分析工具和框架

第一部分藍(lán)海戰(zhàn)略第二章分析工具和框架工具一：戰(zhàn)略布局圖戰(zhàn)略布局圖既是診斷框架也是分析框架，用以建立強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略。使用它的原因是，它能捕捉住已知市場的競爭現(xiàn)狀。這使你能夠明白競爭對手正把資金投入何處，在產(chǎn)品、服務(wù)、配送幾方面產(chǎn)業(yè)競爭正集中在哪些元素上，以及顧客從市場現(xiàn)有的相互競爭的商品選擇中得到了些什么。圖像形式抓住了所有這些信息。其橫軸顯示的是產(chǎn)業(yè)競爭和投資所注重的各項(xiàng)元素。就美國葡萄酒業(yè)這個(gè)例子來說，主要元素有7個(gè)：A每瓶酒的價(jià)格。包裝上文雅脫俗的形象標(biāo)識，瓶上的標(biāo)簽印有獲獎(jiǎng)聲明，并用神秘的釀酒工藝術(shù)語強(qiáng)調(diào)制酒的藝術(shù)和科學(xué)性。高投入的市場營銷，以在擁擠的市場中提高產(chǎn)品知名度，并鼓勵(lì)分銷商和零售商對某一葡萄酒坊另眼相看。葡萄酒的陳釀質(zhì)量。葡萄園的名聲和歷史淵源(為此列出種種莊園和城堡的稱謂，以及酒廠建立的歷史年代)。葡萄酒品位的復(fù)雜性和高雅性，包括丹寧工藝和橡木發(fā)酵。由各種各樣的葡萄釀制出的各種各樣的酒，以滿足顧客從莎當(dāng)妮(Chaudonnay)到梅洛(Merlot)的種種喜好。戰(zhàn)略布局圖范例：工具二：四步動作框架為了重構(gòu)買方價(jià)值元素，塑造新的價(jià)值曲線，我們開發(fā)了一套四步動作框架。如圖所示，為了打破差異化和低成本之間的權(quán)衡取舍關(guān)系，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線，有四個(gè)問題對挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式而言至關(guān)重要：哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要?jiǎng)?chuàng)造？四步動作框架圖范例：減少哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？增加哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上?第一個(gè)問題迫使你去剔除你所在產(chǎn)業(yè)中企業(yè)長期競爭攀比的元素。這些元素經(jīng)常被認(rèn)作是理所當(dāng)然的，雖然它們不再具有價(jià)值，甚至還減少價(jià)值。有時(shí)，買方所重視的價(jià)值出現(xiàn)了根本性的變化，但互相比照的企業(yè)卻不采取相應(yīng)行動來應(yīng)付這種變化，甚至都沒有發(fā)現(xiàn)這種變化。第二個(gè)問題促使你做出決定，看看現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)是不是在功能上設(shè)計(jì)過頭，只為競比和打敗競爭對手。在這種情況下，企業(yè)給顧客的超過他們所需的，徒然增加了企業(yè)的成本卻沒有好效果。第三個(gè)問題促使你去發(fā)掘和消除產(chǎn)業(yè)中消費(fèi)者不得不作出的妥協(xié)。第四個(gè)問題幫助你發(fā)現(xiàn)買方價(jià)值的全新源泉，以創(chuàng)造新的需求，改變產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。解決前兩個(gè)問題（剔除和減少），能讓你明白如何把成本降到競爭對手之下。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)業(yè)慣于攀比的元素方面，企業(yè)經(jīng)理們很少去系統(tǒng)性剔除、減少投資。結(jié)果是成本不斷增加，商業(yè)模式也日趨復(fù)雜。與之相對，后兩個(gè)問題教我們?nèi)绾稳ヌ嵘I方價(jià)值，創(chuàng)造新需求?？偫ㄆ饋?，這四個(gè)問題讓我們能夠系統(tǒng)地探索如何跨越他擇性產(chǎn)業(yè)，重購買方價(jià)值元素，向買方提供全新體驗(yàn)，同時(shí)降低企業(yè)自身的成本。這其中最重要的就是剔除和創(chuàng)造兩個(gè)動作，它們使企業(yè)超越以現(xiàn)有競爭元素為基礎(chǔ)追求價(jià)值最大化的境界。它們促使企業(yè)改變競爭元素本身，從而使現(xiàn)有的競爭規(guī)則變得無關(guān)緊要。當(dāng)你把這四步動作框架運(yùn)用到產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局圖上時(shí)，就能改變原本認(rèn)定的事實(shí)，使之以全新的摸樣展現(xiàn)在你面前。以美國的葡萄酒業(yè)為例，卡塞拉酒業(yè)用這個(gè)四步動作框架重新審視現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邏輯，并著眼于他擇性產(chǎn)業(yè)和非顧客群體，從而創(chuàng)造了黃尾葡萄酒([yellowtail])。其戰(zhàn)略輪廓與競爭對手截然不同，一片藍(lán)海也因之得以開創(chuàng)。卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾僅僅作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了一種老少咸宜的飲品，無論一個(gè)人是慣飲啤酒，還是雞尾酒，或是其他非酒類飲料，都能接受黃尾。短短兩年內(nèi)，黃尾這種有趣的、社交性的飲品就成為澳大利亞和美國葡萄酒歷史上增長最快的品牌，并超過法國和意大利葡萄酒，成為美國市場進(jìn)口酒類的頭牌，到2003年8月，黃尾在750毫升的瓶裝葡萄酒中銷售量第一，超過了加州的各個(gè)品牌。到2003年上半年，黃尾的平均年銷售量已經(jīng)達(dá)到45億箱。在全球葡萄酒供應(yīng)量過剩的情況下，黃尾酒廠卻必須加班加點(diǎn)生產(chǎn)才能滿足銷售的需求。黃尾酒的戰(zhàn)略布局圖范例工具三：四步動作框架第三個(gè)工具也是開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵。他是四步動作框架的輔助分析工具，叫做“剔除—減少—增加—?jiǎng)?chuàng)造”坐標(biāo)格(如圖)。這個(gè)工具敦促企業(yè)不僅僅提出四步動作框架所規(guī)定的四個(gè)問題，而且要在四個(gè)方面都采取行動，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線。通過敦促企業(yè)在坐標(biāo)格中填入在這四方面所要采取的行動，這個(gè)工具給予企業(yè)四種立竿見影的好處：它促使企業(yè)同時(shí)追求差異化和低成本，以打破價(jià)值與成本的權(quán)衡取舍關(guān)系。它可以及時(shí)提醒企業(yè)，不要只顧增加和創(chuàng)造兩方面，而抬高了成本結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)得過了頭。很多企業(yè)常常陷入這樣的境地。它易于理解，讓各級經(jīng)理都能明白，從而在戰(zhàn)略實(shí)施中能在企業(yè)上下獲得高度的參與和支持。填妥坐標(biāo)格絕非易事，這就促使企業(yè)去嚴(yán)格考量產(chǎn)業(yè)中每一個(gè)競爭元素，從而去發(fā)現(xiàn)那些產(chǎn)業(yè)中隱含的假設(shè)，競爭中的企業(yè)往往無意間就把這些假設(shè)看成想當(dāng)然的了。圖“剔除—減少—增加—?jiǎng)?chuàng)造”坐標(biāo)格：剔除釀酒工藝術(shù)語和榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)陳釀質(zhì)里高投入的市場營銷增加高于經(jīng)濟(jì)型葡萄酒的價(jià)格零售商店的參與程度減少酒品的復(fù)雜口感酒的種類葡萄園的名聲創(chuàng)造易飲易選有趣和冒險(xiǎn)黃尾酒創(chuàng)造了獨(dú)特、超群的價(jià)值曲線，發(fā)掘了一片藍(lán)海。如戰(zhàn)略布局圖所示，黃尾的價(jià)值曲線重點(diǎn)突出，這說明企業(yè)并不在所有關(guān)鍵競爭元素上分散用力。其價(jià)值曲線的形狀與其他商家的價(jià)值曲線相比可謂另辟蹊徑，這是因?yàn)樗蝗ヒ愿偁帉κ譃闃?biāo)桿，而是跨越他擇性產(chǎn)業(yè)看市場。黃尾的戰(zhàn)略輪廓有很清晰的主題，即一種共人們?nèi)杖诊嬘玫挠腥?、簡單的葡萄酒。?dāng)我們用價(jià)值曲線來表述黃尾這樣有效的藍(lán)海戰(zhàn)略時(shí)，這個(gè)戰(zhàn)略會有三種互為補(bǔ)充的特點(diǎn)，即重點(diǎn)突出、另辟蹊徑、主題令人信服。重點(diǎn)突出：每一項(xiàng)偉大戰(zhàn)略都有重點(diǎn)，而企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓，或價(jià)值曲線，應(yīng)該清晰地顯現(xiàn)出來。另辟蹊徑：當(dāng)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是為了追趕對手而制定時(shí)，它就失去了自身的獨(dú)特性。通過采取剔除、減少、增加、創(chuàng)造這四個(gè)動作，把自己的戰(zhàn)略輪廓與產(chǎn)業(yè)的一般輪廓區(qū)分開來。主題令人信服：一個(gè)好的戰(zhàn)略會有清晰而令人信服的主題句。第二部分制定藍(lán)海戰(zhàn)略第三章重建市場邊界藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則就是重建市場邊界，以擺脫競爭，開創(chuàng)藍(lán)海。這條原則解決了令很多企業(yè)感到棘手的找尋的風(fēng)險(xiǎn)問題。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)就是如何從紛繁復(fù)雜的可能性中找出商業(yè)上有信服力的藍(lán)海機(jī)會。如何應(yīng)對這個(gè)挑戰(zhàn)十分關(guān)鍵，因?yàn)樽尳?jīng)理們像河船賭場上的賭客那樣，全憑直覺或信手一畫，在戰(zhàn)略上賭一把，他們可消受不起。在研究中，我們力求發(fā)現(xiàn)在重建市場邊界以創(chuàng)建藍(lán)海的努力中是否存在系統(tǒng)性的模式。如果有，我們就想知道，這些模式是不是適用于從消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)、工業(yè)品產(chǎn)業(yè)、金融和服務(wù)產(chǎn)業(yè)，到電訊和信息技術(shù)業(yè)、制藥業(yè)及商對商(B2B)的所有產(chǎn)業(yè)部門？還是只適用于一些具體產(chǎn)業(yè)？我們在開發(fā)藍(lán)海的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)了清晰的規(guī)律。具體來說，我們發(fā)現(xiàn)了六種重新建構(gòu)市場邊界的基本法則，我們稱之為六條路徑筐架。這些路徑可以普遍應(yīng)用到各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門中，并引領(lǐng)企業(yè)步入商業(yè)上可行的藍(lán)海創(chuàng)意走廊。踏上這些路徑，并不需要對未來有特殊的遠(yuǎn)見或預(yù)見，而只是需要我們從一個(gè)新的角度看待那些熟悉的資料。這些路徑對現(xiàn)有的六種根本性假設(shè)提出挑戰(zhàn)。很多企業(yè)的戰(zhàn)略都基于這些假設(shè)。企業(yè)就如被催眠一般，在這些假設(shè)上建立自己的戰(zhàn)略，并因之受困于紅海的競爭中。具體來說，企業(yè)容易出現(xiàn)以下這些行為：人云亦云地為產(chǎn)業(yè)定界，并一心想成為其中最好的。分析產(chǎn)業(yè)時(shí)，受制于己為人們廣為接受的戰(zhàn)略集團(tuán)概念(比如豪華汽車、經(jīng)濟(jì)性汽車、家庭轎車），并努力爭取在各自的戰(zhàn)略集團(tuán)中技壓群雄。只關(guān)注單一的買方群體，要么是購買者（比如在辦公室設(shè)備產(chǎn)業(yè)中）、要么是使用者（比如服裝業(yè)）、要么是施加影響者（比如制藥業(yè)）。以雷同方式為產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品和服務(wù)范圍定界。>接受產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能或情感導(dǎo)向。在制定戰(zhàn)略時(shí)，關(guān)注同一時(shí)段，且往往是現(xiàn)階段的競爭威脅。企業(yè)越是認(rèn)同常識成規(guī)所認(rèn)定的競爭辦法，它們的競爭戰(zhàn)略就越是趨同。要從紅海突圍，企業(yè)必須沖破那些限制他們該如何競爭的現(xiàn)有邊界。經(jīng)理們不能受制于這些邊界看問題，而是要跨越這些邊界系統(tǒng)地看市場以開創(chuàng)藍(lán)海。他們在分析市場時(shí)，需要跨越他擇性產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略集團(tuán)、買方群體、互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)、產(chǎn)業(yè)的功能與情感向?qū)?，甚至是跨越時(shí)間。這樣做，能使企業(yè)受到極大啟發(fā)，悟出該如何通過重新構(gòu)建市場現(xiàn)實(shí)而開闊藍(lán)海?，F(xiàn)在就讓我們來看看這六條路徑中的每一條是如何運(yùn)作的吧。路徑一：跨越他擇行業(yè)在最為廣泛的意義上，一家企業(yè)不僅僅與自身所在產(chǎn)業(yè)中的對手企業(yè)競爭，還與那些其他產(chǎn)業(yè)中生產(chǎn)他擇性產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)競爭。他擇品的概念要比替代品更廣。形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，往往互為替代品（sub一stitutes）。而另一面，他擇品（alternatives）則包括功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)。路徑二：跨越戰(zhàn)略集團(tuán)正如通過跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場可以開創(chuàng)藍(lán)海一樣，跨越戰(zhàn)略集團(tuán)也可以做到這點(diǎn)。所謂戰(zhàn)略集團(tuán)，指的是產(chǎn)業(yè)中的一組戰(zhàn)略相似的企業(yè)。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以按為數(shù)不多的幾個(gè)戰(zhàn)略歸類，這些集團(tuán)體現(xiàn)的是戰(zhàn)略上的根本差別。跨越現(xiàn)有戰(zhàn)略集團(tuán)開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵，就在于突破這種狹窄的視野，搞清是什么因素決定著顧客在高檔消費(fèi)品和低檔消費(fèi)品之間作出選擇。路徑三：跨越買方鏈在很多產(chǎn)業(yè)中，競爭者對目標(biāo)買方是誰的定義趨同。而在現(xiàn)實(shí)中，買方是由不同環(huán)節(jié)組成的一條鏈，每個(gè)環(huán)節(jié)都直接或間接地影響購買決定。購買者為產(chǎn)品或服務(wù)付帳，但卻不一定是實(shí)際的使用者。有時(shí)候，買方鏈中還包括施加影響者。盡管這三組群體有可能相互重合，但常常是不同的。比如：公司的采購員會比公司的使用者更注重成本，而后者則更關(guān)心使用的方便度。同理，零售商可能會注重生產(chǎn)廠家的即時(shí)供貨和新穎的融資安排，而個(gè)體消費(fèi)者，雖然深受零售商的影響，但作為購買者，他們本身卻不在意這些東西。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)常常會瞄準(zhǔn)不同的細(xì)分顧客群，比如說，制藥業(yè)幾乎把全部注意力都放在施加影響者，即醫(yī)生身上。而辦公設(shè)備業(yè)則十分重視購買者。有時(shí)候，這種目標(biāo)聚集是有強(qiáng)烈的經(jīng)濟(jì)理由的。但很多時(shí)候，他只是產(chǎn)業(yè)實(shí)踐的結(jié)果，卻從未有人去質(zhì)疑它罷了。挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)有關(guān)目標(biāo)買方群體的常識成規(guī)，就可能引領(lǐng)我們發(fā)現(xiàn)嶄新的藍(lán)海。企業(yè)通過跨越買方群體看市場，就可能得到新的啟發(fā)，由此重新設(shè)計(jì)價(jià)值曲線，把目光集中到過去曾經(jīng)忽略的買方群體上。在很多產(chǎn)業(yè)中都可以找到類似的機(jī)會來開創(chuàng)藍(lán)海。通過對準(zhǔn)應(yīng)該成為目標(biāo)買方的常規(guī)定義提出質(zhì)疑，企業(yè)常常可以發(fā)現(xiàn)開啟價(jià)值的根本性新途徑。比如佳能復(fù)印機(jī)，它通過把關(guān)注點(diǎn)從企業(yè)采購員移到使用者身上而改變了復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客，從而開創(chuàng)了小型桌面復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)。再比如SAP,它把商業(yè)應(yīng)用軟件業(yè)的顧客目標(biāo)聚集點(diǎn)從功能使用者轉(zhuǎn)移到企業(yè)采購員身上，從而開創(chuàng)了實(shí)時(shí)一體化軟件業(yè)務(wù)并獲得巨大成功。路徑四：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目產(chǎn)品和服務(wù)很少會在“真空中使用，多數(shù)情況下，它們的價(jià)值也受到其他產(chǎn)品和服務(wù)的影響。但是在多數(shù)產(chǎn)品相互競爭的企業(yè)都不約而同底局限于產(chǎn)業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目。以電影為例。對想看電影的夫婦來說，為小孩找到臨時(shí)保姆是否方便、便宜，到了電影院外停車是否方便，都影響到人們對外出看電影的主觀估價(jià)。然而，這些與看電影互補(bǔ)的服務(wù)超越了影院業(yè)的傳統(tǒng)邊界。很少有電影院經(jīng)營者會去考慮人們?yōu)楹⒆诱遗R時(shí)保姆有多難、多貴。實(shí)際上，他們應(yīng)該考慮這一點(diǎn)，因?yàn)樗绊懙绞袌鰧λ麄兩獾男枨?。想像一下，一家影院，附帶托兒服?wù)，豈不更好？！互補(bǔ)性的產(chǎn)品和服務(wù)中常常蘊(yùn)藏著未經(jīng)發(fā)掘的需求。關(guān)鍵在于搞清買方在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)都在尋求些什么，一個(gè)簡單的辦法就是考慮一下人們在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。人們?nèi)タ措娪扒?，先要給孩子找好保姆臨時(shí)看護(hù)人，進(jìn)影院前要找車位停車。操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件要跟電腦硬件配合起來才能用。路徑五：跨越針對買方的功能與情感導(dǎo)向產(chǎn)業(yè)中的競爭不僅容易匯聚到已被人們接受的產(chǎn)品和服務(wù)范圍上，還容易集中到有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的兩種可能的吸引之一上。一些產(chǎn)業(yè)主要在價(jià)格和功能上競爭，這種吸引力大致來源于計(jì)算效用，是理性的；而另一些產(chǎn)業(yè)中的競爭則主要針對感覺，他們的吸引力是感性的。然而，產(chǎn)品或服務(wù)的吸引力從本質(zhì)上來說很少是非此即彼的。通常，它只是企業(yè)以某種方式競爭的結(jié)果，這種競爭無意間為顧客灌輸了對產(chǎn)品的定向期望。企業(yè)的行為不斷強(qiáng)化顧客這種定向期望，久而久之，以功能為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)就變得越來越重視功能，以情感為導(dǎo)向得產(chǎn)業(yè)則越來越重視情感吸引力。市場調(diào)查很少能在什么吸引顧客這個(gè)問題上給人以新的啟發(fā)，也就不足為怪了。顧客所期望得正是產(chǎn)業(yè)教給他們的，填寫問卷時(shí)，他們又學(xué)舌般地反饋回來；產(chǎn)業(yè)所賦予他們的，他們要求更多，并希望價(jià)格更便宜。當(dāng)企業(yè)愿意挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能與情感導(dǎo)向時(shí)，他們往往能發(fā)現(xiàn)新的市場空間。我們觀察到兩種常見模式。以情感為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)可能為產(chǎn)品或服務(wù)添枝加葉，抬高了價(jià)格，卻并不提升功能。去掉這些枝枝蔓蔓，就有可能創(chuàng)造一個(gè)從根本上來說更簡單、價(jià)格更低、成本更低的商業(yè)模式，并受到顧客歡迎。反之，以功能為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)可以通過添加合適的感性成分，而為貨品的產(chǎn)品化的產(chǎn)品注入新生命，并由此刺激新的需求。路徑六：跨越時(shí)間隨著時(shí)間的推移，很多產(chǎn)業(yè)都要受到外部潮流的影響。例如互聯(lián)網(wǎng)的快速興起，或者是保護(hù)環(huán)境的全球運(yùn)動。從正卻角度看待這些潮流能讓你明白該如何創(chuàng)造藍(lán)海機(jī)會。很多企業(yè)事到臨頭，才緩慢而略顯消極地適應(yīng)這些潮流。無論是新技術(shù)的產(chǎn)品，還是政府管制政策上的變化，管理者往往著重于預(yù)測潮流本身。也就是說，他們自問，一項(xiàng)技術(shù)會向什么方向演變？將被如何采用？是否可能達(dá)到規(guī)模化？他們自己則亦步亦趨，跟隨著他們所追蹤的潮流發(fā)展。然而，啟發(fā)藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵靈感很少來自預(yù)測潮流本身，而是源于從商業(yè)角度洞悉這樣的潮流將如何改變顧客所獲得的價(jià)值，如何影響企業(yè)的商業(yè)模式。通過跨越時(shí)間看市場——將今天市場所提供的價(jià)值轉(zhuǎn)移到明天的市場可能提供的價(jià)值——經(jīng)理們就能主動塑造未來，開創(chuàng)新的藍(lán)海?？缭綍r(shí)間可能比前面討論的幾種路徑都更難，然而通過嚴(yán)格的方式，還是可以做到的。我們不是在談?wù)擃A(yù)測未來，這從根本上來說是不可能的，我們所說的是，從今天可觀察到的潮流中獲得啟發(fā)。有三項(xiàng)原則對跨越時(shí)間評估潮流來說很重要。要想使之成為藍(lán)海戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，這些潮流對你的生意來說必須有決定性意義，它們必須是不可逆轉(zhuǎn)的，必須有一道清晰的軌跡。無論合時(shí)，我們都能觀察到很多潮流的變化，比如技術(shù)的突變，新生活方式的興起，政策管理或社會環(huán)境方面的變化。但是就每項(xiàng)具體業(yè)務(wù)而言，只有一到兩個(gè)潮流是有決定性影響的。而看到一個(gè)潮流或重大事件卻不能預(yù)料它的走向，也是可能的。鎖定了這種性質(zhì)的潮流，我們就可以跨越時(shí)間看市場，問問自己，如果潮流按邏輯發(fā)展下去，市場將會變成什么樣子？從適應(yīng)未來市場的藍(lán)海戰(zhàn)略反向思考，你就可以找出今天必須改變的地方，以開啟藍(lán)海。構(gòu)想新市場空間跨越常規(guī)競爭界限看市場，能使你明白該如何采取改變常規(guī)的戰(zhàn)略行動來重建已有市場的邊界而開創(chuàng)藍(lán)海。發(fā)現(xiàn)和開創(chuàng)藍(lán)海的過程不是預(yù)測產(chǎn)業(yè)潮流并采取預(yù)防性行動的過程，也不是把管理者腦海中恰好想到的瘋狂點(diǎn)子付諸實(shí)施、走一步看一步的過程。相反，管理者們是通過條理化的過程，以全新的方式從根本上將市場現(xiàn)實(shí)重新排序。通過跨越產(chǎn)業(yè)和市場邊界以現(xiàn)有市場元素重建市場，企業(yè)就能從紅海硬碰硬的競爭中解脫出來。如圖總結(jié)概括了由這六條路徑組成的框架。下面我們來看看，如何圍繞這六條路徑重新構(gòu)建自己的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，使你能注重全局并運(yùn)用這些路徑所提供的創(chuàng)意來制定自己的藍(lán)海戰(zhàn)略。圖，從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍(lán)海硬碰硬的競爭開創(chuàng)藍(lán)海產(chǎn)業(yè)專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手4-跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場戰(zhàn)略集團(tuán)專注于戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競爭地位丄跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不冋的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場買方群體專注于更好地為買方群體服務(wù)丄重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體產(chǎn)品或服務(wù)范圍專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值最大化丄跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)看市場功能一情感導(dǎo)向?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)業(yè)既定功能一情感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善丄重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向時(shí)間專注于適應(yīng)外部發(fā)生的潮流丄跨越時(shí)間參與塑造外部潮流注重全局而非數(shù)字藍(lán)海戰(zhàn)略的第二條原則：注重全局而非數(shù)字。這一原則是減低規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，使你不至于投入大量的努力和時(shí)間，結(jié)果卻只規(guī)劃出一些戰(zhàn)術(shù)性的紅海行動。在此，我們介紹現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃過程以外的另一種選擇，它不是從準(zhǔn)備一套文件入手，而是從繪制一張戰(zhàn)略布局圖開始。這種方法所制定的戰(zhàn)略，總是能夠開啟企業(yè)組織中各類人員的創(chuàng)造性，把企業(yè)的視線引向藍(lán)海戰(zhàn)略。而是，這樣的戰(zhàn)略更易于理解和溝通，便于有效地執(zhí)行。注重全局在我們的研究和咨詢活動中，我們發(fā)現(xiàn)，繪制戰(zhàn)略布局圖不僅能將一家企業(yè)在市場中現(xiàn)有的戰(zhàn)略定位以視覺形式表現(xiàn)出來，也能幫助它勾繪出未來的戰(zhàn)略。通過圍繞戰(zhàn)略布局圖構(gòu)筑企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，企業(yè)和其管理者們就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在數(shù)字和術(shù)語中，對一些企業(yè)運(yùn)營上的細(xì)節(jié)糾纏不清。正如前面各章所展示的那樣，繪制戰(zhàn)略布局圖可以成就三件事。第一，它清楚的標(biāo)繪出影響產(chǎn)業(yè)競爭的元素（以及未來可能出現(xiàn)的元素），從而將產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略輪廓展現(xiàn)出來。第二，它展示了現(xiàn)有和潛在競爭者的戰(zhàn)略輪廓，指出他們對哪些元素予以戰(zhàn)略性投資。最后，它展示了企業(yè)自身的戰(zhàn)略輪廓，或價(jià)值曲線，描繪出企業(yè)對競爭元素如何投資，以及未來將怎樣投資。正如第二章所介紹的，在開創(chuàng)藍(lán)海上具有高度潛力的戰(zhàn)略輪廓有三個(gè)互為補(bǔ)充的特點(diǎn)：重點(diǎn)突出、另辟蹊徑、令人信服的主題。如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓不能清楚地反映這些特點(diǎn)，它的戰(zhàn)略就容易糊涂混亂、隨波逐流、難以表達(dá)。此外，這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行起來也容易成本過高。繪制你的戰(zhàn)略布局圖繪制戰(zhàn)略布局圖從來不是意見容易事，因?yàn)閮H僅找出競爭的要素，就遠(yuǎn)不是一件可以信手拈來的事。下面你將會看到，一般情況下，最終列出的要素清單與一次草列的條目將有多大的區(qū)別。圖戰(zhàn)略視覺化的四個(gè)步驟1、覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰(zhàn)略展覽會4、視覺溝通通過繪制你的現(xiàn)?走入基層實(shí)地探?在實(shí)地觀察所獲?將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之前實(shí)戰(zhàn)略布局圖，索開創(chuàng)藍(lán)海的六感悟的基礎(chǔ)上繪之后的戰(zhàn)略輪廓將你的業(yè)務(wù)項(xiàng)目條途徑。制你未來的戰(zhàn)略印在同一張紙與對手進(jìn)行比?觀察他擇產(chǎn)品和布局圖。上,以便于比較，較。服務(wù)的獨(dú)特優(yōu)?聽取顧客、競爭并把它分發(fā)給員看看你的戰(zhàn)略何勢。對手的顧客以及工。處需要改變。?看看你需要剔非顧客對你繪制?只支持那些能使除、創(chuàng)造和改變的各種戰(zhàn)略布局你的公司向?qū)崿F(xiàn)哪些兀素。圖的反饋意見。新戰(zhàn)略邁進(jìn)的項(xiàng)?吸取反饋意見，目和運(yùn)營措施。構(gòu)建取好的未來戰(zhàn)略。克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足之處經(jīng)理們經(jīng)常明確或含蓄地表達(dá)他們對現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃核心活動的不滿。對他們來說，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該集思廣益，加強(qiáng)集體智慧而不僅僅是由上至下或由下至上的過程。他們認(rèn)為，這個(gè)過程中應(yīng)該有更多的交談對話而不僅僅由資料和文件推動；它應(yīng)該著力建構(gòu)大局，而不是鼓弄數(shù)字；它應(yīng)該包含創(chuàng)造性的成分，而不僅僅憑借數(shù)據(jù)分析；它應(yīng)該鼓舞人心，令人為新戰(zhàn)略自愿效力，而不是為討價(jià)還價(jià)所左右，經(jīng)過談判殺價(jià)才獲得相應(yīng)的支持。然而，盡管人們對變革的期望很大，卻很少有研究提出現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃方式以外可行的另類選擇。戰(zhàn)略規(guī)劃可以說是最基本的管理任務(wù)，因?yàn)槭澜缟蠋缀趺總€(gè)公司都要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，而且每年還要耗費(fèi)幾個(gè)月才能艱難地完成這一過程。圍繞構(gòu)建新戰(zhàn)略布局圖這一過程能消除很多企業(yè)經(jīng)理對現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃方式的不滿，也能產(chǎn)生更好的結(jié)果。正如亞里士多德指出的那樣，“靈魂總是通過形象思考”。當(dāng)然，繪制戰(zhàn)略布局圖和PMS方位圖并不是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的唯一部分。在一定階段，編纂和研討數(shù)據(jù)及文件就成了必須。但是我們相信，如果管理者們能從如何擺脫競爭的全景圖開始考慮問題，處理起細(xì)節(jié)來就更容易了。我們所建議的戰(zhàn)略視覺化的一系列方法將戰(zhàn)略本身重新放回到戰(zhàn)略規(guī)劃中，它們將大大增加你開創(chuàng)藍(lán)海的機(jī)會。第五章超越現(xiàn)有需求藍(lán)海戰(zhàn)略的第三條原則：超越現(xiàn)有需求。這是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新的關(guān)鍵一步，即通過以新產(chǎn)品和服務(wù)統(tǒng)合最大的需求，降低了開創(chuàng)新市場所涉及的規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要挑戰(zhàn)兩種常規(guī)戰(zhàn)略做法：一種是只關(guān)注現(xiàn)有顧客；另一種是追求市場細(xì)分，滿足顧客間的細(xì)微差異。通常，企業(yè)為了增加自己的市場份額，努力留住和擴(kuò)展市場中的現(xiàn)有顧客。這常常導(dǎo)致更精微的市場細(xì)分，對產(chǎn)品和服務(wù)越來越量體裁衣，以求更好地滿足顧客的偏好。競爭越是激烈，產(chǎn)品和服務(wù)的個(gè)性化程度就越高。由于企業(yè)競相通過細(xì)分市場來滿足顧客的偏好，它們開創(chuàng)的目標(biāo)市場也就有過小的危險(xiǎn)。為使它們的藍(lán)海規(guī)模最大化，企業(yè)需要反其道而行之。它們不應(yīng)只把視線集中在顧客身上，還需要關(guān)注非顧客；它們不應(yīng)著眼于顧客的差別，而應(yīng)基于顧客強(qiáng)烈關(guān)注的共同點(diǎn)來建立自己的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。這使企業(yè)能夠超越現(xiàn)有需求，開啟以往并不存在的新的大眾顧客群。你把注意力放在何處？是奪取現(xiàn)有顧客中更大的份額，還是致力于把產(chǎn)業(yè)的非顧客轉(zhuǎn)化為新需求？你是去尋找買方所關(guān)注的共同點(diǎn)，還是竭盡全力通過個(gè)體化和細(xì)分市場來滿足顧客的差異？要超越現(xiàn)有需求，你在考量時(shí)，要把非顧客放在顧客前面，把共同點(diǎn)放在差異點(diǎn)前面，把合并細(xì)分市場(desegmentation)放在追求多層次細(xì)分市場前面。非顧客的三個(gè)層次盡管非顧客的世界通常能提供藍(lán)海契機(jī)，企業(yè)卻很少敏銳地洞悉非顧客是誰，如何開啟他們所代表的新需求。為了令顧客日益增多，把潛在的巨大需求轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)需求，企業(yè)需要加深他們對非顧客世界的理解。有三個(gè)層次的非顧客可以轉(zhuǎn)化為顧客，他們與你所在市場的相對距離不同。如圖所示第一層次的非顧客離你的市場最近，他們就徘徊在市場的邊界上。他們是出于必須，最低限度地購買產(chǎn)品和服務(wù)的買方，但從思想上來說卻是產(chǎn)業(yè)的非顧客，只要一有機(jī)會，他們準(zhǔn)備隨時(shí)跳上另一只船，離開這個(gè)產(chǎn)業(yè)。然而，如果產(chǎn)業(yè)能提供價(jià)值的飛躍，他們不僅會留下來，而且還會更頻繁地購買，從而使巨大的潛在需求得以開啟。圖非顧客的三個(gè)層次第一層次：徘徊在你的市場邊界上，隨時(shí)準(zhǔn)備換船而走的“準(zhǔn)非顧客”第二層次：有意回避你的市場的“拒絕型非顧客”第三層次：出于員離你的市場的“未探知型非顧客”~第二個(gè)層次的非顧客是那些拒絕你的產(chǎn)品所提的產(chǎn)品和服務(wù)的人。這種類型的買方明白你的產(chǎn)業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)可以作為滿足他們需求的選擇之一，卻拒絕使用它們。以卡羅韋為例，那些體育愛好者，尤其是鄉(xiāng)村俱樂部的網(wǎng)球組成員，本來可以選擇高爾夫球，卻刻意避開它。第三個(gè)層次的非顧客離你的市場最遠(yuǎn)。這些人從未把你所在產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)考慮在選擇的范圍內(nèi)。通過著眼于這些非顧客和現(xiàn)有顧客的關(guān)鍵共同點(diǎn)，企業(yè)就能悟出如何把他們納入新的市場。第一層次的非顧客這些準(zhǔn)顧客，在找到更好的選擇前，只是最低限度地使用現(xiàn)有市場的產(chǎn)品和服務(wù)。一旦找到更好的選擇，他們就會急切換船而走。在這個(gè)意義上，他們是騎在市場邊界上。當(dāng)這種類型的非顧客增加時(shí)，市場增長就處于停滯狀態(tài)，增長也就成了問題。第二層次的非顧客這些人是拒絕型的非顧客，他們因?yàn)槭袌霈F(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)不可接受或超過他們的經(jīng)濟(jì)承受能力而不使用它們。他們用其他辦法來滿足自己的需要或干脆對需要置之不理。很顯然，這些拒絕型非顧客，代表著一片未經(jīng)開掘的需求之海。第三層次的非顧客第三層次的非顧客離產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有顧客最遠(yuǎn)。通常，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)從未把這些未探知型非顧客定為目標(biāo)顧客或看成潛在顧客。這些人的需要以及與之相關(guān)的商業(yè)機(jī)會總是想當(dāng)然地被認(rèn)為是屬于其他市場的。企業(yè)要是知道了他們丟棄的第三層次的非顧客的數(shù)量是如此之大，肯定要發(fā)瘋了。以下面這個(gè)假設(shè)為例：牙齒增白被認(rèn)為是牙齒的事兒，而不是口腔護(hù)理品生產(chǎn)商的事兒。結(jié)果，而當(dāng)他們著眼于這種需要時(shí)，就發(fā)現(xiàn)了一片待開掘的潛在需求之海。他們也發(fā)現(xiàn)，他們有能力提供安全、高質(zhì)、低價(jià)的牙齒增白方案，市場也隨之爆炸般膨脹。選最大的那一塊到底應(yīng)該將力量集中于那個(gè)層次的非顧客，何時(shí)該這樣做，并沒有一定之規(guī)。因?yàn)樵诓煌瑫r(shí)間，不同產(chǎn)業(yè)中，每個(gè)層次的非顧客所能開啟的藍(lán)海的規(guī)模不同，你應(yīng)該把力量集中在代表當(dāng)時(shí)最大塊需求的那一層次。然而，你也應(yīng)該探究一下在這三個(gè)層次的非顧客間是否有重疊的共同需求，這樣，你就能將你所能釋放的潛在需求的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。在這種情況下，你就不能僅僅著眼于一個(gè)層次的非顧客，而要跨越不同層次看市場?；镜脑瓌t就是選最大的那一塊。很多企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向自然地傾向于保住現(xiàn)有顧客，尋求更精微的市場細(xì)分機(jī)會，在競爭的壓力下尤其會如此行事。這也許是獲得競爭優(yōu)勢，增加現(xiàn)有市場份額的好辦法，但卻不太可能開創(chuàng)一片藍(lán)海、擴(kuò)展市場、創(chuàng)造新需求。在此，我們不是要證明注重現(xiàn)有顧客和細(xì)分市場是錯(cuò)誤的，而是要挑戰(zhàn)這些現(xiàn)有的、被當(dāng)成是理所當(dāng)然的戰(zhàn)略導(dǎo)向。我們的建議是，要想將你的藍(lán)海規(guī)模最大化，在制定未來戰(zhàn)略的時(shí)候，你應(yīng)該首先超越現(xiàn)有需求去獲取非顧客及合并細(xì)分市場的機(jī)會。如果找不到這樣的機(jī)會，那么你就在進(jìn)一步去發(fā)掘現(xiàn)有顧客間的差別。但是，當(dāng)你采取這樣的戰(zhàn)略行動時(shí)，你應(yīng)該明白，你有可能走進(jìn)一個(gè)更狹小的空間。你也應(yīng)該明白，當(dāng)你的競爭對手以價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略行動成功地將非顧客的大眾群體吸引過去時(shí)，你的現(xiàn)有顧客中的很多人也會被挖走，因?yàn)樗麄優(yōu)榱双@得對方提供的價(jià)值飛躍，也就是把自己的一些特殊需要放在一邊了。將你正在開創(chuàng)的藍(lán)海最大化還不夠，你還要從中獲利，從而創(chuàng)造一種可持續(xù)的雙贏結(jié)局。第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序充實(shí)藍(lán)海創(chuàng)意，使之能夠合理實(shí)施的戰(zhàn)略順序，以確保其商業(yè)可行性。了解了正確的戰(zhàn)略順序，以及如何按此順序以關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)評估藍(lán)海創(chuàng)意，你就能顯著地減少商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn)。正確的戰(zhàn)略順序如圖所示，企業(yè)需要按買方效用、價(jià)格、成本和接受的順序建構(gòu)他們的藍(lán)海戰(zhàn)略。這個(gè)順序的起始點(diǎn)是買方效用。你的產(chǎn)品或服務(wù)是否能開啟杰出的效用？是否有令人信服的理由讓大眾去購買它？缺少這一點(diǎn)，就沒有藍(lán)海的潛力可言。這時(shí)只有兩種選擇，放棄這個(gè)想法，或是重新思考，直到得出肯定得答案。當(dāng)你通過杰出效用這關(guān)以后，就前進(jìn)到第二步：確定正確的戰(zhàn)略價(jià)格。記住，企業(yè)不應(yīng)只靠價(jià)格創(chuàng)造需求。關(guān)鍵的問題是：你的產(chǎn)品或服務(wù)，其定價(jià)是否能吸引目標(biāo)買方的大眾群體，使他們感到肯定有能力支付？如果答案是否定的，他們就不會買你的東西，你的產(chǎn)品和服務(wù)也就無法制造令人難以抗拒的市場反響。這兩步針對的是企業(yè)商業(yè)模式的收入一側(cè)。它們保障你創(chuàng)造凈價(jià)值的飛躍，而凈價(jià)值就等于買方得到的效用減去他們所支付的價(jià)格。要確保利潤就引用第三個(gè)元素：成本。你能夠以目標(biāo)成本生產(chǎn)你的產(chǎn)品或提供服務(wù)，并獲得優(yōu)厚的利潤嗎？你的戰(zhàn)略定價(jià)（即令目標(biāo)買方的大眾群體易于償付的價(jià)格）能使你獲利嗎？你不應(yīng)該讓成本驅(qū)動價(jià)格。也不應(yīng)該因?yàn)楦叱杀咀璧K了你以戰(zhàn)略定價(jià)獲利的能力，就縮減效用。當(dāng)目標(biāo)成本無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，你要么放棄這個(gè)主意，因?yàn)橛纱硕乃{(lán)海將無利可圖，要么對你的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，以達(dá)到目標(biāo)成本的要求。企業(yè)商業(yè)模式的成本一側(cè)要保障它為企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值的飛躍，而這種飛躍的表現(xiàn)形式就是利潤，等于價(jià)格減去生產(chǎn)成本。只有把杰出效用、戰(zhàn)略定價(jià)和目標(biāo)成本三者結(jié)合起來，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新——為買方和企

業(yè)本身所創(chuàng)造的價(jià)值飛躍。藍(lán)海戰(zhàn)略的順序否一一重新思考否一一重新思考否一一重新思考否一一重新思考否一一重新思考否一一重新思考最后一步就是解決接受上的障礙。在你推介你的創(chuàng)意時(shí)，會有哪些接受上的障礙？你是否從一開始就著力解決？你只有從一開始就去解決接受上的問題以確保你的藍(lán)海創(chuàng)意能夠最終實(shí)現(xiàn)，藍(lán)海戰(zhàn)略的制定才算完整。比如，零售商或商業(yè)伙伴對藍(lán)海戰(zhàn)略創(chuàng)意可能出現(xiàn)的反對情緒就是一個(gè)接受上出現(xiàn)障礙的例子。因?yàn)樗{(lán)海戰(zhàn)略意味著駛離紅海的重大轉(zhuǎn)向，所以從最初構(gòu)想時(shí)就開始解決接受的障礙問題便至關(guān)重要。杰出效用的測試企業(yè)需要對其產(chǎn)品和服務(wù)的買方效用作評估這一點(diǎn)，看上去不言自明。但很多企業(yè)都不能提供杰出的價(jià)值，因?yàn)樗鼈儓?zhí)著于產(chǎn)品或服務(wù)的新潮，涉及新技術(shù)時(shí)尤其如此。例如飛利浦的CD—i,技術(shù)設(shè)計(jì)上令人嘆為觀止，卻不能給人們一個(gè)信服的理由去購買它。這種播放器被宣傳為“想像的機(jī)器”，因?yàn)樗δ芊倍?，既是錄像機(jī)，又是音樂系統(tǒng)、游戲機(jī)、教學(xué)工具。然而，它能做的事太多了，以至于人們都搞不明白該如何操作它了。另外，

它也缺少有吸引力的品牌軟件。因此，盡管從理論上講它幾乎什么都能做，實(shí)際上卻沒什么用途。顧客缺乏一個(gè)令人信服的理由去使用它，銷售額也從未起飛。負(fù)責(zé)推出飛利浦CD—i（以及摩托羅拉的銥星移動電話）的經(jīng)理們落入了同樣的陷阱：他們陶醉于新科技的紛繁花哨中。他們以為尖端科技也就等于在買方效用上領(lǐng)先，并依此假設(shè)行事。而我們的研究證明，實(shí)際上這二者很少等同。令飛利浦和摩托羅拉跌跟斗的技術(shù)陷阱同樣也絆倒了很多最優(yōu)秀和最精明的企業(yè)。除非技術(shù)能顯著地使買方的生活更簡單、更方便、更有效率、風(fēng)險(xiǎn)更小、更有趣、更時(shí)尚，否則，無論它得到多少獎(jiǎng)項(xiàng)也不能吸引住買方大眾。想一想，星巴克、太陽馬戲、家得寶、西南航空、黃尾、拉夫?勞倫這些例子吧一一價(jià)值創(chuàng)新不等于技術(shù)創(chuàng)新。圖買方效用定位圖六效用杠桿買方體驗(yàn)周期的六個(gè)階段2、配送 3、使用買方體驗(yàn)周期的六個(gè)階段買方體驗(yàn)周期的六個(gè)階段2、配送 3、使用買方的體驗(yàn)通?？梢苑譃榱鶄€(gè)階段，大致上按先后順序從購買的環(huán)節(jié)延續(xù)到處置的環(huán)節(jié)。每一階段包含各種各樣的具體體驗(yàn)。如圖所示，在每個(gè)階段，企業(yè)經(jīng)理們都可以提出一系列問題，以測量買方體驗(yàn)的質(zhì)量。圖發(fā)現(xiàn)買方效用障礙圖買方體驗(yàn)周期購買 -亠 配送 -亠 使用 -亠 補(bǔ)充 f維找到你需要的產(chǎn)產(chǎn)品配送需要多使用產(chǎn)品是否需你的產(chǎn)品是否還產(chǎn)品的纟品需要多久？長時(shí)間？要培訓(xùn)或?qū)＜业男枰渌a(chǎn)品或需要外部協(xié)助？服務(wù)作補(bǔ)充？購買產(chǎn)品的地點(diǎn)拆開包裝并安裝維護(hù)和升是否有吸引力且新產(chǎn)品有多難？產(chǎn)品閑置時(shí)，是如果是，要花多有多容易容易到達(dá)？否容易保存？少錢？買方是否需要自維護(hù)保養(yǎng)交易環(huán)境是否安行安排配送？產(chǎn)品的特性和功要花多少時(shí)間？少錢？全？如果是的話，要能是否強(qiáng)大？花多少錢？有多要帶給用戶多少完成一次購買行麻煩？產(chǎn)品或服務(wù)提供不便與難處？動能有多快？的功能和選擇是否超過一般用戶獲取它們有多所需？是否過于難？繁瑣花哨？從杰出效用到戰(zhàn)略定價(jià)要為你的產(chǎn)品或服務(wù)獲取強(qiáng)勁的收入流，你必須制定正確的戰(zhàn)略價(jià)格。這一步確保買方不僅想買你的東西，而且肯定能買得起。很多企業(yè)卻反其道而行之，他們推出新商業(yè)創(chuàng)意時(shí)，先瞄準(zhǔn)追求新潮、不在乎價(jià)格的顧客，來為新產(chǎn)品或服務(wù)投石問路。隨著時(shí)間的推移他們才降低價(jià)格以吸引主流買方。然而，從一開始就知道什么樣的價(jià)格能迅速奪取目標(biāo)買方的大眾群體，已經(jīng)變得越來越重要了。有兩個(gè)原因造成這種變化。首先，企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)，與以往相比，數(shù)量的增加帶來更高的回報(bào)。隨著商品的性質(zhì)更趨知識密集型，企業(yè)所承擔(dān)的成本在產(chǎn)品開發(fā)階段比在制造階段要多得多。第二個(gè)原因是對于一個(gè)購買者而言，一件產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值與使用它的人數(shù)多少密切相關(guān)。一個(gè)例子就是eBay經(jīng)營的網(wǎng)上拍賣服務(wù)。當(dāng)一件產(chǎn)品或服務(wù)的使用者寥寥時(shí)，人們就不會去買它，這種現(xiàn)象叫做網(wǎng)絡(luò)外溢效應(yīng)。排他性就是產(chǎn)品性質(zhì)和法律體系性質(zhì)的函數(shù)。如果企業(yè)可以通過諸如限制接觸或?qū)＠Ｗo(hù)等措施阻止其他人使用一件產(chǎn)品，那么它就具有排他性。這種排他性的缺乏更增加了遭遇搭便車的風(fēng)險(xiǎn)。為你的產(chǎn)品或服務(wù)所確定的戰(zhàn)略價(jià)格，不僅能大量吸引買方，而且能幫助你留住他們。由于搭便車的可能性很高，一件產(chǎn)品或服務(wù)必須從第一天就創(chuàng)出聲譽(yù)，因?yàn)槠放频拇蛟煸絹碓揭蕾囉诳诳谙鄠鞯耐扑]，通過網(wǎng)絡(luò)化的社會迅速傳播。企業(yè)因此必須一開始就推出買方無法抗拒的產(chǎn)品或服務(wù)，而且要保持下去，令搭便車式的模仿知難而退。這就使戰(zhàn)略定價(jià)成為關(guān)鍵。戰(zhàn)略定價(jià)解決這樣的問題：你的產(chǎn)品或服務(wù)是否定價(jià)合理，從一開始就能吸引目標(biāo)買方的大眾群體，使他們肯定有能力支付？當(dāng)杰出效用與戰(zhàn)略定價(jià)結(jié)合起來時(shí)，模仿就不容易了。我們開發(fā)了一件工具，叫大眾價(jià)格走廊(pricecorridorofthemass),幫助企業(yè)經(jīng)理們找到令人難以抗拒的產(chǎn)品或服務(wù)的合理定價(jià)。順便指出，這個(gè)價(jià)格不一定是最低價(jià)格。使用這個(gè)工具，涉及兩個(gè)不同的，但卻彼此關(guān)聯(lián)的步驟。第一步：找到大眾價(jià)格走廊看向產(chǎn)業(yè)邊界以外的一個(gè)好辦法就是列出下述兩種產(chǎn)品和服務(wù)：一種的形式不同，功能相同；另一種的形式和功能都不同，但總體目標(biāo)相同。不同形式，相同功能。很多開創(chuàng)藍(lán)海的企業(yè)是從其他產(chǎn)業(yè)中把顧客吸引過來的，這些顧客原先使用的產(chǎn)品或服務(wù)與新產(chǎn)品或服務(wù)相比，功能相同，或核心效用相同，但物理形式卻非常不同。不同形式和功能，相同目標(biāo)。一些企業(yè)甚至從更遠(yuǎn)的地方把顧客吸引過來。比如太陽馬戲團(tuán)，就從眾多的晚間活動中贏取了顧客。它的增長，部分是因?yàn)樗軌驈男问胶凸δ芏疾幌嗤幕顒又形櫩?。比如，酒吧和餐館與馬戲在物理形式上沒有什么相同的地方；功能也不相同，它們提供的是交談與餐飲的娛樂，這與馬戲所提供的視覺娛樂體驗(yàn)非常不同。然而，盡管存在這些形式和功能上的差異，人們從事這三種活動的目標(biāo)卻相同：在外面完樂一晚。列出他擇性產(chǎn)品和服務(wù)的群組使企業(yè)經(jīng)理們能看到他們能夠從其他產(chǎn)業(yè)或非產(chǎn)業(yè)挖過來的所有買方群體。這步之后，經(jīng)理們就應(yīng)該標(biāo)畫出這些他擇品的價(jià)格和數(shù)量，如圖所示。這種方法簡單直接地讓你找到目標(biāo)買方的大眾群體在哪里，這些買方消費(fèi)者對他們現(xiàn)在使用的產(chǎn)品和服務(wù)愿意出什么樣的價(jià)錢。能捕捉到目標(biāo)買方最大群體的價(jià)格范圍就是大眾價(jià)格走廊。在一些情況下，這個(gè)范圍很寬。比如，對西南航空公司來說，大眾價(jià)格走廊包括平均花400美元購買經(jīng)濟(jì)艙短途航空客票的人們，也包括花大約60美元開車旅行的人。問題的關(guān)鍵是，不要去比照產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭定價(jià)，而要跨越不同產(chǎn)業(yè)和非產(chǎn)業(yè)，比照替代品和他擇品的定價(jià)。比如說，如果福特當(dāng)時(shí)比照其他汽車三倍于馬車的價(jià)格為T型車定價(jià)，那么T型車的市場就不會取得爆炸性增長。圖大眾價(jià)格走廊第一步：找出大眾價(jià)格走廊第二步：在價(jià)格走廊內(nèi)確定價(jià)格水平三種他擇性產(chǎn)品或服務(wù)不同不同形式不同的形式圓圈的大小與該產(chǎn)品或服務(wù)所吸引的買方數(shù)量成正比圓圈的大小與該產(chǎn)品或服務(wù)所吸引的買方數(shù)量成正比第二步：在價(jià)格走廊內(nèi)選定價(jià)格水準(zhǔn)這項(xiàng)評估取決于兩個(gè)要素：一是產(chǎn)品或服務(wù)通過專利或版權(quán)受到保護(hù)的程度；二是企業(yè)擁有能阻止競爭的獨(dú)家資產(chǎn)或核心能力的程度，如昂貴的生產(chǎn)設(shè)備和廠房。另一方面，對專利和資產(chǎn)保護(hù)不確定的企業(yè)來說，就應(yīng)該把價(jià)格頂在走廊中部，而沒有這方面保護(hù)的企業(yè)，就必須將價(jià)格頂?shù)幂^低。例如西南航空公司，因?yàn)樗姆?wù)不能申請專利，也不需要什么獨(dú)家資產(chǎn)，其價(jià)格就定在價(jià)格走廊得下限，也就是比照汽車旅行得價(jià)格定價(jià)。如果下面任何一條成立，那么企業(yè)最好從一開始就把戰(zhàn)略價(jià)格定在走廊的中段或下限A他們的藍(lán)海產(chǎn)品或服務(wù)固定成本咼，邊際可變成本也咼。對買方的吸引嚴(yán)重依賴于網(wǎng)絡(luò)外溢效應(yīng)。成本結(jié)構(gòu)能從規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)大大獲益。在這種情況下,數(shù)量帶來重大的成本優(yōu)勢,這使得恰當(dāng)定價(jià)以增加銷售量成為關(guān)鍵。大眾價(jià)格走廊不僅昭示了對拉動新需求之海至關(guān)重要的價(jià)格區(qū)域,也告訴你該如何調(diào)整最初的價(jià)格估計(jì),來實(shí)現(xiàn)需求的拉動。當(dāng)你的產(chǎn)品或服務(wù)通過戰(zhàn)略定價(jià)的測試時(shí),你就可以走向下一步了。從戰(zhàn)略定價(jià)到目標(biāo)成本規(guī)劃按戰(zhàn)略順序,下一步是目標(biāo)成本規(guī)劃。它針對的是商業(yè)模式的利潤一側(cè)。要最大限度發(fā)揮藍(lán)海創(chuàng)意的利潤潛力,企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略定價(jià)開始,從價(jià)格推演出所希望獲得的利潤率,以作出目標(biāo)成本規(guī)劃。在此,由價(jià)格推導(dǎo)出成本,而不是由成本得出定價(jià),是至關(guān)重要,這樣,你的成本結(jié)構(gòu)才能有利可圖,又難以被潛在得跟從者所模仿比照。不過,當(dāng)目標(biāo)成本規(guī)劃由戰(zhàn)略定價(jià)所驅(qū)動時(shí),通常需要大刀闊斧地降低成本。要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本,條件之一是建立另辟蹊徑、重點(diǎn)突出,且能為企業(yè)節(jié)省成本得戰(zhàn)略輪廓。想一想太陽馬戲團(tuán)通過剔除動物和表演明星所縮減的成本，或福特汽車公司以統(tǒng)一顏色制造T型轎車并減少自選功能所節(jié)省的成本。有時(shí)候，這樣減少成本就可以達(dá)到成本目標(biāo)，但在通常情況下，這樣做是不夠的，想一想福特為了大幅度削減成本以達(dá)到T型轎車的成本目標(biāo)所采取的成本創(chuàng)新吧。福特不得不廢棄了標(biāo)準(zhǔn)的制造體系，不再以巧手的工匠從頭到尾手工打制汽車。福特引入了裝配線，以普通的非技術(shù)勞工代替技術(shù)工匠，每個(gè)人更快更有效率地完成一件小任務(wù)，將T型車的制造時(shí)間從21天縮減到4天，減少了工時(shí)60%。如果福特沒有引入這些成本創(chuàng)新，它就無法保持其戰(zhàn)略定價(jià)，同時(shí)又創(chuàng)造利潤。如果企業(yè)不能像福特那樣掘地三尺找出創(chuàng)造性的方法以滿足目標(biāo)成本，而是經(jīng)不住考驗(yàn)走上抬高戰(zhàn)略價(jià)格和縮減效用的道路上，那么他們就無法通向藍(lán)色海域。企業(yè)主要有三種杠桿來達(dá)到目標(biāo)成本。第一種杠桿涉及簡化運(yùn)營，從生產(chǎn)到分銷都引入成本創(chuàng)新。產(chǎn)品或服務(wù)的原材料是否能被非常規(guī)、更便宜的材料代替——比如以塑料代替金屬，或者把電話中心從英國搬到加羅爾？你的價(jià)值鏈中高成本低附加值的活動能否大力剔除、減少或外包？你的產(chǎn)品和服務(wù)所在地能否從黃金地段移到地價(jià)更便宜的地點(diǎn)，就像家得寶、宜家、沃爾瑪在零售業(yè)所做的那樣，或像西南航空公司那樣，將起降機(jī)場從主要大型機(jī)場改為普通的地區(qū)機(jī)場？你能否通過改變制作方法，削減生產(chǎn)過程中部件或步驟的數(shù)量，就如福特引入裝配線那樣？你能否通過將生產(chǎn)活動數(shù)據(jù)化、電腦化以減少成本？第二種杠桿就是尋求合作伙伴。在將新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場的過程中，很多企業(yè)錯(cuò)誤地將所有生產(chǎn)和分銷行動一肩挑。有時(shí)候，這是因?yàn)樗麄儼旬a(chǎn)品或服務(wù)當(dāng)成發(fā)展新能力的平臺。但其他時(shí)候，它僅僅是因?yàn)槠髽I(yè)沒有考慮外部的選擇。然而，與其他企業(yè)結(jié)成伙伴關(guān)系可使企業(yè)更快速高效地獲得所需的能力，同時(shí)降低自身的成本，因?yàn)樗蛊髽I(yè)能夠利用其他企業(yè)的特長和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。結(jié)成伙伴關(guān)系也包括通過小型收購行動縮小企業(yè)能力的差距，這種收購比起閉門造車更快、更便宜，讓企業(yè)能夠獲得自己所需、而其他企業(yè)已經(jīng)掌握的知識技能。然而，有時(shí)候簡化運(yùn)營、成本創(chuàng)新及伙伴關(guān)系都不能夠使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)成本。這就引出了第三種杠桿，企業(yè)可以借助它獲得理想的利率，而不必在戰(zhàn)略價(jià)格上作出妥協(xié)，這就是，改變產(chǎn)業(yè)的定價(jià)模式。通過改變原有的定價(jià)模式，而不是改變戰(zhàn)略價(jià)格水平本身，企業(yè)常?？梢钥朔繕?biāo)成本的問題。除了百視達(dá)的出租模式和IBM的租賃模式，企業(yè)還用過好幾種定價(jià)模式的創(chuàng)新方式來達(dá)到戰(zhàn)略定價(jià)并獲取利潤。一個(gè)模式是時(shí)間股(timeshare)。新澤西的一家公司Netjets就采用這種模式，使它的飛機(jī)能為很多企業(yè)客戶使用，客戶們購買的是在一定時(shí)間內(nèi)使用飛機(jī)的權(quán)利，而不是購買飛機(jī)本身。另一個(gè)模式是分切股(sliceshare)0比如，共同基金經(jīng)理人將傳統(tǒng)上只由私人銀行向富人提供的高質(zhì)量投資組合服務(wù)推向小投資者，每人只購買資產(chǎn)組合的一小塊，而不是全部組合。有些企業(yè)則將價(jià)格的概念都放棄了。它們將產(chǎn)品提供給顧客，作為回報(bào)，獲得顧客生意的紅利。例如：惠普就將高能服務(wù)器提供給硅谷的新興網(wǎng)絡(luò)公司，以獲取對方的收益分成。在這一過程中，顧客可立即獲得一項(xiàng)關(guān)鍵能力，而惠普則賺到比直接買機(jī)器更多的錢。上述一系列做法的目的就是，不在戰(zhàn)略價(jià)格上妥協(xié)，而是通過新的價(jià)格模式擊中目標(biāo)，我們把它稱為定價(jià)創(chuàng)新(pricinginnovation)。然而，請記住，一個(gè)產(chǎn)業(yè)定價(jià)創(chuàng)新，比如說錄像帶出租，對另一個(gè)產(chǎn)業(yè)來說常常是標(biāo)準(zhǔn)的定價(jià)模式。圖顯示價(jià)值創(chuàng)新如何通過使用上述三種杠桿將利潤最大化。如圖所示，企業(yè)從戰(zhàn)略定價(jià)開始，從定價(jià)推演出目標(biāo)利潤，以得出目標(biāo)成本。為擊中能支持獲利的成本目標(biāo)，企業(yè)還有兩個(gè)關(guān)鍵杠桿：一個(gè)是簡化運(yùn)營和成本創(chuàng)新，另一個(gè)就是伙伴策略。當(dāng)一切努力都不能達(dá)成目標(biāo)成本以建立低成本的商業(yè)模式時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該轉(zhuǎn)向第三個(gè)杠桿，即定價(jià)創(chuàng)新，來滿足戰(zhàn)略價(jià)格，同時(shí)獲取利潤。當(dāng)然，即使可以達(dá)到目標(biāo)成本，企業(yè)也仍然可以尋求定價(jià)創(chuàng)新。當(dāng)一家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)成功地搞定了商業(yè)模式的利潤一側(cè)，企業(yè)就可以進(jìn)入藍(lán)海戰(zhàn)略的最后以步。按杰出效用、戰(zhàn)略定價(jià)和目標(biāo)成本規(guī)劃建構(gòu)的商業(yè)模式就能制造價(jià)值創(chuàng)新。與傳統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新者的做法不同，價(jià)值創(chuàng)新是以買方、企業(yè)和社會的三贏為基礎(chǔ)的。附錄三“價(jià)值創(chuàng)新的市場動態(tài)”描述了這樣一場多贏游戲在市場中是如何進(jìn)行的，并展示了它對企業(yè)利益相關(guān)人在經(jīng)濟(jì)和社會公益上的影響。圖藍(lán)海戰(zhàn)略的利潤模式從效用、價(jià)格和成本到接受即使是即使無懈可擊的商業(yè)模式也不一定能保證藍(lán)海創(chuàng)意在商業(yè)上獲得成功。藍(lán)海戰(zhàn)略顧名思義是要挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，因此也可能在企業(yè)的三種利益相關(guān)人之間引發(fā)畏懼抵觸，這三種人是雇員、商業(yè)伙伴和公眾。在勇往直前對新創(chuàng)意進(jìn)行投入之前，企業(yè)必須通過教育那些畏懼的人來克服這樣的畏懼。雇員不能有效地?fù)崞焦蛦T對新商業(yè)創(chuàng)意影響其生活的擔(dān)憂，代價(jià)是昂貴的。在企業(yè)將一個(gè)創(chuàng)意公之于眾之前，它們應(yīng)該先協(xié)同努力，與雇員溝通，使他們對執(zhí)行創(chuàng)意所涉及的威脅有清楚的認(rèn)識。企業(yè)應(yīng)該與雇員一起努力尋找辦法，化解這些威脅，這樣，盡管企業(yè)中人們在職位、責(zé)任、獎(jiǎng)勵(lì)上發(fā)生了變化，但每個(gè)人都是贏家。商業(yè)伙伴比雇員的不滿更具破壞性的可能就是商業(yè)伙伴因?yàn)楹ε缕涫杖肓骰蚴袌龅匚粫艿叫律虡I(yè)創(chuàng)意的威脅而生出的抵觸。公眾對新商業(yè)創(chuàng)意的反對有可能擴(kuò)及到公眾，尤其是在這項(xiàng)創(chuàng)意非常新穎且富有創(chuàng)新性，威脅到現(xiàn)有的社會和政治規(guī)范時(shí)。效果可能是具有破壞性的。在教育你的雇員、你的商業(yè)伙伴以及廣大公眾這三種利益相關(guān)者時(shí)，關(guān)鍵的挑戰(zhàn)就是與之開誠布公地討論為什么采用新創(chuàng)意是必要的。你需要解釋它的好處，讓人們對其后果與影響有明確的心理準(zhǔn)備，并向人們描述你的公司將如何處理這些影響與后果。企業(yè)利益相關(guān)人需要知道企業(yè)聽到了他們的聲音，新創(chuàng)意實(shí)施后，不會再有以外發(fā)生。那些不厭其煩與這些利益相關(guān)人對話的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)它所獲得的回報(bào)足以抵償所花的時(shí)間和努力（關(guān)于企業(yè)如何使利益相關(guān)者參與到?jīng)Q策過程中來，于第八章）。第三部分執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略

第七章克服關(guān)鍵組織障礙企業(yè)制定了具有獲利型商業(yè)模式的藍(lán)海戰(zhàn)略以后，就必須執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略。當(dāng)然，對任何戰(zhàn)略來說，都存在執(zhí)行上的挑戰(zhàn)。無論是在紅海還是在藍(lán)海，企業(yè)就如同個(gè)人一樣，將想法轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆佣己芾щy。然而與紅海戰(zhàn)略相比，藍(lán)海戰(zhàn)略代表著對現(xiàn)狀的重大變更，它取決于企業(yè)能否以更低的成本將與人雷同的價(jià)值曲線轉(zhuǎn)變?yōu)榱肀脔鑿?，這就加大了執(zhí)行的難度。企業(yè)經(jīng)理們都向我們證明挑戰(zhàn)是很嚴(yán)峻的。他們面對四重障礙。一是認(rèn)知上的障礙：如何喚醒員工，讓他們意識到戰(zhàn)略變革的必要性。紅海不是走向未來獲利增長的正途，但是紅海令人們感到熟悉自在，企業(yè)在紅海中也可能還過的不錯(cuò)，何必要打破現(xiàn)狀？第二重障礙是有限的資源。人們認(rèn)為戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變越大，執(zhí)行它所需要的資源也就越多。然而在很多企業(yè)中，資源正被削減，而不是在增加。第三是動力上的障礙。你如何鼓動關(guān)鍵人士快速并執(zhí)著地行動，以實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)狀的決裂？這可能需要幾年，而經(jīng)理們卻沒這么多時(shí)間。第四是組織政治上的障礙。正如一位經(jīng)理所說的那樣，“在我們公司中，你還沒站起來就已經(jīng)被撂倒了”。盡管不同企業(yè)面對這四重障礙的程度不同，很多可能只面臨四重障礙中的某個(gè)或某幾個(gè)，但是知道如何戰(zhàn)勝它們對減低組織的風(fēng)險(xiǎn)而言卻至關(guān)重要。這就引出了藍(lán)海戰(zhàn)略的第五原則：克服關(guān)鍵組織障礙，將藍(lán)海戰(zhàn)略慣竊在行動中。然而，要想有效地做到這點(diǎn)，企業(yè)必須摒棄有關(guān)實(shí)施變革的主觀經(jīng)驗(yàn)。常規(guī)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為變革越大，要想實(shí)現(xiàn)變革所需的資源就越多，所需的時(shí)間就越長。而你則需要運(yùn)用我們所說的引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法(tippingpointleadership),推翻這些常識定見。引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法使你實(shí)施與現(xiàn)狀的決裂時(shí)，能夠快速地以低成本克服這四重障礙，并獲得雇員的支持。引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法在實(shí)踐中的運(yùn)用讓我們來看看紐約市警察局(NYPD),它在20世紀(jì)90年代在公共部門執(zhí)行了一項(xiàng)藍(lán)海戰(zhàn)略。1994年2月，當(dāng)比爾?布拉頓被任命為紐約市警察局局長時(shí)，它所面臨的困境，很少有企業(yè)經(jīng)理經(jīng)歷過。謀殺率創(chuàng)歷史新高，行兇明槍、黑手黨襲擊、黑社會當(dāng)?shù)?、持槍搶劫，充斥著每天的?bào)紙頭條。紐約人四面楚歌，而布拉頓的預(yù)算卻被凍結(jié)了。實(shí)際上，紐約市犯罪率已經(jīng)連續(xù)30年不斷增長，社會科學(xué)研究者已斷言警察局再怎么干涉也無濟(jì)于事了。紐約的市民為此大聲疾呼，《紐約郵報(bào)》的頭條就大呼：戴維，快做點(diǎn)什么吧！這是對當(dāng)時(shí)的市長戴維?丁金斯(DsvidDinking)的直接呼吁，要求他迅速降低犯罪率。而紐約的3.6萬名警員，收入微薄，工作環(huán)境險(xiǎn)惡，工作時(shí)間長，在任職晉升體制中前途暗淡，這一切都使他們的士氣跌倒谷底，更不用提削減預(yù)算所造成的釜底抽薪的效果，陳舊的裝備和腐敗了。以商業(yè)用語描述，紐約警察局經(jīng)濟(jì)上捉襟見肘，3.6萬名警員沉于現(xiàn)狀，缺乏動力，收入菲?。坏櫩腿?，也就是紐約市民卻怨聲載道。隨著犯罪、恐懼、混亂的增加，警察局的表現(xiàn)快速滑坡。組織內(nèi)部根深蒂固的部門爭斗和政治角力更是雪上加霜。簡而言之，領(lǐng)導(dǎo)紐約警察局執(zhí)行戰(zhàn)略變革是很多企業(yè)管理者無法想像的一場管理上的惡夢。競爭對手，即犯罪，力量強(qiáng)大而且越來越囂張。然而在不到兩年且不增長加預(yù)算的情況下，布拉頓就把紐約市變成了美國最安全的大城市。他以治安管理的藍(lán)海戰(zhàn)略沖破了紅海，實(shí)施了對美國舊有治安管理方式的革命。在1994?1996年間，隨著“利潤”激增，紐約警察局成了贏家：重罪下降39%、謀殺下降50%、盜竊下降35%?！邦櫩汀币彩勤A家：據(jù)蓋洛浦民意測驗(yàn)報(bào)告，公眾對紐約警察局的信任度從37%上升到73%。紐約警察局的雇員們也成了贏家：內(nèi)部調(diào)查顯示，紐約警察局內(nèi)員工工作的滿意程度達(dá)到了歷史最高點(diǎn)。正如一位巡警所說：“為了那家伙，我們就是到地獄走一遭也愿意。”也許更令人印象深刻的是，變化不僅僅局限在領(lǐng)導(dǎo)的任期內(nèi)，還意味著組織文化和紐約警察局的戰(zhàn)略發(fā)生了根本的變化，即使在1996年布拉頓離任后，犯罪率還在繼續(xù)下降。在實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)狀的突破過程中，布拉頓所面臨的障礙之險(xiǎn)峻，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們很少體驗(yàn)過。在任何組織條件下，能像布拉頓那樣實(shí)現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn)上的飛躍的人就更少，更不用提像他一樣面臨如此嚴(yán)苛的組織條件了。即使是杰克?韋爾奇也用了十年、上億美元進(jìn)行組織改革和培訓(xùn)才實(shí)現(xiàn)了通用電器公司的崛起。此外，布拉頓挑戰(zhàn)常識定見，以創(chuàng)紀(jì)錄的速度，在資源匱乏的情況下，取得了突破性的成果，同時(shí)提升了雇員的士氣，為有關(guān)各方創(chuàng)造了多贏的局面。這也并不是布拉頓第一次在戰(zhàn)略上扭轉(zhuǎn)乾坤，而是第五次了。前幾次他也都成功了，盡管他面臨著所有四重障礙。企業(yè)經(jīng)理們一直聲稱這四重障礙限制了他們執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的能力。這四個(gè)障礙是：認(rèn)知上的障礙，他使員工看不到重大變革的重要性；資源上的障礙，這是企業(yè)的流行??；動力上的障礙，他令員工灰心喪氣、士氣低落；政治上的障礙，也就是企業(yè)內(nèi)部和外部反對變革的力量（如圖）。圖戰(zhàn)略執(zhí)行的四個(gè)組織障礙關(guān)鍵杠桿：影響力超凡的因素引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法的淵源可以追溯到流行病學(xué)和引爆點(diǎn)理論。這個(gè)理論提示我們，在任何組織中，當(dāng)數(shù)量達(dá)到臨界規(guī)模的人們以信心和能量感染了整個(gè)組織而行動起來去實(shí)現(xiàn)一個(gè)創(chuàng)意時(shí)，根本性的變化就會發(fā)生。要讓人們一傳十十傳百地行動起來，關(guān)鍵是集中，而不是分散。引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法是建構(gòu)在很少有人利用的一項(xiàng)企業(yè)事實(shí)上的，那就是，在每個(gè)組織中，都有一些人、行為、活動對組織的表現(xiàn)具有超凡的影響力。與常識定見所認(rèn)為的相反，要想對現(xiàn)狀發(fā)起大規(guī)模挑戰(zhàn)，要做的不是喚起同樣大規(guī)模的回應(yīng)，現(xiàn)實(shí)與投入的時(shí)間和資源成正比的表現(xiàn)上的改進(jìn)。而是要節(jié)約資源，減少時(shí)間，集中力量找出并利用組織中具有超凡影響力的因素。使用引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法的領(lǐng)導(dǎo)者要回答下述關(guān)鍵問題：哪些因素或行為對打破現(xiàn)狀能起到超乎一般的積極影響？能使企業(yè)所花的每一塊錢都起到最大作用？能鼓動關(guān)鍵人物雄心勃勃地向變革邁進(jìn)？能拆除企業(yè)政治的路障，使之不致成為最佳戰(zhàn)略的攔路虎？只要全心全意集中在這些具有超凡影響力的關(guān)鍵點(diǎn)上，引爆點(diǎn)領(lǐng)袖們就能拆除限制企業(yè)執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的四重障礙。他們能以地成本迅速做到這一點(diǎn)。讓我們看看你如何利用那些具有超凡影響力的因素，來掃除這四重障礙，把思想轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，來?zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。沖破認(rèn)知障礙引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法不是靠數(shù)字去沖破組織在認(rèn)知上的障礙。要快速克服這重障礙，像布拉頓這樣的引爆點(diǎn)領(lǐng)袖會直指具有超凡影響力的行為：讓人們親自看到并體驗(yàn)到嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)。神經(jīng)學(xué)和認(rèn)知學(xué)的研究表明，人們對看到和體驗(yàn)到的事物會記得最清楚并做出最有效得反應(yīng)，正所謂“眼見為實(shí)”。就體驗(yàn)而言，正面刺激強(qiáng)化行為，而負(fù)面刺激改變態(tài)度和行為。簡單地說，如果一個(gè)小孩兒用手蘸了糖衣嘗上一口，味道越好，他就越會去再三品嘗。無需父母教，他就會這么做。反之，小孩兒要是把手指放到滾燙的爐臺上一次，下次他就再不會這么做。負(fù)面體驗(yàn)令孩子們自覺改變了行為，這也不用父母去教。另一方面，已有證據(jù)顯示，那類不直接觸摸、目擊和感覺實(shí)際結(jié)果的體驗(yàn)，比如只看到印有抽象數(shù)據(jù)的報(bào)告，就不具很強(qiáng)的影響力，也容易被遺忘。引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法以次啟示為基點(diǎn)，致力于啟迪人們從內(nèi)部自覺推動思想上的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者們不是依賴數(shù)據(jù)來推翻認(rèn)知的障礙，而是用兩種方法讓人們體驗(yàn)到變革的必要性。游“電氣下水道”要打破現(xiàn)狀，員工們必須直接面對運(yùn)營上最糟糕的問題。不要讓任何層級的管理者對現(xiàn)實(shí)做出假設(shè)。數(shù)字不一定可靠，也不給人以靈感。而面對面見證糟糕的表現(xiàn)不僅令人震驚，無法逃遁，也能讓人行動起來。這種體驗(yàn)會產(chǎn)生超凡的影響力，來快速地推翻人們認(rèn)知上的障礙。與不滿的顧客會面要掃除認(rèn)知障礙，你不僅要讓你的經(jīng)理們走出辦公室，看到實(shí)際情形的恐怖，而且還要讓他們親耳聽到最不滿意的顧客的心聲。不要依賴市場調(diào)查。你的高層團(tuán)隊(duì)能在何種程度上觀察市場，與最不滿意的顧客會面，傾聽他們的不滿？你是否曾經(jīng)感到奇怪，為什么銷售額總趕不上你對產(chǎn)品的信心呢？間而言之，你必須與最不滿意的顧客見面，聽取他們的意見，別無他法?？缭劫Y源障礙引爆點(diǎn)領(lǐng)袖所做的不是去獲取更多的資源，而是全力讓他們所用有的資源在價(jià)值上翻番。在這一點(diǎn)上，共有三個(gè)具有超凡影響力的因素可以供企業(yè)經(jīng)理們利用。它們一方面可將大量資源從現(xiàn)有活動中解放出來，另一方面令資源的價(jià)值翻倍。這三個(gè)因素分別是熱點(diǎn)(hotspots)、冷點(diǎn)coldspots)和互通有無(horsetrading)。熱點(diǎn)就是那些資源投入少，但是在提高業(yè)績方面很有潛力的活動，與之相對。冷點(diǎn)指那些資源投入高，但對業(yè)績影