企業(yè)戰(zhàn)略管理-1,2,3章

戰(zhàn)略管理學(xué)什么要使企業(yè)在市場競爭中出類拔萃，管理者應(yīng)該將企業(yè)引向何方？應(yīng)該在何處做出優(yōu)秀業(yè)績？如何做出優(yōu)秀業(yè)績？這些問題的答案實際上也就是本課程的任務(wù)。讀書要從頭看到尾，但是經(jīng)營企業(yè)卻恰恰相反，你要能先規(guī)劃好未來，然后集中一切力量去實現(xiàn)它。戰(zhàn)略管理就是在實踐這一過程。第一頁，共94頁。目錄第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第二章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三章企業(yè)資源和能力分析第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略 第五章企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略第六章國際化戰(zhàn)略第七章企業(yè)戰(zhàn)略評價第八章戰(zhàn)略實施的計劃與組織第九章戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)與控制第二頁，共94頁。為什么學(xué)？CEO需要什么：看穿水晶球的能力CEO做什么：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍管理是尋求效果與效率統(tǒng)一，戰(zhàn)略管理就是決定效果的。

第三頁，共94頁。怎樣學(xué)？上課系統(tǒng)明確理論運用案例理解理論互動教學(xué)吸收理論反復(fù)運用建立理論思維大量閱讀深入學(xué)習(xí)理論第四頁，共94頁。參考書《戰(zhàn)略管理》(第四版)，［英］格里·約翰遜、凱萬·斯科爾斯著，王軍等譯，北京：人民郵電出社，2001《戰(zhàn)略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴維，李克寧譯，北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2001《戰(zhàn)略管理——競爭與全球化》（第四版）[美]邁克爾?A?希特等著，呂巍等譯，北京：機械工業(yè)出版社，2003《現(xiàn)代戰(zhàn)略管理》吳斌顧天輝，北京，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2004《企業(yè)戰(zhàn)略管理》顧天輝等，北京，科學(xué)出版社，2004第五頁，共94頁。第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次第三節(jié)戰(zhàn)略管理第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變第六頁，共94頁。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念一、企業(yè)宗旨企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者為組織將要經(jīng)營的業(yè)務(wù)規(guī)定的價值觀、信念和指導(dǎo)原則；描述了企業(yè)力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。第七頁，共94頁。企業(yè)宗旨愿景（遠景）使命經(jīng)營哲學(xué)愿景是企業(yè)為自己制定的長期為之奮斗的目標。

第八頁，共94頁。愿景Vision

用文字描繪的企業(yè)未來圖景1.從質(zhì)和量的角度陳述沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司索尼（50年代）：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代第九頁，共94頁。從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述菲利普，50年代：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司耐克，60年代：粉碎阿迪達斯本田，70年代：摧毀雅馬哈第十頁，共94頁。愿景的例子從相關(guān)角色的角度陳述一家辦公設(shè)備公司：用20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司斯坦福大學(xué)，40年代：成為西部的哈佛第十一頁，共94頁。從內(nèi)部改造的角度陳述通用電器，80年代：通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來，使公司成為所服務(wù)的市場中第一或第二位的公司羅可維爾，1995年：將我們的公司由國防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊镜谑?，?4頁。企業(yè)使命Mission使命是企業(yè)存在的目的和理由目前和未來將要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍界定使命,必須包括以下內(nèi)容：顧客(誰是我們的顧客)顧客的需求(顧客買什么?他們看重的價值是什么?)技術(shù)和活動(用什么樣的技術(shù)和活動滿足顧客的需求?第十三頁，共94頁。麥當勞在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品”。第十四頁，共94頁?；萜盏氖姑O(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識進步，并且從本質(zhì)上改善個人及組織的效能。第十五頁，共94頁。英特爾公司的使命英特爾的產(chǎn)品一向被看是“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計算機行業(yè)最重要的供應(yīng)商。第十六頁，共94頁。微軟公司的使命這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭、每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。第十七頁，共94頁。使命的例子美國紅十字會：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理好意外事故。第十八頁，共94頁。經(jīng)營哲學(xué)一個組織為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準則。企業(yè)提倡的共同價值觀念企業(yè)對相關(guān)利益者的態(tài)度所有者、員工、顧客、政府、供應(yīng)商、銷售商、一般公眾第十九頁，共94頁。美國的本─

杰瑞公司生產(chǎn)和分銷高質(zhì)量、全天然、多品種、新風(fēng)味，用佛蒙特奶場生產(chǎn)的各種新原料制成的冰淇淋及相關(guān)產(chǎn)品。要不斷增加盈利，在良好的財務(wù)基礎(chǔ)上進行經(jīng)營，要為我們的股東增加價值，為我們的雇員創(chuàng)造職業(yè)機會和經(jīng)濟回報。要充分發(fā)揮企業(yè)在社會結(jié)構(gòu)中應(yīng)起到的中心作用，要以創(chuàng)新的方式改進當?shù)?、國家及全球人民的生活質(zhì)量。第二十頁，共94頁。確定企業(yè)宗旨的意義1.使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個清晰的認識。2.可以降低公司的管理部門在缺少企業(yè)宗旨指導(dǎo)的情況下制定決策時的風(fēng)險。3.它傳遞著公司的目標，激勵企業(yè)員工做出承諾，激勵員工竭盡全力為實現(xiàn)企業(yè)的宗旨做出自己的貢獻。4.低層的管理部門可以依照它來制定部門的宗旨，設(shè)置部門使命和目標體系，制定與公司的發(fā)展方向和與總體戰(zhàn)略協(xié)同一致的職能部門戰(zhàn)略。5.它有助于為公司規(guī)劃未來做好充分的準備。第二十一頁，共94頁。二、企業(yè)目標概念：建立目標體系，使公司的管理者作出承諾，在具體的時間框架下達到具體的業(yè)績目標。對于你測量不了的事情，你是管理不了的，那些能夠被測量的東西才能被完成。（惠普的合伙創(chuàng)始人比爾.休利特）第二十二頁，共94頁。目標目標的企業(yè)宗旨的具體化目標由四個部分組成：目的衡量實現(xiàn)目的的指標企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標實現(xiàn)目標的時間表第二十三頁，共94頁。企業(yè)長期目標(戰(zhàn)略目標)企業(yè)的目標是一個體系，可分為長期目標和具體目標。長期目標是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所要達到的結(jié)果一般從兩個大方面考慮建立長期目標財務(wù)目標戰(zhàn)略地位目標第二十四頁，共94頁。長期目標的例子通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９８年之前，達到存貨周轉(zhuǎn)率１０倍、營業(yè)利潤率１６％的目標。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權(quán)益回報率20%-25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。第二十五頁，共94頁。如何確定長期目標⑴根據(jù)環(huán)境預(yù)測和內(nèi)部評估，確定長期目標的期望水平；⑵預(yù)測企業(yè)未來的績效水平，并找出目標期望水平和未來預(yù)測水平的差距；⑶探討彌補差距的戰(zhàn)略方案；⑷綜合調(diào)整各項戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預(yù)測。第二十六頁，共94頁。衡量長期目標的質(zhì)量標準⑴適合性；⑵可度量性；⑶合意性；⑷易懂性；⑸激勵性；⑹靈活性第二十七頁，共94頁。應(yīng)注意兩點⑴把握好戰(zhàn)略地位目標與財務(wù)目標的關(guān)系⑵長期目標應(yīng)具有挑戰(zhàn)性長期目標的層次：總公司長期目標；經(jīng)營單位的長期目標；職能長期目標第二十八頁，共94頁。年度目標年度目標是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標。它與企業(yè)的長期目標有著內(nèi)在的聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強的可操作性。企業(yè)主要從兩個方面考察其年度目標：第一，與長期目標的聯(lián)系。第二，職能部門年度目標間的協(xié)調(diào)。第二十九頁，共94頁。戰(zhàn)略strategy

重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略廣義：邁克爾·波特：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。狹義：霍弗和申德爾：戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標。計劃性、全局性和長遠性第三十頁，共94頁?，F(xiàn)代的戰(zhàn)略定義明茨伯格把戰(zhàn)略定義為一系列行為方式的組合計劃：一種有意識有組織的行動方案計策：作為威懾和戰(zhàn)略競爭對手的一種手段；模式：最終體現(xiàn)為一系列具體行動及其實際結(jié)果定位：使企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化進行資源配置，從而獲得有利的競爭地位和競爭優(yōu)勢；觀念：作為經(jīng)營哲學(xué)的范疇體現(xiàn)其對客觀世界的價值取向包括刻意安排的（或計劃性的）和任何臨時出現(xiàn)的（或非計劃性的）戰(zhàn)略。應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性第三十一頁，共94頁。企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎(chǔ)。第三十二頁，共94頁。三、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營范圍：從事的經(jīng)營活動領(lǐng)域協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果競爭優(yōu)勢：優(yōu)于競爭對手的競爭地位資源配置：對資源和技能進行配置、整合的能力與方式。第三十三頁，共94頁。戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。

經(jīng)營單位戰(zhàn)略：經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位一般有著自己獨立的產(chǎn)品和細分市場。

職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。第三十四頁，共94頁。戰(zhàn)略的層次多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位研發(fā)生產(chǎn)營銷人力資源財務(wù)公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略第三十五頁，共94頁。幾個概念之間的關(guān)系企業(yè)宗旨長期目標戰(zhàn)略方案具體目標戰(zhàn)術(shù)方案第三十六頁，共94頁。四、企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略分析1.明確企業(yè)當前宗旨、目標和戰(zhàn)略。2.外部環(huán)境分析。3.內(nèi)部條件分析。4.重新評價企業(yè)的使命和目標。第三十七頁，共94頁。（二）戰(zhàn)略決策１.產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。２.評價戰(zhàn)略方案。評價戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受。對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標上。３.最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。第三十八頁，共94頁。（三）戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經(jīng)營活動朝著既定戰(zhàn)略目標與方向不斷前進的過程。這個階段的主要工作包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動。第三十九頁，共94頁。

明確企業(yè)宗旨外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案評價備選戰(zhàn)略方案選擇滿意方案職能戰(zhàn)略的匹配組織結(jié)構(gòu)的選擇領(lǐng)導(dǎo)、文化的激勵確定戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略控制第四十頁，共94頁。第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變一、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生美國在20世紀上半葉，經(jīng)歷了兩個時代:第一個時代是大批量生產(chǎn)是時代（前30年）第二個時代是大批量銷售的時代（后20年）從50年代起，美國的經(jīng)濟在經(jīng)過高速發(fā)展之后，進入了一個高度競爭的階段,其主要特點是：需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；科技水平不斷提高；全球性競爭日趨激烈；社會、政府和顧客提高了對企業(yè)的要求和限制；資源短缺；突發(fā)事件不斷。企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應(yīng)運而生的。第四十一頁，共94頁。二、60、70年代戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

1962年，美國著名管理學(xué)家錢德勒出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書他被公認為“環(huán)境─戰(zhàn)略─組織”理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個相近的學(xué)派：設(shè)計學(xué)派以哈佛商學(xué)院教授安德魯斯為代表。1971年，出版了《公司戰(zhàn)略概念》一書計劃學(xué)派是與設(shè)計學(xué)派代表人物是安索夫。他在1965年出版了《公司戰(zhàn)略》第四十二頁，共94頁。三、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究重點逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭方面，特別是企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢的研究上。目前，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論研究可分為行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派等三大學(xué)派。第四十三頁，共94頁。（一）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特《競爭戰(zhàn)略》（1980年）《競爭優(yōu)勢》（1985年）。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢獲取的因素有兩個，一是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)在既定產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位

行業(yè)分析—價值鏈分析---基本競爭戰(zhàn)略第四十四頁，共94頁。（二）核心能力學(xué)派1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文戰(zhàn)略的目標是識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力

內(nèi)部環(huán)境分析──了解能力結(jié)構(gòu)──制定競爭戰(zhàn)略──實施戰(zhàn)略──建立和保持核心能力──贏得競爭優(yōu)勢──獲得業(yè)績。第四十五頁，共94頁。（三）資源學(xué)派1984年，沃納菲爾特在美國的《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表了《公司資源學(xué)說》，提出了公司內(nèi)部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析──制定競爭戰(zhàn)略──實施戰(zhàn)略──積累戰(zhàn)略資源并建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的核心能力──贏得競爭優(yōu)勢──獲得業(yè)績。第四十六頁，共94頁。

四、戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展美國學(xué)者穆爾JamesF.Moore1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰(zhàn)略理論的新探索

提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進化”第四十七頁，共94頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進規(guī)律

和發(fā)展趨勢（一）企業(yè)戰(zhàn)略理論演進的基本規(guī)律1、從戰(zhàn)略理論的內(nèi)容上看，是從不同的角度來豐富安德魯斯所提出的SWOP模型

2、從競爭的性質(zhì)看，競爭的程度遵循由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò)3、從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來看，從追求有形(產(chǎn)品)、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形(未來)、內(nèi)在、持久的競爭優(yōu)勢的追求

第四十八頁，共94頁。（二）企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢1、制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在擴展。

2、企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。3、不過多考慮戰(zhàn)略目標是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴展性的目標4、由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式

5、制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化6、戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，演變?yōu)樵诖嘶A(chǔ)之上的標準與規(guī)則的競爭第四十九頁，共94頁。六、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起

為什么我國在近10年來才強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理，高等院校里普遍開這門課也不過十幾年的事。我個人認為，這與我國市場經(jīng)濟的進程有關(guān)，我們濃縮了美國幾十年的企業(yè)發(fā)展歷程。第五十頁，共94頁。第二章外部環(huán)境研究第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析概述一、外部環(huán)境研究的必要性二、外部環(huán)境的構(gòu)成三、企業(yè)宏觀環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析(上)第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析(下)第五十一頁，共94頁。一、外部環(huán)境研究的必要性企業(yè)是一個開放系統(tǒng)。企業(yè)外部的對其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為外部環(huán)境。外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤，它為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供條件和制約動態(tài)的環(huán)境為企業(yè)不斷提供機會和威脅要想能動地適應(yīng)環(huán)境，就必須研究外部環(huán)境掌握、預(yù)見、利用、引導(dǎo)第五十二頁，共94頁。外部環(huán)境的構(gòu)成宏觀環(huán)境：政治環(huán)境（political）經(jīng)濟環(huán)境（economic）社會環(huán)境（social）技術(shù)環(huán)境（technological）行業(yè)環(huán)境：主要特征----競爭力量----變革驅(qū)動因素----戰(zhàn)略群體----主要競爭對手----成功關(guān)鍵因素第五十三頁，共94頁。三、企業(yè)宏觀環(huán)境分析(一)政治環(huán)境泛指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國家制定的有關(guān)法律、法規(guī)等。

(二)經(jīng)濟環(huán)境指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟政策等要素。進一步又影響到消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄狀況和就業(yè)程度，這些因素決定了企業(yè)目前和未來的市場規(guī)模。第五十四頁，共94頁。(三)社會環(huán)境社會環(huán)境包含的內(nèi)容十分廣泛，如人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等。還包括一個重要的因素是企業(yè)所處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境

(四)技術(shù)環(huán)境指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的科學(xué)技術(shù)要素的總和

第五十五頁，共94頁。行業(yè)環(huán)境研究思路⒈行業(yè)中最主要的特征是什么？⒉行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？⒊行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響？⒋競爭地位最強和最弱的公司分別有哪些?⒌行業(yè)中下一個競爭行動是什么？采取這一行動的可能是哪一家公司？⒍決定成敗的關(guān)鍵因素是什么？第五十六頁，共94頁。第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析(上)一、行業(yè)總體分析(一)行業(yè)的主要經(jīng)濟特性(二)行業(yè)生命周期(三)經(jīng)驗曲線(四)規(guī)模經(jīng)濟第五十七頁，共94頁。行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經(jīng)濟領(lǐng)域所經(jīng)歷的時間。開發(fā)期成長期成熟期衰退期銷售額第五十八頁，共94頁。行業(yè)生命周期的判斷市場發(fā)展；增長的可預(yù)見性；顧客的穩(wěn)定性；產(chǎn)品系列的開拓性；技術(shù)的作用；定價模式；促銷；競爭者的數(shù)量；市場份額的分布；競爭的性質(zhì)；進入與退出；投資需求；財務(wù)狀況等。第五十九頁，共94頁。經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟經(jīng)驗曲線，是指當某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。產(chǎn)品的經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。這兩者區(qū)別？第一，導(dǎo)致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的方式上不同的現(xiàn)象第六十頁，共94頁。(一)行業(yè)的最主要經(jīng)濟特性1、市場規(guī)模；2、市場增長率；3、市場競爭的地理區(qū)域；4、競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模；5、購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模。6、前向一體化及后向一體化的普遍程度。7、產(chǎn)品工藝革新、推出的新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度8、競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是標準化的還是差別化的？9、規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線效應(yīng)的程度如何？10、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。11、必要的資源以及進入和退出的難度。12、行業(yè)的整體盈利水平如何？第六十一頁，共94頁。（二）行業(yè)競爭分析五種競爭力量潛在競爭者供應(yīng)方行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者需求方替代品第六十二頁，共94頁。影響行業(yè)內(nèi)競爭的因素1、競爭結(jié)構(gòu)。2、需求條件。3、成本結(jié)構(gòu)。4、產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費用。5、規(guī)模經(jīng)濟的要求。6、退出障礙。7、高度的戰(zhàn)略性賭注。8、形形色色的競爭者。第六十三頁，共94頁。退出障礙⑴固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。⑵退出成本過高。⑶戰(zhàn)略上的相互關(guān)系。⑷感情障礙。⑸政府和社會的限制。第六十四頁，共94頁。進入障礙⑴規(guī)模經(jīng)濟。⑵品牌偏好與客戶忠誠。⑶資源要求。⑷學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)。⑸與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢。⑹分銷渠道。⑺政府政策。第六十五頁，共94頁。（三）替代品⑴是否可以獲得價格上有吸引力的替代品？⑵在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何？⑶購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度。第六十六頁，共94頁。（四）供應(yīng)者討價還價能力1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度2、供應(yīng)品的可替代程度3、本行業(yè)對供應(yīng)者的重要程度4、供應(yīng)者對本行業(yè)的重要程度5、供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費用6、供應(yīng)者前向一體化的可能性7、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性第六十七頁，共94頁。（五）購買者討價還價能力1、購買者的集中程度。2、購買者購買產(chǎn)品的數(shù)量。3、購買者購買的產(chǎn)品對其產(chǎn)品的重要程度4、購買者從本行業(yè)購買的產(chǎn)品的標準化程度5、購買者的轉(zhuǎn)換費用6、購買者的贏利能力7、購買者采取后向一體化的威脅8、購買者掌握的信息第六十八頁，共94頁。三、行業(yè)中的變革驅(qū)動因素分析（一）常見的驅(qū)動因素行業(yè)增長率的長期變動，購買者構(gòu)成結(jié)構(gòu)的變化，產(chǎn)品革新，技術(shù)變革和營銷革新，大型公司的進入或退出，行業(yè)的日益全球化，成本和效率的變動，購買者對產(chǎn)品或服務(wù)的偏好在標準化和差別化之間的變動，管理條例的影響和政府政策的變動，社會因素及人們生活方式的變化，不確定性及商業(yè)風(fēng)險的降低等。（二）驅(qū)動因素與戰(zhàn)略的聯(lián)系第六十九頁，共94頁。行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體

戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)群體AB群體C營銷力度地區(qū)復(fù)蓋第七十頁，共94頁。可考慮以下特性的組合來劃分戰(zhàn)略群體⑴產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度⑵各地區(qū)交叉的程度；⑶細分市場的數(shù)目；⑷所使用的分銷渠道；⑸品牌的數(shù)量；⑹營銷的力度；⑺縱向一體化的程度；⑻產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；第七十一頁，共94頁。⑼技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）⑽研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；⑾成本定位（為降低成本所作的投資大小等）；⑿能力的利用率；⒀價格水平；⒁裝備水平；⒂所有者結(jié)構(gòu)；⒃與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；⒄組織的規(guī)模。第七十二頁，共94頁。主要競爭者分析

（一）識別主要競爭對手（二）主要競爭對手分析1.主要競爭者目標分析2.主要競爭者的假設(shè)分析3.競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析4.競爭對手的資源和能力（三）預(yù)測主要競爭對手下一步行動第七十三頁，共94頁。三、成功關(guān)鍵因素分析

⑴顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么？⑵行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須有些什么樣的資源和競爭能力？⑶行業(yè)中的一個賣方廠商獲得持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？第七十四頁，共94頁。第三章企業(yè)資源和能力分析

資源評估資源使用與控制比較研究資源均衡評價確認關(guān)鍵事件了解戰(zhàn)略能力第七十五頁，共94頁。（一）資源評估實物資源、人力資源、財務(wù)資源、無形資產(chǎn)

資源評估時注意：第一，資源評估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源。第二，雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進行資源評估時也要作一些初步的判斷。第三，注意確認組織和資源之間的缺口。第七十六頁，共94頁。（二）資源使用與控制1.價值鏈分析。2.效率（Efficiency）與有效性(Effectiveness)分析3.財務(wù)分析第七十七頁，共94頁。（三）比較分析1、縱向比較，即將企業(yè)的資源狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。2、橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競爭力與主要競爭對手進行對比。3、與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。第七十八頁，共94頁。第二節(jié)價值鏈分析一、價值鏈分析的基本原理企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。

企業(yè)所創(chuàng)造的價值>成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價值>競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。第七十九頁，共94頁。

企業(yè)基礎(chǔ)管理人力資源管理利技術(shù)開發(fā)采購

潤

原料生產(chǎn)成品市場售后供應(yīng)加工儲運營銷服務(wù)二、價值活動的構(gòu)成：

主體活動和支持活動第八十頁，共94頁。三、企業(yè)價值鏈與產(chǎn)業(yè)價值鏈供應(yīng)商的銷售渠道顧客的價值鏈的價值鏈價值鏈企業(yè)第八十一頁，共94頁。

四、構(gòu)造企業(yè)價值鏈

五、價值鏈分析（一）關(guān)鍵活動的成本標桿學(xué)習(xí)（二）獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇第八十二頁，共94頁。（二）獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇1、對于產(chǎn)生于行業(yè)價值鏈的上游部分的成本劣勢，可以采取以下行動：⑴通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價格。⑵同供應(yīng)商進行緊密的合作，以幫助它降低成本。⑶改善供應(yīng)商價值鏈和企業(yè)自己價值鏈之間的聯(lián)系。⑷嘗試使用成本更低的替代品。⑸盡力在其他地方砍掉成本以補償這個地方的差異。第八十三頁，共94頁。2、對于存在于價值鏈體系下游部分的成本劣勢，可以采取以下行動⑴促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。⑵同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機會⑶轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。⑷試圖削減價值鏈體系中其它階段的成本以彌補這里產(chǎn)生的差異。第八十四頁，共94頁。3、對存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢，可以采取以下行動：⑴簡化高成本活動的經(jīng)營和運作。⑵再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率，或者改善企業(yè)對成本驅(qū)動因素的管理。⑶通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動。⑷對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區(qū)域。⑸分析自己的價值鏈，對它進行分解，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動由外部的合作商來完成比自己更為合適。⑹投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機器人、柔性制造技術(shù)、計算機控制系統(tǒng)等。⑺圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設(shè)備追加投資。⑻簡化產(chǎn)品設(shè)計，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟性。⑼通過價值鏈體系的前向和后向部分來補償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢。第八十五頁，共94頁。第三節(jié)核心競爭能力分析核心競爭能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢。核心競爭能力的特征獨特性、擴散性、增值性、可變性核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品

第八十六頁，共94頁。二、對核心競爭力的管理（一）找出現(xiàn)有的核心競爭力（二）