人力資源學-期末復習

選擇題為課上所講重點內容，計算題，簡答題（第一章第一節(jié)和職業(yè)規(guī)劃第三節(jié)），綜合題（涉及薪酬分級與定薪，特點以及適用性，重疊式，寬帶式，銜接式），方案設計題（若員工離職，對員工離職因素進行調查，如何調查，設計一個表格）第一章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源一、資源是有限的，創(chuàng)意是無限的！二、勞動力，指我們現(xiàn)在已經就業(yè)的人；勞動能力，指正在就業(yè)和待業(yè)的人，其中就業(yè)的包括：現(xiàn)實和潛在的人，待業(yè)的人包括：上學、服役、家庭婦女等人。三、“人力資源”一詞是由彼得.德魯克在1954年在其《管理的實踐》一書中提出的！四、人力資源專家董克用等人認為，人力資源是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。這句話包含3點要素：人力資源是指存在于人體內的體力資源和腦力資源；人力資源是能夠創(chuàng)造價值的，成為社會財富的源泉；對財富的創(chuàng)造起貢獻作用。人力資源是被組織所利用可以開發(fā)的資源。五、人力資源的本質，是具有勞動能力的人。勞動能力是指人所具有的腦力和體力的總和。六、人力資源的特征：即人力資源與其他資源不同的地方。生物性；能動性；時效性；社會性；再生性；雙重性；可控性；變化性與不穩(wěn)定性；開發(fā)的可持續(xù)性；內耗性。七、人力資源的結構由兩大部分構成：人力資源的數(shù)量和人力資源的質量。八、人力資源的數(shù)量分為絕對量和相對量兩種。一般而言，人力資源的數(shù)量指人力資源的絕對數(shù)量，指現(xiàn)實人力資源供給和潛在人力資源的供給。對國家而言，人力資源數(shù)量可以分為現(xiàn)實人力資源數(shù)量和潛在人力資源數(shù)量。九、人力資源的質量包括以下四大方面：第一，體力、體質水平；第二，智力、文化水平；第三，非智力因素，諸如勞動態(tài)度指標、勞動積極性等要素；第四，技術等級狀況、專業(yè)技術水平。人力資源以及相關概念人口資源，是指一個國家或地區(qū)在一定時期內所有人口的總和。勞動力資源，是指人口中達到法定的勞動年齡，具有現(xiàn)實的勞動能力，并且參加社會就業(yè)的那一部分人。側重于勞動者數(shù)量。人才資源，是指一個國家或地區(qū)中具有較多科學知識和擁有較強勞動技能，并在價值創(chuàng)造過程中起關鍵作用或重要作用的那部分人。著重強調人力資源的質量。天才資源。人口資源>人力資源>勞動力資源>人才資源人力資源管理（HRM）人力資資源管理，是運用經濟學、管理學、心理學、社會學等多學科方法，通過規(guī)劃、培訓、激勵、維護和開發(fā)等手段和方法，對人力資源以及人力資源之間、人力資源與組織內外部環(huán)境的相互聯(lián)系進行合理的管理，進而調動員工積極性、發(fā)揮員工潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標的復雜系統(tǒng)。人力資源管理的六大職能：人力資源規(guī)劃，招聘與配置，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬福利管理，勞動關系管理。這六大職能相互聯(lián)系，績效管理是六大職能中重要的一部分?？冃В竼T工的工作情況如何。工作分析的一大作用是編制職務說明書。對人力資源管理的一個體系，識人，用人，留人。人力資源管理的基本任務：把組織所需要的人力資源吸引到組織中來，并將他們長期的保留在組織中，開發(fā)他們的潛能，充分調動其積極性并發(fā)揮其作用，為本組織服務，是人力資源管理的基本任務。具體有五點：吸引員工；培育員工；保持員工；評價員工；發(fā)展員工。人力資本：說明人力資源一定要帶來財富。對人力資源進行開發(fā)性投資、開發(fā)所形成的可以帶來財富增值的資本形式，是指人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。對于人力資源管理的一個體系：識人、用人以及留人。杰出企業(yè)對于人力資源管理的管理理念變化：（一）60年代，經驗管理；（二）70-80年代，制度管理；（三）90年代以來，文化管理。企業(yè)高層決定人力資源戰(zhàn)略；人力資源戰(zhàn)略決定人力資源管理體系；人力資源管理體系決定人力資源管理績效；人力資源管理績效決定企業(yè)績效。對于人力資源管理的前提是：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標、未來發(fā)展分享。然后再進行人力資源規(guī)劃管理、工作分析、招聘選拔錄用培訓、職位變動、薪酬管理、績效管理等一系列活動。第三節(jié)人力資源管理者的角色和定位一、對于人力資源管理者的定位：高層人力資源管理者：科學性規(guī)劃。對于這類管理者的要求就是需要有很強的決策力和豐富的管理經驗。中層人力資源管理者：規(guī)范性管理。對于這類管理者的要求就是需要有很強的管理能力和一定的決策能力?；鶎尤肆Y源管理者：創(chuàng)造性執(zhí)行。對于這類管理者的要求就是需要有很強的操作能力。第四節(jié)現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢人力資源管理生態(tài)化；人力資源管理戰(zhàn)略化；人力資源管理重在知識型員工的管理；人力資源管理者職業(yè)化；人力資源管理信息化；人力資源管理職能外包化；人力資源管理國際化；人力資源管理服務化。第二章人力資源管理理論概要第一節(jié)人力資源管理的理論基礎一、人力資本與人力資源第一，人力資源，概念上屬于管理學的范圍，焦點在于人的價值；目的是對人力資源的合理配置和流動；研究角度在于把人作為資源進行對待；第二，人力資本的概念上屬于經濟學的范圍；焦點在于收益；目的是實現(xiàn)投資收益和收益；研究角度在于將人作為投資對象，進行投資，最后達到收益的目的。人力資源開發(fā)（HRD)概念：根據(jù)肖鳴政教授的理解，即：開發(fā)者通過學習、教育、培訓、管理等有效方式，為實現(xiàn)一定的經濟目標與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動。人力資源管理與HRD的區(qū)別：第一，理論角度。人力資源管理主要從管理學的角度去研究，HRD的基本理論是源自人力資本理論、人財產權理論、知識管理理論和學習型組織理論。人力資源管理的重點在于管理，HRD的重點在于開發(fā)人的各種潛能。第二，對象。人力資源管理面對的是組織內的人，組織以外的人不是他的管理對象。HRD層面比較廣闊，面對的可以是全社會、全國家或全世界的人類，對不同階段的人理論上都可以進行開發(fā)。第三，研究內容。人力資源管理旨在組織人力資源的運用于維護，性質上屬于微觀層面；HRD著重將當前人的潛能開發(fā)的結果視作長期的投資回報，性質上屬于宏觀層面。第四，目的。人力資源管理的目的是充分發(fā)揮與維護組織內當前的人力資源。HRD可以通過各種方法與手段對已知的和未知的人力資源素質和潛能進行提升與拓展。第五，方法與手段。人力資源管理的手段主要有資格評審、工作分析、績效評估、激勵、培訓等，HRD的手段主要有培訓、教育、就業(yè)與使用、學習、規(guī)劃、配置等。人本管理的內涵企業(yè)人本管理，也稱人性化管理，人道主義管理。指的是在整個企業(yè)管理過程中充分重視人本管理的地位，通過有效的方法，發(fā)揚人性的優(yōu)點，抑制人性的弱點，提供能發(fā)揮人的才智、技能和創(chuàng)造力的環(huán)境，合理有效的提升人的工作潛能和提高工作效率，并使人在實現(xiàn)企業(yè)經濟效益的同時，實現(xiàn)自身價值的管理理念。人性假設理論“經濟人”假設及管理。X理論將人定為經濟人。采取胡蘿卜加大棒等管理理念?！吧鐣恕奔僭O及其管理?！白晕覍崿F(xiàn)人”假設極其管理。讓員工多一些成就感。Y理論，自我實現(xiàn)的人，讓員工有自我成就感，對員工進行一定的授權?！皬碗s人”假設及其管理。人力資源管理十大原理系統(tǒng)優(yōu)化原理系統(tǒng)優(yōu)化原理：是指在系統(tǒng)中，組織成分因在空間關系，即排列次序和結構形式上的變化而引起不同的結果，甚至發(fā)生質的變化。系統(tǒng)優(yōu)化原理在人力資源管理中的含義：指在同樣數(shù)量的人力資源，用不同的組織網(wǎng)絡聯(lián)結起來，經過組織、協(xié)調、運行、控制，形成不同的權責結構和協(xié)作關系，可以取得完全不同的效果。具體包含以下三個基本要點：第一，系統(tǒng)的整體功能必須大于部分功能之和，或小于，或等于（1+1>2,1+1<2,1+1=2).第二，系統(tǒng)的整體功能必須在大于部分功能之和的各值中取最優(yōu)，系統(tǒng)內的各要素（人力資源各部分）必須充滿和諧、和睦和合作，整體有奮發(fā)向上之力，轉向能力達到最強。第三，系統(tǒng)內部的消耗必須達到最小。二、能級層序原理不同能力的人，其在企業(yè)中的責、權、利應有差別，合適的人應當放到合適的位置上，呈現(xiàn)不同的層級和序列。要素作用原理含義:企業(yè)內沒有無用人才，管理者選才時要看重的是他的優(yōu)點而不是缺點。我們可在人力資源管理中做好以下工作：第一，善于用人；第二，創(chuàng)造環(huán)境；第三，辯證用人。互補增值原理人力資源管理要求，一個群體內部的各個成員之間，人各有所長，各有所短，從而使每個人的長處得到充分發(fā)揮，避免短處對工作的影響，我們稱之為互補，員工之間應是緊密互補的關系。其主要體現(xiàn)的方面：第一，知識互補；第二，能力互補；第三，性格互補；第四，年齡互補；第五，關系互補。系統(tǒng)動力原理通過一定的方式激發(fā)人的工作熱情，包括物質動力，精神動力。彈性冗余原理指在人力資源開發(fā)與管理中，管理層必須考慮對象生理、心理的特殊性，以及內外環(huán)境的多變性造成的管理對象的復雜性。在人力資源管理中，要留有一定的余地，具有一定的靈活性。公平競爭原理指對競爭各方遵循同樣的原則，公正地進行考核、錄用、晉升和獎懲的競爭方式。需要堅持公平競爭、適度競爭和良性競爭三個原則。八、反饋調適原理（反饋控制原理）指人力資源系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)是相互關聯(lián)的，形成一個反饋環(huán)，某一環(huán)節(jié)發(fā)生變化都會產生連鎖反應。文化凝聚原理含義：創(chuàng)造企業(yè)文化，增強員工的凝聚力。組織的凝聚力強，才能吸引和留住人才，才有競爭力。組織的凝聚力包括兩個方面：第一，組織對個體的吸引力；組織內部個體之間的黏結力。一個組織的凝聚力歸根結底是取決于企業(yè)內在的共同價值觀，只有依靠良好的群體價值觀，建設優(yōu)良的組織文化來凝聚干部職工，才會收到事半功倍的效果。激勵強化原理含義：人的行動來自其心理動機，而心理動機的形成又受到他的需求欲望的驅使，企業(yè)通過對員工的物質的或精神的需求欲望給予滿足的允諾，來強化其為獲得滿足就必須努力工作的心理動機，從而達到充分發(fā)揮積極性，努力工作的結果。第四章工作分析一、工作分析（也稱職位分析或崗位分析）含義：是對某一特定的工作（崗位)作出工作職責、任務、內容等方面（即崗位描述）的明確規(guī)定，并確定完成這一規(guī)定所需的條件和行為的過程。崗位分析的五個問題：第一，工作是什么？比如崗位的名稱、級別以及設置目的等內容；第二，誰適合這份工作？對員工的基本學歷、專業(yè)要求、工作經驗等內容；第三，誰最適合這份工作？什么樣的條件可以優(yōu)先？比如個人的經驗、專業(yè)、性格；第四，誰來做崗位分析？如人力資源管理專家負責總體策劃和審核，主管人員結合企業(yè)實踐參與或組織人員編寫；第五，合適做崗位分析?~~~~~~崗位分析的時機：第一，建立新企業(yè)；第二，出現(xiàn)新工作；第三，引進新技術；第四，建立新制度；第五，組織的有效運行受到障礙；第六、人力資源管理的各項工作缺乏基本性的信息和依據(jù)。工作分析的意義：第一，能夠把組織實現(xiàn)戰(zhàn)略的職責落實到具體成員，確保組織正常運轉，支持組織目標的實現(xiàn)。第二，崗位分析是人力資源管理的基石。崗位分析的基本原則第一，針對“崗位”，而非針對“人”；第二，著重那些應該做的工作，而非目前正在做的。目的在于讓員工知道應該做什么？不該做什么。五、工作分析的基本內容：崗位描述+職業(yè)規(guī)范。六、工作分析的基本術語：工作要素、任務、職責細分、職責、權限、任職資格、業(yè)績標準、職位、職務、職級、職位族以及職業(yè)生涯等共計12個概念。工作分析的基本內容之職位描述職位描述又稱職務描述、工作描述（說明），一定要突出職位的特點。具體包含以下要點：第一，工作概況，即主要說明職位名稱、職位代碼（也稱工號、工作編號）、所屬部門（工作身份）、工作時間與地點、工作關系等。第二，工作概要或工作目的。第三，工作關系，具體指自己所處的崗位所對應的直接上級、督導崗位、內部聯(lián)系以及外部聯(lián)系等內容。第四，工作職責。是職位描述中的重中之重，包含：工作任務、工作權限、工作結果等內容。是對職位概要的具體細化。第五，工作條件與工作環(huán)境。具體包括：工作場所、職業(yè)病、工作均衡性、工作環(huán)境危險性、工作時間、工作環(huán)境以及舒適度等要素。第六，社會環(huán)境。第七，錄用條件。工作分析的基本內容之工作規(guī)范工作規(guī)范又稱職位規(guī)范或任職資格。是指任職者要勝任該職位工作必須具備的資格與條件。其具體內容根據(jù)職位的特點進行添加或刪除。一般包括三項內容：一般要求；生理要求，心理要求。工作分析的程序：準備，計劃，調查（比如問卷、訪談等方式），分析，描述（進行修正），運算，反饋。工作分析——準備階段建立崗位分析項目小組；了解企業(yè)戰(zhàn)略、組織流程；選擇被分析部門以及崗位；選擇信息來源中的崗位任職者的來源，切記夸大，因為有主觀意識存在。工作分析——收集資料的方法比如：問卷法，訪談法，觀察法，工作日志法，關鍵事件法，工作實踐法，其他工作分析方法（職位分析問卷（PAQ）法，管理職位描述問卷（MPDQ)法,職能工作分析（FJA）法。工作分析——分析資料第一，崗位名稱分析；比如：崗位名稱標準化，以便于了解工作性質和內容。第二，崗位職責分析；工作內容、工作職責以及工作關系等內容。第三，工作環(huán)境分析；物理環(huán)境、社會環(huán)境以及安全與健康環(huán)境等。第四，任職資格分析；比如知識、技能、經驗以及體能等。工作面談（訪談）的步驟：面談準備，面談開頭，獲得應答，澄清，結束面談，反饋。工作設計工作設計的定義：是指為了有效地達到組織目標與滿足個人需要而進行的工作內容、工作職能和工作關系的設計。也就是說，工作設計是一個根據(jù)組織以及員工個人需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權利以及組織中與其他工作的關系的過程。工作設計所要解決的主要問題是組織向各崗位任職者分配工作任務和職責的形式。工作設計的目的：工作設計的基本原則：第一，給員工盡可能多的自主權和控制權；第二，讓員工對自己的績效做到心中有數(shù)；第三，在一定范圍內讓員工自己決定工作節(jié)奏。第四，讓員工盡量負責完整的工作。第五，讓員工有不斷學習的機會。工作設計的方法第一，工作輪換；第二，工作專業(yè)化；第三，工作擴大化；第四，工作豐富化。第三章人力資源規(guī)劃包含四大部分的內容：人力資源規(guī)劃的概述、流程設計、分析方法以及平衡與控制。人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃的含義（廣義）：為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標，根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。人力資源規(guī)劃的含義（廣義）中的內涵：從企業(yè)的目標和需求出發(fā)。要求企業(yè)人力資源在數(shù)量、質量、結構上與企業(yè)生產發(fā)展相適應。在實現(xiàn)組織目標的同時，滿足員工個人的目標。通過人力資源規(guī)劃工作使組織目標與個人目標更好地結合起來，有助于企業(yè)選人、用人、留人和育人。保證企業(yè)人力資源與企業(yè)未來發(fā)展達到動態(tài)平衡。人力資源規(guī)劃的類型：第一，按照規(guī)劃的時間長度進行劃分：一般而言，一年以下的為短期規(guī)劃，五年以上為長期規(guī)劃，介于二者之間的為中期規(guī)劃。第二，按照規(guī)劃的影響程度進行劃分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術規(guī)劃以及作業(yè)規(guī)劃。第三，按照規(guī)劃設計的范圍進行劃分：人力資源總體規(guī)劃、部門規(guī)劃以及業(yè)務規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的內容人力資源規(guī)劃的內容就是它最終的結果，包括人力資源總體規(guī)劃和人力資源業(yè)務規(guī)劃。人力資源總體規(guī)劃的內容包括人力資源需求預測、人力資源供給預測和人力資源平衡。最為重要的是前面二者，可根據(jù)兩部分的預測得出凈需求。人力資源業(yè)務規(guī)劃包括人員補充計劃，人員配置計劃，人員接替和提升計劃，人員培訓和開發(fā)計劃，工資激勵計劃，員工關系計劃以及退休解聘計劃。人力資源規(guī)劃的意義第一，人力資源規(guī)劃是企業(yè)其他規(guī)劃的的重點和中心；第二，人力資源規(guī)劃使企業(yè)人力資源管理工作有序化；第三，人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)更好地控制人工成本；第四，人力資源規(guī)劃可以確保企業(yè)生存發(fā)展過程中對人力資源的需求；第五，人力資源規(guī)劃有助于調動員工的積極性。人力資源規(guī)劃流程設計在編制人力資源規(guī)劃時應遵循三大原則，在確保企業(yè)人力資源保障的情況下，充分考慮組織利益和員工利益。第一，充分考慮內部、外部環(huán)境的變化；第二，保證企業(yè)的人力資源平衡；第三，使企業(yè)和員工都得到長期的利益。人力資源規(guī)劃的環(huán)境分析人力資源規(guī)劃的環(huán)境分析人力資源規(guī)劃的環(huán)境分為外部環(huán)境和內部環(huán)境。1.人力資源規(guī)劃外部環(huán)境（宏觀環(huán)境）政治與法律環(huán)境，經濟環(huán)境，社會文化環(huán)境，技術環(huán)境，勞動力市場。人力資源規(guī)劃內部環(huán)境（微觀環(huán)境）企業(yè)的經營規(guī)劃，發(fā)展戰(zhàn)略，組織環(huán)境。人力資源規(guī)劃的基本步驟第一，調查分析：外在因素（比如經濟、社會、政治、科技等環(huán)境）、人力資源存量狀況（數(shù)量、質量、結構）、內在因素（員工因素、工作因素、組織因素）。第二，預測供求：人力資源需求預測、人力資源供給預測。其中人力資源需求預測，包括三方面的預測：現(xiàn)實人力資源需求、未來流失人力資源、未來增加的人力資源需求，總量、存量、增量、結構以及企業(yè)特種人力資源預測。即整體人力資源需求，總需求與供給。第三，制定規(guī)劃：人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃，各項業(yè)務規(guī)劃。第四，實施評估：人力資源規(guī)劃的實施、評估與反饋。人力資源規(guī)劃分析方法人力資源規(guī)劃的需求預測人力資源需求的影響因素企業(yè)外部因素:投資環(huán)境與經濟形式，市場需求，政治與法律，技術，競爭者。企業(yè)內部因素：戰(zhàn)略目標，財務狀況，生產和銷售預測，新建部門或企業(yè)擴張，工作設計或設備更新。人力資源因素：退休，辭職，合同終止，解聘，休假，死亡。人力資源需求預測的步驟第一，提出預測任務；第二，確定預測任務承擔者；第三，預測對象的初步調查；第四，選擇預測方法；第五，收集預測數(shù)據(jù)；第六，建立預測模型；第七，實施預測以及評價預測報告。人力資源需求預測的方法現(xiàn)狀預測法經驗預測法（也稱為直覺預測法或管理估計法）可分為“自上而下”法和“自下而上”法。可將這兩個方法結合起來進行使用。德爾菲法（也稱為專家預測法）最終獲得一致的意見。其特征是“專家預測、匿名進行、多輪預測、統(tǒng)計分析”，為提高預測的權威性和廣泛性，專家人數(shù)應該在20至30人之間，問卷回收率在60%以上。描述法情景描述法通常用于環(huán)境變化或組織變革時的人力資源需求預測分析，并從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求進行預測規(guī)劃。工作負荷預測法趨勢預測法勞動定額法時間序列預測法定性預測方法：管理評價法，經驗預測法，情境描述法，工作研究預測法，德爾菲法。定量預測方法：統(tǒng)計預測法，工作負荷預測法，人員比率法，計算機模擬預測法。人力資源規(guī)劃的供給預測正確預測人力資源需求與供給，是制定科學的人力資源規(guī)劃、達到人力資源平衡的關鍵。人力資源供給影響因素分析內部影響因素本企業(yè)的人力資源策略與相應的管理措施；本企業(yè)員工的自然流失；本企業(yè)的人員流動。外部影響因素第一，影響外部人力資源供給的全國性因素全國相關專業(yè)的大學生畢業(yè)人數(shù)以及就業(yè)狀況；政府政策法規(guī)；該行業(yè)全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異；該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況。第二，影響外部人力資源供給的地域性因素企業(yè)所在地區(qū)的人力資源現(xiàn)狀；企業(yè)所在地區(qū)對人力資源吸引力；企業(yè)自身的吸引力，比如企業(yè)薪酬、各種福利；企業(yè)所在地區(qū)的有效人力資源（現(xiàn)實的人力資源）的供求現(xiàn)狀人力資源供給渠道分析人力資源內部供給渠道組織戰(zhàn)略；組織結構；企業(yè)內部人員流動率。人力資源外部供給渠道大中專院校畢業(yè)生；復退轉業(yè)軍人；城鎮(zhèn)失業(yè)、待業(yè)人員和農村剩余勞動力。人力資源供給預測步驟（流程）第一，對現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)人力資源現(xiàn)狀；第二，分析企業(yè)的職位調整政策和歷史員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工歷史調整統(tǒng)計數(shù)據(jù)；第三，了解各部門可能出現(xiàn)的人事調整情況；第四，匯總以上數(shù)據(jù)信息，得出企業(yè)內部人力資源供給預測；第五，分析影響外部人力資源供給的因素，包括地域性影響因素和全國性影響因素；第六，人力資源供給外部影響因素的分析得出企業(yè)外部人力資源供給預測；第七，將人力資源內部供給預測和外部供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源規(guī)劃。人力資源供給預測的方法人力資源內部供給預測方法員工滿意度與忠誠度分析人員核查法（技能清單法）相當于建立人力資源信息庫操作步驟如下:第一，對組織的工作職位進行分類，劃分級別；第二，確定每一職位每一級別的人數(shù)。人員供需現(xiàn)狀調查法此方法主要是依靠人力資源供需狀況分析圖（或表）首先對企業(yè)工作崗位歸類；其次仔細核對每一類崗位中不同層次人員的分布狀況；最后進行分類核實。人員替換圖法，也稱為崗位接替模型、管理人員置換圖法內部供給分析法，也稱為人力資源“水池”模型此方法通常采用人員核查法、人員供需現(xiàn)狀核查法、人員替換圖法等方法進行核查、分析和核算，在分析員工基本情況的基礎上，通過檔案的記錄和相關數(shù)據(jù)的計算，對員工的未來職業(yè)發(fā)展方向有一個清晰的了解，以便安排員工培訓、調配等來填補企業(yè)的人力資源需求口。內部供給分析的計算公式：某職位員工的內部供應量=現(xiàn)有員工數(shù)-流出總量+流入總量其中，流出總量=辭職數(shù)+辭退數(shù)+降職數(shù)+退休數(shù)+晉升數(shù)+調出數(shù)；流入總量=晉升進入人數(shù)+外部招聘人數(shù)+降職進入人數(shù)+調入數(shù)。馬爾可夫模型又稱為轉移矩陣法，是用來預測具有時間間隔（比如一年）的時間點上，各類人員的分布狀況。外部人力資源供給預測模型全國以及本地區(qū)人口，現(xiàn)有的就業(yè)機制，用人單位競爭狀態(tài)，社會文化，社會心理，各類學校畢業(yè)生、流動人口、失業(yè)人口、復（轉）業(yè)軍人，可供選擇的候選人。人力資源規(guī)劃的平衡與控制人力資源需求與供給的平衡分析企業(yè)人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的。通過人力資源供求平衡過程，企業(yè)能有效提高人力資源利用率，降低人力資源成本，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。受企業(yè)發(fā)展目標和內外部環(huán)境影響，各個崗位對人力資源需求是有所不同的。因此，在一般情況下，人力資源需求和供給預測后會出現(xiàn)供求綜合平衡、供不應求、供過于求以及結構失衡的狀態(tài)。人力資源供求綜合平衡是指企業(yè)人力資源需求量、供給量相等且在人員素質、類別等供求結構上匹配。人力資源供不應求，即人力資源不足，指人力資源需求大于人力資源供給。人力資源供過于求，即人力資源過剩，指人力資源需求小于人力資源供給。人力資源結構失衡是指人力資源數(shù)量穩(wěn)定，但人員素質、類別等出現(xiàn)結構不匹配。人力資源供不應求時招聘聘用非全日制臨時工適當延長工作時間培訓工作擴大化提高技術水平返聘外包人力資源供過于求時提前退休裁員合并或關閉某些生產線或部門減少員工的工作時間，降低工作時間（三）人力資源結構失衡時采用相應的調整方法，制定合理的人力資源規(guī)劃，使各部門人力資源在數(shù)量和結構等方面達到綜合平衡。P84人力資源獲取的程序：招募：人力資源規(guī)劃，工作分析；招聘計劃；計劃審批；招聘宣傳；應聘者應聘；選拔:預審、面試通知；初次面試；筆試；體檢（背景調查）；篩選；錄用：安排；試用；正式錄用；評估：評估。員工招聘和甄選員工招聘概述招聘可以分為“招募”和“甄選”兩個階段。招募：是通過各種途徑從社會上以及本組織中尋找可供選用的人力資源人選，這是招聘的前期階段；甄選：是對已經獲得的可供任用的人選做出進一步的甄別、比較，從而確定本單位最后錄用的人員，這是招聘的后一階段，也是招聘工作任務的最終完成階段。招聘的能崗匹配原則：人的能力和崗位要求的能力要匹配，正所謂”人得其職，職得其人”。原因如下：能級區(qū)別，專長區(qū)別，不同系列、層次的崗位對能力有不同要求。員工招聘的含義招聘是組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人，到本組織中任職和工作的過程，是組織運作中的一個重要的環(huán)節(jié)。因此，一次成功的招聘，能夠實現(xiàn)企業(yè)與工作申請人兩者的雙贏，關系到企業(yè)以及個人發(fā)展的前景。員工招聘的程序制訂招聘計劃、準備招聘材料、發(fā)布招聘信息、獲得應聘者、選拔應聘人員、錄用決策。員工招聘的渠道內部招聘渠道：內部晉升、內部平掉、工作輪換、內部競聘、人員返聘外部招聘渠道：招聘廣告、招聘會、中介機構、員工推薦更多的內外部招聘方式以及相應的優(yōu)缺點。員工甄選員工甄選的含義員工甄選是指企業(yè)從眾多求職者中，匹配到與企業(yè)空缺崗位任職資格相符的合適人員的過程。這是企業(yè)進行人員錄用決策的關鍵環(huán)節(jié)。一般而言，甄選工作主要解決三個問題：候選人能干什么、候選人愿意干什么、該工作是否適合候選人。甄選步驟初步篩選；初步面試；心理和能力測試；診斷性面試；背景資料的收集核對；匹配度分析；體檢；決策和錄用。甄選標準：技術標準、品質標準以及文化標準等內容。甄選測試常用方法心理測試法；評價中心法；觀察判斷法；紙筆測評法。面試階段面試的內容：第一，應聘者的舉止儀態(tài)儀容；第二，應聘者語言表達能力；第三，應聘者的自我認知能力；第四，應聘者邏輯思維能力；第五，應聘者心理素質水平；面試程序：準備活動；問候和建立聯(lián)系；問與工作有關的問題；解答申請人的問題；告別。面試的方法：無領導小組法；集體面試；情景模擬法；角色扮演法。如果按照面試的結構化程度進行劃分：第一，結構化面試，又稱為標準化面試。第二，非結構化面試。如果按照組織方式的不同進行劃分：第一，系列式面談；第二，陪審團式面談；第三，集體面試。面試中存在的問題以及解決方法；試用階段；錄用階段。員工甄選的方法第一，能力測試第二，心理測試第三，筆記判定法第四，測謊儀誠信測試法第六章員工培訓一、工作表現(xiàn)（總結應聘者的信息）=能做（可從測試以及經核實的信息獲得錄用決策要素：信息準確可靠、資料分析方法正確、招聘程序科學）*愿做（可從面試以及申請表的相關信息推測）二、錄用決策的程序：總結應聘者的信息，分析錄用的影響因素，選擇決策方法(比如診斷法、統(tǒng)計法），最后決定。三、對錄取者發(fā)出錄取通知書；對落選者發(fā)出辭謝通知書；對拒聘者發(fā)出再次邀請；為錄用者分配工作；簽訂雇傭合同；上崗前的培訓。四、錄用決策中的問題：對優(yōu)秀人才的吸引（讓優(yōu)秀應聘者盡可能多的了解企業(yè)的信息）；提前擬定出企業(yè)給應聘者的薪酬待遇；必須行動迅速）；面談；；錄用決策失誤和偏差。四、本書中的員工培訓含有兩層含義：培訓與開發(fā)。狹義上來說，員工培訓指企業(yè)根據(jù)組織目標，采用多種方式有計劃的實施有助于提高員工學習與工作相關能力的活動。員工開發(fā)指為未來發(fā)展而開展的正規(guī)教育、人際互動等活動，開發(fā)活動以未來為導向，要求員工學習與當前從事的工作不直接相關的內容。五、員工培訓分類：按照人崗關系分類：崗前培訓、在職培訓以及脫產培訓；按照培訓對象分類：經理技能培訓、專業(yè)技術人員培訓、骨干員工培訓以及新員工上崗培訓；按照培訓內容分類：企業(yè)文化培訓；團隊凝聚力培訓；職業(yè)技能培訓；安全與健康培訓；職業(yè)生涯規(guī)劃培訓；按照培訓形式分類：內培和外培。員工培訓的特點：廣泛性；層次性；協(xié)調性；實用性；長期性和速成性；實踐性。員工培訓的意義（新員工上崗培訓的意義）第一，培訓可以提高企業(yè)競爭力；第二，培訓能促進企業(yè)與員工、管理層與員工層的雙向溝通；第三，培訓能增強員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責任感；第四，培訓有助于提高企業(yè)組織績效與員工個人績效，促進企業(yè)經濟效益提高；第五，培訓有助于建立和諧穩(wěn)定的勞動關系。員工培訓是組織實施的有計劃的、連續(xù)的、系統(tǒng)的管理行為。員工培訓系統(tǒng)一般包括員工培訓需求分析、員工培訓計劃設定、員工培訓活動實施、員工培訓效果評估四個環(huán)節(jié)。員工培訓需求分析包括組織分析、任務分析以及人員分析。培訓需求分析方法：前瞻性培訓需求分析模型（預測）、雙維導向的培訓需求分析以及勝任力模型。員工培訓的方法：課堂講授法、討論交流法、課外閱讀思考和作業(yè)法、團隊游戲活動法、案例分析法、現(xiàn)場操作法、模擬和角色扮演法、拓展訓練、參觀考察。員工培訓計劃設定（員工培訓過程）：培訓需求分析；培訓目標設置；培訓對象；培訓課程及內容；培訓時間和培訓地點；培訓形式和方法；培訓師資；培訓方案設計及實施；培訓效果評估方式；培訓費用預算；培訓的組織人；計劃變更與調整；培訓跟蹤反饋；評價差距不足。黃金法則-能級原則員工培訓效果評估途徑：反應層評估（學員的反應）、學習層評估（學習的效果）、行為層評估（學員行為的改變）、效果層評估（培訓產生的效果）作用：決定培訓是否繼續(xù)進行；培訓改進。方法：對照組時間序列分析。第七章績效管理一、績效是員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度?？冃Ь哂卸嘁蛐?、多維性和動態(tài)性等特點。二、績效評估的過程：績效評估的準備：制訂績效評估的計劃、確定績效評估人員、準備績效評估的條件；確定績效標準：具體性、可測量性、可達性。三、績效考核的內容：業(yè)績考核、能力考核、態(tài)度考核。四、績效考核的一般程序：橫向程序：制訂績效考核標準、實施績效考核、考核結果分析與評定、結果反饋實施糾正。五、績效管理的含義與目的：績效管理指建立員工與組織兩者共同的目標，通過采取有效的管理過程來提升目標達成的可能性。其具體內容包括以下幾個方面：1.有效改進員工工作績效；2.幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)培訓需求；3.為企業(yè)薪酬管理提供依據(jù)。六、績效考核的誤差：暈輪效應誤差、近因效應、平均主義誤差、暗示效應誤差偏見誤差、從眾心理。七、合理的績效目標指標應符合SMART原則：明確具體原則、可衡量原則、行為導向原則、現(xiàn)實性原則、時間—資源有限原則。八、績效目標指標的分類：員工勝任力導向目標指標、員工行為導向目標指標、結果導向目標指標。九、績效評估的方法1、結果導向型績效評估方法：考核的重點在于產出和貢獻，有比較法、強制分布法、量表評定法2、行為導向型績效評估方法：考核的重點在于甄別和評價員工在工作中的行為表現(xiàn)，即工作是如何完成，有關鍵事件法，行為觀察量表法，行為錨定評價法3、品質特征導向型績效評估方法：主要適用于考核員工的個性特征，有混合標準尺度法、評語法。4、戰(zhàn)略導向型績效評估方法：考核著眼于企業(yè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，有平衡積分卡。十、定性績效考核方法（主觀的概念，文字表達的）一、排序法1、簡單排序法2、交替排序法二、成對比較法（以結果為導向，適用于人數(shù)較少的公司）三、關鍵事件法（定性，以行為為導向，重在記錄，以事實為根據(jù)，STAR原則：情境、任務、行為、結果）四、現(xiàn)場咨詢法五、強制分布法（以結果為導向，適用于員工較多的企業(yè)）十一、定量績效考核方法（數(shù)據(jù)）一、等級評價法（以結果為導向）二、行為觀察對照法（關鍵事件法+等級評價法）三、行為錨定等級評價法（以行為為導向，量表評定法+關鍵事件法）主管職責的履行：激勵、反饋、輔導、記錄第八章薪酬管理一、薪酬的概念：是組織對員工為組織所作出貢獻的一種回報薪酬的實質：是組織和員工之間的一種公平的交換或交易二、薪酬管理的原則：1、公平性原則：一是注重內部公平，二是注重外部公平，三是注重機會公平，四是注重個人公平，五是薪酬管理既要求過程公平，也要求結果公平。對外具有競爭性，對內具有公平性，對員工具有激勵性。2、競爭性原則：指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其他企業(yè)，招到所需人才3、經濟性原則：企業(yè)應堅持成本核算原則，盡可能用一定的薪酬資金投入帶來更大的產出增加，而不是薪酬越高越好4、動態(tài)性原則：企業(yè)工資水平的制定要充分考慮勞動力市場價格、行業(yè)工資水平和不同崗位的性質。5、合法性原則：薪酬設計要遵守國家法律和政策，特別是國家有關的強制性規(guī)定，我國主要是《勞動法》三、影響薪酬水平的主要因素：內部因素：企業(yè)的經營性質、內容和崗位差異；企業(yè)文化；企業(yè)的經營效益、經營狀況與財務狀況；員工勞動量、工作本身的差別。外部因素：地區(qū)和行業(yè)通行的薪資水平；勞動力市場本身及供求狀況；當?shù)亟洕l(fā)展狀況；國家、地方法律和政策，最低工資制度；年齡工齡、工作時間性和危險性。四、職位評價的概念：即以職位為中心，依據(jù)一定的標準和程序來判斷不同崗位對組織的價值大小，并據(jù)此建立崗位價值序列的一項專門人力資源管理技術。五、職位評價的主要方法：1、排序法2、分類法3、計點法4、因素比較法職位分類法的實施步驟：1、對職位進行工作分析2、對職位進行分類3、建立一個職位級別體系，確定職位等級數(shù)量，為每一個等級進行定義。4、將各職位歸到合適的級別中去要素計點法：運用此法時，要求把工作的構成進行分解，然后按照事先設計出來的結構化量表對每種工作要素進行估值。10%分位，說明有10%的人低于這個水平。要素計點法的實施步驟1、確定職位的評價要素2、為各評價要素下定義并劃分等級3、確定各要素的點數(shù)4、對每個職位評價要素進行評分，評出職位總分數(shù)5、制定薪酬等級要素計點法的評價優(yōu)點：1、職位評定的正確性較高2、方法的適應性和穩(wěn)定性較好缺點：1、工作量大2、在選擇付酬要素和權重時主觀性較大適用性：適用于生產過程復雜、崗位類別和數(shù)目多的大中型企業(yè)職位分類法與要素計點法，實現(xiàn)都要有一個標準。六、薪酬調查與定位薪酬調查的意義：1、確保企業(yè)薪酬的競爭力2、為企業(yè)薪酬理念和薪酬系統(tǒng)設計提供依據(jù)在薪酬調查前應確定