香港迪斯尼樂園工程的成本管理

/香港迪斯尼樂園工程的的成本管理工程成本是評估項目實施過程工作質(zhì)量的最好也是最終的綜合性指標(biāo)，反映工程項目綜合管理水平的凹凸以及工作成果的優(yōu)劣。成本管理是整個項目管理的核心，成本目標(biāo)處于整個項目管理目標(biāo)體系的中心地位。努力實現(xiàn)成本目標(biāo)，可視為項目管理工作的核心，體現(xiàn)項目管理者的經(jīng)營責(zé)任，通過成本管理，創(chuàng)建利潤，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展供應(yīng)經(jīng)濟保證。迪斯尼樂園土木及基礎(chǔ)設(shè)施一期工程，不僅規(guī)模最大，最早開工，而且標(biāo)價低，合約額為20.86億港元，比其次標(biāo)低了約4億（低了近20%），在項目管理的各方面，尤其是工程成本管理，具有相當(dāng)大的難度，并最具挑戰(zhàn)性。面對嚴(yán)峻的成本壓力，以地盤經(jīng)理為代表的全體項目部成員，堅決信念，樹立明確的管理目標(biāo)，以扎實的行動和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾硇袨?，為迪斯尼樂園工程的其他幾個項目的順當(dāng)進行和項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)作出了堅實的鋪墊和突出貢獻，在成本管理方面取得了較好成果。成本管理主要包括成本目標(biāo)的確定、成本支配的編制、支配實施過程中的成本限制以及最終的成本核算等方面。中國建筑在迪斯尼樂園工程的成本管理過程中，接受了“PDCA”管理流程運行模式，制定了科學(xué)合理的成本目標(biāo)和成本支配，完善了各項管理制度，強化過程管理和限制，取得良好的經(jīng)濟效益。依據(jù)PDCA流程管理運行模式，迪斯尼樂園工程項目成本管理的運行模式如圖1所示。【按：近年碩士入學(xué)面試曾有這個試題：請給出PDCA這個縮寫詞的專業(yè)涵義。有不少同學(xué)不知道。PDCA最初出現(xiàn)在全面質(zhì)量管理(TQM)中，稱為“戴明環(huán)”，是一種普遍適用的管理工作程序和方法?！恳?、成本管理支配的編制（PLAN）成本支配是進行成本限制的重要依據(jù)和指導(dǎo)，包括成本目標(biāo)的制定、成本支配的編制等。1．成本管理目標(biāo)本地盤最初由投標(biāo)部計算出投標(biāo)金額共24億多港元，經(jīng)策略性減款后，最終以20.86億港元中標(biāo)，其中尤以花泥分項賬面虧損慘重，初期預(yù)料虧損會超過1億，另外開辦費初期預(yù)料虧損超過2億。所以工程一起先時便以“預(yù)料虧損4億”來規(guī)范、策劃、管理和限制整個項目的工程成本。在成本狀況嚴(yán)峻的情形下，除嚴(yán)謹(jǐn)限制支出外，主要就是增加收入來源。一期工程工程種類繁雜，數(shù)量巨大。閱歷表明，這種大型工程在實施過程中必會出現(xiàn)許多變更和變更，而冗長的標(biāo)書文件中有可能出現(xiàn)大量的疏忽和漏項。項目實施初期要抓住一切機會，務(wù)求在額外工程中爭取增加收入；另一方面，由專業(yè)人士精密部署及策劃合約商務(wù)管理體系和方法，極力從合約管理過程中找出可能獲利空間；中段目標(biāo)是希望達至收支平衡，有微薄利潤；最終目標(biāo)是收支平衡，略有盈利。2．成本支配的制定依據(jù)（1）主進度支配。特殊是主進度支配中的工作內(nèi)容清單和每項工作的起止時間，是編制收入支出累計曲線的基礎(chǔ)資料。（2）合約中關(guān)于工作內(nèi)容的描述。（3）合約中關(guān)于每項工作內(nèi)容的單價或總價。（4）各項工作須要的資源配置。（5）有關(guān)材料、勞動力、設(shè)備、能源等資源的單價及市場供需狀態(tài)。（6）公司有關(guān)政策和管理費、稅費的有關(guān)規(guī)定。（7）已竣工的類似項目的歷史資料。（8）工程本身的特點。（9）有關(guān)專業(yè)人士的閱歷。（10）和成本有關(guān)的風(fēng)險。（11）項目干系人（特殊是業(yè)主）的作業(yè)方式及關(guān)于質(zhì)量、平安、環(huán)保等方面的要求。（12）合約中工程款支付方法規(guī)定。因這關(guān)系到資金流淌狀態(tài)和項目融資成本，一般工程項目實施時很少考慮，但它會影響成本支配的制定和實施。3．成本支配的主要內(nèi)容（1）投標(biāo)資料。包括投標(biāo)前的有關(guān)單價、工程量方面的原始資料，和報價有關(guān)的信件、已發(fā)覺的合約漏洞等，以此做出投標(biāo)成本預(yù)料。（2）由主進度支配衍生出的資源支配。依據(jù)主進度支配中的工程項目內(nèi)容、工期和所處的季節(jié)、環(huán)境，以及可動員的資源來源，確定每項工作的資源配置，形成資源支配。在資源緊缺而和進度支配發(fā)生沖突時，可能須要重新調(diào)整主進度支配，并初步確定資源支配對成本支配的影響。（3）由資源支配、定額等衍生出的支出支配。（4）由主進度支配和工程量清單衍生出的收入支配。（5）每項詳細(xì)工作內(nèi)容的收支對比明細(xì)表及相應(yīng)的成本分析。在對比每項工作的收支時，對于收入低于支出的工作項目要給和特殊關(guān)注，尤其是工作量較大的項目，應(yīng)實行相應(yīng)的措施削減虧損，制定出減虧支配。（6）整體的收支預(yù)料。收入支出累計“香蕉圖”可以直觀地視察到收支出隨時間的變更，是項目融資支配的基本依據(jù)，也是監(jiān)控工程進度的基準(zhǔn)。（7）成本管理制度。包括資源選購 的程式、成本和工期的索賠程式、有關(guān)文件歸檔要求等。將成本管理工作制度化，便于堵塞漏洞，削減人為因素，提高成本支配的精確度。（8）開源節(jié)流措施。依據(jù)成本分析，針對性地實行新技術(shù)、更改支配、替換材料、削減損耗、查缺補漏、最低價選購 等措施，達到開源節(jié)流的目的。（9）風(fēng)險分析。制定成本支配時，要對各種成本風(fēng)險做出定性、定量的評估，并賜予充分重視，制定出相應(yīng)的風(fēng)險管理支配。二、成本管理支配的執(zhí)行（DO）成本管理是現(xiàn)代企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的重點和關(guān)鍵。多數(shù)企業(yè)接受由寫字樓（總部）集中管理的方法和模式進行。現(xiàn)代施工企業(yè)由于其行業(yè)的特點，集中進行成本管理和限制尤為重要。企業(yè)主要利潤來源是工程項目，成本管理的重點是限制。增收節(jié)支，制度管理是根本；改善成本，過程限制是關(guān)鍵。限制管理模式和施工工藝，使其管理費最低；限制工程款的收入和開發(fā)新的收入渠道（“開源”）；限制各種費用支出，削減和杜絕奢侈（“節(jié)流”）；限制項目在實施過程中的現(xiàn)金流量出現(xiàn)負(fù)數(shù)，降低資金成本。1．成本管理的組織架構(gòu)（見圖2）2．管理制度的建立和完善在工程實施過程中，項目部的各項管理制度基本沿用公司頒布的相關(guān)管理制度和方法，但應(yīng)做以下工作：（1）由于工程項目的管理班子，大多是由全新人員臨時組合而成，項目部在工程開工前和開工初期，應(yīng)將公司有關(guān)成本管理制度，組織全體管理人員學(xué)習(xí)，使他們駕馭并在實踐工作中貫徹執(zhí)行。（2）應(yīng)依據(jù)本工程特點和本項目部的管理作風(fēng)，起草和出臺一些新的方法、規(guī)定，對公司的管理制度予以補充和完善。3．主要人員的職責(zé)——地盤經(jīng)理（SiteManager）地盤經(jīng)理是項目最高行政領(lǐng)導(dǎo)，是項目成本管理的第一執(zhí)行者和責(zé)任人。——項目經(jīng)理（ProjectManager）在成本管理支配的實施過程中，以項目經(jīng)理為代表的施工生產(chǎn)線的主要職責(zé)是幫助地盤經(jīng)理做好如下項目成本管理工作：（1）加強對工程進度的管理和限制，避開因過期罰款造成的成本增加。（2）加強對工程質(zhì)量的管理和限制，產(chǎn)品質(zhì)量確?！耙淮巫鐾祝未巫鐾住钡哪繕?biāo)，避開因質(zhì)量問題或返工或打掉重做造成的成本增加。（3）加強對平安生產(chǎn)和環(huán)境愛惜的管理和限制，避開因出現(xiàn)平安環(huán)保事故和違例檢控事務(wù)發(fā)生，而遭受停工、罰款、社會公示所造成的有形的或無形的成本增加。（4）加強對施工生產(chǎn)全過程的管理和限制，避開因施工方法不當(dāng)，施工組織混亂，施工依次不暢，施工路途重復(fù)而發(fā)生停工、窩工、擋工，造成各種額外費用增加和成本增加。——合約/商務(wù)經(jīng)理在成本管理支配的實施過程中，以合約/商務(wù)經(jīng)理為代表的合約管理業(yè)務(wù)線的主要職責(zé)是幫助地盤經(jīng)理做好如下項目成本管理工作：（1）加強合約管理。首先，對承包商在項目合約中應(yīng)履行的合約責(zé)任和應(yīng)完成的合約內(nèi)容，要對全部項目管理人員進行宣講、培訓(xùn)和指導(dǎo)，杜絕因有意或無意在履約過程中投機取巧，弄虛作假等不完全履行合約責(zé)任的事務(wù)發(fā)生，避開因承包商違約而造成的成本增加；其次，要用理性的、有法律和合約依據(jù)的方式方法，想方設(shè)法維護合約賜予承包商的權(quán)力和利益，如建立完善的合約管理體系、記錄完整的原始記錄、剛好提出合理索賠等。（2）加強索賠管理。索賠是承包商用法律手段和合約手段維護自身權(quán)益的一種正常方法，不僅可以增加部分收入，改善成本狀況，還是承包商維護自身形象，爭取合約地位，變更外部非理性緣由造成逆境的途徑之一。（3）加強對分包商的管理。分包商在履行分包合約時，其工作內(nèi)容、工作范圍確定要完全按分包合約的規(guī)定保質(zhì)保量按時完成，不行以將未完項目和遺留問題留給總包商。分包商的工程款支付數(shù)量、支付時間和罰扣款等事宜確定要按分包合約規(guī)定的內(nèi)容和條款完全執(zhí)行。分包商合約以外的增加工程內(nèi)容要做到：①嚴(yán)格限制幅度；②嚴(yán)格按公開招標(biāo)，三堂會審，價比三家的原則進行處理和決策；③有關(guān)額外增加工程的費用嚴(yán)格遵循先收入后支付，收入大于支付的原則辦理。在做好深化調(diào)查了解的基礎(chǔ)上，對分包商的綜合表現(xiàn)每三個月進行評估一次，在征得項目部和相關(guān)部門的看法并取得同意后，按合約規(guī)定的表格內(nèi)容填寫，有關(guān)部門和主管簽字認(rèn)可后存檔，并作為公司今后對分包商選擇和運用的重要依據(jù)。（4）加強對物資、設(shè)備的合約管理。項目上會同公司物資選購 部門，對各類物資設(shè)備選購 的品牌、質(zhì)量要求、供應(yīng)時間、合約內(nèi)容等進行聯(lián)合管理和限制。——項目成本會計在成本管理支配的實施過程中，以項目成本會計為代表的財務(wù)資金管理業(yè)務(wù)線的主要職責(zé)是幫助地盤經(jīng)理做好如下項目成本管理工作：（1）依據(jù)項目的詳細(xì)狀況，按公司規(guī)定，建立項目成本臺賬。（2）依據(jù)公司有關(guān)規(guī)章制度，結(jié)合項目特點，編寫出項目各項費用管理方法的實施細(xì)則，并監(jiān)督實施。（3）項目備用金管理方法的制定和實施。（4）監(jiān)管和檢查項目部對公司有關(guān)財務(wù)制度的執(zhí)行狀況。（5）在項目成本管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下，收集資料，每三個月進行一次項目成本預(yù)料，并報地盤經(jīng)理和公司會計部閱示并存檔?！姓?jīng)理/總務(wù)在成本管理支配的實施過程中，以行政經(jīng)理/總務(wù)為代表的行政、后勤業(yè)務(wù)管理線的主要職責(zé)是幫助地盤經(jīng)理做好如下項目成本管理工作：（1）限制工地辦公費用。（2）限制工地汽車費用（包括購車費，汽油費，修理愛惜費，隧道費等）。（3）限制工地自購的小型工具用具費用。（4）限制工地自購的零星易耗物品，限制工地的交際應(yīng)酬費用。（5）限制員工的市內(nèi)交通差旅費及誤餐津貼費等。4．成本限制措施——項目部層面成本限制就是實行一切必要的措施，削減支出，增加收入。這些措施包括：加強管理，改善施工流程，優(yōu)化設(shè)計，技術(shù)創(chuàng)新，找尋替代品，提高作業(yè)效率等。依據(jù)成本目標(biāo)和成本支配設(shè)定的內(nèi)容，項目部對工程成本定期進行分析的慣例是：一般在項目實施過程中，一個季度測算和檢討一次。可以確定，每季測算出的數(shù)字均不相同，多數(shù)狀況下，是成本增加，利潤削減。定期進行成本預(yù)料和分析的目的，是期望成本實現(xiàn)有效限制。內(nèi)容包括：（1）對預(yù)料日之前發(fā)生的各種風(fēng)險進行有效評估。所謂有效評估是將風(fēng)險發(fā)生的詳細(xì)項目進行分類，對風(fēng)險進行詳細(xì)的量化，計算出影響程度，變更走勢是正面還是負(fù)面。（2）詳細(xì)分析這些風(fēng)險發(fā)生的緣由，已實施的限制措施是否有效，如何化解和改善。（3）探討降低成本，增加收人的措施和實施細(xì)則。（4）按項目明細(xì)，責(zé)任落實到人。在細(xì)致分析的基礎(chǔ)上，實施開源節(jié)流措施。5．成本限制措施——以策劃管理為代表的綜合成本限制土木工程本身的特點是變更大，不行預(yù)見因素多，策劃工作須做得周密精細(xì)。大到整體的工程進度支配、施工方案、技術(shù)方案，小到寫字樓如何搭建，任何一件事都有策劃的理念在里面，事事都和成本有關(guān)。一期工程分66個地段在不同時間接收地盤，又分44個地段在不同時間交還業(yè)主，還要預(yù)留足夠時間給公共事業(yè)公司施工，進度支配支配特殊困難，既要保證每個分項工程都按時完工，又要做到用最小的成本實現(xiàn)合約要求。（1）施工次序科學(xué)支配可以節(jié)約成本。例如：在分出水箱涵中的污水管鋪設(shè)過程中，將開挖土石方和污水管的鋪設(shè)兩個工序分別分包給兩個分包商施工，這樣，土石方開挖的價錢比用渠務(wù)分包商一家施工便宜，節(jié)約了成本近300萬港元。（2）合約要求須做15條臨時路，依據(jù)投標(biāo)策略，投標(biāo)時將這個項目的價錢減為零。項目部在策劃時想方設(shè)法爭取少做，非做不行的部分臨時道路爭取用永久道路的路底作臨時路，這樣為該項目節(jié)約成本近400萬港元。（3）在保證工程質(zhì)量和運用功能的前提下，項目部爭取用變更設(shè)計圖紙（替代方案）的方法來降低成本爭取利益。排水渠原設(shè)計用平行的兩堵鋼筋混凝土擋土墻，形成U形排水渠排水，由于擋土墻底的水平標(biāo)高是-2.0m，而且底下須填200mm厚石子，造價相當(dāng)貴。項目部主動提出修改方案，將原設(shè)計的擋土墻改成直徑為2550mm和3450mm的鋼筋混凝土預(yù)制圓筒代替，不僅施工便利，確保工程可以如期完工，更為該項目帶來1100萬港元的潛在利益。6．成本限制措施——實施過程中的開源節(jié)流措施（1）資源選購 管理人力資源選購 管理。主要指承包商項目部管理人員及雜務(wù)人員。項目部在開工前制定了詳細(xì)的人力資源支配，以便人事部門可以盡早做好詢問、聘請、提升、解雇的準(zhǔn)備工作，避開倉促上陣，發(fā)生不必要的費用。各類管理人員須要時才上崗，不須要時即調(diào)崗。勞動力資源選購 管理。香港地區(qū)在工程實施過程中一般接受將承包工程按分區(qū)、工序、工種分包給當(dāng)?shù)鼗蚝Ｍ獾姆职?。在管理力氣足夠的狀況下，工程分包越細(xì)，分包價格就越低，但管理費用會上升。承包商須要在管理資源投入和分包拆細(xì)程度兩者之間做出一個成本最低的平衡。分包過程一般接受公開招標(biāo)的方式，至少找尋三家有資格（在公司的分包商名冊上）的分包商投標(biāo)，選擇最低價者中標(biāo)。在分包合約中應(yīng)清楚地劃分不同工種之間的工作界面，避開灰色地帶，降低管理難度和預(yù)算外支出。大額合約的分包，由公司主持，項目部幫助，公開評議，低價中標(biāo)，在增加議價實力的同時，也能顧及工程的實際狀況；小額合約則由項目部主持，公司監(jiān)督，增加分包的靈敏性和工作效率，避開因小失大。材料（含設(shè)備）選購 管理。首先由項目部依據(jù)圖紙、工程量清單、技術(shù)說明等提出材料選購 支配，注明名稱、數(shù)量、有關(guān)技術(shù)要求、支配到貨時間等，大宗材料由公司公開招標(biāo)、集中選購 ，接受貨比三家的原則，公開評議，最低價中標(biāo)，既滿意合約及業(yè)主要求，又降低選購 成本；少量材料或常用易耗品由項目部干脆從公司認(rèn)可的供應(yīng)商按指定單價進貨。在項目實施過程中，努力削減和杜絕材料的非正常損耗，限制和降低材料的正常損耗也是特殊重要的環(huán)節(jié)。生產(chǎn)設(shè)備選購 管理。首先通過成本核算，比較設(shè)備選購 方式是租賃還是購買。設(shè)備租賃的程式同勞動力選購 的程式大同小異。設(shè)備購買的程式同材料選購 管理的程式基本一樣。在工程分包的過程中，有時須要分包商不但要供應(yīng)勞動力，還要同時供應(yīng)部分或全部設(shè)備或材料，其選購 方式可參照上述程式。（2）材料（含設(shè)備）現(xiàn)場管理材料到工地時，首先檢查來料的種類和數(shù)量是否同選購 清單或支配一樣；確認(rèn)無誤后，依據(jù)生產(chǎn)廠家或供應(yīng)商舉薦的方式存儲材料，避開材料變質(zhì)或受損，同時要做好保安措施，避開數(shù)量損失。分包商運用時，要簽領(lǐng)。管理人員要監(jiān)督分包商工人合理地運用材料，避開不必要的奢侈。有的承包商在分包合約中清楚注明材料的額定損耗，超過額定值，發(fā)生費用要由分包商負(fù)責(zé)。跟進材料支配，避開材料遲到導(dǎo)致工程延誤。（3）生產(chǎn)設(shè)備管理無論是購買還是租賃的設(shè)備，確定要滿意工程須要，并做好保養(yǎng)工作，正確運用，以延長運用壽命和削減修理費用。對于租賃的設(shè)備要有支配地運用，提高運用率。在租賃設(shè)備時，可以要求出租方供應(yīng)操作人員，并對設(shè)備修理負(fù)責(zé)，降低設(shè)備故障率。提高設(shè)備的運用效率，杜絕和避開時置時間亦是生產(chǎn)設(shè)備管理的重點。（4）技術(shù)管理通過技術(shù)管理達到提高工作效率、提高工作質(zhì)量、降低材料損耗等目的，起而降低成本。以同等質(zhì)量（滿意合約技術(shù)要求）的低價材料取代昂貴的指定材料，和業(yè)主共同分?jǐn)偛顑r；供應(yīng)更加經(jīng)濟的替代方案，降低干脆投入。工地工程師要有支配、有預(yù)見性，必要時，以少量的預(yù)防成本避開大的風(fēng)險成本。對比圖紙、技術(shù)說明和工程描述之間的差別，從中發(fā)覺潛在的工程變更，避開損失。（5）質(zhì)量管理明確工程質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，保證每道工序“一次做妥，次次做妥”，避開因返工造成人工和材料的奢侈。（6）索賠管理索賠工作是保障承包商合理利益，維護合法權(quán)益的一項重要工作，也是項目成本管理工作的重要環(huán)節(jié)。（7）平安環(huán)保管理平安環(huán)保管理，可以供應(yīng)舒適平安的工作環(huán)境，提高工作效率，增加員工質(zhì)量意識。實踐證明，凡是平安管理工作做得好的工地，工程質(zhì)量一般都不錯。質(zhì)量好，自然節(jié)約成本。平安環(huán)保管理工作表現(xiàn)好，政府監(jiān)控少，可以削減額外開支，工程保險的成本也可以通過談判降低。另外，環(huán)保工作重視節(jié)約資源，可以干脆降低工程成本和管理成本。須要特殊說明的是，承包商平安環(huán)保管理工作做得好，在將來工程投標(biāo)資格預(yù)審時有競爭優(yōu)勢。如接受承包商綜合表現(xiàn)、技術(shù)標(biāo)、經(jīng)濟標(biāo)綜合評標(biāo)的方法，其中平安、環(huán)保表現(xiàn)占確定比重。（8）節(jié)約管理費用管理費用在工程造價中占有相當(dāng)?shù)谋戎?，不同公司對管理費的定義也不完全相同，最基本的有管理人員工資、水電費、辦公室租金、交通費、交際費、保險費、辦公用品、醫(yī)療費用等。在香港地區(qū)，管理人員的薪金福利費用占整個管理費用的比例很高，約70%。做好人力資源支配，依據(jù)工程進度剛好調(diào)整管理人員組成，充分調(diào)動員工的工作主動性，提高工作效率和工作質(zhì)量，做到資源增值，這是降低管理費用的重要措施。本著“節(jié)約”的原則，合理限制交際費；發(fā)揮“一張紙，兩面用”的精神，節(jié)約辦公用品；利用電腦及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提高工作效率，削減溝通層次，降低資源損耗等。本工程在實施全過程中，項目部在限制管理費方面，在以下方面做到卓越：①限制管理費和開辦費的支出，節(jié)約日常開支。在投標(biāo)時將策略性減價大部分放在開辦費中操作，使開辦費造成巨大虧損，這部分的虧損要靠分包、VO（增加工程）以及索賠來彌補。所以在管理架構(gòu)上作到盡量精悍、高效。架構(gòu)的設(shè)置是基于開工時工程的有效合約金額18億港元，爭取在工程完工結(jié)算時工程總收入達到28億港元左右，還要盡量爭取多做合約外工程以增加收入，但不增加管理人員。完工后經(jīng)會計部測算，該項目三項費用的比例不超過工程總收入的4.5%，為香港同類型公司和外國公司三項費用水平（8%-10%）的56%-45%。②嚴(yán)格限制水電費用的開支。水電費要當(dāng)月平衡，在一些經(jīng)常性用水電的地方，安裝限量限時的水龍頭，避開長流水；安裝電熱感應(yīng)裝置燈泡，人來自亮，人去自滅，避開長明燈；安裝循環(huán)凈扮裝置，使大量的施工用水可循環(huán)運用；在有條件的區(qū)域和地段，將雨水、山水收集起來做施工用水等；這樣，有效地降低了水電費用。③節(jié)約車輛消耗費用。本工程地域特殊大，項目上有大小20多部車輛，修理費用很高。工地自己組織修理班子自己修理、保養(yǎng)汽車；還接受定車、定人、定量用汽油的制度，限制汽油用量的增加，節(jié)約了大量費用。（9）工程干脆費限制的措施①嚴(yán)格執(zhí)行公司的分包制度，加大力度限制工程干脆費的支出。該項目大部分分包工作都是公司集中管理操作，極少數(shù)零星分包工作由項目部自行管理操作。項目部嚴(yán)格依據(jù)公司制度執(zhí)行，幾萬元的分包工程也要找三家分包商比價，務(wù)求使成本最低。在分包合約執(zhí)行過程中，密切留意成本的變更趨勢。例如，一個分包商的分包合約中有一個項目的單價比我們的合約中單價高出許多，因原合約中的工程量很少，不引起工作人員的重視；而實際的數(shù)量很大，致使公司的虧損將會加大。項目部剛好發(fā)覺了這個問題，重新進行分包工作；重新分包后，項目的分包單價接近成本單價，削減了近500萬港元的費用支出，愛惜了公司的利益。②每一個分包工程完工后的決算，地盤成立一個決算評審小組。小組成員由項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、高級商務(wù)經(jīng)理、助理合約經(jīng)理組成。每個主管QS應(yīng)負(fù)責(zé)做一次結(jié)算的Presentation（演示），講清楚每一個項目RE（顧問工程師）最終批多少數(shù)量，分包商計算出多少數(shù)量，QS算出多少數(shù)量，在數(shù)量上保證公司利益。由于分包合約中的單價是定死的，所以對數(shù)量的限制尤為重要。對每一個VO項目的單價都要匯報清楚獲以保證公司的利益。③對分包商全部增加工程，即VO的處理，接受特地委員會的方式，集體探討確定。主管的QS做Presentation要講清楚RE批多少，分包商報多少以及項目部自己計算出多少，做到內(nèi)部透亮，使價差和量差兩方面公司都有利潤，改善了項目的成本狀況。④材料管理方面，項目部重點抓住兩個環(huán)節(jié)，一是嚴(yán)格限制材料損耗率，二是按時扣回分包商的代購材料款，不少扣，不漏扣。⑤不斷檢討花泥生產(chǎn)的損耗狀況，改進生產(chǎn)工藝流程，盡可能降低損耗率，協(xié)作物資部降低材料供應(yīng)價錢。（10）經(jīng)理主抓，專人跟進，制度保證，全員重視成本管理是項目管理的核心，必需由地盤經(jīng)理主抓；由閱歷豐富、學(xué)問足夠、品質(zhì)良好的專人幫助；建立成本管理制度，特殊是獎罰制度，將責(zé)任落實到每個崗位，動員、督促、激勵全部員工獻計獻策、主動關(guān)切工程成本。成本管理制度還應(yīng)包括地盤管理層各級責(zé)任和許可權(quán)設(shè)定、原始資料的收集和整理要求、相關(guān)的工作程式等。7．成本核算成本核算是項目成本管理過程中的一項特殊重要的經(jīng)常性工作。成本核算是對項目部在成本管理方面的實際效果進行展示。各種費用發(fā)生后，剛好進行成本核算，并和公司或項目的成本支配和指標(biāo)、其他類似工程的資料進行比較，是成本核算的主要內(nèi)容。做好成本核算，可以很清楚發(fā)生了多少費用，剛好監(jiān)控。通過比較，找尋超支緣由，剛好更正管理失誤；推廣節(jié)約措施，力爭更多效益。成本核算的積累的歷史資料，還可以供公司和其他項目參考。本工程成本核算的內(nèi)容和方法是：（1）按在建工程項目已發(fā)生的“干脆費”,“項目開辦費”、“項目管理費”等不同的會計科目進行核算，并進行分析；其中干脆費按人工費、材料費、機械費、分包商工程費等分項分析。（2）建立自下而上的成本核算網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一核算口徑，統(tǒng)一核算方法，統(tǒng)一成本科目，統(tǒng)一成本報表。公司主管部門指定專人負(fù)責(zé)成本分析，項目部設(shè)專人登記成本臺賬。成本臺賬的惟一依據(jù)是財務(wù)部編制的記賬憑證副本，此外不得以任何其他資料作為記賬的依據(jù)。（3）公司主管部門每月頭5個工作日內(nèi)向地盤供應(yīng)當(dāng)項目上一個月實收實付成本明細(xì)表、分包商工程款及分包商保證金明細(xì)表，項目報銷員在核對無誤的基礎(chǔ)上編制項目成本報表，于每月底后7日內(nèi)報送公司主管部門。（4）主管成本核算的部門和相關(guān)人員，在完成階段性成本核算后，應(yīng)和項目部負(fù)責(zé)人和主要管理人員、項目部主管上級單位負(fù)責(zé)人和有關(guān)人員一起實行會議，將成本核算結(jié)果予以公示，在取得共識后，項目部應(yīng)予確認(rèn)。（5）對各類支出進行兩個差異化分析，即支出和成本支配確定的允許值進行差異化分析，支出和收入進行差異化分析。（6）通過各種詳細(xì)的數(shù)據(jù)展示，顯現(xiàn)出的項目實施過程中成本管理方面存在的問題，提出有效的改善措施和改進方法，在工程項目管理過程中細(xì)致實施。（7）項目結(jié)束時，應(yīng)將項目成本賬冊整理交公司主管部門統(tǒng)一歸檔保存。三、成本管理工作的檢查評估（CHECK）在項目實施過程中，對成本管理工作進行檢查和評估是一個經(jīng)常性工作，目的是確保在項目成本支配的執(zhí)行過程中，不偏離成本目標(biāo)，不偏離公司有關(guān)制度，不違反政府的政策、法規(guī)，剛好發(fā)覺問題，分析出產(chǎn)生問題的緣由，提出改進措施。1．實施檢查的組織形式對項目進行過程中的成本管理工作實施檢查，一般都是承包商內(nèi)部進行。（1）承包商項目部獨立進行。成本管理，同進度管理、質(zhì)量管理、平安管理、環(huán)保管理一樣，是項目管理的重要組成部分。進行定期的或不定期的檢查評估，是項目實施過程中的一種經(jīng)常性管理行為。這種檢查是確保項目管理目標(biāo)整體實現(xiàn)“最優(yōu)”的重要環(huán)節(jié)之一。實施檢查的組織形式如圖3所示。這種檢查形式每月進行一次。（2）承包商總部獨立進行。項目是施工企業(yè)的主要利潤來源，項目的成本管理是企業(yè)管理的核心，所以總部對項目的成本管理工作執(zhí)行過程作定期檢查評估，是一種特殊重要的管理行為?？偛繉椖砍杀竟芾砉ぷ鞯臋z查原則是三個月進行一次。實施檢查的組織形式如圖4所示。2．檢查評估的依據(jù)（1）公司制定的項目的成本管理支配和目標(biāo)。（2）公司相關(guān)的管理制度。（3）政府相關(guān)法例法規(guī)。（4）項目已發(fā)生的各項費用的原始單據(jù)。（5）近期的成本預(yù)料數(shù)據(jù)。（6）其他。3．檢查評估的內(nèi)容（1）公司有關(guān)管理制度的執(zhí)行狀況。管理制度是否完善和健全，執(zhí)行時有無越權(quán)、違規(guī)現(xiàn)象。（2）工程款收入和支出狀況分析對比。（3）經(jīng)常性開支的限制措施，有關(guān)費用的申請、審核、批準(zhǔn)等手續(xù)是否完備和符合規(guī)定。（4）現(xiàn)金流量。如在半年之內(nèi)現(xiàn)金流量仍為負(fù)數(shù)，則要向項目領(lǐng)導(dǎo)班子和主管部門發(fā)出預(yù)警并限期改善。（5）三項費用（項目管理費、開辦費和人工費）指標(biāo)的執(zhí)行狀況和完成狀況，如有超標(biāo)狀況發(fā)生，要剛好分析緣由上報公司有關(guān)部門，分別狀況進行處理。（6）成本預(yù)料。項目成本預(yù)料分兩部分進行：①按即時實際發(fā)生的各種費用進行中期成本預(yù)料，該預(yù)料用以計算現(xiàn)金流量和可能發(fā)生的資金成本及預(yù)示成本管理工作可能存在的問題；②預(yù)料整體工程完成后的工程成本狀況（盈或虧及數(shù)額），該預(yù)料則反映出最終的成本結(jié)果的盈（＋）虧（－）及其幅度（%）。通過成本預(yù)料，總結(jié)閱歷教訓(xùn)，分析緣由，實行有效措施，使工程成本狀況向好的方向發(fā)展和轉(zhuǎn)化。四、成本管理工作的改進（ACTION）“改進”是PDCA循環(huán)的總結(jié)和新一輪循環(huán)的起點，是成本管理流程模式的重要環(huán)節(jié)。針對檢查、評估的結(jié)果——成本管理方面存在的問題，細(xì)致分析緣由，提出切實可行的改進措施。1．成本管理培訓(xùn)（1）培訓(xùn)主要從兩個方面著手。①強化每個管理人員成本意識的培訓(xùn)，做到每個管理人員重視成本管理，從自己做起，從小事做起，從一分錢做起；②讓大家相識到成本管理工作做得好和不好，關(guān)系到項目的成功和失敗，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展的大事，和每個員工的切身利益休戚相關(guān)。（2）對相關(guān)人員進行規(guī)章制度學(xué)習(xí)、培訓(xùn)。成本管理工作中存在的各種問題，部分緣由是由于有關(guān)人員不明確公司、項目部的有關(guān)管理制度的內(nèi)容和規(guī)定。（3）對相關(guān)人員詳細(xì)交待總承包合約、各分包合約、物資設(shè)備選購 合約中的內(nèi)容，讓他們在詳細(xì)工作過程中頭腦醒悟，嚴(yán)格把握尺度，有章可依，不致出錯。（4）對相關(guān)人員進行必要的會計學(xué)問、記賬方法、成本核算和基本專業(yè)學(xué)問培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)實力，避開出錯。2．嚴(yán)格執(zhí)行制度通過對項目部成