市場競爭策略分析管理規(guī)劃

市場競爭策略分析與最佳策略選擇第一講

資源、能力和競爭分析1．引言2．資源與競爭3．核心競爭力的表達

第二講

資源利用與競爭策略的選擇1．引言2．資源的集中、有效、彈性利用3．市場競爭策略的選擇

第三講

最佳策略選擇注意點之——戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系1．戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的區(qū)別2．避免戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的抽象、空泛、表面和虛無3．現(xiàn)有策略的盲點及低效率

第四講

最佳策略選擇注意點之——核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位1．注意核心利益，顯示核心價值2．產(chǎn)品定位依據(jù)――消費者的心3．核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位案例分析

第五講

最佳策略選擇注意點之——服務品質與CIS1．服務，多走一步2．不怕做不到，只怕想不到3．力求滿意，更重忠誠4．企業(yè)識別系統(tǒng)CIS5．課程總回顧第1講

資源、能力和競爭分析【本講重點】資源的概念對策略的理解無形資源的要點成功策略的要點競爭優(yōu)勢——能力——資源的關系核心競爭力的五種表達五種競爭動力

資源的概念資源與競爭現(xiàn)在，國內流行著一個名詞叫核心競爭力。一般來說，先有資源才有競爭力。資源分為有形和無形這兩種資源。有形資源，就是通常提到的人力、物力、財力；無形資源包括技術、品牌、聲譽，甚至包括人際關系。有形和無形的資源構成了一家企業(yè)的所有資源。根據(jù)這些資源來發(fā)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。反過來說，競爭優(yōu)勢，就是核心競爭力所反映的方面，也就是企業(yè)所具備的資源。

圖1－1

競爭優(yōu)勢——能力——資源關系圖在發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢時，通常都會用策略來執(zhí)行。所采用的策略要緊密地適應周圍的環(huán)境，與企業(yè)的資源息息相關，因為資源是企業(yè)成功的條件，要與它契合，如圖1－2所示。圖1－2

策略、公司與環(huán)境之間的結合企業(yè)要發(fā)展競爭優(yōu)勢，離不開一個好的策略。那么，成功的策略應包括哪些要素呢？一般來說，必須具備三個要素：①一個長期、單純并一致的目標，不能朝令夕改，更不能沒有目標；②要對競爭環(huán)境有深刻的了解，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆；③要對資源做一個客觀的評估。當然，策略制訂出來后，要有效率地執(zhí)行，否則，就達不到目標。圖1－3

成功策略的組成要素什么是無形資源無形資源包括技術、品牌（也就是商標、聲譽）和人脈（也就是人際關系）。

1．技術（知識）談技術就不能不談知識經(jīng)濟，因為現(xiàn)在是知識經(jīng)濟時代。很多大企業(yè)，都設置了ＣＥＯ（首席執(zhí)行官）和ＣＦＯ（首席財務官），現(xiàn)在還有ＣＫＯ（首席知識官）。人們常說知識就是財富，而國內很多企業(yè)卻沒有很好地認識到這一點，很少有哪家公司下設首席知識官來建立公司的知識系統(tǒng)。中國加入ＷＴＯ以后，很多外企帶著資金、人才和技術都爭先恐后地來到中國，把中國視為世界上最大的消費市場，而有多少家外企真正有意愿把知識轉移給中國呢？很難斷言，但可以肯定的是：這些外企到中國來都是為了賺更多的錢，因為中國是世界最大的消費市場。例如可口可樂和百事可樂，是碳酸飲料王國之王，可是可口可樂公司沒把它的配方告訴中國的制造商?？逻_膠卷也是一樣，沒有把做膠卷的所有技術統(tǒng)統(tǒng)轉移給中國。摩托羅拉、西門子和英特爾等大公司也同樣沒有把電子科技100%地轉移給中國。外企不把知識和技術轉移給中國的做法也是可以理解的，因為知識和技術需要自己不斷地去開發(fā)，是有價的，要努力學習，用心開發(fā)才能擁有。因此，知識是一個很重要的資源。

【案例】“在北京找中關村，無人不知”，這是北京中關村的一個廣告語，平均每一周就有一位國際上的ＣＥＯ來中關村。中關村當初很火，幾乎全中國人都知道。聽起來像是一個高科技的重鎮(zhèn)，事實并非如此，國內經(jīng)濟學者張維迎的一句話一針見血：中關村其實就是一個村，就像一個農民今年種了土豆賺了錢，明年全村人都種土豆一樣。中關村雖然看起來很火，其實就是一種農村經(jīng)濟。在中關村科技園區(qū)成立三周年時張維迎尖銳地指出，與巨大的成績相比，中關村的企業(yè)產(chǎn)品相互模仿，顯得過于低級。這證明中關村在我國并不是一個非常成功的案例，因為它本身的科技層次沒有提高到世界上所常常矚目的最先進的高水準。換句話說，中關村的知識經(jīng)濟還沒有達到一個最理想的地步。國內很多公司現(xiàn)在都喜歡做ＩＣ、半導體、芯片、晶圓，其實做芯片與晶圓都是非常困難的事情，它的長期投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營企業(yè)都是在500億元人民幣以上。這就說明做晶圓、芯片、ＩＣ、半導體，其實要有龐大的資金和深厚的技術。而世界上在這方面有成果的國家，其技術開發(fā)的時間都在20年以上。由此可以想像，這得需要什么樣的資源、人力、物力和財力、技術基礎才能滿足這樣一個愿望？中國現(xiàn)在突然間也要開始做芯片、ＩＣ、晶圓、半導體，這難道不令人擔憂嗎？英特爾的廣告上寫著兩個英文字“ＩｎｔｅｌＩｎｓｉｄｅ”，不管做什么電子產(chǎn)品，它的核心部件里總有一塊是英特爾的，換句話就是說核心是英特爾。不管是硬件還是軟件，不管是產(chǎn)品還是技術，都離不了英特爾，這才是強大的知識經(jīng)濟。英特爾在電子界里始終站在最前面，主要靠的就是它強大的技術。

【案例】拿航空母艦來說，航空母艦里什么東西是不能缺少的呢？美國航空母艦的制造都要依靠凱創(chuàng)的產(chǎn)品，其實凱創(chuàng)做的只是一個電子產(chǎn)品，叫ＩＤＳ入侵偵測系統(tǒng)。航空母艦和戰(zhàn)斗機都離不開這個產(chǎn)品，這就是它強大的技術，也是知識經(jīng)濟發(fā)揮威力的地方。可見，擁有知識和技術是一個非常重要的資源。如果企業(yè)掌握了這個技術，那么，小到一個英特爾的電子“心臟”，大到航空母艦和戰(zhàn)斗機，或是一般人常常喝的碳酸飲料，都實時能呈現(xiàn)出技術的層次。

2．品牌（商標、聲譽）所謂品牌就是消費者、顧客，及所有跟企業(yè)有利益關系的人對這個牌子的產(chǎn)品的一種認同，這種觀念叫做品牌。就如賣電腦，在國外，只要一提到ＩＢＭ或戴爾，買的人大概就接受了一半。在國內，一提到聯(lián)想，生意大概就成功了一半。賣飲料的，一提到可口可樂和百事可樂，對方就幾乎快掏錢了。想吃快餐，見到麥當勞的標志，就認定進去準沒錯，這種觀念就叫品牌。

【案例】美國波音公司以前從來看不起品牌，認為波音這么大，沒必要做品牌。后來其它的航空公司越來越多，隨著這些競爭對手的增多，波音公司的業(yè)務大不如前了，尤其是空中客車給他們帶來很大的壓力，于是波音公司不得不痛改前非，于2021年設下品牌經(jīng)理，開創(chuàng)他們的品牌發(fā)展，從而又取得更大的業(yè)績。他們終于承認品牌還是非常重要的。品牌做成功以后，會輻射到企業(yè)的其它衍生產(chǎn)品上去，像ＹＳＬ和圣羅蘭，本來是做時裝和香水的，它們的品牌出售給一位做手表的人，ＹＳＬ三個字一打到手表上，同樣起到了轟動效應，這就是品牌效應的威力?！渡虡I(yè)周刊》選出的100個品牌中，大部分是歐美的。全亞洲只有7個，日本竟獨占了6個，另外一個是韓國三星，占世界品牌第34名。而商品市場如此龐大、顧客數(shù)量如此眾多的中國卻連一個都沒有。這從一個側面充分表明國內的企業(yè)在努力地開展經(jīng)營時，還沒有注意到樹立品牌效應的重要性。也許有一天，中國的海爾、聯(lián)想、長虹、希望集團等，或者其它公司的產(chǎn)品變成了國際品牌，那將是一件很值得高興的事。

表1－1

《商業(yè)周刊》評選的世界十大品牌世界知名的十大品牌中有8個是美國的，1個德國的，1個芬蘭的。位列第一的可口可樂，品牌價值是690億美元。微軟品牌價值是641億美元。ＩＢＭ品牌價值是512億美元。通用電氣（ＧＥ）品牌價值是4一三億美元。經(jīng)營品牌的目的就是為了在廣大客戶和顧客的心中牢固地樹立企業(yè)的高大形象。在市場中品牌本身是一種條件、優(yōu)勢、資源，換句話說，一聽到這個名字就幾乎可以做決策了。

3．人脈（人際關系）人際關系對人們來說并不陌生。進入世界500強企業(yè)的海爾集團總裁張瑞敏先生，曾經(jīng)在哈佛大學講過海爾的一些案例。他總結出一個結論：在中國做生意：第一要靠關系，第二要靠關系，第三還是要靠關系。這說明了人際關系的重要。中國是一個禮儀之邦，最講究人際關系，相對來說比世界各國都更重視人際關系。人際關系本身在企業(yè)里的經(jīng)營成為一種人脈。不管是政府，還是在產(chǎn)業(yè)、學界，一般有人脈的人的發(fā)展會比較順利，渠道就比較寬廣，他的產(chǎn)品比較容易打進市場。這是一個大家都公認的事實。海爾能有今天，也可以大膽地斷言，人脈（人際關系）對他們來講是一個非常豐厚的資源。所以當人們說到中國企業(yè)國際化時，海爾成為一個不可回避的關鍵詞，這是對海爾的一種恭維，也是對人際關系重要性的另一種闡釋?！咀詸z】請完成下面的連線題。（什么是有形資源？什么是無形資源？用箭頭連起來）核心競爭力

能力之爭——公司競爭戰(zhàn)略的新規(guī)則什么是核心競爭能力？核心競爭能力就是展現(xiàn)在能力之間的競爭。能力之爭是公司戰(zhàn)略的新規(guī)則。公司、企業(yè)、集團之間，統(tǒng)統(tǒng)都是能力之爭。競爭力一般反映在五個方面：即速度、一貫性、敏銳性、靈活性、創(chuàng)造性等方面。如圖1－4所示。

什么是核心競爭力所謂能力之爭其實是一個反饋回錄，從顧客的需求開始，到顧客的滿足為止。企業(yè)在哪些地方滿足了顧客的需求，是速度？一貫性？敏銳性？還是靈活性、創(chuàng)造性？都構成企業(yè)的競爭力。圖1－4

核心競爭力的五要素1．速度首先是速度。在全世界做快遞最成功的公司幾乎都是美國人，世界三大快遞公司：一個是聯(lián)邦快遞，另一個是聯(lián)合包裹（ＵＰＳ），第三個是敦豪速遞（ＤＨＬ），這三個都是美國公司。他們把亞洲視為世界上最大的市場，而中國又是亞洲最大的市場，三大公司都在中國針鋒交會，相互競爭得你死我活，憑的是什么？速度。誰若能夠比他們三個快遞的速度更快，誰就能站穩(wěn)市場，做大蛋糕，如果不行，就得靠邊站，這就是速度。麥當勞、肯德基、必勝客沒到中國以前，中國難道沒有餐廳嗎？但是只要看看必勝客出菜的速度，再看看中國餐館出菜的速度，就知道什么叫做快餐，這就是速度之爭。三家美國快遞公司展開競爭時，曾經(jīng)有一家公司做了這么一個廣告：“我這輩子都不會遲到”，后面寫了一句話：“如有延誤，原款退還?！彼鼈儤O力強調快遞的速度。

【案例】鐵道部在發(fā)展的進程中也發(fā)現(xiàn)，如果鐵路再不改進他們的速度，遲早就要被飛機所取代，所以鐵路也開始提速。他們的廣告詞是“今生一日還”。借用了李白的古詩，“千里江陵一日還”，就是說長達1－000里的路程，現(xiàn)在也可以一日到達了。從北京西站到深圳，24小時就可以跑完2－300多公里，和以往的運輸速度對比一下，真是比過去快多了，這說的也是速度。品牌戰(zhàn)略的實施之一是提速，從鐵路到航空，到快遞，到麥當勞、肯德基、必勝客都在競爭速度，誰贏得了時間誰就占有了市場。

【案例】麥當勞在速度中確實下了不少功夫，他們的口號是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點，可以免費奉送可樂一罐。有人曾專門跑到麥當勞點了一個東西，想免費吃一罐可樂，但45秒時東西就出來了。第二天此人又去點了一個漢堡，50秒東西又出來了。于是他對柜臺小姐說：“真可惜，買兩次都沒有喝到可樂。”那位小姐居然講了另外一句：“先生不要氣餒，多來幾次就會喝到了。”其實麥當勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習了多少次，保證能夠在這個速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。

2．一貫性所謂一貫性就是從老板到伙計，都以客戶為中心。有的企業(yè)，名義上是以客戶為中心，但實際上恰好相反，越是在上面的領導，大概越重視客戶；越在底下的越不重視，到門口的門衛(wèi)，大概就更不重視了，這就沒有一貫性。

【案例】ＡＢＢ南方的總經(jīng)理有一次跟小李聊天說，他到中國七八年了，剛來時送一個零件一天就能讓客戶拿到了的，七八年下來現(xiàn)在竟要7天才能拿到，好像每多呆一年就要多一天。他很幽默地說，看樣子還真得早點離開中國才成，免得在中國再呆10年以后就得改成10天了。這表示一家公司在壯大時，不知道怎樣繼續(xù)保持一貫性。一貫性弱下去了，對客戶的緊張感就沒有了。ＡＢＢ的產(chǎn)品其實一直都很不錯，但是它現(xiàn)在卻瀕臨破產(chǎn)，這是一家企業(yè)的悲哀。一家公司大了，從老板到伙計都應該重視客戶，顧客是上帝，這一點千萬不能忘記。小李有一次在上海必勝客吃飯，客人很多，排隊很長。當時小李正要掉頭走，樓上沖下來一個人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看樣子大概是主管，他站在小李的后面，像母雞帶小雞一樣的籠絡著人心。他這么一說，小李有點兒不好意思走了。但是小李心里還是想走，緊接著樓上又沖下來一個小姐，手上拿了一個小籃子，里面擺了很多的冰淇淋，一人發(fā)一個。小李一拿到冰淇淋，就開始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。不過還真的很快，吃完冰淇淋，就輪到小李了，這實際是客人的一種焦急心態(tài)，其實并沒等很長時間。由于他們的攔截、補償，顧客就心甘情愿地排隊等候了。在一貫性方面，最值得稱道的是麥當勞，麥當勞一般與肯德基比鄰相居。如果遇到肯德基生意特別好，客人非常多時，麥當勞的小姐就會在窗口上露出臉，不斷地招呼客人，直到客人掉頭回來。從他們的老板到伙計，都非常注意招攬客戶。而國內的企業(yè)都把客戶稱為上帝，最流行的一句話是“客戶是上帝”，嘴巴雖然也常常這樣說，但沒有幾個能真正落實到行動的。這就沒有一貫性。

3．敏銳性市場中一旦稍有變化，就要敏銳地感受到。這就是敏銳性。

【案例】星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。但隨著星巴克的出現(xiàn)，星巴克已成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經(jīng)營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但星巴克做得最好。它采用很多種方法來吸引消費者。舉一個例子，2021年中秋節(jié)時的星巴克月餅，圍繞著中國月餅的是它的星巴克咖啡，盡管星巴克不是制造月餅的，但它可以跟月餅掛鉤。這種多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。上海浦東黃浦江邊有一家星巴克，這家咖啡店的環(huán)境景色很美。在落日時坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊欣賞著落日時的繁華熱鬧和華燈初上的迷人景色。天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營銷觀點：“我們親自為消費者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆，這就是它的一種文化。最重要的是星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化。想想，一個人如果不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而時常呆在星巴克，它要賺多少錢！這就表示它的第三空間策略打得很好，這就是所謂的第三空間文化。為什么星巴克能想得到這么多，因為它有敏銳性，很敏銳地發(fā)現(xiàn)什么是中國的新消費文化，什么是中國的新新人類，他們提倡享受第三空間，這就是敏銳性的一個方面。

4．靈活性任何東西都要具備彈性，有些東西不是一成不變的。在國內最近搞家電價格賽，風起云涌，大家都在爭相揮淚降價。試想如果一家公司的產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價時，顯而易見它確實再也沒有其它更好的辦法了。盡管產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價的地步，但對業(yè)務員而言，出去跟客戶談生意，也絕對不能一開始就談價錢。在客人還沒有了解產(chǎn)品價值以前，不要馬上跟他談價格。他只有了解了產(chǎn)品的價值，才會接受你的價格，否則他在跟你談價格時就會對你的產(chǎn)品感到無所謂，把它當做不重要的產(chǎn)品，當成不值錢的地攤貨一樣地殺價。

【案例】摩托羅拉的彈性經(jīng)營。摩托羅拉在世界排名第二位，僅次于芬蘭的諾基亞。摩托羅拉從不殺價，因為它知道一殺價就要變成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托羅拉自己舉辦了另外一個活動“七天試用，不滿意退還”。不是什么東西都能殺價的。結果摩托羅拉銷售火爆。想想看，如果有人腰上掛了一部，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛人統(tǒng)統(tǒng)都看了很多次，7天不見了，問到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒錢，你敢這樣說嗎？所以摩托羅拉說，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。其實摩托羅拉自己已經(jīng)試過了，7天以后來退的不是沒有，這個百分比很小，他大膽做下去了，結果銷售火爆，每個人的腰上都掛了一部摩托羅拉，成功了！所以什么東西都是彈性的，不是靠殺價。16年前，可口可樂曾試過一個口味，但沒成功。最近又卷土重來，重新設計出一個新口味，這是它的秘密武器。這種新飲料香草口味被稱之為旗艦飲料，是可口可樂的招牌產(chǎn)品，不過，這個策略能否成功現(xiàn)在還不能言之過早，但是至少16年前的教訓后，它推出香草口味的可樂，顯然是沖著百事可樂來的。這是它的彈性計劃。美國波音公司是航空業(yè)里的老大，實力很強，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車這個強大的對手以后，這個老大哥的壓力就開始了。想來想去它終于想出一招，叫做移動生產(chǎn)線。移動生產(chǎn)線就是流水線，大家都知道，電冰箱、電視機、彩電、空調等，大概都可以移動，但飛機也拿來移動，真是很難想像。在生產(chǎn)管理學里，每次一講到飛機和輪船，都稱為固定位置，都是固定在一個點上，人家來將就它。這次波音公司真是瘋了，把飛機也敢拿來移動，開了移動生產(chǎn)線，說是挑戰(zhàn)空中客車的秘密武器，說這樣可以降低它的生產(chǎn)成本。波音公司究竟能不能因此舉而降低成本，現(xiàn)在也無法預知，但至少我們知道他們經(jīng)過一個測試，認為這件事情值得做，他們做下去了。不知道波音公司這條移動生產(chǎn)線是否真的能替它降低成本，但好歹這是一個彈性，這是沒有辦法的辦法。

5．創(chuàng)造性中國古代有很多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術等震驚世界的四大發(fā)明。但是現(xiàn)在的教育方式卻大大抹殺了中國人的創(chuàng)造性，原因是發(fā)明出來以后沒有繼續(xù)進行改革，繼續(xù)創(chuàng)新。世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預見之后做改變；第三種是自己創(chuàng)造改變，也就是領導者。圖1－5

世界上的三種公司形態(tài)從改革開放到現(xiàn)在，不到20年的時間，真正生存下來的企業(yè)有幾家？很難說。人們常常說的大企業(yè)，都沒有超過20年。都是剛剛成立的股份，真正能生存下去的，要看以后。誰是世界500強？中國企業(yè)哪個先進去？哪個第二個進去？哪個第三個沖進去？哪一個被踢出來呢？能進世界500強當然是頭等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出來，才叫過硬的真本事。自己能領導創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領導者。

【案例】北京和上海都是國際化的大都市，都是高樓林立，但只要稍微注意一下，就會發(fā)現(xiàn)北京的建筑都是高高大大的，一塊一塊的，好像巨大的石灰?guī)r一樣，方方正正的。而上海的建筑卻造型很多，風格各異。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊就是海，襯托出設計的美。還有中國做了很多盒子，鞋盒卻做得不太好。超佳鞋盒做的樣子，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時還可以折疊成一個平衡的形狀。這都是創(chuàng)意。美國希爾頓總部開了一個世界會議，邀請全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國紐約總部開會。他們提供了一種礦泉水，它的瓶子看起來非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材質看起來很像玻璃一樣，上面沒有瓶蓋，高檔的瓶子是不貼紙的，尤其是瓶口那個地方更是從來都不帖紙，伸長的瓶頸像香檳酒的瓶子樣式一樣，結果開會的很多人都舍不得喝，說帶回去給妻子喝，因為還從沒有見過這種礦泉水。這就是創(chuàng)意美。有這么一句話：思維感性行動。21世紀的今天，對人才的要求，不但要有專業(yè)知識，還要有藝術感覺。專業(yè)知識跟藝術情感相結合，才是最佳的思維和行為方式，建議所有的有領導者還有主管，都要有一點兒軟性思維，開發(fā)藝術的創(chuàng)意，這樣的產(chǎn)品才會更美。正如鉆石，在化學里叫純碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那顆鉆石就是真的。鉆石從背面看是八顆心，從正面看是八根劍，所以叫做背面八心，正面八劍，透著燈光看就能看到。可是賣鉆石卻不是這樣賣的。賣鉆石的人會用軟性的思維來感動買者。例如他會在模特身上掛一顆鉆石，這么一來就會光芒四射，吸引很多買者，這就是廣告的效果，也就是軟性思維。以上講了核心競爭力的五點要素，最后以一個案例來展現(xiàn)核心競爭力的實現(xiàn)技巧。

【案例】沃爾瑪號稱世界第一大企業(yè)，一年贏收兩千億美元以上，他們有一個名詞叫連續(xù)裝卸。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進來還沒落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價、就開始送到消費者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。沃爾瑪本身不是一家制造廠，但是想想一個東西，從原料開始到客人拿到手上，這中間要經(jīng)過多少過程，能不能不落地，這叫做提速，也叫所謂創(chuàng)造業(yè)務流程的價值。所謂的核心競爭力就是指這個。也就是說人們的觀念是相乘而不是相加。一家企業(yè)，每一個部門都要特別地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做3×3×3＝27，這就是相乘和相加的概念。

五種競爭動力模式上面提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。這里再談談什么是競爭動力。一般來講有五種競爭動力模式。圖1－6

五種競爭動力模式

1．直接競爭者直接競爭者就是現(xiàn)存的一些競爭者直接參與所產(chǎn)生的競爭。像中國銀行、工商銀行、農業(yè)銀行、建設銀行，這幾家銀行都在互相競爭，他們是直接競爭者。

2．潛在的加入者潛在的加入者是將來可能還要進來的人或公司。如中國銀行之間的競爭，叫做現(xiàn)有公司之間的競爭。隨著中國加入ＷＴＯ，將來還有更多的外國銀行要加入進來，展開競爭，叫做潛在的加入者。又如中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信，他們之間的競爭是現(xiàn)有公司之間的競爭，將來還有很多其它像日本的ＮＴＴ，美國的ＡＴＴ，想進來跟他們一起吃電信運營這塊大餅，這些都是潛在的加入者。

3．供應商除了面對現(xiàn)存競爭者以外，還要看看原料供應商。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應鏈，每一環(huán)都會造成競爭。上面的原料供應不上，石化原料做不出來，底下的石化產(chǎn)品就沒有石化原料可用，這中間形成一種供應之間的競爭，稱為供應商競爭。為什么生產(chǎn)者到最后，總要開發(fā)它的上游，生怕上游捏在別人的手上，沒有辦法形成一條龍，這其實是供應商對自己的競爭。企業(yè)運作時就該想想，自己有多少原料，半成品或者零組件是否掌握在別人的手上。

【案例】國內眾多的電子公司都心知肚明，很多電子零件都掌握在歐美和日本人的手上，這些東西如果總是捏在人家的手上就必然隨時都會對自己造成威脅。前幾年臺灣地震，結果世界的芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價，因為世界芯片的70%在臺灣加工，臺灣發(fā)生了地震，芯片的供應上不去，造成世界各國的芯片漲價，這就是供應商的問題。

4．替代品一個產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開始有替代品，新的東西就出來了。像就是一個典型的例子。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、韓國三星，不斷地推陳出新，每年都有新款出來，因為替代品太快了。在電子界里，可以說每一兩年就要替換，這種替代極為迅速?！峨娮訉W》的課本幾乎每年都要重改，每年都有新的資料，如果三年不看新資料，《電子學》就幾乎教不下去，由此可以想像電子界的推陳出新的速度是多么迅速。

5．采購者買東西的人，即采購者。消費者的口味、偏好隨時都會轉換，所以采購者又給自己帶來一種壓力，至少在價錢上討價還價。今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個敢說消費者永遠喜歡自己的汽車？

【自檢】你如何理解核心競爭力？提示：書中提到的均為主觀因素，你能結合上下文和生活實際來談談客觀因素的核心競爭力表達嗎？如資源優(yōu)勢，歷史積累等。x___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講小結】本講主要講了什么是資源、策略、企業(yè)的核心競爭力、資源優(yōu)勢等方面的內容。資源分有形和無形資源。簡言之，有形資源，就是人力、物力、財力；無形資源即技術、品牌、聲譽、人際關系。有形和無形資源共同構成了企業(yè)的資源。根據(jù)資源發(fā)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。競爭動力主要有五種模式，即現(xiàn)有競爭者的競爭（直接競爭者）、潛在的競爭者、供應商、采購者及替代品。作為商品是不可能沒有替代品的，除非你有永遠的專利技術。既然這些東西統(tǒng)統(tǒng)都是有競爭的，那么，應如何發(fā)展自己的核心競爭力，以解決這五種競爭動力和壓力，是企業(yè)必須考慮的重點。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講

資源利用與競爭策略的選擇【本講重點】資源的利用市場競爭策略的選擇

資源的利用

資源是核心競爭力的基礎，根據(jù)資源可以判斷你的核心競爭力，然后才能定出競爭策略和明顯優(yōu)勢，資源不是無窮無盡的，必須集中、有效和彈性地利用。第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；第二，市場要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定。

資源的集中利用資源不是無窮無盡的。國內有很多名人，過去曾經(jīng)名噪一時，現(xiàn)況都不太好，例如1994年在中國20大民企富豪里排行第4名的牟其中，排行第8名的史玉柱。2021年中國大陸首富排行第5名的吳秉新，還有第45名的劉曉慶；2021年中國大陸首富排名的楊賓，位居第3名的楊榮，最近都出了一些不太好的事情。因此，正如前面所講的，要進世界100強、500強也許不很困難，但要能夠保持很長時間，或者不被淘汰出局，大概不太容易。這些人從成名到失敗都非?？臁２还苁悄财渲?、史玉柱、吳秉新、劉曉慶、楊賓，還是楊榮，他們當初手上大概都有過資源，但有時資源非常分散，一旦分散，沒有集中利用，很可能就會在這一點上出問題。

【案例】中國海洋石油總公司的董事長衛(wèi)留成先生曾講過一句話，說他現(xiàn)在胃口很大。他說：“為什么中國企業(yè)就不能兼并價值54億美元的外國企業(yè)？這條消息如果把它放到網(wǎng)上，我相信會有很多外國企業(yè)來問。世界上想賣企業(yè)的實在太多了。只要魏先生想買，我想有很多人愿意賣。問題不是魏先生是否買得起，也不是誰想賣，問題是能否這樣買？這個案例至少說明了錢不能不經(jīng)慎重而周密的考慮就隨便地花。你買了一家不該買的公司，或兼并了一家不該兼并的企業(yè)，都勢必會帶來很大的麻煩。有一個名詞叫債掛全售，買一家公司包括它的資產(chǎn)負債也要全買的。一旦買下來以后，它的資產(chǎn)負債結構比例到底平不平衡，這是一個問題，它的產(chǎn)品市場值不值得收購，是更重要的問題。美國500強企業(yè)的前10名里有兩家分別是石油公司、汽車公司，另外有零售公司、金融公司、技術公司，還有通用一家多元化發(fā)展的企業(yè)。全美國十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化發(fā)展的企業(yè)?？梢?，通用的成功不是多元化的作用，通用電氣不是多元化的借口。要做好企業(yè)首先應做一個一句話就能說得清楚的企業(yè)，如果一句話說不清楚，這家企業(yè)就有點兒問題了，就表示多元化發(fā)展得太夸張。有人問過美國的比爾·蓋茨，問他既然能把電腦軟件做得這么成功，為什么不開始做電腦呢？比爾·蓋茨說：“噢，ＮＯ，軟的和硬的差太多了?！北葼枴どw茨能夠把微軟做成世界第一品牌，可他連電腦都不想做。其實微軟如果做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱之為都是做電腦，他卻還說軟的和硬的差太多了，可見電腦不能輕意地隨便做。

【案例】“大海下面充滿了暗礁和暗流”，這是海爾總裁張瑞敏先生在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時講過的一句話。當記者問：“聯(lián)想的柳傳志現(xiàn)在已經(jīng)開始交棒給他的下一代，每一位企業(yè)家就好像在不斷地畫圖一樣，圖畫完了就結束了?，F(xiàn)在外界對海爾有些不明白，是不是可以說，你現(xiàn)在正在畫一個更大的圖，就像變戲法只變到一半?！睆埲鹈粝壬苊靼祝蠛Ｏ旅娉錆M了暗礁和暗流，但是他現(xiàn)在暫時不能交棒，放不下心。海爾現(xiàn)在的產(chǎn)品越做越多，越來越說不明白了。其實海爾的電腦做得不太成功，會做彩電的人，不一定就會做電腦。張瑞敏先生曾說，如果不談物流，將來就無路可流，這就證明他已經(jīng)敏感地意識到物流的重要，可是他沒有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自己的原物料供應不上，北京海爾3Ｃ連鎖2021年3月22日在海淀工商分局注銷，這就表示海爾做電腦碰到了困境。海爾從做冰箱聞名，到后來生產(chǎn)彩電，再后來生產(chǎn)電腦，現(xiàn)在又在生產(chǎn)。而買的顧客有幾個敢認海爾？這證明海爾不太成功，所以海爾應集中資源，做它最拿手的質量最過硬的產(chǎn)品。并不是多元化的每一項都實達到良好的經(jīng)濟效益，關鍵問題是每一項是否都能掌握到它的核心技術，每一項是否都有核心競爭力。海爾電腦和除了沒有掌握它的核心競爭力和核心技術以外，最重要的是它的物流市場也沒有完全打開，不管怎么講，這兩個產(chǎn)品可以稱之為是做是不太成功。海爾最近又準備做金融、證券、銀行，這樣的多元化發(fā)展應了那句話：美國通用并不是多元化的借口。世界上像通用這樣的多元化企業(yè)其實并不多，能夠開發(fā)得非常成功，確實屈指可數(shù)。中國的企業(yè)都可以把資源這樣發(fā)散來擴充每一個產(chǎn)品線嗎？這實在值得懷疑。

資源的有效利用所謂有效利用資源就是這個市場要有效地區(qū)割。中國郵電分家以后，中國移動跟中國聯(lián)通本來就是移動市場的一對競爭者，在固定里也同樣是一對競爭者，這中間同質性非常高，要嚴格地把它們區(qū)割確實不太容易。聯(lián)通早在1995年就開始上ＧＳＭ項目，但是現(xiàn)在他們開始上ＣＤＭＡ，和中國移動產(chǎn)生了激烈的競爭。據(jù)調查，中國聯(lián)通在移動市場中所占的份額是25%，中國移動所占的份額是75%。中國移動在上ＧＰＲＳ，而中國聯(lián)通現(xiàn)在上ＣＤＭＡ。ＧＳＭ是現(xiàn)代的一個主力產(chǎn)品，ＣＤＭＡ是未來的一個主力產(chǎn)品，面臨不利局面的聯(lián)通是要繼續(xù)開展ＣＤＭＡ，還是放棄ＣＤＭＡ去走ＧＰＲＳ？魚和熊掌不可兼得，ＣＤＭＡ與ＧＰＲＳ的沖突，對聯(lián)通和移動來講，都稱為市場重疊，它們兩個的同質性既然很高，想要嚴格地區(qū)割就不太容易。聯(lián)通是一條龍，幾乎電信里的每一件事情和運營都可以做，但它跟別人重疊的地方也特別多，中國電信、中國鐵通、中國聯(lián)通、中國移動、中國網(wǎng)通，這種同質性、重疊性非常高的企業(yè)，彼此互相競爭時，整個中國大江南北的所有消費者有幾個能真正把他們區(qū)割呢？他們有幾個是定位好了呢？目前固定中的中國電信是老大哥，中國移動在移動通信上占優(yōu)勢，這讓中國聯(lián)通很不是滋味，因為它很難把自己區(qū)割出來，結果它上了ＣＤＭＡ。沒想到它的伙伴澳洲電信，2021年放棄了ＣＤＭＡ，開始改做ＧＰＲＳ，甚至在歐洲很多國家也開始大力發(fā)展ＧＰＲＳ，并不做ＣＤＭＡ，這對聯(lián)通來說是個壓力。因此，一個市場要跟人完全地劃分，小心的區(qū)割要做得非常明顯，否則就區(qū)割不明。

資源的彈性利用資源的集中利用是集中于主力產(chǎn)品；有效利用是要有效地區(qū)割。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財力都要視情況而定，什么地方應多分一點兒，什么地方應少分一點兒，要視狀況而定。

【案例】泰國的正大集團，很早就進到中國市場，近來它在上海的前景不妙：正大廣場股權去向未卜。上海的正大廣場建在黃浦江邊，堪稱全中國最大的廣場，非常雄偉，剛剛落成時，沒想到缺四億美金。如今，四億美元的貸款期限到了，卻拿不出錢來還，于是它不得不開始對外招資。正大廣場其實2021年就做了一個軟開業(yè)，所謂軟開業(yè)就是暫時開業(yè)，只啟動了30%的功能，另外70%還不敢啟動，這是因為一方面建設沒有完畢，另一方面就是不知它的市場如何？因為它的旁邊正好有兩個和它有同質性很高的企業(yè)：一個是八佰半，一個是時代廣場。這三家企業(yè)都擠在上海浦東陸家嘴一帶。都要搶占市場。正大廣場這幾年來在中國的發(fā)展效益情況并不理想，在中國做了10年，它幾乎都是長線出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被扣住，資金一旦被凍結，想要再多拿點兒錢來做，正大廣場心有余而力不足，它開始對外面招資。盡管他們自己說，股權目前不是問題，但它既然上報，記者也開始采訪，大概是多多少少地出現(xiàn)了一點兒資金的瓶頸。世界上是沒有哪一家企業(yè)敢說自己的錢永遠用不完的，這就表示資源要有效地利用。

【自檢】請舉出你所在的公司在資源利用上的弊端？提示：如果有，請指出并說明理由；沒有，請與文中講述對應。x___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

市場競爭策略的選擇

一家企業(yè)的優(yōu)勢就是主打產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，也就是說，應把自己的拳頭產(chǎn)品拿出去和別人競爭，自己的優(yōu)勢在什么地方，哪一點兒跟別人不同，也就是什么是主力產(chǎn)品。既然是主打，優(yōu)勢在哪里？根據(jù)營銷專家們的調查，新產(chǎn)品推出來以后會失敗的理由是：①市場分析不足，占32%；②產(chǎn)品缺失，占23%，合起來正好是55%，占一半以上。新產(chǎn)品失敗的兩處致命傷是：①沒有很好地分析市場；②產(chǎn)品本身有問題。所以拿一些有問題的產(chǎn)品，再加上對市場不了解，就注定了最終要失敗。那么，應如何設計產(chǎn)品，使它具備很強的競爭性呢？要實現(xiàn)這一目標則必須做到以下兩點：①要差異化；②成本領導，如果企業(yè)的產(chǎn)品和別人完全一樣，那么企業(yè)可以降低價格。行銷學上有一個概念：自己的產(chǎn)品跟別人的產(chǎn)品如果完全一樣，顧客說不一樣，那么一定一個成功而另一個失敗。自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，顧客說一樣，那就是輸了。差異是顧客決定的，一旦被競爭者模仿就失去了競爭力，產(chǎn)品價格就沒有優(yōu)勢了。什么叫成本領導？就是想盡辦法把成本降低，把價格降低。哪怕產(chǎn)品的品質及它的功能和一般的看起來差不多，但是有誰能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱之為成本領導。在成本領導里也有一句話：一旦喪失了成本領導的地位，那很快也隨之就失去了產(chǎn)品的優(yōu)勢。

【案例】可口可樂和百事可樂喝起來的口味究竟有什么不同？有幾個人能真正區(qū)分得出來？沒幾個。但是它們兩個的價格絕對不會相差太遠，因為喝起來的口味已經(jīng)快差不多了，就只好拼價格?？煽诳蓸匪芰掀康墓獭辖镜目偨?jīng)理曾說，可口可樂公司的老板總是把他找去，讓他再便宜點兒，把塑料瓶的價格降低，他們希望是以前價格的一半。每次可口可樂公司的老板把他叫去砍一刀，他就把賣塑料的公司老板也叫過來砍一刀，反正大家一個砍一個，沒辦法，可見成本的壓力是多么的驚人。

差異化競爭喝過星巴克的人都知道里邊的消費不便宜。但是星巴克照樣備受人們的青睞，原因是有差異。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來的高價，就這么簡單。中國的麥當勞的價錢其實不便宜，跟美國的麥當勞的價錢一樣，但還是人滿為患，原因也是差異化，都認為那是美國文化，就進去吃了。等有一天人們覺得美國文化也不怎么樣時，麥當勞準會乖乖地降價，一直降到中國人可以接受的水準。有兩個因素可能會使企業(yè)的競爭優(yōu)勢削弱：①企業(yè)的產(chǎn)品只要被別人模仿得維妙維肖，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢；②企業(yè)的成本如果被別人追上，或是別人的成本比企業(yè)還便宜，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢。

【案例】日本山德利啤酒有句廣告：“山德利啤酒采用純天然礦泉水釀制?！边@句話不怎么好，因為差異不明顯，賣啤酒的人都會這么說。后來山德利就把這則廣告又改成“山德利啤酒，用現(xiàn)代化的釀酒工藝，而且采取全面質量管理體系ＴＱＮ”，好像比第一次的廣告詞稍微有點差異了，但是實質上兩者的差別仍然不大，因為哪一個賣啤酒的會說自己的釀酒設備很原始，很古老呢？都是在講現(xiàn)代化呀。哪個不是在吹它是采用了ＴＱＮ，哪個不是在講它有現(xiàn)代化的釀酒設備呢？差異仍然不大。以后只把發(fā)酵槽的照片放上去，還把開啤酒的機器給它做上去，其實別人也是這樣做的。差異仍然不大。于是他們又收回了這個廣告，又做了一個新的廣告，這一次差異稍微多一點兒、明顯一點兒了：“山德利啤酒選用進口的優(yōu)質麥芽，德國原產(chǎn)的12制啤酒花，和日本空運的新鮮酵母”，這誰有呀，全中國這么多做啤酒的，用加拿大進口的麥芽，用德國的啤酒花，還有日本空運的新鮮酵母，就只有它山德利。就這樣把差異慢慢地做出來了，它的市場自然也相應的隨之慢慢地擴大了。另一種立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比別人的有什么差異，他就想到他的瓶子跟別人的不一樣，于是推出了一個廣告：“立波啤酒，先挑好瓶，再釀好酒”，接下來的一句是：“立波啤酒，采用世界先進的空瓶驗瓶設備，經(jīng)得起衛(wèi)生和安全的層層考驗?！北M管啤酒不怎么樣，但瓶子是不同的。不管怎么樣，這好歹也是一個差異，至少還說得出來。競爭是很激烈的，要說出自己產(chǎn)品跟別人有差異，真的很難。而這個差異不是自己說的，應由消費者自己親自感受，他若能感受出來，那就成功了。要是消費者說，什么瓶子都無所謂，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐裝也沒關系，那就完了。如果消費者說：“啤酒都差不多，我特別重視啤酒瓶是否真正潔凈，千萬不要在里面看到一只小蟑螂?！蹦敲戳⒉ㄆ【频倪@個廣告就有效了。差異是由消費者決定的。差異化表現(xiàn)在很多方面：采購、設計都可以差異化，制造、出貨、人事管理、咨詢系統(tǒng)、財務管理、行銷、顧客服務等方面也統(tǒng)統(tǒng)都可以表現(xiàn)出差異化。做酒店的可以在顧客服務上表現(xiàn)出差異化；做貿易的可以在咨詢系統(tǒng)上表現(xiàn)出差異化；做大麥廠可以在采購出貨上面表現(xiàn)差異化；做室內裝潢的可以體現(xiàn)設計的差異化；做機器、做汽車的可以在制造上體現(xiàn)差異化；做直銷的，像安利、雅芳、玫琳凱，統(tǒng)統(tǒng)表現(xiàn)在行銷上的差異化。玫琳凱有她的一套表現(xiàn)，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它們都表現(xiàn)出了各自的差異化。低成本競爭競爭策略要反映在兩件事情上：①你的產(chǎn)品跟別人不一樣；②你的產(chǎn)品比別人更便宜。世界有兩家最大的飛機制造公司：一個是美國的波音，另一個是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？是在技術方面？波音一定把空客的飛機分析過了，空客所擁有的技術波音全部都掌握了，在技術上都差不多時，剩下的就只有成本了。

【案例】中國的航空公司，還有美國的西北航空公司，都對“空客”非常感興趣，想采購空客的飛機。美國波音馬上就展開調查，最近“空客”出了哪些事情？空中客車的空難大事馬上就查了出來，30年來這家公司賣了2－499架飛機，還有1－620架沒有交貨，但是12年來發(fā)生了很多的空難，11次的重大空難，死了2－100人，2021年10月的空難發(fā)生在紐約，2021年8月空難發(fā)生在中東，2021年1月的空難發(fā)生在非洲的城雅，2021年12月的空難發(fā)生在印度，等等，一直講下去，一共死了2－100人。死了這么多，買飛機的人得知后怎能不嚇一跳?！翱湛汀币宦?，馬上也展開針鋒相對的調查，說波音死的比我們的更多，就把波音的空難統(tǒng)統(tǒng)調查出來，大家看誰死得多。其實這是次要的，哪一種飛機沒出過事故？！最重要的是產(chǎn)品的價格。不久前，歐洲最大的折扣公司要買飛機了，波音和空客為此而競爭得你死我活，最后空客擊敗了波音，搶到了60億美元的訂單，一共是120架飛機，2021年以前全部交貨完畢。有人做過專訪，波音親口承認空客這一次賣的價錢比波音便宜，說穿了就是靠成本優(yōu)勢。因為空客所擁有的技術，波音統(tǒng)統(tǒng)具備，它是完全靠成本優(yōu)勢才拿到這張訂單的。試想如果空客失去這張訂單，就意味著空客將永遠和低成本市場無緣，空客的發(fā)貨量第一次跟波音平起平坐，憑的就是成本優(yōu)勢。這次搶到訂單，就證明空客的競爭優(yōu)勢在于成本領導，在飛機制造業(yè)，它要居于成本領導的地位?？傊?，競爭優(yōu)勢應分成哪幾塊？正確答案是分四個象限：①產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場是目前的，叫做現(xiàn)有商品對付現(xiàn)有市場，企業(yè)要發(fā)展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；②產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場是新的，就是不斷地開發(fā)新市場，稱為用現(xiàn)有產(chǎn)品對付新市場；③產(chǎn)品是新的，市場是現(xiàn)在的，那叫開發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新產(chǎn)品對付現(xiàn)有市場；④產(chǎn)品是新的，市場也是新的，叫新產(chǎn)品對付新市場，稱為多樣化、多元化、多角化的策略。這四個策略可能都會碰到，其實說穿了就是兩件事：①做出企業(yè)產(chǎn)品的差異化；②表現(xiàn)出企業(yè)產(chǎn)品的成本。圖2－1

競爭優(yōu)勢示意圖【案例】有一次王先生從外面辦完事情回到一家酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶礦泉水，也沒有注意是什么牌子，就咚咚咚喝完了，喝完才發(fā)現(xiàn)是法國伊云礦泉水。他就開始后悔，因為那瓶礦泉水在酒店里的價錢高達40元一瓶。結果那天晚上他不得不少吃一點兒！伊云礦泉水為什么敢賣40元人民幣？這個礦泉水與別的礦泉水差別在什么地方？這是因為：①這種礦泉水是來自法國阿爾卑斯山的山頭；②礦泉水的每一滴水都曾靜悄悄地淌過具有豐富礦物質的冰川巖層，每一滴都經(jīng)過200多年的礦物質巖層的天然過濾；③每一瓶伊云礦泉水，都在法國阿爾卑斯山的山腳下進行瓶裝，沒有經(jīng)過任何一個人的手指頭，所以它要賣40元。自從知道這件事以后，他心中多少可以釋懷，那40元錢沒有白花。其實伊云礦泉水是1789年發(fā)現(xiàn)的，到現(xiàn)在已經(jīng)200多年了，在世界上120多個國家銷售。這就是它的差異化。法國的伊云小鎮(zhèn)上的人們，就是仰仗這種礦泉水活下來的。諾基亞所帶來的效應可以養(yǎng)活芬蘭的人口，整個芬蘭國家就靠諾基亞，整個法國伊云小鎮(zhèn)就靠伊云礦泉水。我國這么多礦泉水，哪一個能說出它真正的差異化？說不出來。那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過五元在超市就沒人摸了。差異化不明顯，只好接受低成本、低價格。

行之有效的策略聯(lián)盟1．策略聯(lián)盟的重要性盡管在策略中談到要把資源拿出來有效、集中或彈性地利用，但畢竟資源有限，有時不得不采取策略聯(lián)盟的做法。所謂策略聯(lián)盟就是利用別人的資源。在自己的資源已經(jīng)盡可能地集中、有效和彈性地利用之后，仍然不夠。只能再利用別人的資源、產(chǎn)品、服務、資金、渠道、技術，這都叫策略聯(lián)盟。

【案例】臺灣的一家鋼鐵廠生產(chǎn)一種軸，叫拉鉉，拉鉉時中間的洞比較大，兩邊的洞比較小，這種拉鉉機在全臺灣也沒有幾臺，每一臺都很貴，所以鋼鐵廠不可能去買一臺拉鉉機專門去做這種軸，因為該廠一年只做4個。于是該廠只好找有關部門，空軍制造飛機的部門有一個這樣的機器可以利用，這家鋼鐵廠寧愿出點兒費用，出比一般平均成本更高的費用去利用對方的機器。拉4根軸，而不買這么貴的機器和設備，這就是利用了別人的設備和技術。新東洋公司是臺灣人在島內的投資，生產(chǎn)了很多的食品，但它的渠道不像安利公司那樣廣闊和迅速，于是新東洋公司就利用中秋節(jié)把它們的產(chǎn)品擺在安利的渠道里，由安利公司去推銷，這也是利用別人渠道的策略聯(lián)盟。這幾年來，受肯德基和必勝客的影響，麥當勞的生意有時不太理想。麥當勞以前的習慣是自己成立一家門市獨立的專營店，麥當勞發(fā)現(xiàn)這個方法有問題，所以他們開始借助沃爾瑪來擴大它的業(yè)務。這種方法沃爾瑪以前也嘗試過一次，但結果并不令人滿意，2021年他們又重新思考這個模式。以前麥當勞在沃爾瑪?shù)暮箝T開起門面，效果不太理想。現(xiàn)在又卷土重來，打算開在沃爾瑪?shù)那伴T，跟它并列，就像上海很多店在家樂福的門口附近開咖啡廳一樣。麥當勞在沃爾瑪?shù)拈T口或旁邊開專營店，會不會帶來更好的優(yōu)勢條件，現(xiàn)在還不清楚，但至少沃爾瑪?shù)目焖侔l(fā)展，它能一年達到兩千億美元的贏利，麥當勞一定不會忽略這個渠道，沃爾瑪本身也可以利用麥當勞，在它的門口招攬更多的客戶，大家相得益彰。這就是麥當勞和沃爾瑪?shù)牟呗月?lián)盟。又如，世界有兩大航空公司：一個是荷蘭皇家航空，另一個是美國西北航空公司，現(xiàn)在這兩家公司搞策略聯(lián)盟，橫跨大西洋，形成了一個航空業(yè)中的策略聯(lián)盟，結果是該策略聯(lián)盟對其它航空公司造成了相當大的威脅和壓力。

【案例】策略聯(lián)盟做得非常好的是西門子和摩托羅拉。韓國的三星最近在市場中也非常用心和努力，所以它終于打敗了西門子和愛立信，搶到世界第三位的位置，而且還發(fā)誓2021年計劃拿下摩托羅拉，占到世界第二的地位，跟諾基亞平分天下。盡管韓國三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門子可不會忽略這種事情，他們搞整體互換。什么叫做整體互換？西門子拿手的是電子，摩托羅拉最拿手的則是，現(xiàn)在開始置換，摩托羅拉專心做它的，把電子類的產(chǎn)品讓給西門子，西門子停止發(fā)展它的，把業(yè)務交給摩托羅拉，兩家聯(lián)手。一旦置換成功，摩托羅拉就有可能超過諾基亞而變成全球第一，西門子就會變成全世界惟一的能夠提供三種3Ｇ標準的網(wǎng)絡設備供應商，這樣雙方都能相得益彰。如果置換成功，這個策略聯(lián)盟在卓越有成效地戰(zhàn)勝眾多的競爭對手，搶占更多的產(chǎn)品市場份額方面的強大威力，就會迅速變得非常地厲害。它能成功地一方面威脅到諾基亞，另一方面又能威脅到其它所有的生產(chǎn)商。國內很多企業(yè)都在一哄而上地搞ＩＴ，其實這些企業(yè)本身并不是一個真正的ＩＴ，它們既不是制造商也不是供應商，充其量也只是一個使用者。根據(jù)調查，現(xiàn)在搞ＩＴ的人，一半以上都沒有ＩＴ外包，但是未來一八個月，就是未來的一年半中，80%的人會考慮外包。因為做一個ＩＴ，要有很多設備，有很多軟件，還有很多服務人員，如果外包，就可以快速地贏得競爭，又能提高服務的質量并降低投資，還可以利用已有的經(jīng)驗，擴大經(jīng)濟規(guī)模，滿足未知的需求變化，上述這些都是ＩＴ外包的好處。臺灣賣豆?jié){、油條的人都不是自己來炸，而是別處另外有人專門炸油條，再批發(fā)給所有賣早點的人，還有專門煮飯的，一天就煮幾頓飯送到所有的快餐廳。

【案例】日本并不制造汽車，只是組裝汽車。它的汽車零組件全部外包，兩三百個供應商替它生產(chǎn)零組件，它們只是組裝，設計，這種外包做到極致，稱為零庫存計劃，而且它還要求供應商按照它的規(guī)定把零組件送過來，在自己家里面絕對不留下任何多余的零組件，既降低成本，又可以快速地組裝，而且又全部外包，在每一個零件商那里產(chǎn)生經(jīng)濟效益和規(guī)模經(jīng)濟，自己本身不需要承擔太多的制造成本，這是策略聯(lián)盟的好處。賣藥的，做藥的也可以采取策略聯(lián)盟。有一個很大的藥廠叫羅斯制藥，它的ＯＴＣ新藥，就是非處方藥物，全部外包，他們利用中國幾千家的藥店替它銷售，它自己不需要大江南北地各處跑，不在全國布置銷售人員，而分銷給全中國所有外包藥房，羅斯利用的是別人的銷售渠道。上面提到的豐田利用別人的設備，鋼鐵廠利用別人的機器，羅斯利用別人的渠道，麥當勞利用別人的渠道，都是一些策略聯(lián)盟。

2．策略聯(lián)盟的誤區(qū)國內的航空公司，有一種所謂的策略聯(lián)盟。國內航空公司很多，而世界上有航空公司的國家很少，中國民航機大概有500多架。美國ＵＰＳ一家航空公司就有560架，他們一家航空公司飛機數(shù)量等于整個中國民航機的總和。國內的航空公司一半以上都不超過10架，還有幾家只有3架、4架，這表示民航需要重組?，F(xiàn)在國內計劃把民航組合成三大塊，另外再加上中國國際民航和上海航空，劃分成5個模塊。其實這樣簡單的組合不是真正的策略聯(lián)盟。這是因為：①飛機的架數(shù)并沒有增加或減少；②飛機師的數(shù)量也沒有增加或減少；③空中小姐的數(shù)量沒有增加或減少，因此這種組合不是真正的策略聯(lián)盟。國外的航空公司，一架飛機配100個工作人員，其中包含空勤和地勤，但國內的航空公司一架飛機通常配一五0～160個工作人員。國外一個飛機師配5個空中服務人員，國內的航空公司一個飛機師只配1．5到2個空中服務人員，這個比例說明了我國的飛機師太多。原因是在中國航空學校畢業(yè)的學生都要到航空公司服務，因此形成航空公司飛機師過多，這種過多的飛機師和空中小姐的服務比例不相稱，因為待遇和工作的時間并不相等，造成很多空中小姐的心態(tài)不平衡，很多中國空姐跑到外國的航空公司去。我國應該研究這個問題，首先整合航空公司，重復的刪減，多余的排除，而且互相利用，互補優(yōu)勢，利用對方有而自己沒有的條件，這樣的組合才比較有意義。而不是把它簡單地分為幾個大塊，改一個名字，這樣簡單的組合沒有什么實際意義，這樣的競爭優(yōu)勢仍然不明顯。所以，策略聯(lián)盟的要點應是：①利用別人的資源優(yōu)勢進行互補；②提高經(jīng)濟效益并降低自己的成本，做到公司再造和公司重組，如果只進行簡單的組合效益勢必仍然上不去。

3．策略聯(lián)盟的標準有人在做策略聯(lián)盟時，會有一些瓶頸或阻礙。如阿爾卡特和上海貝爾。盡管策略聯(lián)盟這個詞很熱門，大家都在經(jīng)常提，人人都在講策略聯(lián)盟。但聯(lián)盟以后會不會增加雙方的競爭優(yōu)勢？是否能真正降低雙方的成本？是否能真正掌握到市場的渠道？會不會比原來更有利？如果能達到某種成功，就可以策略聯(lián)盟。

【案例】阿爾卡特在中國擁有一定的技術，但在渠道中它可能就得依賴上海的貝爾。上海貝爾在早期與中國電信合作，它在中國的交換機行業(yè)里擁有一定的規(guī)模和市場。上海貝爾也是一家不錯的企業(yè)，2021年底累計銷售收入就達到500多億人民幣，2021年公司實現(xiàn)的銷售收入又達到108億，2021年全國電子信息百強排名第12名，在2021年5月出版的《財富》雜志中，上海貝爾被評為中國最受贊賞的外資企業(yè)之一?，F(xiàn)在他們兩家公司終于決定聯(lián)盟，叫做上海貝爾·阿爾卡特，雙方的資本額大致相當，雙方在這種情況下的結合是否很完美，或是完全沒有瑕疵，還很難說。一篇文章的標題是《上海貝爾·阿爾卡特的冬天》。當然人們不能認定它們一定是冬天，但是人們應明了，它們在戰(zhàn)略上面是否發(fā)生了收縮的現(xiàn)象？人員是否過多、形成重疊、人浮于事？技術上會不會有隱憂？能否突破瓶頸呢？這是兩家公司聯(lián)盟以后所要做的長遠、周密的考慮。國內的很多大企業(yè)開始不斷地購并，就像青島啤酒在國內購并一樣，很多大企業(yè)還跑到外國進行購并。這些事情是不是應站在經(jīng)濟利益的基礎上進行思考，很多購并者只是希望把自己的量做大，認為只要把自己的量做起來，就稱之為購并。實際上不是。因為購并除了要承受對方全部的資產(chǎn)和負債以外，最重要的是購并能帶來多少效益、多少市場、增加多少占領份額、降低多少成本，能否有效地充分利用對方所擁有的資源，不管是渠道、技術、產(chǎn)品、設備，還是資金方面。這才是真正的購并和真正的策略聯(lián)盟。那些很想購并或被購并的公司，首先要思考這些問題，然后再決定是否應該策略聯(lián)盟，是否要彼此購并，這才是真正的策略聯(lián)盟概念。很多的案例都說明這個道理。策略聯(lián)盟是一件很好的重要事情，通過策略聯(lián)盟可以最大限度地雙方互動，雙方利用，但是它真正的效應如何凸現(xiàn)，事先一定要經(jīng)過縝密的計劃。有理由相信貝爾和阿爾卡特的結盟，事先是經(jīng)過很長久的思考的，盡管是難免的，但仍然會出現(xiàn)一些問題，仍然被人拿出來當做案例，足可證明還有其它很多大家不知道的購并可能都出現(xiàn)的問題。因此，以后做策略聯(lián)盟和并購時，雙方一定要把這些經(jīng)濟問題周密地思考清楚，然后再下定決心?！咀詸z】你進行競爭策略選擇時，是否經(jīng)過下面的步驟，或是有其它的獨特之處？

【本講小結】本講主要講了資源的集中、有效和彈性地充分利用。集中利用就是集中在企業(yè)的主力產(chǎn)品和拳頭產(chǎn)品上，有效利用就是市場要有效區(qū)割，彈性利用指的是什么地方應該集中火力，要視狀況而定。市場競爭策略的選擇既要保證自身優(yōu)勢，即要有差異性，又要體現(xiàn)低成本。在自身資源十分有限的情況下，可以最大限度地充分考慮策略聯(lián)盟，可以利用別人的資源、產(chǎn)品、服務、資金、渠道、技術，這些都叫策略聯(lián)盟。利用策略聯(lián)盟一定要規(guī)避一些常見的聯(lián)盟誤區(qū)，必須基于雙贏或多贏的情況下才考慮聯(lián)盟。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講

最佳策略選擇注意點之——戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系

【本講重點】戰(zhàn)略與戰(zhàn)術如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術的誤區(qū)防止現(xiàn)有策略的盲點和低效率戰(zhàn)略戰(zhàn)術的細節(jié)量化

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術

戰(zhàn)略的重要性

1．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的區(qū)別一般來說，戰(zhàn)略是一個整體架構，通常比較宏觀。而戰(zhàn)術是一種方法、手段，比較微觀。跟打仗的道理一樣，打仗要有戰(zhàn)略，就是所謂的宏觀架構，可是這中間有許多小的戰(zhàn)術，有一些方法和手段。美國和阿富汗之間的戰(zhàn)爭，美國靠什么取勝？在戰(zhàn)略上它希望能獲得盟國的支持，至少聯(lián)合國的安全理事會不能對它投反對票，這是一個大戰(zhàn)略，所以中國、英國、法國，甚至俄羅斯的態(tài)度對它就比較重要，這是戰(zhàn)略。具體到戰(zhàn)爭本身，它的戰(zhàn)略里包含是由空中對付阿富汗，還是由海灣封鎖阿富汗，或以陸軍來占領阿富汗？這本身也是一個大的戰(zhàn)略。至于從什么地方進去，或者用什么方法先占領什么山頭，這是一個戰(zhàn)術問題，它縮小到一個方法手段，是一個比較微觀的層次。

2．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的關系推演到市場行銷，也是一樣的邏輯。做一個市場行銷，要有一個大的框架，它本身是一個大戰(zhàn)略，然后再考慮一些具體的小的戰(zhàn)術。有不少企業(yè)戰(zhàn)術和戰(zhàn)略不分，結果在一個比較宏觀的市場里，一天到晚想它的戰(zhàn)術問題，在一個應該考慮的比較簡單的方法與工具里，它也只有一個模糊的戰(zhàn)略框架，這就是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術沒分清楚。當然，戰(zhàn)術是不能脫離戰(zhàn)略的，戰(zhàn)術要依附在戰(zhàn)略上。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術要有先后的順序，通常講，戰(zhàn)略要先定，沒有大的框架，沒有宏觀的想法，就開始去進行小的戰(zhàn)術，很可能會失去一些依據(jù)，甚至會導致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術相違背，戰(zhàn)略不但白做了，還會浪費精力。

【案例】肯德基進入北京市場以后，引起很大的反響。有人說肯德基在中國可能會影響到中國人的飲食文化，它可能會傷害到中國現(xiàn)有的餐飲市場，它很可能改變中國人的飲食觀念，甚至改變餐飲的一些渠道。不過肯德基自己說，“我們不是可怕的肯德基（因為前面有人寫過一本書，叫做《可怕的麥當勞》），我們是善良的肯德基”。這句話怎么解釋？其實這是它的戰(zhàn)略問題?？系禄鶑膩砭蜎]有認為，他們出來賣肯德基，別的餐飲店就不得不被迫統(tǒng)統(tǒng)關門，相反的，肯德基還花了不少錢來教育、訓練和栽培現(xiàn)有的餐飲業(yè)。在北京，肯德基就花了不少錢來培訓其它的餐飲業(yè)?？系禄@樣認為，如果大家都只吃炸雞、漢堡、薯條，而沒有其它的選擇，這樣是不是太寂寞、無聊，也太枯燥了。應發(fā)揚快餐文化，有人要吃米飯，有人要吃面食，任你選擇，重要的是要把快餐市場卓有成效地做起來。所以肯德基寧愿花錢去教育其它的中國餐飲業(yè)，共同促成一個快餐市場，這其實是肯德基的戰(zhàn)略。因為這個大戰(zhàn)略關系到它的格局，關系到未來肯德基在中國怎么發(fā)展。這就是怎么做大的戰(zhàn)略，至于如何、在哪里、用什么題材等進行教育，或是從哪幾家開始教育，這牽扯到戰(zhàn)術問題。有這個大框架，就是共存共榮，這是肯德基的一種想法。韓國三星能有今天這樣一個規(guī)模和格局，基本上源于他們的戰(zhàn)略。三星最早是替別人打工，做些有關微波爐的加工，后來做電子產(chǎn)品，現(xiàn)在他們定位很清楚，必須在亞洲成為一顆新星，做一家創(chuàng)新型的企業(yè)，所以韓國三星毅然決然地投向了高科技。不過三四年前他們還不是這種情形，剛剛嶄露頭角時，他們就在韓國總部開了一個會，由他們的董事長帶頭研究如何突破原來的瓶頸。最后決定每個人發(fā)誓，寫下一個宣言，三四年后如果三星還不能做出業(yè)績來，這批人統(tǒng)統(tǒng)下去。三星的戰(zhàn)略是凡事要創(chuàng)新。三星最近的口號就是三星數(shù)字世界，一切都是數(shù)字化。既然把自己叫做數(shù)字化，三星就把數(shù)字化當做一個重要的戰(zhàn)略來指導它的電子發(fā)展，它在電子科技方面投入了很多的人力、物力和財力，尤其是不斷地創(chuàng)新，終于把三星做出來了，在電子業(yè)里一直站在ＩＴ的前面。二三年前還默默無聞的三星，這幾年來突飛猛進，三星何以能在短短的兩三年之內就能位居世界前三名呢？這是因為：①它把自己定位為高科技；②真正地發(fā)展高科技；③把這種高科技實用化、商業(yè)化在它的商品上。這是它的大戰(zhàn)略框架，這個戰(zhàn)略框架一經(jīng)確定，整個三星就朝這條路上不斷地向前飛速發(fā)展。美國標準普爾公司2021年評選世界ＩＴ公司100強，韓國三星電子一鳴驚人，躍登榜首寶座。

【案例】韓國汽車業(yè)目標鎖定全球第三。全世界生產(chǎn)汽車第一名是美國通用，第二名是日本豐田，第三名是日本尼桑，第四名是美國福特。美國和日本名列世界前兩名，以汽車公司來講，前面四名是美國和日本包辦，韓國如果把目標定為前三名，那就只能輸給美國的通用和日本的豐田，如果以國家來講，那就是美國和日本以外它必須是第三大汽車王國了。韓國人把時間定在2021年，要使韓國發(fā)展為世界第三大汽車強國。從戰(zhàn)略的觀點來看，韓國人如果要把他的汽車推成世界第三強，它在戰(zhàn)略上要注意到以下幾點。①解決它的原料問題；②解決它的技術問題；③解決它的市場問題。這三點如果不能解決，它很難變成世界第三大汽車工業(yè)國家。因為：①韓國本身有一定的鋼鐵規(guī)模，但能否夠在原料和零組件中奠定汽車工業(yè)基礎，是個問題；②韓國汽車的開發(fā)設計和生產(chǎn)，能不能跟歐美、日本并駕齊驅，技術上必須突破這個瓶頸；③世界各國對韓國汽車的想法、定位，能否容忍或接受它成為第三個汽車大國，或是它的汽車被稱為第三種選擇，但不管怎樣，它們的目標的確真的定出來了。提起白色家電，中國人想必都不會陌生，韓國ＬＧ也在做白色家電，而且把它的目標指向中國。ＬＧ這家公司在前幾年也有一些瓶頸和不太如意的事情，這幾年來，它的戰(zhàn)略是把目標鎖定中國。它把未來賭注統(tǒng)統(tǒng)都壓在中國，從1993年以來就開始慢慢的在中國投資，很快地就超過了一五億美元，建立了39家子公司，到目前為止，這個數(shù)字仍然在不斷地擴大，它的空調、微波爐、電腦顯示器和洗衣機在世界上仍然排前十名。現(xiàn)在它認為它的一切、它的未來、它最終的賭注就壓在中國。它的戰(zhàn)略是ＬＧ的白色家電要打贏海外戰(zhàn)。而韓國人如果想在中國賣電冰箱，它絕對不會忘記中國有家公司叫做海爾。讓人們來看看韓國ＬＧ的電冰箱。如果電冰箱的檔次做得太高檔，這臺電冰箱是不會有人買的；電冰箱的檔次如果做得太低，國內就會有很多同行跟它競爭，所以它就會把檔次做到中高價位和中高等級，太貴了沒人要，太便宜了競爭者太多。韓國ＬＧ電冰箱的特點要具備容量大，品質好，外觀新，而且價錢還要合理，才可以打入中高階層的社會，至少它得把自己定位成這樣，才能打入電冰箱的市場。這是它的框架，也就是它的戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略如果錯了，東西做得再便宜，或者做得再精品也沒有用，因為競爭者太多?？墒菓?zhàn)略一定要走在戰(zhàn)術的前面，做任何市場、營銷，做任何企業(yè)都應這樣。

【案例】未來的等離子電視可以懸掛在墻上，可以吊在書房里、臥室里，夸張一點，可以吊在廚房里，一邊炒菜一邊看電視。等離子電視是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的電視在中國，那肯定是長虹、海信、康佳、海爾、創(chuàng)維、ＴＣＬ，統(tǒng)統(tǒng)都是它們的競爭者，于是就像電冰箱一樣，它們守在中高檔次，科技上面略有前進。這就是它的框架，也就是ＬＧ集團在中國的一種定位，也就是它的戰(zhàn)略。要打進一個市場首先把自己的戰(zhàn)略、框架設定好，韓國的ＬＧ和三星這兩家公司在戰(zhàn)略上給了人們一些重要的啟示。

【案例】在化妝品里，有一家法國公司歐萊雅。很多法國人都認為，是沒有辦法跟美國的路華龍、亞斯藍帶，甚至寶潔這樣的公司比拼的。因為美國的化妝品一直站在世界的前面。歐萊雅被定義為二流產(chǎn)品，他們的商品都擺在百貨公司的大賣場里，或是擺在一些超市里賣，被稱為二流的化妝品?？蔁o心插柳柳成蔭，他們的ＣＥＯ改變了想法：①先利用超市、便利店和大賣場來增加渠道網(wǎng)；②開始購并別國的化妝品來重新包裝、組合利用它的市場擴展優(yōu)勢，重新奠定它的品牌地位。沒有想到歐萊雅經(jīng)過這幾年來的努力獲得了很好的成效，就是在量上已達到世界第一名，所以歐萊雅是全世界化妝品銷售量的第一位。也許品質還不是第一，但是它先以量取勝。接下來，它就在美國有名的梅西百貨又下了一番功夫，終于說服了梅西百貨愿意給一個相當于雅思藍帶、路華龍這些美國公司相同店面的柜臺，于是它終于在美國跟他們平起平坐，讓美國人覺得歐萊雅的商品是不錯的，于是美國人開始接受歐萊雅，因為美國是世界上化妝品銷售量最大的國家，歐萊雅只要在美國敲響一個窗口，打下這個化妝品市場中需求最大的國家，歐萊雅的成功就掌握一半了。所以這幾年來它的戰(zhàn)略非常成功，就是它的渠道跟它的專柜經(jīng)營非常成功，更加上它再包裝再出發(fā)再定位的一種策略，達到了一定的效果，最后終于使歐萊雅變成了世界上銷售量最大的化妝品公司。最后這個ＣＥＯ，就是歐文先生，他被選為全球最佳經(jīng)理人，可見歐萊雅這個戰(zhàn)略是非常成功的。這是從再包裝的角度來思考的。

【案例】全世界家具銷售最好的企業(yè)是宜家家居。它本身并不制造產(chǎn)品，全部都是委托加工、制造，然后再去銷售。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球龐大的采購網(wǎng)，在各地想盡方法用最便宜的價格買下最好的家具，然后擺在它的陳列館里，又花了很多的錢印成一本一本的實錄，免費塞進每一家的信箱里，這筆錢其實是非常驚人的，但這是它的戰(zhàn)略，像下雨一樣的遍撒這個社區(qū)。沒多久就攻下這個社區(qū)，于是這整個社區(qū)的男女老少都統(tǒng)統(tǒng)到它那兒買家具。所以宜家家居現(xiàn)在已由瑞典的一家普通公司，變成全球第一名的家具銷售公司。其實最強大的是它的采購策略，它在各地采購家居，而且有快速的行銷網(wǎng)，遍布世界各地，這是它的戰(zhàn)略，也是它成功的秘訣。

盡量避開戰(zhàn)略的盲點在制訂戰(zhàn)略時，很可能會有一些盲點，就是滿以為自己的戰(zhàn)略是對的，但結果卻是錯的。

【案例】2021年上海的大賣場里，進來一個巨頭——沃爾瑪。在沃爾瑪沒有正式進入上海以前，上海第一大賣場是家樂福，上海本身有個強大的華聯(lián)超市，堪稱為中國便利店里的第一名。華聯(lián)超市做得非常成功，擁有很大的銷售網(wǎng)。從2021年開始進來另外一家美國南方公司，它真正的擁有者其實是日本人，日本人占70%股份，是它真正的幕后大老板。進入中國上海后，四家公司競爭很激烈。一家是日本的伊藤洋華堂，一家是臺灣的統(tǒng)一，一家是香港牛萊公司，另外一家是泰國的正大集團。這四家爭奪的結果，臺灣統(tǒng)一獲勝，臺灣統(tǒng)一在便利店里經(jīng)營得非常成功，再加上臺灣人對內地文化非常了解，所以臺灣的統(tǒng)一代理進入上海，一個非常正確的決策。而星巴克這家美國公司在我國上海的經(jīng)營就是臺灣統(tǒng)一做的，臺灣統(tǒng)一代理美國的星巴克拿下了上海。它們把星巴克做得非常成功，在市場中奠定了有利的基礎，現(xiàn)在再帶著這些優(yōu)勢來開發(fā)它的市場。他們從中國開始邁向第一，如果有機會再發(fā)展到十萬家。華聯(lián)超市面對統(tǒng)一集團和美國的星巴克，它的做法是三線狂擴，圈地求生，它有三條主要的產(chǎn)品線：①便利店；②超市大賣場；③生鮮店，三線出擊，搶地段，搶地點，把好的地方統(tǒng)統(tǒng)占領。它跟家樂福是聯(lián)股，互相投資，和沃爾瑪也聯(lián)起手來，四家超市展開激烈的競爭。消費者也樂于看熱鬧。誰便宜就去誰家買東西。其實圈地求生究竟是不是一個很好的戰(zhàn)略，還有待思量，統(tǒng)統(tǒng)把地占起來，對方也不見得害怕，對方只挑你的習見店，挑個四五家，開在習見店的隔壁，與其打來打去跑東跑西，不如早打早死，早死早退，所以干脆就打在習見店的對面，我就在你的對面開四家，找四個習見店打，打下去以后就讓戰(zhàn)火蔓延到其它的店，最后就把這個市場攻下來了。圈地求生是個戰(zhàn)略，但不見得是最好的戰(zhàn)略，這并不是說華聯(lián)不會成功，這個案例給人們一個很大的思考。如果你是華聯(lián)，知道外資要進入搶占你的市場，你會圈地求生嗎？如果是家樂福，知道沃爾瑪要過來，你有什么更好的戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略的概念是把大框架想好，至于開在哪里、哪條街，就是戰(zhàn)術問題了。戰(zhàn)略先想好，再決定戰(zhàn)術問題。戰(zhàn)略沒有做或做錯了，那戰(zhàn)術就會統(tǒng)統(tǒng)變成炮灰，變成犧牲品了。

好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術的要求戰(zhàn)略是個指導綱領，像作戰(zhàn)指導綱領一樣，要有一貫性。至于戰(zhàn)術要有一些彈性。所謂的一貫性，就是從頭到尾地堅持這個原則不能違背。企業(yè)搞市場，打一個產(chǎn)品，基本上一貫的戰(zhàn)略是先把它做下來，做完了以后，在彈性空間里去調整戰(zhàn)術，但絕對不能夠違反到戰(zhàn)略。一旦違反到戰(zhàn)略，那就要重新思考，是否當初做錯了，還是有些東西沒有想到？必須重新更改戰(zhàn)略，否則一旦發(fā)生錯誤，就全盤皆輸。如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術的誤區(qū)

避免抽象化、空泛化和表面化不管是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術，要避免不能太抽象。抽象就是不夠明確、很空泛，沒有針對性；當然，更不能表面化，沒有量化。應量化到每一個精確的時間、過程、細節(jié)、否則一旦虛無，就看不到框架，也看不到方法和工具。很多企業(yè)都容易犯一個毛病，一講到戰(zhàn)略和戰(zhàn)術很容易把它無限上升到一個空泛的境地，到最后就不量化了，若不量化、細節(jié)化、具體化，就很容易讓別人認為這個戰(zhàn)略很空洞，不切實際，最后就沒有什么指導綱領可以依循，也想不出什么戰(zhàn)術了。

【案例】由于中國聯(lián)通這幾年的成長得非?？?，而且整個企業(yè)也非常好，所以中國聯(lián)通董事長楊賢足先生最近在中國的企業(yè)家中得到肯定，被當選為中國著名的企業(yè)家。楊先生有句口號經(jīng)常被中國聯(lián)通拿出來作為一個重要的戰(zhàn)略指導，“按國際一流標準建好隊伍”。無論它是一個口號還是個目標，或是個理想和希望，人們應認真研究的是，國際一流標準這六個字該如何去定義，如果說這是個未來要努力的目標，也就是中國聯(lián)通要朝這個方向去發(fā)展，如果把這個當作一個指導綱領，那么國際一流標準這六個字該怎么去做。剛才特別提到一件事情，凡事需要一些量化。中國聯(lián)通在國際上稱得上一流嗎？現(xiàn)在把范圍縮小一點兒，在東半球，中國聯(lián)通一流嗎？把范圍再縮小一點兒，在亞洲地區(qū)中國聯(lián)通算是一流嗎？再把目標進一步縮小，在中國，中國聯(lián)通屬于一流嗎？再縮小在長江以北一流嗎？在河北、北京、天津這一帶一流嗎？如果再縮小，在北京一流嗎？在長安大街附近一流嗎？問這個話的真正用意就是，應先在北京市做成一流，再決定渤海灣區(qū)是不是一流，然后再決定在中國華北是不是一流，在中國地區(qū)是不是一流，再決定在亞洲地區(qū)是不是一流，在東半球是不是一流，最后在國際上是不是一流。所以一開始就講國際一流，固然是非常地宏偉，但是它很容易流于空泛。于是就會有人說，反正不是國際一流，也不知道從哪個一流開始，就變成不做了。如果先在北京朝陽門外一流，目標是中國移動，這就非常具體，然后想辦法把自己在北京做成一流，再考慮是不是渤海灣區(qū)一流，至于什么時候成為國際一流，那時再看著辦，至少先做成北京一流吧。它強大的對手就在旁邊——中國移動。中國聯(lián)通和中國移動到底誰一流姑且不論，至少它值得大家應認真地思考，如果在北京都不是一流，那么這個國際一流的路途將是多么的遙遠。這就是所謂的戰(zhàn)略也好戰(zhàn)術也好，絕對不能夠空泛化，不能抽象，更不能虛無。否則勢必會失去了作