董事長兼不兼總經(jīng)理

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這個流行的觀點真的是對的嗎？

從董事會治理結(jié)構(gòu)看，證監(jiān)會為了保護小股東的利益，要求兩個完全不同的公司--上市公司和集團母公司在總經(jīng)理和董事長上分開設置，是可以理解的，是在中國目前上市公司普遍被集團公司當作"提款機"的特殊階段，必須采取的監(jiān)管措施要求。但在同一個公司，不管是上市公司還是非上市的集團公司，并無董事長不可擔任總經(jīng)理的規(guī)定。

我的觀點是：對于目前中國大多數(shù)的上市公司和非上市公司，有三種情況下，董事長不應兼總經(jīng)理，其他情況，董事長應兼總經(jīng)理。

第一種情況是董事長年紀大了，精力、體力跟不上日益激烈的市場競爭需要，想交班了，出于培養(yǎng)接班人的需要，可以擬定一個兩年計劃，把總經(jīng)理位置交給新的經(jīng)理，實現(xiàn)權(quán)利、責任的逐步過渡，從而最終從經(jīng)營層退出。

在這種情況下，要注意的是，此時，總經(jīng)理其實并非"經(jīng)營管理決策第一人"，真正地，總經(jīng)理是第二號甚至第三號經(jīng)營責任人，董事長才是第一號經(jīng)營責任人。由于這種關(guān)系，通常會犯的一個錯誤是：董事長和總經(jīng)理的職責、權(quán)力沒有明確清晰地區(qū)分在紙面上，雙方大多是憑著信任和自覺來溝通和合作。合作好了，沒有問題；溝通不好了，就出問題。

第二種情況是業(yè)務發(fā)展了，多元化了，從實業(yè)轉(zhuǎn)向投資了，此時，出于把每一個業(yè)務做好的需要，董事長把總經(jīng)理的位子讓出來，自己把精力轉(zhuǎn)到新的業(yè)務或投資領(lǐng)域，以把一個公司發(fā)展成一個中國人通常所說的"集團公司"。

在這種情況下，應當明確的是，對于老的這塊業(yè)務（公司），新上任的總經(jīng)理就是第一經(jīng)營責任人，董事長不應該再介入到具體的日常管理中去，更不應在潛意識下"越位"去介入對中層管理人員的評價和任用上。此時，更應當避免的"陷阱"是監(jiān)控不到位，信息不對稱。

第三種情況是，公司業(yè)務出現(xiàn)了大的波折，經(jīng)營狀況日益下降，老的創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)領(lǐng)導在1-3年努力挽回頹勢，但不見效的情況下，原來的董事長如果兼任總經(jīng)理的，此時，要么是董事長不兼總經(jīng)理：對于民營企業(yè)，由于股東、創(chuàng)業(yè)者本身不能完全退出，因此，董事長還是董事長，總經(jīng)理應"讓賢"；要么是連董事長也換掉：對于國有控股企業(yè)，就可能是這種情況，對于國際大公司，這種情況更常見。

當一個企業(yè)業(yè)務下降，出現(xiàn)衰退甚至是生存問題的時候，最簡明、最"硬"的辦法是馬上更換企業(yè)經(jīng)營責任第一人。此時應當十分強調(diào)董事長和總經(jīng)理責權(quán)利的明確，應當十分注意決策流程：這種情況下的董事長和總經(jīng)理的矛盾、新班子和老班子、新人和老人、空降部隊和創(chuàng)業(yè)老功臣之間的矛盾是最最容易出現(xiàn)的！

以上這三種情況，董事長和總經(jīng)理的分設是于企業(yè)經(jīng)營管理有益的，因此是對的。在其他情況下，必須具體情況具體分析。

從中國大多數(shù)企業(yè)的實際情況看，從中國傳統(tǒng)的人文傳統(tǒng)和觀點看，在一個單一業(yè)務、不斷發(fā)展的公司中，從普遍意義上而言，董事長兼任總經(jīng)理，是內(nèi)部管理效率較高的一種好模式。返回“園丁”管理

管理者就好像苗圃里勞作的園丁，須定期對組織"修枝剪葉"。

----選種、定期修剪、防治病蟲害，是辛勤的園丁日常操持的3件事。其實，任何一個企業(yè)的管理者，又何嘗不是一個園丁--同樣需要日復一日地操持著這3件事。

----遴選良種

----園丁將優(yōu)良的種子播種于苗圃中的過程，與管理者發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)員工的過程十分相似：他們同樣需要擁有洞察力。這個過程要與管理者對企業(yè)未來的規(guī)劃緊密聯(lián)系在一起。如果一個管理者對企業(yè)未來沒有清晰的規(guī)劃，那么，企業(yè)與員工雖可能有所發(fā)展，但肯定不會按照他所規(guī)劃的"美好藍圖"健康成長。

----只有用"火眼金睛"選到優(yōu)良的種子，園丁才能從工作中獲得價值。同樣，企業(yè)的管理者只有遴選到好的員工，企業(yè)才能順利發(fā)展。管理者對員工的觀察應始于雇用流程的起點。每次面試時，不論面對的是一個有著特殊才能的專家，還是一個流水線上的工人，管理者都要先問自己一個問題--"這個人能否在企業(yè)中成為一個領(lǐng)導者？"

----克里斯托弗·亨恩(ChristopherHoenig)曾擔任過麥肯錫公司顧問，現(xiàn)任GeneralAccountingOffice公司的戰(zhàn)略總監(jiān)。在他看來，有責任感、正直和值得信賴是管理團隊成員應具有的核心價值。它們正是管理者決定是否雇用一名員工的核心標準。無疑，擁有這3項素質(zhì)的員工便具有了成為未來領(lǐng)導者的潛質(zhì)。

----修枝剪葉

----在園丁眼中，管理者心目中頗具分量的戰(zhàn)略框架，與他們經(jīng)常修剪的植物主干并沒有什么區(qū)別--它決定并支撐著植物（企業(yè)）的外形。由此可見企業(yè)的"園丁"（管理者）不斷"修剪"企業(yè)戰(zhàn)略框架的重要性。經(jīng)常"修枝剪葉"，可以使企業(yè)獲得預期中的"外形"，避免發(fā)展系統(tǒng)與商業(yè)目的脫節(jié)。

----無論是初創(chuàng)企業(yè)，還是成熟企業(yè)，管理者對企業(yè)框架的"修剪"，都會涉及到整個企業(yè)，甚至每一個員工。因此，在這個過程中，管理者應遵循定期、一致、準確的"修剪秘笈"。管理者一旦決定了企業(yè)成長的途徑，就要無所畏懼地"剪除"那些朝著錯誤方向生長的枝葉；否則，企業(yè)將會失去生命力。

----管理者在對"怎樣'修剪'企業(yè)戰(zhàn)略框架、企業(yè)如何成長"做出診斷前，一定要掌握足夠充足的信息。管理者要學會依據(jù)信息進行決策，而不是輕信其已然習慣的套路；否則，管理者將永遠了解不到真實情況。在這個環(huán)節(jié)里，用外部環(huán)境測試企業(yè)自身的管理系統(tǒng)便是一個非常有效的手段。

----管理者"修剪"員工時，也要有整體考慮：當你的員工在工作中出現(xiàn)問題時，你要么醫(yī)治他--對其每個工作環(huán)節(jié)進行"修剪"，使他逐漸接近你心目中的理想外形；要么解雇他，但就是不能忽略他。

----預防病害

----作為管理者，亨恩對品行惡劣的員工帶給組織的破壞很頭痛。消除他們的影響并非易事。以亨恩的經(jīng)驗，想避免有著惡劣品行的員工進入組織，雇傭前的調(diào)查非常重要。管理者可以通過多次面談、背景調(diào)查等方式，加大對準雇員品質(zhì)的評估力度。當決定雇傭一名員工，尤其是重要崗位的員工后，企業(yè)設立嚴格的試用期也是一個重新評價員工的好方法。苗圃里的園丁稱這個步驟為"防治病蟲害"。

----如果管理者發(fā)現(xiàn)自己在雇傭員工上出現(xiàn)了錯誤，應馬上采取措施，而不要將時間浪費在自己的直覺上，為期待錯誤自動化解尋找理由。這點對規(guī)模較小的企業(yè)尤其重要，如果不慎將品質(zhì)惡劣的人安排在重要職位上，企業(yè)為之花費的機會成本可能會是一個天文數(shù)字。因此，管理者要當機立斷"鏟除"內(nèi)部"害蟲"，以防患于未然。

----對管理者而言，防患于未然的一個有效措施是：定期尋找那些已"變質(zhì)"的雇員。在他們身上通常存在一些共有的特征，只要你主動尋找，總能及時發(fā)現(xiàn)這些害群之馬。這是一項難度頗大的工作--既要維持公正，也要避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)士氣低沉與非正常投訴。但類似舉措帶給企業(yè)的益處也是不言而喻的--員工的滿意度與生產(chǎn)力都會有所提升?？梢?，獎優(yōu)罰劣對企業(yè)保持正常運行大有裨益。因此，管理者根本無須為鏟除"害蟲"而抱歉。

----作為管理者，應充分施展你的"園藝才能"，辛勤地操持你的"苗圃"，從精心選種、細心修剪，一直到預防蟲害，一步步走過。幾年后，你便會收獲一個好的管理團隊、為數(shù)眾多的優(yōu)秀員工，還有好的業(yè)績與健康成長的企業(yè)。（原載自2002年11月20日《IT經(jīng)理世界》）返回新華信十周年慶典新華信十年大事記

1992年11月，新華信在北京成立，創(chuàng)始人為趙民、林雷、張世卿等三人。

1993年，新華信上海公司成立。

1994年，新華信廣州分公司成立。

1995年，新華信與與美國williamkent合資成立凱通國際咨詢有限公司。

1997年，新華信香港分公司成立。同年與WKI結(jié)束合作關(guān)系。

1998年，新華信機構(gòu)重組，正式分為三塊業(yè)務：信用管理、市場研究和管理咨詢。

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