6錯7對8錯9錯10錯11錯12錯13對14錯 第二章招聘與配置第一部分招聘需求分析一.招聘目標與前提（一）招聘目標人員招聘的目標是為了及時滿足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺。最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人，并降低招聘成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質量等。（二）招聘前提人力資源規(guī)劃：主要是進行人員需求分析與預測，決定預計招聘的職位與部門數(shù)量、時限、類型等因素。工作描述與工作說明書：錄用的主要參考依據(jù)。二．招聘原則的確定··效率優(yōu)先原則·雙向選擇原則·公平公正原則·確保質量原則三．人員配置的基本原理要素有用原理任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。實際應用:發(fā)掘人員可用之處,為人員可用創(chuàng)造條件。能位對應原理人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特點和水平的人，應安排在相應崗位上。互補增值原理通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標最優(yōu)化的目標，使組織人力資源增值。動態(tài)適應原理人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是動態(tài)的。彈性冗余原理在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的身心要求，對人對事的安排要留有余地。四.招聘需求分析(一)招聘需求產(chǎn)生的可能情況組織人力資源自然裁員。即因員工的調動、離職、退休、休假等產(chǎn)生的崗位空缺。組織業(yè)務量變化。因組織成長發(fā)展導致的崗位空缺?，F(xiàn)有的人力資源配置不合理。即人與崗位的不匹配導致的崗位空缺。(二)招聘需求分析維度1.招聘環(huán)境分析。外部環(huán)境（1）經(jīng)濟條件市場環(huán)境變化導致對產(chǎn)品和服務需求的變化，從而導致對相應人員需求的變化。（2）勞動力市場勞動力市場的勞動力數(shù)量和素質構成，影響到組織能否招聘到適合的人員。（3）法律法規(guī)組織招聘應遵循我國《勞動法》有關規(guī)定及相關法律，法規(guī)，條例，避免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的損失。內部環(huán)境（1）戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展創(chuàng)新時期/穩(wěn)健成長平臺期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。（2）組織生命周期擴張期：著重于人力資源招募。平臺期：著重于人力資源局部調整。衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結構調整。（3）財務預算財務影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資水平。（4）組織文化及管理風格組織的價值觀，管理風格要求員工的認可及價值觀的趨同，影響著組織計劃招聘的員工應具備哪些性格特征。2.組織人力資源配置狀況分析含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關系，通過人的能力與事的匹配，人與人的協(xié)調合作，充分開發(fā)利用員工，使組織目標得以實現(xiàn)。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標志之一，也是招聘工作的核心。分析維度：五個維度（1）人與事總量配置分析它是指人與事的數(shù)量關系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。組織中的任務處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。實際中三種情況：·人力資源過?！枚喾N渠道妥善安置。轉業(yè)訓練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務，提前退休，下崗，辭退，不再續(xù)簽合同等?！と肆Y源不足—單位內部調劑，外部補充。培訓，借調，招聘，任務外包等?！と肆Y源過剩與不足并存—調整現(xiàn)有人力資源結構。（2）人與事結構配置分析它是指不同性質特點的事應由具有相應專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。工具：單位崗位與人員配置表使用類別W1W2M待分配資源類別人數(shù)78582355W150505——W260028572—5M35——35—注：W1-熟練工W2-技工M-管理者（3）人與事質量配置分析它是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。實際中的兩種情況：·人員素質低于崗位要求—職業(yè)培訓，降職。·人員素質高于崗位要求—晉升到更高的崗位。怎樣看待人才高消費？負面效應：1/高才低用的浪費2/高成本（4）人與工作負荷是否合理狀況分析體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。（5）人員使用效果分析它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的措施。工具：人員使用效果分析能力能力低高工作績效好能力高績效好能力高績效差績效能力低績效好能力低績效差三.招聘需求預測在環(huán)境分析和組織內部人力資源分析的基礎上，確定招聘需求：人事需求預測中需要考慮的因素（1）可能的雇員流動比率（辭職或中止合同）。（2）雇員的質量與性質（當你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉變時，這一點尤為關鍵）。（3）與提高產(chǎn)品或服務質量或進入新市場有關的決定。（4）導致生產(chǎn)率提高的技術與管理方面的變化。（5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟資源。2．確定人力資源需求的特定技術趨勢分析就是首先通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據(jù)來預測企業(yè)未來人事需求的技術。局限：趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響你未來的人事需要。比率分析以下列兩種因素的比率為依據(jù)某些原因性因素（如銷售額）所需要雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量）局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進行的人事預測就不太準確了。散點分析通過確定企業(yè)的業(yè)務活動量和人事水平這兩種因素之間是否是相關的來預測企業(yè)未來人事需求的技術。如果兩者是相關的，那么一旦你能預測出企業(yè)的業(yè)務活動量，你就能預測出企業(yè)的人事需要量。運用計算機預測人事需求在建立人事需求的計算機預測系統(tǒng)時需要一些典型數(shù)據(jù),如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動工時（對生產(chǎn)率的一種衡量）以及當前產(chǎn)品系列的三種銷售額計劃－－最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。管理人員的判斷可能會對你的初始人事需求預測產(chǎn)生修正作用的重要因素包括：提高產(chǎn)品質量或服務質量的決定或者進入新市場的決定。技術和管理變革導致生產(chǎn)率的提高?？赡塬@得的財力資源。四.招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布（一）招聘需求信息的收集來源：過去的在職人員，他（她）的上級，與之相關的同事。（上冊P27）招聘信息的內容：空缺職位，工作描述，任職資格。(二)招聘需求信息的整理。分類、保存、打印、報送、審批招聘需求信息的發(fā)布發(fā)布范圍—由招募對象的范圍決定。發(fā)布時間—盡早，或在人才供應高峰期。招聘對象的層次—根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。第二部分招聘準備一．工作分析和任職資格的確立（一）工作分析1．目標招聘準備實施階段應用反饋階段結果形成階段人員招聘職業(yè)安全衛(wèi)生薪酬管理績效考核培訓開發(fā)工作分析招聘準備實施階段應用反饋階段結果形成階段人員招聘職業(yè)安全衛(wèi)生薪酬管理績效考核培訓開發(fā)工作分析2．流程：四個階段 （1）準備階段◆確定工作分析的目標和側重點?！糁贫傮w實施方案?！羰占治鱿嚓P背景資料。（2）實施階段◆與參與工作分析的相關人員進行溝通?！糁贫ň唧w，可操作的實施計劃?！羰占治龉ぷ餍畔ⅰ＃?）結果形成階段◆與參與工作分析的相關人員共同審核，確認工作信息?！粜纬晒ぷ髡f明書和工作規(guī)范。（4）應用反饋階段◆對員工進行工作說明書的使用培訓?！魧ぷ髡f明書的反饋與調整。3．方法的選擇根據(jù)目標選擇工作分析結果服務于不同目標，在工作分析的側重點和分析方法的選擇上都有所不同：用于招聘—選用關注任職者特征的方法。用于薪酬—選用定量方法，對不同工作價值作比較。根據(jù)崗位特點選擇選擇何種分析方法與崗位特征有關。根據(jù)實際條件選擇時間，財力，人力的投入是必要的考慮因素。4．工作說明書內容：工作標識，工作綜述，工作任務，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權限，工作績效標準，工作規(guī)范，聘用條件。編寫要求：清晰，具體，簡短，通俗易懂。按邏輯順序編寫工作職責。表明各項職責出現(xiàn)的頻率，常用完成各項職責的時間所占比重來表示。任職資格的確立1．關鍵勝任能力因素分析關鍵勝任能力因素分析是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關鍵因素。理想的任職資格必要的任職資格關鍵勝任能力因素理想的任職資格必要的任職資格關鍵勝任能力因素必要的任職資格是任職資格的最低要求。理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風格，人際交往能力等，有時對成功的作用更大。2．勝任特征分析具體步驟：查閱現(xiàn)有資料發(fā)現(xiàn)勝任特征通通過典型案例分析，找到導致成功或失敗的原因—關鍵勝任特征查閱現(xiàn)有資料發(fā)現(xiàn)勝任特征關鍵事件分析關鍵事件分析界定勝任特征包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級界定勝任特征評估勝任特征水平運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘依據(jù)評估勝任特征水平二．招聘程序（一）含義·廣義：招聘包括招聘準備，招聘實施，招聘評估三個階段?！おM義：只指招聘的實施階段，包括招募，選擇，錄用三個步驟。（在此，取招聘程序的廣義定義）招聘程序結果形成階段實施階段準備階段段 結果形成階段實施階段準備階段段（1）準備階段招聘需求分析：進行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，并將招聘與培訓，工作輪換，調動等其它為空缺崗位提供人員的方法相比較，分析招聘的必要性。對招聘工作進行勝任特征分析。制定招聘計劃和招聘策略。（2）實施階段三個步驟：招募階段：采用適宜的招聘渠道和招聘方法。選擇階段：用定量，定性相結合的方法選擇適合的應聘者，力求客觀。錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關系。（3）結果形成階段兩項工作：評估招聘結果：對照招聘計劃，根據(jù)數(shù)量和質量對實際招聘錄用的結果進行評價總結。評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng)濟效率，時間效率。三．招聘策略（一）招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預算（8）招聘工作時間表（9）招聘廣告（二）招聘人員策略主管的積極參與招聘人員的勝任特征熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德（三）招聘地點策略1．招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定招聘范圍。2．成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本，進行成本收益分析，確定最優(yōu)方案。地點固定才能節(jié)約成本。（四）招聘時間策略1．遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。在人才供應高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。2．制定招聘時間計劃。根據(jù)工作經(jīng)驗，計劃好招聘各階段的時間。節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹立高效的組織形象。四．招聘渠道分析（一）招聘渠道選擇程序1．分析招聘要求。2．分析招聘人員特點。3．確定招聘來源。4．選擇招聘方法。5．選擇發(fā)布信息的大眾傳媒。6．收集應聘者資料。（二）招聘來源分析優(yōu)點缺點內部招聘·對人員了解全面，選擇準確性高?！ち私獗窘M織，適應更快?！す奈枋繗?，激勵性強?！べM用較低。·來源少，難以保證招聘質量，造成“近親繁殖”?！た赡軙虿僮鞑还仍斐蓛炔棵?。外部招聘·來源廣，有利于招聘高質量人員。·有利于組織創(chuàng)新·篩選難度大，時間長?！みM入角色慢。·了解少，決策風險大·招聘成本大?！び绊憙炔繂T工積極性。（三）招聘渠道分析1．根據(jù)招聘對象選擇招聘方法適用對象不太適用對象發(fā)布廣告中下級人員————一般中介機構中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員2．根據(jù)單位和崗位特點選擇內部提升——辦公室員工，單位經(jīng)理或主管外部招聘——生產(chǎn)服務類，專業(yè)技術類，銷售類3．獵頭公司使用對獵頭公司進行資質考察約定雙方權利，義務選擇獵頭公司最好的顧問服務（四）招聘媒體選擇1．根據(jù)媒體特點選擇報紙——在某個特定地區(qū)招聘，適合候選人數(shù)量較大，流失率較高的行業(yè)和職業(yè)雜志——適合候選人相對集中的行業(yè)，空缺崗位并非迫切需要補充，且地區(qū)分布廣廣播電視——適合讓組織迅速擴大影響，招聘大量人員2．根據(jù)受眾特點選擇3．根據(jù)媒體的廣告定位選擇第三部分招聘實施根據(jù)對應聘者的分析，運用適合的人員選擇方法選出所需人才〈技能要求〉常用選擇方法及其特點類型特點筆試讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法。通過測試應聘者基礎知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應性面試應聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應聘者是否符合應聘崗位的要求情景模擬測試將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達到一個“現(xiàn)實”目標通過考察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質。心理測試通過一系列的手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結果是對應聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定?？陀^性、確定性、可比較性（二）根據(jù)崗位和才能要求選擇對應的方法好的崗位描述能夠正確反映出期待員工所作的工作。過去：“為了干好這份工作，需要完成哪些任務、職責和責任？”現(xiàn)在：“在這個崗位上要取得成功，需要哪些才能？”才能是指相關知識、技能、能力、動力的“組合”經(jīng)營管理能力情景模擬中的文件筐方法等人際關系管理能力情景模擬中的無領導小組討論等智力狀況心理測試中的筆試等工作動機心理測試、情境模擬、面試等心理素質心理測驗中的投射測驗等工作經(jīng)驗資歷審核、面試中的行為描述法等身體素質體檢等（相關知識）心理測驗知識（1）心理測驗的類型能力測試：用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試1．普通能力傾向試驗2．特殊職業(yè)能力測驗3．心理運動機能測驗（心理運動能力+身體能力）人格測試：不同氣質、性格的人適合于不同種類的工作卡特爾16種人格因素問卷(16PF)興趣測驗：工作與興趣相符合會帶來更好的工作態(tài)度和工作績效Holland式中國職業(yè)興趣量表：把人的興趣劃分為六種類型：現(xiàn)實型(Realistic)、智慧型(Investigative)、藝術型(Artistic)、社交型(Social)、企業(yè)型(Enterprising)和常規(guī)型(Conventional)，簡稱RIASEC。（2）心理測試應注意的問題注意對應聘者的隱私加以保護要有嚴格的程序心理測量的結果不能作為唯一的評定依據(jù)面試面試的步驟與方法面試前的準備階段面試前的準備階段面試開始階段正式面試階段面試評價階段結束面試階段面試的目標應聘者面試者創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件希望被理解、被尊重、受到公平對待充分了解自己所關心的問題決定是否愿意來該單位工作等創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平讓應聘者更加清楚了解應聘單位的發(fā)展狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素決定應聘者是否通過本次面試等(三)面試中的常見錯誤及改進面試目的不明確不清楚合格者應具備的條件面試缺少整體結構偏見影響面試第一印象也稱為首因效應，即面試考官根據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價對比效應即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受的應聘者的傾向暈輪效應“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面錄用壓力當上級對招聘結果有定額要求時，考官對應聘者的評價就會偏高?；蛴捎跁r間緊迫，為完成任務不得不加快速度，急于求成行為描述面試的運用（BT）假設前提：A.一個人過去的行為能預示其未來的行為B.說和做是截然不同的兩碼事——即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對未來表現(xiàn)的承諾了解兩方面的信息：應聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。結構化面試知識結構化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。優(yōu)點：標準統(tǒng)一，可以提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少缺點：談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。人員選擇時應注意的問題簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學歷重要不要忽視求職者的個性特征讓應聘者更多地了解組織給應聘者更多的表現(xiàn)機會注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者關注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者）慎重做出決定考官要注重自身的形象招聘應變方案〈技能要求〉招聘是必要的嗎？——招聘備選方案從其他部門調配加班（潛在問題：加班工資、疲勞）轉包尋找大學生等兼職人員租賃員工工作重新設計（工作擴大化，工作豐富化，工作滿負荷）當招聘需求為正值時：組織內部人力資源供給小于需求，招聘工作產(chǎn)生類型特點內部招聘當組織出現(xiàn)工作空缺時，優(yōu)先把組織內部員工調整到該職務的方法外部招聘當組織人力資源總量缺乏時采用，但應優(yōu)先實施內部調整、內部晉升等計劃內部晉升當較高層次的職位出現(xiàn)空缺時，優(yōu)先替補組織內部職工，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內容技能培訓對公司現(xiàn)有員工進行必要的技能培訓，是指能適應更高層次的工作招聘需求為負值時：組織內部人力資源供給大于需求，出現(xiàn)人力過剩招聘凍結提前退休增加無薪假期（或者縮短工作時間）裁員裁減主動希望離職的員工裁減工作考評成績低下的員工制定優(yōu)厚的裁員政策裁減主動希望離職的員工裁減工作考評成績低下的員工制定優(yōu)厚的裁員政策針對特殊群體的招聘政策〈技能要求〉禁止未成年人就業(yè)的法律1991年4月15日，《禁止使用童工規(guī)定》《勞動法》第15條照顧特殊群體就業(yè)的政策《勞動法》第13條——婦女《殘疾人保障法》第4章《勞動就業(yè)》——殘疾人《民族區(qū)域自治法》第23條——少數(shù)民族《兵役法》第56條——退伍軍人（義務兵）招聘臺、港、澳居民及外籍員工的法律規(guī)定1994年2月，《臺灣和香港、澳門居民在內地就業(yè)管理規(guī)定》第9條1996年1月，《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》第四部分勞務外派與引進（助師）外派勞務工作的基本程序個人填寫《勞務人員申請表》進行預約登記外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人存留的個人資料推薦給雇主外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發(fā)出邀請函錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的相關資料勞務人員接受出境培訓勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)離境前繳納相關費用外派勞務的管理外派勞務項目的審查除經(jīng)辦公司是具有勞務外派權的勞務代理機構，還必須提供填寫完整、準確的《外派勞務項目審查表》與外方、勞務人員簽訂的合同及外方與勞務人員簽訂的雇傭合同項目所在國政府批準的工作許可證證明勞務人員的有效護照及培訓合格證外派勞務人員的挑選《中華人民共和國公民出境入境管理法》第8條規(guī)定，有以下情形之一者不能出境：刑事案件的被告人，或公安機關、人民檢察院、人民法院認定的犯罪嫌疑人人民法院通知有未了結民事案件不能離境的被判處刑罰正在服刑的正在被勞動教養(yǎng)的國務院有關主管機關認為出境后會對國家安全造成危害或國家利益造成重大損失的外派勞務人員的培訓專業(yè)技能的考核由執(zhí)行合同的單位或派出單位進行，公共課程由外經(jīng)貿(mào)部門批準的培訓中心統(tǒng)一培訓，考試合格者發(fā)給《外派勞務培訓合格證》勞務引進的管理聘用外國人的審批填寫《聘用外國人就業(yè)申請表》，并提供：擬聘用的外國人履歷證明聘用意向書擬聘用外國人原因的報告擬聘用的外國人從事該項工作的資格證明擬聘用的外國人健康狀況證明法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件聘用外國人就業(yè)的基本條件除滿足聘用單位的具體標準外，還必須滿足：年滿18周歲，身體健康具有從事其工作所必需的專業(yè)技能和相應的工作經(jīng)歷無犯罪記錄有確定的聘用單位持有有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件入境后的工作1、申請就業(yè)證2、申請居留證第五部分離職面談離職面談員工離職的程序1．員工向所在單位人力資源部門提出書面申請2．所在單位按照有關規(guī)定對申請進行審查，同意離職的，發(fā)給離職申請表3．同意離職的，所在單位接到離職申請表后，在規(guī)定期限內進行審批或轉報4．對審批同意離職的，通知所在部門辦理移交工作、歸還公物等手續(xù)5．人事部門進行離職面談6．離職人員向人事等部門辦理相關手續(xù)員工離職的原因分析個人原因〈內因〉組織內部原因〈外因-推力〉組織外部原因〈外因-拉力〉離職面談的內容和技巧離職面談的內容：一般包括建立融洽的關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結論。離職面談的技巧：離職面談的準備：注意體現(xiàn)面談者對當事人的重視程度（良好的環(huán)境、齊備的資料）離職面談中的咨詢技巧：關鍵是要讓當事人真正說出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點記錄）離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關系，維護組織形象。處理員工辭職申請的注意事項快速做出反應（表現(xiàn)員工的重要性）保密（為員工改變主意留有余地）為員工解決困難把他爭取回來降低員工流失的措施降低員工流失的物質激勵措施支付高工資改善福利措施降低員工流失的精神激勵措施滿足員工對事業(yè)發(fā)展的需要強化情感投入（直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣）以誠留人引入階段引入階段幫助員工盡快適應環(huán)境。成長階段適度安排相關的技能訓練課程，加深其專業(yè)程度飽和階段適度的訓練、調職或晉升機會衰落階段適當以福利等方法疏導面臨的問題困難組織的留人措施既要加強激勵，又要鼓勵競爭既要加強激勵，又要鼓勵競爭既要關心愛護，又要教育引導既要充分放手，又要有效制約既要講人情，又要有制度保證練習題一、單項選擇題1、企業(yè)招聘的目的是（）A提升人員素質B引進競爭機制C儲備人才D獲得組織所需人才2、組織在進行人員招聘錄用工作時（）A內部調整應先于組織外招聘B組織外招聘應先于內部調整C內部調整應與組織外招聘同時進行D兩者無必然先后關系3、工作分析的基本步驟是（）①確定工作分析的目的②收集與工作相關的背景信息③選擇被分析的工作④與有關人員共同審核和確認工作信息⑤實施收集和分析工作信息⑥編寫工作說明書和工作規(guī)范A①②③④⑤⑥B①③②④⑤⑥C①②③⑤④⑥D①③②⑤④⑥4、以下幾種方法中不屬于工作分析基本方法的是（）A心理測驗法B工作實踐法C典型事件法D調查問卷法5、以下哪條不是選擇工作分析方法的依據(jù)（）。A根據(jù)目標進行選擇；B根據(jù)崗位特點進行選擇；C根據(jù)實際條件進行選擇；D根據(jù)應聘者的素質進行選擇；6、以下關于PAQ法的闡述，不正確的是（）APAQ法關于工作描述與工作再設計不是理想的工具BPAQ法的問卷填寫人必須是工作任職者CPAQ法不能描述實際工作中特定的、具體的任務活動DPAQ法需要的時間成本很高，非常繁瑣7、在行為描述面試時應盡量采用那種問話方式（）A封閉性問題B理論性問題C壓迫式問題D開放式問題8、面試開始時應以（）為目的A制造和諧的面談氣氛B充分交流信息C介紹公司情況D觀察應聘者的行為9相對于前一個應聘者的表現(xiàn)來評價接受面試的應聘者，屬于（）錯誤A暈輪效應B第一印象C對比效應D錄用壓力10、招聘洽談會適用于招聘（）A高級人才B中下級人才C熱門人才D特殊人才11、若進行組織人員配置狀況分析后顯示出工作負荷過重時，應采取的對策是（）。A減輕其工作負擔或增加該崗位的休息日B減輕其工作負擔或新設一個崗位來分擔崗位工作C減輕其工作負擔或縱向細分該崗位工作D減輕其工作負擔或橫向細分該崗位工作二、多選題1、在進行招聘外部環(huán)境分析時需要關注的因素包括（）A經(jīng)濟條件B組織文化C勞動力市場D法律法規(guī)E管理風格2、組織人力資源狀況分析包括（）A人與事總量配置B人與事結構配置C人與事質量配置D人與工作負荷合理狀況E人員使用效果3、招聘需求的產(chǎn)生方式包括（）A組織自然減員B業(yè)務變化，現(xiàn)有人員無法滿足需要C現(xiàn)有人力資源配置不合理D組織的財務預算E有人員需要參加外部培訓4、通過發(fā)布廣告招聘人員的優(yōu)勢有（）A傳播范圍廣B信息量豐富C信息發(fā)布迅速D應聘人員數(shù)量大E具有廣泛的宣傳效果5、內部招聘的優(yōu)點包括（）A對人員了解全面B選擇準確性高C適應更快D鼓舞士氣E來源廣6、招聘計劃一般包括（）A崗位分析B招聘環(huán)境分析C人員需求清單D招聘截止日期E招聘費用預算7、一般來說，人員錄用決策的策略主要有（）A多重淘汰式B補償式C擇優(yōu)錄用式D比較錄用式E結合式8、招聘的成本效用評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進行的分析，它主要包括（）A招聘總成本效用分析B招聘成本效用分析C人員選拔成本效用分析D人員錄用成本效用分析E招聘總結成本效用分析9、制訂招聘計劃的主要依據(jù)有（）A招聘策略B招聘程序C人力資源規(guī)劃D工作分析E職業(yè)生涯規(guī)劃10、評價中心方法包括（）A結構化面試B情境評價C筆試D心理測試E簡歷審查三、判斷題1人員招聘主要是為了解決人與事配置不合理的問題（）2工作分析一般包括準備階段、實施和結果形成階段，以及應用與反饋階段（）3心理測試相對于筆試而言，難度較大，但是更加規(guī)范（）4外部招聘的缺點之一就是來源少，難以保證質量（）5對于熱門、尖端的人才應該通過招聘會的形式招聘（）6人員選拔是指從應聘者中選出素質最高的人的過程（）7心理測評是一種比較先進的測試方式，但是具有客觀性差的缺點（）8PAQ法是以個人特征為重點的分析方法（）9互補增值原理指的是人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應（）信度是指實際測到的應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度（）四、問答題1、簡述招聘環(huán)境分析的主要因素。2、簡述人員配置狀況分析的主要因素。3、簡述工作分析的基本流程。4、工作說明書的主要內容包括哪些？5、簡述崗位勝任能力分析的主要步驟。6、招聘準備階段的主要工作包括哪些？7、簡述招聘渠道的挑選步驟。8、簡述獵頭公司的工作程序。9、簡述選擇發(fā)布招聘公告信息媒體的依據(jù)。10、簡述面試中常犯的錯誤與改進措施。11、簡述在進行人員選擇時應該注意的問題。12、簡述招聘備選方案的選擇。13、簡述招聘需求為負職時的對策。14、簡述員工離職的辦理程序。15、簡述降低員工流失的物質和精神激勵措施。五、案例分析某企業(yè)參加了一次大型應屆生招聘會，在招聘前公司已經(jīng)確定了招聘對象為國家一類院校電子及相關專業(yè)研究生，但是在現(xiàn)場有很多的本科學生和非重點院校的學生應聘，于是招聘人員大聲宣布“我們只招重點院校的研究生，其他人員都走開”，現(xiàn)場頓時有了很多爭議，招聘人員只好草草結束了招聘活動。請問，該公司的招聘策略是否合適？作為招聘人員，在工作應該注意什么問題？答案部分：一、單選題：1D；2A；3D；4A；5D；6B；7D；8A；9C；10B；11B下冊P47二、多選題1ACD;2ABCDE;3ABC;4ACDE;5ABCD;6CDE;7ABD;8ABCD;9CD;10AB三、判斷題1錯2對3對4錯5錯6錯7錯8對9錯10錯第三章培訓與開發(fā)第一部分基礎知識一、培訓與開發(fā)的定義就是組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質與工作要求相匹配，進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。二、培訓與開發(fā)的主要目的1、提高工作績效水平，提高員工的工作能力2、增強組織或個人的應變和適應能力3、提高和增強組織企業(yè)員工對組織的認同和歸屬三、培訓的基本原則1、戰(zhàn)略原則2、長期性原則3、按需施教、學以致用的原則4、全員教育培訓和重點提高相結合的原則5、主動參與原則6、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則7、投資效益原則四、培訓與開發(fā)工作的特性1、培訓的經(jīng)常性；2、培訓的超前性；3、培訓效果的后延性第二部分建立培訓制度什么是培訓制度培訓制度，即能夠直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。主要包括培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。崗位培訓制度：是企業(yè)培訓制度最基本和最重要的組成部分，強調緊密結合職業(yè)，實行按需施教的原則，按職務崗位需要進行培訓，以確保勞動者上崗任職的資格和能力為出發(fā)點，使其達到本崗位要求，其實質是提高從業(yè)人員的總體素質。崗位培訓制度的核心是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。二、起草具體培訓制度時的內容要求：制定員工培訓制度的依據(jù)實施員工培訓的宗旨與目的員工培訓制度的實施辦法培訓制度的核準與施行培訓制度的解釋與修訂三、具體培訓制度的內容有哪些？培訓服務制度；入職培訓制度；培訓激勵制度；培訓考核評估制度；培訓獎懲制度；培訓風險管理制度第三部分培訓的基本過程培訓是一個系統(tǒng)的流程，包括培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最后對培訓效果進行評估。SHAPE第一節(jié)培訓需求分析與培訓計劃的制定第一單元培訓需求分析一、什么是培訓需求分析培訓需求分析是整個培訓開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準確與否直接決定了整個培訓工作有效性的大小。簡單的說，培訓需求分析，就是判斷企業(yè)是否需要培訓即培訓內容的一種活動或過程。具體表現(xiàn)為：確認差距。差距確認有三個環(huán)節(jié)：一是必須對所需要的知識、技能、能力進行分析，即理想的知識、技能、能力的標準或模型是什么；二是必須對現(xiàn)實實踐中缺少的知識、技能、能力進行分析；三是必須對理想的或所需要的知識、技能、能力與現(xiàn)有的知識、技能、能力之間的差距進行比較分析。前瞻性分析保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)的有效性選擇培訓方法，制定多樣性的培訓策略分析培訓的價值及成本獲取內部與外部的多方支持二、培訓需求分析的內容當我們把培訓需求相關的資料收集完以后，就要從不同層次、不同方面、不同時期對培訓需求進行分析。分析的內容有三大塊：層次分析、對象分析以及階段分析。（一）培訓需求的層次分析組織層次分析。主要是確定組織范圍內的培訓需求，保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。工作崗位層次分析。主要是確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。工作分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓提供了重要信息。員工個人層次分析。尋找績效差距，為將來評價培訓結果和評估未來培訓的需要。（二）培訓需求的對象分析新員工培訓需求分析。主要產(chǎn)生于其對企業(yè)文化、企業(yè)制度不了解而不能融入企業(yè)，或是不熟悉工作崗位而不能勝任新工作。通常使用任務分析法決定其在工作中需要的技能。在職員工培訓需求分析。由于新技術在生產(chǎn)過程中的應用，在職員工的技能不能滿足工作需要等方面的原因而產(chǎn)生培訓需求，通常采用績效分析法評估在職員工的培訓需求。（三）培訓需求的階段分析目前培訓需求分析。針對企業(yè)當前存在的問題而提出的培訓要求，主要是分析企業(yè)現(xiàn)階段的生產(chǎn)經(jīng)營目標，生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)狀況，未能實現(xiàn)的生產(chǎn)任務、企業(yè)運行中存在的問題等方面，指出原因，確認培訓是解決問題的有效途徑。未來培訓需求分析。主要是滿足企業(yè)未來發(fā)展過程中的需要而提出的培訓需求。采用前瞻性培訓需求分析方法，預測企業(yè)未來工作變化、職工調動情況、新工作職位對員工的要求及員工知識技能方面的缺陷部分。三、培訓需求分析的流程1、前期準備工作如，建立員工背景檔案，原始培訓需求回顧2、制定培訓需求調查計劃（1）制定調查行動計劃；（2）確定培訓需求調查工作的目標；（3）選擇調查方法；（4）確定培訓需求調查的內容。3、實施培訓需求調查工作（1）提出培訓需求動議或愿望；（2）調查、申報、匯總動意；（3）分析培訓需求；（4）匯總培訓需求意見，確認培訓需求4．分析與輸出培訓需求結果（1）對培訓需求調查信息進行規(guī)類、整理。進行統(tǒng)計、利用圖表將信息表現(xiàn)的趨勢和發(fā)布進行形象化處理。比如利用直方圖、分布曲線圖等工具。（2）對培訓需求進行分析、總結。找出培訓需求，注意個別需求和普遍需求、當前需求和未來需求之間的關系。要結合業(yè)務發(fā)展需要，根據(jù)任務的重要程度和緊迫程度進行排序。（3）撰寫培訓需求分析報告。根據(jù)處理結果撰寫培訓需求調查報告。主要包括調查背景、概述需求分析實施的主要方法和過程、闡明分析結果、主要建議與說明、附錄、報告提要。四、培訓需求信息收集的方法1、面談法：面談法可以進行面對面的交流，充分了解相關方面的信息，相互了解，建立信任關系，但需要花費較長的時間，而且對面談技巧要求高，但它還是一種非常有效的需求分析方法2、重點團隊分析法：指培訓者在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息。小組成員不宜太多，通常由8～12人組成一個小組，一人組織討論，一人負責記錄。要求就是成員必須能代表所培訓對象的培訓需求，成員要熟悉需求調查中討論的問題。3、工作任務分析法：以工作說明書、工作規(guī)范和工作任務分析記錄表作為確定員工任職的依據(jù)，通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀進行對比，尋找員工的素質差距。是一種非常正規(guī)的培訓需求調查方法，結論可信度高。工作任務分析記錄表的設計，工作盤點（助理師級）。4、觀察法：最原始、最基本的需求調查工具之一，比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務性工作人員，不太適應于技術人員和銷售人員，通常要設計一份觀察記錄表。5、問卷調查法：調查結果間接取得，問卷設計、分析工作難度大。應注意的問題：（1）問題清楚明了，不產(chǎn)生歧義（2）語言簡潔（3）問卷盡量采用匿名方式（4）多采用客觀問題方式，易于填寫（5）主觀問題要有足夠的空間填寫意見第二單元制定員工發(fā)展規(guī)劃并確定培養(yǎng)目標一、確定員工發(fā)展區(qū)域員工發(fā)展區(qū)域員工發(fā)展區(qū)域確定培養(yǎng)區(qū)域確定培訓領域確定培訓對象管理型人員技能型人員服務型人員技能完善性培訓技能提高性培訓前瞻性培訓新員工培訓骨干員工培訓經(jīng)營者培訓二、員工發(fā)展規(guī)劃包括的主要項目完善教育培訓的方針、規(guī)章制度的執(zhí)行措施體系制定明確的員工培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目標明確員工培養(yǎng)活動的基礎和任務分擔完善員工培養(yǎng)與人力資源管理各項職能的配套措施設計有效的員工培養(yǎng)、培訓體系與人才開發(fā)系統(tǒng)建立運行良好的員工培訓與開發(fā)機制實施規(guī)范化、制度化的員工培訓活動三、制定員工發(fā)展規(guī)劃的步驟人員需求分析設計培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃設計行動方案培訓實施培訓評估四、員工發(fā)展規(guī)劃的層次按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可分為三個層面：整體發(fā)展計劃；培訓管理計劃；部門培訓計劃從規(guī)劃的時間長短來劃分，可分為三個部分：長期發(fā)展規(guī)劃中期培訓規(guī)劃；短期培訓計劃五、確定員工培養(yǎng)目標的著眼點兩個著眼點：企業(yè)方面，一方面，以提高企業(yè)經(jīng)營活動所需的知識技能，培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營活動所需的態(tài)度為目標；另一方面，以提高員工具備的知識、修養(yǎng)為目的。通過培訓，將企