戰(zhàn)略管理2上課

戰(zhàn)略管理2上課第1頁/共257頁

第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析

邁克爾．伯特認(rèn)為：企業(yè)獲得超額利潤的條件是，進(jìn)入一個(gè)有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)，并且在這個(gè)行業(yè)中占據(jù)有利的競爭地位。

競爭對手

宏觀環(huán)境

外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境

產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)基本情況分析第2頁/共257頁一、產(chǎn)業(yè)基本情況分析(主要特征）

產(chǎn)業(yè)主要特征要素包括：

市場規(guī)模產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢市場競爭范圍產(chǎn)業(yè)壽命周期階段產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品、工藝、質(zhì)量、技術(shù)改革速度、分銷渠道種類產(chǎn)業(yè)中企業(yè)在生產(chǎn)、結(jié)構(gòu)、銷售等方面是否實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

產(chǎn)業(yè)中資金需求狀況產(chǎn)業(yè)中盈利水平啤酒行業(yè)第3頁/共257頁二、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析第4頁/共257頁產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者買方供應(yīng)商其他利益相關(guān)者新進(jìn)入者的威脅替代品威脅侃價(jià)力量侃價(jià)力量潛在進(jìn)入者替代品波特模型（改進(jìn)型）第5頁/共257頁1、潛在進(jìn)入者威脅第6頁/共257頁2、購買者討價(jià)還價(jià)的能力

讓您的產(chǎn)品變得特別做購買者的主要供應(yīng)商具備建立縱向一體化的能力注意成本信息保密力爭成為壟斷者3、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力第7頁/共257頁

(1)9<10還是9〉10?(2)為什么有的商家推出非常昂貴的商品,即使沒人買,也推出呢?第8頁/共257頁4、替代品的威脅

替代品——是指那些來自不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，他們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品相同。

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價(jià)格優(yōu)勢質(zhì)量、性能、服務(wù)轉(zhuǎn)換成本替代品的威脅第10頁/共257頁5、現(xiàn)有競爭者之間的競爭競爭加劇數(shù)目增多增長緩慢高固定成本缺乏差異第11頁/共257頁以企業(yè)所在行業(yè)為研究對象以行業(yè)盈利潛力為關(guān)注目標(biāo)著重分析5種競爭力量的來源及作用方式波特模型的特點(diǎn)第12頁/共257頁未能充分揭示5種競爭力量的來源及作用方式;未能反映企業(yè)對5種競爭力量的反作用及其帶來的后果；過分強(qiáng)調(diào)競爭與威脅，未能考慮企業(yè)之間的合作及企業(yè)可能面臨的發(fā)展機(jī)遇；波特模型的不足第13頁/共257頁

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怎樣選擇具有優(yōu)勢的行業(yè)？

從行業(yè)獲利的角度看，進(jìn)入壁壘高(投資回報(bào)就高)、退出壁壘低（行業(yè)競爭風(fēng)險(xiǎn)越?。５?5頁/共257頁問題

當(dāng)您的企業(yè)處于一個(gè)有利可圖或前景看好的行業(yè)當(dāng)中，必然也會有其他企業(yè)野心勃勃想進(jìn)入這塊市場，為了捍衛(wèi)自己的領(lǐng)土，你該如何做？第16頁/共257頁形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)

控制關(guān)鍵資源

建立品牌優(yōu)勢

利用政府政策技能描述第17頁/共257頁第四節(jié)主要競爭者分析行業(yè)內(nèi)的競爭對手包括：現(xiàn)有競爭對手和潛在競爭對手潛在競爭對手的特征：不在本企業(yè)但可以很容易克服進(jìn)入障礙的公司；進(jìn)入本企業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司;其戰(zhàn)略的延伸將導(dǎo)致加入本企業(yè)競爭的公司；可能向前整合和向后整合的公司。第18頁/共257頁一、競爭者情報(bào)收集

背景財(cái)務(wù)產(chǎn)品設(shè)備有關(guān)競爭者的信息內(nèi)容人事法人結(jié)構(gòu)管理模式管理目標(biāo)管理決策過程

第19頁/共257頁二、主要競爭者分析

根據(jù)波特教授“主要競爭者分析模型”觀點(diǎn)認(rèn)為：對于主要競爭者分析應(yīng)從以下四個(gè)要素進(jìn)行分析。第20頁/共257頁

長遠(yuǎn)目標(biāo)

現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手動力競爭對手能做什么？再做什么各級管理者目標(biāo)和綜合目標(biāo)競爭對手如何競爭？

競爭對手反擊的總體情況

對手對目前的位置滿意嗎？對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？對手的弱點(diǎn)在哪？迫使對手采取最強(qiáng)烈最有效的報(bào)復(fù)因素有哪些?

假設(shè)能力

關(guān)于自身與產(chǎn)業(yè)

優(yōu)勢和劣勢

第21頁/共257頁1、長遠(yuǎn)目標(biāo)

對競爭對手未來目標(biāo)的考察可以預(yù)測對手對現(xiàn)在的市場地位是否滿意，從而推斷競爭對手的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對環(huán)境變化可能采取的行動。第22頁/共257頁2、假設(shè)

假設(shè)包含兩個(gè)各假設(shè)（1）競爭對手對自己的假設(shè)（2）競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及行業(yè)中其他公司的假設(shè)第23頁/共257頁3、現(xiàn)行戰(zhàn)略正在做什么能夠做什么想做什么第24頁/共257頁4、資源和能力

對競爭對手資源和能力的分析可以得到：競爭對手“能做什么”的潛力。。第25頁/共257頁結(jié)論123對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移對手將有怎樣的弱點(diǎn)對手對目前地位是否滿意

4對手將采取報(bào)復(fù)因素第26頁/共257頁

通過外部環(huán)境的分析，可以得到外部提供給企業(yè)發(fā)展的機(jī)會或造成的威脅。對于企業(yè)應(yīng)學(xué)會機(jī)會的識別和捕捉機(jī)會。第27頁/共257頁警告:環(huán)境機(jī)會不等于公司機(jī)會

將環(huán)境機(jī)會變成公司的機(jī)會，要滿足以下兩個(gè)條件1.環(huán)境機(jī)會符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；2.公司有足夠的資源或?qū)嵙铆h(huán)境機(jī)會。第28頁/共257頁

案例：吉列的失誤第29頁/共257頁

《孫子兵法》：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

從哲學(xué)的角度：內(nèi)因是事物發(fā)展的基礎(chǔ)，外因是事物發(fā)展的條件，外因通過內(nèi)應(yīng)起作用。

第30頁/共257頁第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第31頁/共257頁開篇案例：

“紅高梁”兵敗“麥當(dāng)勞”

上個(gè)世紀(jì)90年代，隨著麥當(dāng)勞、肯德基等國外大型連鎖快餐店大舉進(jìn)攻中國，國內(nèi)的中式快餐連鎖也曾經(jīng)火爆一時(shí)，尤其是當(dāng)年曾經(jīng)以一碗面條起家、喊出了“挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”的河南民營企業(yè)“紅高梁”快餐連鎖店，在當(dāng)時(shí)曾經(jīng)吸引了國內(nèi)200多家媒體的關(guān)注，同時(shí)國外70多家媒體競相報(bào)道，美國三大有線電視網(wǎng)都進(jìn)行了宣傳，大有“中國快餐之王”的氣勢。然而時(shí)過境遷，現(xiàn)在麥當(dāng)勞依然占據(jù)著世界最大的快餐連鎖店的地位，而當(dāng)時(shí)的挑戰(zhàn)者“紅高梁”已于1998年宣告破產(chǎn)。讓我們在歷史的今天，站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度，來回顧一下“紅高梁”的興衰。第32頁/共257頁

了解“紅高梁”要先從它的創(chuàng)始人喬贏說起。喬贏1961年出生，老家河南許昌。1976年參軍入伍，在部隊(duì)喬贏發(fā)奮讀書，1980年解放軍某學(xué)院學(xué)習(xí)，先后獲取了哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)雙學(xué)士學(xué)位。1987年到某高校任教。1990年，轉(zhuǎn)業(yè)到鄭州杜康大酒店任副總經(jīng)理。后投奔河南省亞細(xì)亞集團(tuán)有限公司，但未被重用。胸懷大志而善動腦筋的喬贏不甘受冷落，于1994年辭去工作，開始自己尋找致富的門徑。初涉商海，他就被北京王府井大街的“麥當(dāng)勞”快餐店中人潮涌動的景象所吸引。這哪里是快餐店，簡直就是一臺“收款機(jī)”！喬贏在震驚之中興奮不已。此后一年時(shí)間里，北京、廣州、深圳、珠?！彩怯宣湲?dāng)勞的地方，都留下了喬贏的身影。在考察麥當(dāng)勞時(shí)，民族自尊心極強(qiáng)的喬贏一直為祖國餐飲業(yè)鳴不平：中國這么多好吃的東西，為什么就不能制造出麥當(dāng)勞那樣的效應(yīng)？喬贏立志要創(chuàng)造一個(gè)中式快餐品牌——當(dāng)代中國的“麥當(dāng)勞”。喬贏選中了營養(yǎng)豐富、味道鮮美、9000萬河南人久吃不厭的食品——羊肉燴面。善于造勢、借勢的喬贏將燴面與當(dāng)時(shí)正走紅世界的電影《紅高梁》聯(lián)系起來，將自己的快餐店命名為“紅高梁”。第33頁/共257頁

1995年4月25日，喬贏白手起家創(chuàng)辦的第一個(gè)紅高梁快餐店在鄭州最繁華的鬧市二七廣場開業(yè)了。店堂明亮、員工統(tǒng)一著裝、使用快餐桌椅和收銀機(jī)……以麥當(dāng)勞為樣板的小店生意出人意料地火爆。開業(yè)后，這個(gè)不足100平方米的彈丸小店日營業(yè)額從2000元逐步上升，不久就沖破了3萬元大關(guān)，座位每天的周轉(zhuǎn)次數(shù)高達(dá)22人次。原來預(yù)計(jì)8個(gè)月收回投資，結(jié)果三個(gè)月就收回了。首戰(zhàn)告捷后，喬贏又在鄭州開了7家“紅高梁”分店。7家分店從開始東借西湊的44萬啟動資金滾動到500多萬元，時(shí)間只用了短短的8個(gè)月。財(cái)源滾滾而來，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了喬贏的預(yù)期。此時(shí)的喬贏也不再滿足于鄭州的小打小鬧了，他要創(chuàng)造中國的快餐名牌，要成為中國的快餐大王。第34頁/共257頁

鄭州“山河一片紅”的大好形勢使得喬贏確信自己找到了一個(gè)成功的的模式。與當(dāng)年標(biāo)王秦池認(rèn)定“自己為中央電視臺開進(jìn)一輛桑塔那，就能換回一輛奔馳車”的思維方式一樣，喬贏認(rèn)定自己在7家店的成功可以在更大范圍內(nèi)復(fù)制下去。為了搶占名牌制高點(diǎn)，喬贏在“紅高梁”創(chuàng)立不到一年的時(shí)間就力排眾議，執(zhí)意進(jìn)軍北京王府井，叫板美國“麥當(dāng)勞”。喬贏將“紅高梁”安營扎寨到北京市房租最驚人的一個(gè)地方：距“麥當(dāng)勞”王府井店22米的王府井入口處。日租金為每平方米近7美元。這個(gè)別人人為是自殺的價(jià)格，喬贏的目的卻在于追求廣告效應(yīng)。他知道中國人有著解不開的愛國情結(jié)，他也深知如何與媒體打教導(dǎo)。喬贏咬定廣告價(jià)：“哪怕我一年虧1000萬元，我占了這個(gè)要地，相當(dāng)于做了個(gè)1000萬元的廣告?！?/p>

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1996年2月15日，“紅高梁”王府井分店開張營業(yè)了。僅200平方米140個(gè)座位的“紅高梁”飲食店與斜對面傲然挺立的“麥當(dāng)勞”快餐店相比，規(guī)模不足其1/3，氣魄也沒有“麥當(dāng)勞”宏大。但在吸引食客方面，“紅高梁”，不僅是因?yàn)檠蛉鉅Z面鮮美可口，更深層的意義在于它調(diào)動了中國人的民族情結(jié)。而新聞媒體的渲染，更賦予它濃厚的民族色彩。當(dāng)時(shí)，許多在京的德高望重的老革命都到“紅高梁”吃過飯。有人說：要吃就吃咱們中國人的快餐！喬贏在“麥當(dāng)勞”對面開店這一戰(zhàn)略舉措，一下子把一碗燴面的“紅高梁”提升到與“麥當(dāng)勞”對等較真兒的擂臺上。一時(shí)間，“紅高梁挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”、“大碗面叫板漢堡包”、“河南小子挑戰(zhàn)巨無霸”的新聞報(bào)道炸開了鍋?！凹t高梁”一夜之間名聲大噪，喬贏也成為眾星捧月般的新聞人物。時(shí)值陽春三月，喬贏西裝革履、神采奕奕，在中央電視臺的演播室里，在各大報(bào)刊

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上，教師出身的喬贏找到了用武之地。他引經(jīng)據(jù)典口若懸河，大談特談“歌德爾定理”，說“沒有他的定理就沒有我挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的吶喊”，運(yùn)用“喬李金系數(shù)”計(jì)算出中國“平均300人將擁有一家快餐店”?！凹t高梁”各個(gè)分店里從早到晚高朋滿座。喬贏被輿論冠以“中國連鎖快餐的領(lǐng)頭羊”稱號。

“紅高梁”太紅了。從北京分店的成功，喬贏認(rèn)定這是一條黃金大道，再加上大勝之后滿腔熱情，不到兩年的時(shí)間，紅高梁在20多個(gè)城市鋪開了：?？?、深圳、天津……一口氣開到了47家分店。喬贏不僅在籌備著“全國連鎖總動員”，還成立了海外部，準(zhǔn)備適時(shí)將分店開到麥當(dāng)勞的老家——美國。喬贏甚至滿壞豪情地預(yù)測：“2000年要在全世界開連鎖店2萬家，70%在國內(nèi)，30%在國外。第37頁/共257頁

1997年初，紅高梁已經(jīng)到了一個(gè)進(jìn)退兩難的危險(xiǎn)境地：進(jìn)——需要巨額的資金；退——社會影響太大。喬贏人為，必須把所有半截子工程都扛起來，才能形成：“紅高梁席卷全國”之勢?？蓻]有錢，又使他騎虎難下，急得想跳樓。為難之時(shí)，有人為喬贏推薦了一個(gè)“能人”，說定能幫他籌措資金，度過難關(guān)。喬贏深信不疑，委之以副總經(jīng)理的重任。此人便是日后引領(lǐng)喬贏走上犯罪道路的弓建軍。弓建軍對喬贏說：“喬總，你這是端著金飯碗要飯呢！你看‘三星’、‘百花’等公司資金多紅火！咱也學(xué)學(xué)這辦法，公司那么多員工，就算每人集資2000元，你算算會有多少錢？”1997年3月。一份百花集團(tuán)的集資方案遞交到“紅高梁”的高層辦公會。以喬贏為首的“紅高梁”首腦們研究后認(rèn)為，高息向社會集資，是解決資金問題，挽救“紅高梁”的良策。精心策劃之下，一份“紅高梁”的集資方案出臺了。第38頁/共257頁

然而，好景不長。1998年5月，河南“三星”非法集資案告破，“紅高梁”的集資也因集資戶的擠兌而終止。失去支撐的喬贏回頭審視自己種下的一棵棵“紅高梁”時(shí)，發(fā)現(xiàn)幾千萬的資金已經(jīng)像水一樣潑了出去，而各地直營店大多負(fù)債累累。截止1998年底，公司投資興建的海口店、天津東站店、深圳店、鄭州建設(shè)路店、北京店、鄭州二七店等相繼倒閉，僅存天津樓店一家，還是單店經(jīng)營，所有權(quán)歸該店經(jīng)理馮保功所有。就這樣，負(fù)債總額高達(dá)成3600萬元的河南“紅高梁”燴面有限公司最終破產(chǎn)，其創(chuàng)始人喬贏也因非法集資涉嫌犯罪而被逮捕。

思考：失敗的原因：

第39頁/共257頁反思：反思一：成長策略選擇錯誤，把小企業(yè)當(dāng)作大企業(yè)。反思二：對財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識不正確。反思三：過分?jǐn)U大品牌的效應(yīng)。反思四：忽視產(chǎn)品開發(fā)與組合。反思五：員工的培訓(xùn)作為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。第40頁/共257頁自我認(rèn)識不足，欲速則不達(dá)。失敗的根本原因第41頁/共257頁

第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的目的第42頁/共257頁

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的目的

外部環(huán)境的分析企業(yè)應(yīng)做什么？內(nèi)部環(huán)境的分析企業(yè)能做什么？第43頁/共257頁企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的重要性（1）企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性”；（2）這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動性”。

資源基礎(chǔ)理論

第44頁/共257頁結(jié)論：企業(yè)擁有稀有、獨(dú)特、難以模仿的資源和能力使得不同企業(yè)之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨(dú)特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤和競爭優(yōu)勢。第45頁/共257頁

1、獎金的思考

現(xiàn)象思考：

2、同樣是模特，為什么女模特的收入高于男模特？

第46頁/共257頁

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的思路？

外部環(huán)境的分析是由外到里，那么

內(nèi)部環(huán)境的分析則是由低到高。

第47頁/共257頁

第48頁/共257頁第一節(jié)企業(yè)資源的分析

企業(yè)資源——指貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)的一切物質(zhì)和非物質(zhì)形態(tài)的要素。

一、企業(yè)資源的分類

第49頁/共257頁資源是否容易辨識有形資源無形資源第50頁/共257頁金融性資源融資能力；企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力。物理性資源設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置；獲得原材料的渠道和價(jià)格。人力資源管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊(duì)伍情況、員工忠誠感、企業(yè)培訓(xùn)力量和水平。有形資源第51頁/共257頁案例

一定要洗七遍第52頁/共257頁技術(shù)資源專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識產(chǎn)權(quán)；應(yīng)用上述資源所需的知識。創(chuàng)新資源高水平的管理人員及研發(fā)人員；新思維、新概念、新組合。商譽(yù)在用戶中的聲譽(yù)；品牌級別和名次；市場對質(zhì)量和可靠性的印象；在供應(yīng)商中的聲譽(yù)等。社會資本是指通過社會歷史演變積淀下來的，存在于社會人際關(guān)系狀態(tài)中的各種資源。無形資源第53頁/共257頁富人的智慧

案例第54頁/共257頁資源暫時(shí)性流量資源暫時(shí)的，可以及時(shí)調(diào)整的資源存量資源通過漫長時(shí)間積累而形成的第55頁/共257頁

對企業(yè)持久競爭力而言，存量資源比流量資源作用要大得多。隨著時(shí)間的延伸，許多流量資源積累變成企業(yè)寶貴的存量資源。第56頁/共257頁二、企業(yè)資源分析的過程1、分析現(xiàn)有資源

管理者和管理組織資源企業(yè)員工資源市場與營銷資源財(cái)務(wù)資源企業(yè)資源清單生產(chǎn)資源設(shè)備和設(shè)施資源組織資源企業(yè)形象資源

第57頁/共257頁

2、分析資源的利用情況；投入與產(chǎn)出的比例表示。3、分析資源的應(yīng)變能力；4、進(jìn)行資源的平衡分析；業(yè)務(wù)平衡分析現(xiàn)金平衡分析高級管理者資源平衡分析戰(zhàn)略平衡分析企業(yè)資源的分析目的在于找出企業(yè)的資源強(qiáng)勢（企業(yè)競爭資產(chǎn)）、資源弱勢（競爭負(fù)債），從而確定形成企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略性資源。第58頁/共257頁資源不等于能力

第59頁/共257頁

能力——指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換和整合資源的能耐。資源——外顯、靜態(tài)、有形的，客觀被動對象。能力——潛在、動態(tài)、無形的，主觀能動條件。第二節(jié)企業(yè)能力的分析第60頁/共257頁第二節(jié)企業(yè)能力的分析企業(yè)有哪些能力？第61頁/共257頁能力組織、文化生產(chǎn)能力營銷能力財(cái)務(wù)能力第62頁/共257頁

企業(yè)籌集、使用資金、賺取利潤的能力。

1、為什么同樣的企業(yè)，同樣的資源，有的企業(yè)就賺錢？

企業(yè)不同的財(cái)務(wù)管理能力

2、為什么賺第一個(gè)100萬很難，而第一個(gè)1000萬就不難？投資的倍增效應(yīng)第63頁/共257頁一、財(cái)務(wù)能力分析一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)能力通過什么來反映？第64頁/共257頁

通過財(cái)務(wù)比率第65頁/共257頁

如何通過財(cái)務(wù)比率來反映一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)能力？第66頁/共257頁財(cái)務(wù)比率的對比分析法

企業(yè)過去同行業(yè)的先進(jìn)水平第67頁/共257頁二、營銷能力分析

營銷能力是指企業(yè)產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力和市場決策能力。包括：

1、產(chǎn)品競爭能力（市場占有率、市場擴(kuò)大率等）2、銷售活動能力3、新產(chǎn)品開發(fā)能力4、市場決策能力

第68頁/共257頁1、產(chǎn)品競爭能力（市場占有率、市場擴(kuò)大率等）案例：1985年，張瑞敏到青島地冰箱廠。別人委托買冰箱，發(fā)現(xiàn)400臺冰箱76臺有毛病。76臺冰箱全部用錘子砸壞。海爾三年后獲國家質(zhì)量金獎?，F(xiàn)在的海爾具有極強(qiáng)的產(chǎn)品競爭能力第69頁/共257頁

2、銷售活動能力案例：向和尚推銷木梳土豆的推廣3、新產(chǎn)品開發(fā)能力案例：美國哥倫比亞大學(xué)實(shí)驗(yàn)6種口味，242各經(jīng)過，60%試吃，3%購買。24種口味，260人經(jīng)過，40%試吃，３0%購買.4、市場決策能力推銷鞋子的故事

第70頁/共257頁三、生產(chǎn)管理能力分析

企業(yè)的生產(chǎn)過程包括將投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)的所有活動。狹義的生產(chǎn)管理：與產(chǎn)品制造直接相關(guān)的生產(chǎn)管理過程。廣義的生產(chǎn)管理：對全部的生產(chǎn)活動進(jìn)行綜合、系統(tǒng)的管理。第71頁/共257頁

生產(chǎn)過程分析生產(chǎn)能力分析生產(chǎn)管理包括庫存分析勞動力分析質(zhì)量分析第72頁/共257頁

1、流水生產(chǎn)

流水生產(chǎn)是指生產(chǎn)對象按照一定的工藝路線順序地通過各個(gè)工作地，并按照統(tǒng)一地生產(chǎn)速度完成工業(yè)作業(yè)地生產(chǎn)過程。

2、精益生產(chǎn)——日本豐田

精益生產(chǎn)方式管理，是一種以顧客需求為拉動，以消滅浪費(fèi)和快速反應(yīng)為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取最佳的運(yùn)作效益和提高對市場的反應(yīng)速度。

第73頁/共257頁3、細(xì)胞生產(chǎn)（單元生產(chǎn)）（孤島生產(chǎn)）

由少數(shù)幾名作業(yè)員組成獨(dú)立的生產(chǎn)單元，完成相對完整的一系列作業(yè)內(nèi)容。

是精益生產(chǎn)的組成內(nèi)容之一。

第74頁/共257頁四、組織效能的分析

五、企業(yè)文化的分析

企業(yè)文化——基于共同的價(jià)值觀之上，企業(yè)全體職工

共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和思維方式

的總稱。第75頁/共257頁第三節(jié)企業(yè)核心能力分析

核心能力理論是美國戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德和哈默等為代表的學(xué)者于1990年提出的。他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文。其后，“核心能力說”在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。

第76頁/共257頁第三節(jié)企業(yè)核心能力分析

一、企業(yè)核心能力的概念(企業(yè)核心競爭力）

核心競爭力——組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)整合多種技術(shù)流的學(xué)識。

第77頁/共257頁企業(yè)核心競爭力企業(yè)競爭力資源能力第78頁/共257頁

此后1998年學(xué)者將核心競爭力依據(jù)對公司價(jià)值的高低以及運(yùn)作困難程度等層次細(xì)分為：第一層：資源資源是企業(yè)的基礎(chǔ)，要強(qiáng)化企業(yè)的能力，企業(yè)必須要有優(yōu)質(zhì)的資源。資源不足后質(zhì)量不符合要求，將會直接影響企業(yè)能力的形成。第二層：能力即企業(yè)職能性的能力。由企業(yè)擁有的資源整合而成。同時(shí)它又是競爭能力形成的基礎(chǔ)。如制造能力、營銷能力、R&D能力等等。第79頁/共257頁

第三層：企業(yè)競爭力它是企業(yè)職能性能力的有機(jī)協(xié)調(diào)和整合，它覆蓋多個(gè)職能性能力。如果一個(gè)企業(yè)只有一種產(chǎn)品或一個(gè)事業(yè)戰(zhàn)略，那么這種企業(yè)競爭力也是企業(yè)的核心競爭力。第四層：企業(yè)核心競爭力核心競爭力是企業(yè)競爭能力的進(jìn)一步整合，全部的事業(yè)部戰(zhàn)略共享的技能和知識，是組織中的集體學(xué)習(xí)。這是競爭能力的最高層次。第80頁/共257頁企業(yè)使命核心競爭力

對運(yùn)企業(yè)戰(zhàn)略競爭力工作

司困

價(jià)難事業(yè)戰(zhàn)略能力值程

的度

增職能戰(zhàn)略資源加

企業(yè)戰(zhàn)略層次核心能力層次第81頁/共257頁第一層：企業(yè)資源

資源是能力的載體，要強(qiáng)化企業(yè)的能力，首先要獲得優(yōu)質(zhì)資源。資源數(shù)量不足或質(zhì)量不合要求，將直接影響高一層的能力形成。第二層：能力

能力主要是指企業(yè)的職能性的能力，如研發(fā)能力、銷售能力，由企業(yè)擁有的資源整合而成，這些職能性的能力又是競爭能力形成的基礎(chǔ)。第82頁/共257頁第三層：企業(yè)競爭力

企業(yè)競爭力是企業(yè)職能能力的有機(jī)協(xié)調(diào)和整合。它以產(chǎn)品和經(jīng)營單位來衡量。如果一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)產(chǎn)品或經(jīng)營單位，則這種競爭能力也是企業(yè)的核心能力。第四層：核心競爭力

是競爭能力的最高層次。核心競爭力是企業(yè)競爭能力的進(jìn)一步整合，是組織中的集體學(xué)習(xí)。是不同經(jīng)營單位競爭能力的整合和協(xié)調(diào)。第83頁/共257頁結(jié)論：資源是企業(yè)能力的基礎(chǔ)；能力是企業(yè)核心競爭力的源泉；核心競爭力是開發(fā)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)；由第一個(gè)層次的資源到第四個(gè)層次的核心競爭力呈現(xiàn)出價(jià)值上升的趨勢，同時(shí)也伴隨著實(shí)施難度的增加。第84頁/共257頁二、核心能力的特征

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不易被競爭對手所模仿

進(jìn)入各種市場的潛力核心能力可以疊加

第85頁/共257頁

1.核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市場的潛力。是企業(yè)多角化經(jīng)營的基礎(chǔ),它是差別化競爭優(yōu)勢的源泉。2.核心能力應(yīng)不易被競爭對手所模仿。由于核心能力是不同技能的有機(jī)融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護(hù)得好，它是不易被對手模仿的。3.核心能力可以疊加：一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。

第86頁/共257頁案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營。德國寶馬公司收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。第87頁/共257頁案例分析

本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把在發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機(jī)、園用拖拉機(jī)、船用發(fā)動機(jī)和發(fā)電機(jī)，等等。

第88頁/共257頁二、核心競爭力形成的標(biāo)準(zhǔn)能力不可替代難以模仿稀少的能力有價(jià)值的能力第89頁/共257頁戰(zhàn)略行動：迪士尼公司

1926年，沃爾特-迪士尼正式成立自己的“沃爾特·迪斯尼”公司。不久，全世界最知名的卡通人物米老鼠誕生了。

第90頁/共257頁

1933年迪士尼創(chuàng)作出了三只小豬。

1934年，沃爾特·迪士尼公司將唐老鴨推上舞臺。

1955年沃爾特-迪士尼公司開放出第一個(gè)主題公園對公眾開放。

第91頁/共257頁

迪斯尼1978年進(jìn)入中國，在中國大陸共有三家代表處，北京負(fù)責(zé)動畫影視的制作與發(fā)行、上海負(fù)責(zé)特許商品營銷、廣州專注于主題公園與休閑物業(yè)。

第92頁/共257頁案例分析：迪士尼真正的核心競爭力就在于它能將兒童的夢想轉(zhuǎn)化成一個(gè)個(gè)可愛的形象，并通過幽默有趣的故事，使人進(jìn)入童話世界。同時(shí)具有持續(xù)的形象創(chuàng)造和維護(hù)能力。

無論是香港近年來興起的創(chuàng)意公園，還是國內(nèi)的主題公園，目前都還難以跟迪士尼相比。第93頁/共257頁識別核心競爭力價(jià)值性稀缺性不可替代性難以模仿性第94頁/共257頁三、核心競爭力對企業(yè)的價(jià)值１、提供企業(yè)難于被模仿的競爭優(yōu)勢２、提供組織進(jìn)入新市場的潛力

第95頁/共257頁核心競爭力核心產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢第96頁/共257頁公司核心能力舉例

公司名稱核心能力市場／產(chǎn)品／經(jīng)營日本本田公司發(fā)動機(jī)和電動火車摩托車、汽車、發(fā)動機(jī)、割草機(jī)美國３M公司粘結(jié)技術(shù)砂紙、磁帶、錄像帶、告示牌日本索尼公司小型化、袖珍化技術(shù)袖珍錄像機(jī)及收錄機(jī)、小型液晶電視日本佳能公司光學(xué)圖像技術(shù)復(fù)印機(jī)、照相機(jī)、激光打印機(jī)第97頁/共257頁３、提供企業(yè)更好的規(guī)劃模式４、提供企業(yè)更好的功效第98頁/共257頁三、企業(yè)核心競爭力組成要素１、全體員工的知識與技能

第99頁/共257頁

進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才已逐步超越土地等自然資源、生產(chǎn)資料、現(xiàn)金資本等社會資源，成為推動企業(yè)發(fā)展的第一資源。人的創(chuàng)造力是無窮的。

成為世界級名牌是海爾不懈的追求。然而，達(dá)成世界級企業(yè)目標(biāo)最基本的元素就是員工，所以海爾一直以來都非常注重打造國際化的員工素質(zhì)。

面對新經(jīng)濟(jì)浪潮，海爾1999年12月建立了海爾大學(xué)，以此配合海爾的國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。今天，海爾大學(xué)已經(jīng)成為海爾集團(tuán)培育高員工國際化素質(zhì)起到了重要作用。

第100頁/共257頁２、企業(yè)技術(shù)體系

佳能公司在光學(xué)上的技術(shù)從而形成其核心競爭力。

佳能公司的核心競爭力分布產(chǎn)品精密結(jié)構(gòu)良好的光學(xué)微電子學(xué)基礎(chǔ)相機(jī)√√數(shù)碼相機(jī)√√彩色復(fù)印機(jī)√√√細(xì)胞分析機(jī)√√√第101頁/共257頁３、企業(yè)管理體系

企業(yè)的管理思想、管理理念、管理方式管

理的手段、管理方法等。

4、企業(yè)的文化

5、整合集成

即創(chuàng)造型融合的過程。第102頁/共257頁四、中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀

及存在問題分析

1、相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不知道什么是企業(yè)的核心競爭力，缺乏核心競爭力的觀念。2、有的領(lǐng)導(dǎo)缺乏對核心競爭力的敏感性。3、大型企業(yè)被細(xì)分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心能力也隨之被割裂或削弱。4、只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴(kuò)大，而不重視建立自己的核心能力。5、誤認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)競爭優(yōu)勢就是企業(yè)核心能力。6、相到一部分企業(yè)的核心能力并沒有形成。第103頁/共257頁企業(yè)核心競爭力的塑造企業(yè)核心競爭力的塑造可以從三個(gè)方向著手：文化、技術(shù)和管理核心競爭力技術(shù)創(chuàng)新管理創(chuàng)新文化創(chuàng)新第104頁/共257頁第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法

一、經(jīng)驗(yàn)效益法

1、經(jīng)驗(yàn)效益——是指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)過程中，隨著累計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本下降。經(jīng)驗(yàn)——到目前為止累積的產(chǎn)品或服務(wù)量。單位成本

經(jīng)驗(yàn)曲線

經(jīng)驗(yàn)第105頁/共257頁2、學(xué)習(xí)率

學(xué)習(xí)率——每當(dāng)產(chǎn)量翻一番，產(chǎn)品成本要降到原單位成本的x%,一般稱x%為學(xué)習(xí)率。

3、經(jīng)驗(yàn)效益的公式

Cq=Cn(Q/N)-bQ—現(xiàn)在的經(jīng)驗(yàn)N—以前某時(shí)的經(jīng)驗(yàn)Cq—第Q個(gè)產(chǎn)品的單位成本Cn—第N個(gè)產(chǎn)品的單位成本b—常數(shù)第106頁/共257頁4、經(jīng)驗(yàn)效益的來源

經(jīng)驗(yàn)效益產(chǎn)生的原因有：（1）勞動效率的提高（2）勞動分工合成新設(shè)計(jì)工作方法（3）新的勞動工藝（4）生產(chǎn)設(shè)備效率的提高（5）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)（6）有利利用資源第107頁/共257頁4、經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義

為企業(yè)降低成本作出指導(dǎo)。（1）如果企業(yè)與競爭對手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同對手

企業(yè)企業(yè)要想獲勝，只有多生產(chǎn)，多銷售。第108頁/共257頁（2）如果企業(yè)與競爭對手學(xué)習(xí)率相同對手

企業(yè)

起點(diǎn)高，成本高、以不同的成本起點(diǎn)進(jìn)入競爭。第109頁/共257頁（3）如果企業(yè)與競爭對手在起點(diǎn)成本相同對手

企業(yè)企業(yè)應(yīng)降低學(xué)習(xí)率而降低成本第110頁/共257頁二、價(jià)值鏈

價(jià)值鏈——企業(yè)所有互不相同又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動共通過成了創(chuàng)造價(jià)值的動態(tài)過程，即價(jià)值鏈。

1、價(jià)值鏈的概念第111頁/共257頁名人名言

一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈和它所從事的單個(gè)活動的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動本身的經(jīng)濟(jì)效益。

——邁克爾?波特

第112頁/共257頁第113頁/共257頁

企業(yè)的價(jià)值鏈列示了總價(jià)值，包括價(jià)值活動和利潤。

價(jià)值活動：企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動。

利潤：總價(jià)值與從事各種價(jià)值活動的總成本之差。企業(yè)的價(jià)值鏈便構(gòu)成了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，也構(gòu)成了企業(yè)的利潤空間。價(jià)值活動又可以分為2大類。

第114頁/共257頁2、價(jià)值鏈中價(jià)值活動的內(nèi)容

企業(yè)價(jià)值鏈中的價(jià)值活動可分為基本活動和輔助活動兩大類。第115頁/共257頁第116頁/共257頁

基本活動--生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動

內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷服務(wù)

基本活動

第117頁/共257頁戰(zhàn)略行動:

聯(lián)想的陽光服務(wù)---售前售中售后的全方位服務(wù)第118頁/共257頁聯(lián)想的陽光服務(wù)曾經(jīng)8次問鼎CCID服務(wù)大獎4次蟬聯(lián)CTI中國最佳呼叫中心榮獲100多項(xiàng)政府媒體業(yè)界頒發(fā)的服務(wù)獎項(xiàng)第119頁/共257頁

輔助活動----為基本活動提供服務(wù)和支持的活動。

采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)管理輔助活動

第120頁/共257頁不同類型的企業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成中每個(gè)活動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的發(fā)揮不同.對批發(fā)商而言,進(jìn)貨和發(fā)貨的后勤管理更重要.而對于零售商而言,外部后勤可能在很大程度上就不存在.但無論在何種企業(yè),所有類型的基本活動在一定程度上有利于競爭優(yōu)勢的發(fā)揮.第121頁/共257頁在工業(yè)化時(shí)代，傳統(tǒng)公司的組織模式必須包括研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)以及銷售和市場，此外，還必須包括輔助支撐的功能.但網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，由于通信技術(shù)的發(fā)展，溝通更加順暢，價(jià)值鏈開始重組?！皬那八械沫h(huán)節(jié)都放在一個(gè)公司里，是因?yàn)榻灰壮杀咎?，?nèi)部管理成本相對不高。因此，包括外包、企業(yè)聯(lián)盟等形式的價(jià)值鏈重組開始。第122頁/共257頁第四章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)

一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是

由它的任務(wù)來定義。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目標(biāo)，才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)。

——彼得.德魯克

第123頁/共257頁小故事：三個(gè)石匠的故事第124頁/共257頁企業(yè)使命舉例發(fā)展民族軟件產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)中國管理現(xiàn)代化。出教材學(xué)術(shù)精品，育人文社科英才。用友公司人大出版社第125頁/共257頁

縱觀那些能夠基業(yè)常青的企業(yè)，都保持穩(wěn)定不變的核心價(jià)值觀和核心能力，并以次作為核心不變的動力和法則來不斷適應(yīng)變化的外部環(huán)境。

世界管理大師彼得.德魯克指出，建立一個(gè)明確的企業(yè)使命應(yīng)成為戰(zhàn)略家的首要責(zé)任。那么，什么是企業(yè)使命？確定企業(yè)使命的意義何在？第126頁/共257頁

每當(dāng)一個(gè)公司成立的時(shí)候，新公司的創(chuàng)建者都會

十分認(rèn)真思考一些問題：

我們向用戶提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？

我們提供產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客那些需要？

公司用什么樣的技術(shù)和管理滿足顧客的需要？

以什么價(jià)格提供用戶？

如何處理公司、員工和各類利益關(guān)系？

第127頁/共257頁“我們要成為什么？”“我們的事業(yè)是什么？”企業(yè)的使命第128頁/共257頁第一節(jié)企業(yè)使命一、企業(yè)使命

（一）企業(yè)使命的含義

企業(yè)使命是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價(jià)值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目標(biāo)、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為、規(guī)范和原則。

第129頁/共257頁企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在三方面：

（1）企業(yè)形成和存在的根本目的。

（2）企業(yè)生存和發(fā)展的根本任務(wù)。

（3）企業(yè)達(dá)成目標(biāo)、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。

第130頁/共257頁企業(yè)使命舉例玫琳凱公司我們的使命是豐富婦女的生活。制造快樂。我們的首要責(zé)任是對醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)院和母親負(fù)責(zé)。迪斯尼公司強(qiáng)生公司第131頁/共257頁企業(yè)使命陳述包括：

1、企業(yè)哲學(xué)

是指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所確定的價(jià)值觀、信念和行為規(guī)則。

第132頁/共257頁

2、企業(yè)宗旨

企業(yè)宗旨是規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，

以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。

企業(yè)宗旨所要回答的內(nèi)容包括三方面：

（1）誰是企業(yè)的顧客？（目標(biāo)顧客定位）

（2）顧客的需求是什么？（顧客的需求定位）

（3）如何滿足顧客的需要？（經(jīng)營活動與方式定位）

企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨共同構(gòu)成了企業(yè)使命。第133頁/共257頁企業(yè)哲學(xué)企業(yè)宗旨企業(yè)使命第134頁/共257頁第135頁/共257頁第136頁/共257頁第137頁/共257頁

（二）企業(yè)使命的特征

1、它是公司實(shí)現(xiàn)的夢想；

2、當(dāng)員工提到它是，感到振奮自豪；

3、是值得所有人為之奮斗的信念；

4、離不開企業(yè)的文化。第138頁/共257頁（三）企業(yè)使命的重要性

企業(yè)使命制定戰(zhàn)略的前提指明方向戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)第139頁/共257頁（四）企業(yè)使命的確定第140頁/共257頁１、顧客：

提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，美化世界各地消費(fèi)者的生活。（寶潔公司）

質(zhì)量第一、用戶至上；（長虹電子集團(tuán)公司）萬向集團(tuán)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為股東創(chuàng)造利益，為員工創(chuàng)造前途，為社會創(chuàng)造繁榮。（萬向集團(tuán)）第141頁/共257頁２、產(chǎn)品/服務(wù)：

改變生活狀況，引入新的娛樂方式，提供新時(shí)代的技術(shù)和數(shù)字概念，與國內(nèi)產(chǎn)業(yè)攜手合作，通過承諾優(yōu)質(zhì)服務(wù)拉近與客戶間的關(guān)系。（索尼公司）第142頁/共257頁３、市場：以市場為導(dǎo)向，一切服從于市場、一切服務(wù)于市場，得消費(fèi)者心者得市場；（長虹電子集團(tuán)公司）

第143頁/共257頁４、技術(shù)：

人人享用新鮮科技，用新鮮科技造福全人類，這是宏碁責(zé)無旁貸的使命，也是永無止境的追求。（臺灣宏碁）第144頁/共257頁５、盈利能力：

我們的使命是制造像自來水一樣豐富的價(jià)廉物美的產(chǎn)品。我們以此擺脫貧困，給人們的生活帶來幸福，使世界變得更加美好。（松下）第145頁/共257頁６、組織哲學(xué)：

華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。第146頁/共257頁７、自身概念

格蘭仕公司我們的企業(yè)、市場和質(zhì)量等一切企業(yè)實(shí)力要素以及每一個(gè)環(huán)節(jié)(部門、工序)都要精益求精，永創(chuàng)第一，永爭第一。

第147頁/共257頁８、公共形象：

服務(wù)社會，文明進(jìn)步。（聯(lián)想集團(tuán)）敬業(yè)報(bào)國追求卓越。（海爾集團(tuán)）建筑無限生活：創(chuàng)造健康豐盛的人生。（萬科企業(yè)）強(qiáng)乳興農(nóng)，愿每一個(gè)中國人身心健康。（蒙牛乳業(yè)）第148頁/共257頁９、員工發(fā)展：

創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量；為股東：回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益；為社會：服務(wù)社會，文明進(jìn)步。（聯(lián)想)第149頁/共257頁愿景——根據(jù)牛津解釋，是“人們所夢想的、超現(xiàn)實(shí)的未來影像”。

企業(yè)愿景——企業(yè)對未來的期待、追求與夢想。

包含兩層含義：1、愿景是發(fā)自內(nèi)心的、渴望實(shí)現(xiàn)的愿景。2、愿景要建立具體生動、可以看見的景象。

二、企業(yè)愿景第150頁/共257頁

企業(yè)愿景是企業(yè)未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖，是企業(yè)前進(jìn)的方向．一個(gè)愿景規(guī)劃包含兩個(gè)組要成分：1、核心競爭理念——界定企業(yè)的主張以及我們?yōu)槭裁创嬖凇?、生動的未來前景——企業(yè)渴望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西。

第151頁/共257頁戰(zhàn)略行動：中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司的核心經(jīng)營理念

健康之于生命，如光芒于太陽。擁有了健康，生命才生生不息，熠熠生輝。生活因健康而美好，生命因健康而精彩。

關(guān)愛生命，呵護(hù)健康，是我們崇高的使命。

五十年的企業(yè)經(jīng)歷，三代人的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展，我們?yōu)楸Ｕ瞎姷纳徒】挡恍概Α?/p>

譜寫了《為了六十一個(gè)階級兄弟》的感人篇章。

第152頁/共257頁關(guān)愛生命，呵護(hù)健康，是我們不變的諾言。

我們用行動履行諾言，用實(shí)力兌現(xiàn)承諾。

依靠工業(yè)產(chǎn)群、科研設(shè)計(jì)力量和國內(nèi)外的營銷網(wǎng)絡(luò)，把關(guān)愛與呵護(hù)撒遍人間。

關(guān)愛生命，呵護(hù)健康，是我們永無止境的追求。

我們致力于全面提升企業(yè)素質(zhì)，在發(fā)展中不斷超越自我。

向著跨國醫(yī)藥集團(tuán)的目標(biāo)邁進(jìn)。

我們的承諾如泰山，我們的追求如海洋。

關(guān)愛生命，呵護(hù)健康，我們永遠(yuǎn)在您身旁。第153頁/共257頁三、企業(yè)使命與愿景的異同不同：1、企業(yè)使命回答“什么是我們的業(yè)務(wù)？”企業(yè)愿景回答的是“我們想成為什么？”2、企業(yè)使命說明的是企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，企業(yè)愿景說明在這種使命下企業(yè)如何才能做的更好，或者說怎樣做才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命。3、企業(yè)使命比較抽象而長期。企業(yè)愿景比較具體、其期限與戰(zhàn)略的期限相一致。4、企業(yè)使命一般要對外公開宣布，便于社會了解和監(jiān)督，企業(yè)愿景只在內(nèi)部公開，發(fā)揮員工激勵和規(guī)范企業(yè)發(fā)展方向。第154頁/共257頁聯(lián)系：企業(yè)使命決定了企業(yè)的愿景，而企業(yè)愿景決定了企業(yè)的戰(zhàn)略，先有使命，才有愿景，再有戰(zhàn)略。第155頁/共257頁二、企業(yè)目標(biāo)學(xué)生自己閱讀第156頁/共257頁第五節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演變學(xué)生自己閱讀第157頁/共257頁第五節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演變學(xué)生自己閱讀第158頁/共257頁一、企業(yè)目標(biāo)的含義和作用

1、企業(yè)目標(biāo)的含義企業(yè)目標(biāo)是指在一定時(shí)期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個(gè)預(yù)期達(dá)到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。

業(yè)績目標(biāo)

企業(yè)目標(biāo)體系能力目標(biāo)社會貢獻(xiàn)目標(biāo)第159頁/共257頁

2、企業(yè)目標(biāo)的劃分總體目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)按層次劃分中間目標(biāo)具體目標(biāo)長期目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)按預(yù)期實(shí)現(xiàn)的時(shí)間劃分短期目標(biāo)

為顧客服務(wù)的目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)按業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分盈利目標(biāo)員工福利目標(biāo)社會責(zé)任目標(biāo)第160頁/共257頁3、目標(biāo)的作用學(xué)生自己閱讀第161頁/共257頁二、制定目標(biāo)的原則和要求原則：1、平衡性原則2、權(quán)變原則3、定性定量結(jié)合原則要求：1、比較全面、詳細(xì)、又能突出重點(diǎn)；2、先進(jìn)合理、積極可靠、適當(dāng)留有余地；3、各類別、各部門、各崗位的目標(biāo)可相互制約，但應(yīng)協(xié)調(diào)一致。第162頁/共257頁聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)

聯(lián)想集團(tuán)具體的遠(yuǎn)期目標(biāo)，是在2010年以前力爭以一個(gè)高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500家最在企業(yè)之中。工作分為三步走：第一階段是到2000年，要完成營業(yè)額30億美元。進(jìn)入世界信息產(chǎn)業(yè)百強(qiáng)60名以內(nèi)。第二步是到2005年左右，在完成100億美元的營業(yè)額，接近500家最在企業(yè)中的最后的一家。第三步是進(jìn)入500強(qiáng)之列。第163頁/共257頁

復(fù)習(xí)：戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)一般來說，擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)其戰(zhàn)略至少可劃分為三個(gè)層次：

公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）企業(yè)戰(zhàn)略包括三個(gè)層次經(jīng)營戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略第164頁/共257頁一、公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）企業(yè)總體的最高層戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所需資源。二、經(jīng)營戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中第二個(gè)層次。在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，事業(yè)部應(yīng)在什么樣的基礎(chǔ)上進(jìn)行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。第165頁/共257頁三、職能戰(zhàn)略為了貫徹公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略,在企業(yè)內(nèi)部主要職能部門制定的短期戰(zhàn)略計(jì)劃。包括：市場策略、生產(chǎn)策略、研究與開發(fā)、財(cái)務(wù)策略、人力資源。

第166頁/共257頁第五章公司戰(zhàn)略的選擇開篇案例：

巨人集團(tuán)的消失第167頁/共257頁1989年8月，史玉柱用全部的4000元錢為自己研制的產(chǎn)品M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在《計(jì)算機(jī)世界》報(bào)上刊登了一個(gè)廣告。這個(gè)廣告為他帶來了10萬元的回報(bào)。史玉柱將這一筆利潤又全部投入廣告，4個(gè)月后，M6401又為他賺回了100萬元收益。初試成功的史玉柱1990年又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。有了資金和新技術(shù)后，史玉柱決心辦一個(gè)屬于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司成立。在創(chuàng)業(yè)初期的1991年10月，公司以訂購10塊巨人漢卡就提供往返路費(fèi)的優(yōu)惠條件，請來全國各地200多家電腦銷售商參加全國電腦漢卡連鎖銷售會。“巨人”不僅要他們買巨人漢卡,更主要的是使他們成為巨人連鎖銷售網(wǎng)的成員，雙方由單一買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作開發(fā)市場的利益共同體?！熬奕恕睘榱诉@次會議耗用了幾十萬元資金，最終建立了一個(gè)全國性電腦連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。接著，巨人集團(tuán)以廣告開路，通過促銷，走出了一條捷徑。

第168頁/共257頁文字處理軟件是巨人發(fā)家的產(chǎn)品。依靠開發(fā)電腦軟件，“巨人”曾經(jīng)創(chuàng)造出了年發(fā)展速度500%的奇跡。史玉柱也成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板。中央領(lǐng)導(dǎo)頻頻視察巨人集團(tuán)，國內(nèi)外輿論也聚焦于這個(gè)民營企業(yè)。1993年6月，史玉柱成為珠海市第二批重獎的知識分子。1994年，史玉柱當(dāng)選“中國十大改革風(fēng)云人物”。然而巨人集團(tuán)在主產(chǎn)業(yè)尚未成長起來并站住腳的時(shí)候，就遇到了1993年中國電腦業(yè)的災(zāi)難年。隨著西方16國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)的禁令失效。“康柏”、“惠普”、AST、IBM等國際著名電腦公司，開始圍剿中國硅谷——中關(guān)村。隨著電腦業(yè)步入低谷，“巨人”賴以發(fā)家的本行也受到了重創(chuàng)。

為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)，1994年“巨人”提出了二次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，其總體目標(biāo)是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化之路。第169頁/共257頁為此，巨人集團(tuán)迫切需要尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱。當(dāng)時(shí)全國正值房地產(chǎn)熱，“巨人”決定抓住這一實(shí)際，在房地產(chǎn)方面投資12億元興建巨人大廈，蓋一幢珠海市的標(biāo)志性建筑，建一幢當(dāng)時(shí)全國最高的樓。同時(shí)巨人集團(tuán)計(jì)劃投資興建黃山綠谷旅游工程，投資5400萬購買和裝修巨人集團(tuán)總部大樓，并在浦東購買了3萬平方米的土地，準(zhǔn)備興建上海巨人集團(tuán)總部。其中巨人大廈的投資超過了企業(yè)資金實(shí)力的十幾倍。巨人大廈的樓花在初期賣得很火熱。但是“巨人”危機(jī)的直接導(dǎo)火索恰恰源于正在興建的巨人大廈。按合同，巨人大廈于1996年底應(yīng)交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。但巨人大廈未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供應(yīng)斷線，集團(tuán)財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，“巨人”已無錢可還，危機(jī)終于爆發(fā)。第170頁/共257頁

之后，“巨人”希望依靠營銷戰(zhàn)術(shù)來使企業(yè)擺脫危機(jī)。1995年2月10日，巨人集團(tuán)員工在春節(jié)后上班的第一天，史玉柱突然下達(dá)一道“總動員令”——發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”。

不到半年，巨人集團(tuán)的子公司從38個(gè)發(fā)展到228個(gè)，人員從200人發(fā)展到2000人。如此大規(guī)模的閃電戰(zhàn)術(shù)，確實(shí)創(chuàng)造出了奇跡：30個(gè)產(chǎn)品上市后的15天內(nèi)，訂貨量就突破了3億元。更顯赫的戰(zhàn)果是，新聞媒介對巨人集團(tuán)形成一次大聚焦，上百家新聞單位在1個(gè)月內(nèi)把筆鋒集中在“巨人”身上。其中，《人民日報(bào)》在半個(gè)月內(nèi)，四次以長篇通訊形式報(bào)道了“巨人”。新華社5次發(fā)通告。第171頁/共257頁

但是，大發(fā)展帶來了大振奮，也帶來了大漏洞．巨人集團(tuán)的自身弊端在三大戰(zhàn)役中突出暴露。首當(dāng)其沖的是集團(tuán)整體協(xié)調(diào)能力匱乏。由于產(chǎn)品供應(yīng)的短腿難以追上營銷的長腿，錯過了銷售黃金時(shí)節(jié)，公司損失較大。漸漸地更深層次的矛盾凸顯。原有干部隊(duì)伍因動力不足而惰性盡顯，新的骨干隊(duì)伍難以補(bǔ)充，管理失控。這樣一來，積聚的外延式擴(kuò)張不僅沒有激發(fā)原有系統(tǒng)的活力，又因無法形成新的機(jī)制而使管理上破綻百出。1996年初，史玉柱為挽救頹勢，營銷戰(zhàn)略從全面進(jìn)攻轉(zhuǎn)向重點(diǎn)戰(zhàn)役，在開發(fā)出減肥食品“巨不肥”后，發(fā)動了“巨不肥會戰(zhàn)”使銷售有所回升。但是，巨人集團(tuán)的形勢并未好轉(zhuǎn)。第172頁/共257頁分析失敗原因：巨人集團(tuán)的消失：盲目多元經(jīng)營，缺乏核心能力第173頁/共257頁程晨語錄

人生之路不會只有坦途，信念是一個(gè)人的精神內(nèi)核和終極目標(biāo)。我們都會在希望和信念中具備超乎想象的能量，所以我們能做到堅(jiān)強(qiáng)地去面對和承載復(fù)雜動蕩的二次創(chuàng)業(yè)。我一直都抱著從不懷疑、不退縮、不畏懼的態(tài)度。在神話輝煌的時(shí)候，我堅(jiān)持全力輔佐；在神話黯淡的時(shí)候，我堅(jiān)決捍衛(wèi)。第174頁/共257頁對于一個(gè)大型的公司來說，有多種戰(zhàn)略可供選擇。一般來說，公司戰(zhàn)略可歸納為以下幾類：

穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略第175頁/共257頁第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略一、含義及特征

1、含義投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有產(chǎn)銷量規(guī)模和市場占有率，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的競爭地位，這是一種偏離現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)最少的戰(zhàn)略態(tài)勢。

2、特征

（1）尋求與過去相同或相近的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）期望獲得成就按大體相同的比例增長。（3）繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客。

第176頁/共257頁二、采用此戰(zhàn)略原因及類型1、管理層不愿意承擔(dān)較大幅度改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。2、戰(zhàn)略改變需要資源配置改變。3、公司力量跟不上或不了解可能影響產(chǎn)品和市場的變化。第177頁/共257頁三、優(yōu)缺點(diǎn)分析

第178頁/共257頁風(fēng)險(xiǎn)無處不在，無時(shí)不有，人類社會的歷史，就是一部不斷同各種風(fēng)險(xiǎn)斗爭的歷史。對國家和企業(yè)而言，控制和減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的水平，可以有效的利用社會資源，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；反之，就會造成社會資源的浪費(fèi)和不必要的損失。第179頁/共257頁項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的產(chǎn)生和發(fā)展

風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)生于第一次世界大戰(zhàn)的德國。第一次世界大戰(zhàn)后德國產(chǎn)生了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在企業(yè)管理中提出了風(fēng)險(xiǎn)管理。

1929-1933年最嚴(yán)重的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)出現(xiàn)，使風(fēng)險(xiǎn)管理成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究的重點(diǎn)。

1950年系統(tǒng)的提出了風(fēng)險(xiǎn)管理的概念。

第180頁/共257頁工作中遇到的每個(gè)問題，都是一個(gè)潛在的機(jī)會。當(dāng)管理層告訴你要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，他們實(shí)際上是要你去追尋機(jī)會。風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會并存第181頁/共257頁風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會

案例：糖果廠第182頁/共257頁案例分析:糖果廠

朱麗葉是糖果廠的合同項(xiàng)目經(jīng)理。他們推出了一條新的產(chǎn)品線，生產(chǎn)各種口味奇特的硬糖球：咖啡味、熱奶油爆米花味和墨西哥胡椒味，等等。朱麗葉正在針對該項(xiàng)目制定質(zhì)量管理計(jì)劃。通過與項(xiàng)目干系人和主要的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通，她發(fā)現(xiàn)了若干對企業(yè)至關(guān)重要的質(zhì)量因素。測量質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)有：

糖果的大小:

每一粒糖果的大小應(yīng)該為3毫米。

外觀:

糖果的表面不應(yīng)該有明顯的裂縫。

口味:

只要稍加品嘗，就可以辨別出口味。

生產(chǎn)數(shù)量:

生產(chǎn)指標(biāo)為每周9000塊。目前，機(jī)器以每周生產(chǎn)9200塊糖果為基準(zhǔn)。

顏色的濃度:

偏暗的顏色應(yīng)該是透明的。

包裝:

整齊地把糖紙裹在糖果上，在背面折疊兩次，在兩端捻搓。每種口味的糖果包裝各不相同，匹配時(shí)絕不允許出現(xiàn)差錯。

第183頁/共257頁案例分析:糖果廠

經(jīng)過熬制的糖被拉長為長約6英寸、直徑約為2英寸的長圓柱體；圓柱體被送往模壓機(jī)器并被切割成塊。圓柱體的尺寸略有差別，因?yàn)樵谧⑷肭袎K機(jī)器之前，它們由制糖專家經(jīng)手工伸拉而成。因此，一批產(chǎn)品(比如說咖啡味)的最后一點(diǎn)與下一批產(chǎn)品的前面一部分(比如熱奶油爆米花味)就會融在一起。這樣一來，生產(chǎn)第一種產(chǎn)品時(shí)落入成品罐中的最后一罐糖塊中會混有一部分的第二批產(chǎn)品糖塊。換言之，最后一罐咖啡味的糖果中會摻雜一些熱奶油爆米花味的糖塊。而且，剛剛落入接收器中的糖果是無法區(qū)分出來的。自此，糖塊經(jīng)過包裝機(jī)器繼續(xù)變成糖果，在這里，不同口味的糖果被配以顏色鮮艷的包裝紙。根據(jù)質(zhì)量計(jì)劃，熱奶油爆米花味的糖塊不能使用咖啡味的包裝。朱麗葉在考慮怎么做。第184頁/共257頁案例分析:糖果廠

當(dāng)晚，為了思考這個(gè)問題，她輾轉(zhuǎn)反側(cè)，突然，她想到把這個(gè)問題當(dāng)做機(jī)會、而不是難題傳達(dá)給公司。為了保證每周9000塊糖果的產(chǎn)量，機(jī)器一刻也不能停轉(zhuǎn)，不可能每生產(chǎn)完一批就停車清理。于是，朱麗葉提出，不妨在混合口味的糖果包裝上注明“神秘口味”。這樣，不僅產(chǎn)量與計(jì)劃保持同步，而且關(guān)于包裝/口味的質(zhì)量問題也迎刃而解了。第185頁/共257頁四、適用情況

因?yàn)?采用此戰(zhàn)略的公司內(nèi)部都集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)。外部依賴于穩(wěn)定增長的市場上維持他們的一定的市場占有率或緩慢提高市場占有率。

對處于穩(wěn)定增長的行業(yè)或在穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，可以說是非常有效的戰(zhàn)略。如：公用事業(yè)、運(yùn)輸、銀行和保險(xiǎn)等部門都可采用此戰(zhàn)略。

第186頁/共257頁典型案例：雀巢136年成功經(jīng)驗(yàn)今解密

對于習(xí)慣了“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的中國企業(yè)來說，“百年老字號”始終是他們揮之不去的夢想。要做一個(gè)百年企業(yè)，究竟該如何確定自己的經(jīng)營思路和戰(zhàn)略定位？對于一個(gè)成功的百年企業(yè)來說，回首看百年，有哪些經(jīng)驗(yàn)可循？雀巢（中國）有限公司董事長兼行政總裁這樣認(rèn)為，“在我看來，雀巢持續(xù)成功的基礎(chǔ)首先在于它的長期穩(wěn)定發(fā)展策略?！彼f，與其它企業(yè)異常重視短期投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)的經(jīng)營思維相異，總部位于瑞士的雀巢公司更看中企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。同時(shí)指出，雀巢公司的另一重要成功因素在于，它非常重視持續(xù)地改良和創(chuàng)新，不斷尋求營養(yǎng)和食品加工方面的最新技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，不遺余力地從事研究開發(fā)。第187頁/共257頁第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（增長戰(zhàn)略）一、含義及特點(diǎn)1、含義是指企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高的水平發(fā)展，包括擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高市場份額，獲得超額利潤等。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長短不一的增長型戰(zhàn)略實(shí)施期，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。

第188頁/共257頁2、特點(diǎn)

第189頁/共257頁二、采用此戰(zhàn)略的原因

1）在動態(tài)的環(huán)境競爭中，增長是一種求生的手段。不斷的變革能夠不斷創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益，從而能適應(yīng)變化的環(huán)境并得以生存