2023年商業(yè)貿(mào)易行業(yè)O2O分析報告

2023年商業(yè)貿(mào)易行業(yè)O2O分析報告目錄TOC\o"1-4"\h\z\u一、O2O概述 PAGEREFToc374546357\h31、O2O改變供應(yīng)鏈溝通方式 PAGEREFToc374546358\h42、O2O為傳統(tǒng)零售企業(yè)提供渠道價值重估機會 PAGEREFToc374546359\h53、O2O并非新鮮概念 PAGEREFToc374546360\h6二、體驗性消費VS實物商品 PAGEREFToc374546361\h71、早期O2O實踐以體驗性消費為主 PAGEREFToc374546362\h82、驅(qū)動方和驅(qū)動模式不同 PAGEREFToc374546363\h93、渠道能否受益 PAGEREFToc374546364\h10三、O2O的價值與受益者 PAGEREFToc374546365\h121、O2O的價值評估 PAGEREFToc374546366\h122、中外比較 PAGEREFToc374546367\h133、什么樣的企業(yè)會更受益 PAGEREFToc374546368\h144、O2O風險 PAGEREFToc374546369\h17四、海外經(jīng)驗研究 PAGEREFToc374546370\h181、百貨 PAGEREFToc374546371\h222、品牌商（Multi-ChannelRetailer） PAGEREFToc374546372\h233、專業(yè)連鎖企業(yè) PAGEREFToc374546373\h264、主要企業(yè)O2O路徑與股價走勢 PAGEREFToc374546374\h27五、O2O總結(jié) PAGEREFToc374546375\h29六、國內(nèi)公司與投資建議 PAGEREFToc374546376\h311、國內(nèi)企業(yè)實踐 PAGEREFToc374546377\h312、投資建議 PAGEREFToc374546378\h343、主要風險 PAGEREFToc374546379\h36一、O2O概述O2O無疑是2023年下半年消費板塊最為火爆的概念，大意是指借助移動互聯(lián)方式，將客流從線上引到線下實體渠道來推動銷售和品牌提升。我們理解，狹義的O2O包括客流從線上到線下并完成消費行為的整個鏈條，包括了入口、門店和購買支付，形成了一個明顯的閉環(huán)；廣義的O2O應(yīng)該包括的是基于以上體系的消費與信息的交互，既包括看得到的客流和消費，也應(yīng)包括看不到的信息流和品牌積累，以及基于以上的各種細分的商業(yè)模式和經(jīng)營行為。我們認為，O2O是一種新興的渠道間融合共通的方式，是供應(yīng)鏈溝通從單向向雙向的轉(zhuǎn)變。本質(zhì)上是一種供應(yīng)鏈效率的提升，是一種扁平化。1、O2O改變供應(yīng)鏈溝通方式傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈條上，信息的傳遞到終端門店為止，市場信息的反饋從門店開始，消費者始終被排除在信息直接交互的鏈條之外。品牌或渠道與消費之間的信息溝通主要通過各自的廣告和促銷來單線條實現(xiàn)；而這樣的廣告和促銷之中，消費者能夠參與的程度也相當有限，與上游更多是一個灌輸與受眾的關(guān)系。因此，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式下，信息的交互基本是單向的。品牌通過廣告把品牌理念、產(chǎn)品設(shè)計等信息灌輸給消費者，通過渠道把實物銷售給消費者，至多在門店終端通過廠促和促銷再加上臨門一腳，完成銷售和份額的爭奪。而由于智能機的普及以及LBS等技術(shù)的應(yīng)用，使得在O2O應(yīng)用中，消費者可以基于信息需求、實物需求以及地理位置等展開與上游的互動，傳達自己對于產(chǎn)品、品牌、渠道等方面的感知和觀點，并由此獲得更個人化、更精細化的服務(wù)與營銷。我們認為，O2O得以蓬勃展開，除了技術(shù)的發(fā)展使得應(yīng)用成為可能之外，更多地反映的是，普及型需求基本滿足，擴產(chǎn)能戰(zhàn)略走到盡頭，終端需求越來越差異化個性化，上游需要更精細地把握需求，更精準地營銷，更人性化的互動，才能實現(xiàn)市場份額的提升、運營效率的改善和品牌的打造。O2O的興起，反映的是消費者作為供應(yīng)鏈的末端，越來越多地參與到供應(yīng)鏈中來，反映的是消費者作為一個整體，對供應(yīng)鏈的控制力的提升。2、O2O為傳統(tǒng)零售企業(yè)提供渠道價值重估機會消費者在PC端瀏覽消費信息，然后在C2C或B2C網(wǎng)站完成消費行為，這是PC時代一個典型的消費行為。其原因在于：PC端往往空間位置上相對固定，鎖定了消費者的移動，所以它能夠很好地滿足消費者有計劃、目的明確的消費行為中的獲取信息、比價、下單等需求，但較難滿足消費者即時、隨機的消費行為；其時主流C2C和B2C網(wǎng)站（淘寶、京東等）與主流的線下零售企業(yè)的價差客觀存在，且線下傳統(tǒng)零售企業(yè)尚未完全投入線上零售。所以一般消費者比較完價格，或者在線下門店體驗過產(chǎn)品后，多數(shù)是會回到網(wǎng)上完成購買行為。所以在PC互聯(lián)時代，我們在一二線城市看到的比較普遍的現(xiàn)象是Online比價Offline體驗Online購買，看到的電商對線下傳統(tǒng)零售的份額的快速侵占，以及憑借低價優(yōu)勢，對整個行業(yè)定價權(quán)的有力搶奪，看到的是傳統(tǒng)企業(yè)的被動挨打和份額潰敗。但隨著手持終端如智能和Pad進入互聯(lián)時代，從空間上解放了消費者，消費者不再是非得端坐在電腦之前才能瀏覽、比價、下單。當然，這樣的機動性提高并不必然導(dǎo)致消費者會走到線下來，但是這至少提供了一種可能性：對于多數(shù)消費者而言，如果線上線下的價格可以趨同，如果線下的體驗可以更好，那么也并不是非得線下體驗完了，再回家打開電腦或者下單。所以相應(yīng)地，移動互聯(lián)時代的O2O給傳統(tǒng)零售企業(yè)和品牌企業(yè)提供了一個機會，一個對現(xiàn)有的門店資源進行價值重估的機會。另一方面，移動互聯(lián)較之傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)零售，是隨著接入端在空間上的便利性提升，將原來相對單線條的供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)拆撒，并提供各種要素重新組合的可能性。這其中，產(chǎn)業(yè)鏈上一些冗余的渠道層級可能被去掉，一些渠道成本可能被節(jié)約，門店可能以較低的成本擴張輻射半徑，制造企業(yè)可能對產(chǎn)品、生產(chǎn)及營銷進一步優(yōu)化。3、O2O并非新鮮概念O2O并不是今年才出現(xiàn)的新概念，在美國早已出現(xiàn)諸多基于O2O模式的成功創(chuàng)業(yè)企業(yè)，如在傳統(tǒng)的本地化廣告外又于近年新增點評、預(yù)定及外賣服務(wù)的Yelp、移動端用戶僅次于Amazon和eBay的團購鼻祖Groupon等，以及近年新出現(xiàn)的拼房拼車平臺Airbnb、Homeaway及UBER等，均是通過線上的信息交互來指引消費者于線下進行交易行為。每一個成功的美國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)都有一個學步的中國表弟。從攜程到剛上市的去哪兒，從各種團購到比價網(wǎng)站，從演出訂票到格瓦拉，都是美國O2O模式創(chuàng)業(yè)企業(yè)在中國的成功翻版應(yīng)用。因此，O2O在中國并非今年剛剛冒頭的新概念，而是已經(jīng)融入我們?nèi)粘Ｉ詈芫玫囊环N消費方式。二、體驗性消費VS實物商品從歷史經(jīng)驗來看，產(chǎn)品屬性會在很大程度上影響到整個產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新力、創(chuàng)新方式和渠道模式。就如同企業(yè)所有制和激勵機制會很大程度上影響到企業(yè)的成長性和經(jīng)營策略一般。消費行業(yè)也基本遵循了這樣的邏輯，我們相信，除了應(yīng)用O2O策略的積極性不同之外，誰來驅(qū)動、誰能受益于這樣的模式創(chuàng)新，也很大程度上取決于產(chǎn)品消費屬性的差異。1、早期O2O實踐以體驗性消費為主我們總結(jié)這些早期的O2O應(yīng)用，可以發(fā)現(xiàn)，無論美國還是中國，早期積極應(yīng)用這一策略的多數(shù)是以體驗型消費為主，而非實物型商品。為什么會出現(xiàn)這樣的情況？我們相信有以下原因：體驗性消費的渠道分布極為分散：以餐飲、美容行業(yè)為例，盡管近年來出現(xiàn)諸多知名餐飲與美容連鎖企業(yè)，但競爭并不充分，份額仍然極度分散，各個單體門店覆蓋的區(qū)域有限，因此更有需求通過O2O策略來到達商圈以外的客戶；體驗性消費的邊際成本遞減且往往毛利率較高：仍然以餐飲、美容，以及健身、影院行業(yè)為例，其成本結(jié)構(gòu)往往與實物商品產(chǎn)品鏈不同。較高的固定成本投入后，單件、單次消費的可變成本遞減，并且往往毛利率極高，因此這樣的企業(yè)更有動力去應(yīng)用O2O策略拉人頭；體驗性消費的消費行為更多地需要通過和消費者互動而展開：體驗性商品的非標特性明顯，相比于標準化的實物商品，情感消費、即時消費、隨機消費的特性突出，商家通過O2O技術(shù)可以更好、更即時地和消費者進行互動并維護關(guān)系。相比較之下，實物商品的消費過去若干年一直沒有很好地應(yīng)用O2O策略，我們理解主要原因在于：產(chǎn)品標準化：需要情感交流、即時互動的屬性不如餐飲、娛樂型消費突出；制造和渠道的份額都相對集中，渠道模式固化：制造商品牌集中，全國或區(qū)域范圍內(nèi)也有大型的零售通路，最典型是家電和日化產(chǎn)品。這些大中型零售通路基本完成了門店網(wǎng)絡(luò)的布局，其網(wǎng)絡(luò)密度使得其即使在坐商模式下也可以輕易到達消費者，因此走出去，做行商的動力不足；成本固定、毛利率相對低：對于實物商品而言，一般制造端前期有產(chǎn)能的布局，有大的資本開支，渠道端有開店成本和固定的人員、租金、水電配比，因此，制造和流通的成本相對固定，相對于體驗型消費而言，毛利率也較低，這也使得O2O應(yīng)用的動力不足。2、驅(qū)動方和驅(qū)動模式不同傳統(tǒng)體驗型消費的O2O策略一般是由第三方驅(qū)動，比如團購網(wǎng)或比價網(wǎng)，或者依托于某平臺，將客流從網(wǎng)站導(dǎo)向?qū)嶓w門店。因為單一企業(yè)去獲取流量的成本實在太高，體驗型消費的渠道又極度分散，自己去做入口和平臺顯然不規(guī)模不經(jīng)濟。隨著來自電商搶奪份額以及經(jīng)營成本升的壓力越來越大，以及移動互聯(lián)技術(shù)的發(fā)展使得線上線下融合成為可能，今年以來以蘇寧為代表的傳統(tǒng)線下門店和以綾致為代表的品牌企業(yè)積極投入O2O浪潮，整合線上線下資源，協(xié)同線上線下利益，使得實物商品的消費也開始進入應(yīng)用O2O策略的階段。這些線下門店的積極投入，扭轉(zhuǎn)了過去O2O主要由第三方（團購、比價等）從線上向線下推動的傳統(tǒng)模式，第一次由產(chǎn)業(yè)鏈上的制造企業(yè)和渠道企業(yè)自己主導(dǎo)，和消費者展開多種方式的互動，并且根據(jù)經(jīng)營需要將流量和信息在線上線下之間進行調(diào)配。3、渠道能否受益雖然O2O的出現(xiàn)使得傳統(tǒng)線下零售企業(yè)有可能擺脫B2C時代純粹被動挨打的局面，但我們并不認為所有的傳統(tǒng)的零售企業(yè)都可以從應(yīng)用O2O中受益。如前所述，O2O只是提供了一個門店資產(chǎn)重估的機會，而不是經(jīng)營反轉(zhuǎn)的救命稻草。一個零售企業(yè)能否利用好O2O策略并充分受益，我們相信其中最重要的因素可能還是在于傳統(tǒng)的零售企業(yè)經(jīng)營要素，如商品的組合、業(yè)態(tài)的組合、門店分布、運營模式等。我們還是從產(chǎn)品屬性來歸納。一般而言，體驗型商品的產(chǎn)業(yè)鏈上并沒有明顯的制造端存在，渠道既生產(chǎn)又銷售，也服務(wù)，比如海底撈、小南國這樣的餐飲門店，它的上游除了零散且弱勢的供應(yīng)商之外，并沒有強勢、且有品牌的制造企業(yè)，因此，體驗型商品應(yīng)用O2O的階段，被明顯突出的是渠道品牌。消費者在大眾點評上團購、消費、點評，收入增加、品牌提升的是小南國，直接受益者并不是小南國上游的供應(yīng)商。比照美容、影院等行業(yè)，也基本能夠印證這一邏輯，消費者通過格瓦拉購票觀影，顛覆的是原有的票房買票的消費方式，提升的是影院/影片票房和消費者粘度，但并不會提升觀眾對于電影制作公司的直接感知及粘度。但隨著實物型商品的消費開始應(yīng)用O2O策略，基于其渠道扁平化的屬性，可以預(yù)期：O2O將會推動上游制造端的產(chǎn)業(yè)鏈控制力提升；尤其是品牌和設(shè)計理念突出、產(chǎn)業(yè)個性化、差異化，但原先渠道布局存在短板的品牌制造商，O2O為其提供了一個以更低成本、更快速、更精準地達到消費者的路徑，其對于傳統(tǒng)零售通路和傳統(tǒng)營銷模式的依賴程度將大為降低，渠道效率大為提升；消費者產(chǎn)業(yè)鏈議價力提升：消費者有望更深入地參與到產(chǎn)品的設(shè)計、營銷方式中去，獲得更精準的營銷、服務(wù)和更個性化的產(chǎn)品；渠道會必然受益嗎?O2O使得原本分處于產(chǎn)業(yè)鏈兩端，需要通過渠道來互通有無的制造端和需求端比以前任何時期都更容易地展開交流。如前所述，制造端享受效率提升和品牌提升，消費端議價力提升，但是中間的渠道未來有可能會成為被逐步扁平化的一個產(chǎn)業(yè)鏈層級，其未必會受益于O2O。三、O2O的價值與受益者1、O2O的價值評估我們認為O2O策略的內(nèi)在邏輯應(yīng)是始于線上（增加流量、增加互動，增加粘度），通過供應(yīng)鏈的再造（提升效率），達于線下（提升客流，提升銷售，提升體驗）。那么反映在零售企業(yè)的經(jīng)營績效上，應(yīng)該看到的是：線下門店客流及銷售增長：通過門店定位、促銷信息推送等方式，告知消費者門店經(jīng)營信息，引來客流，實現(xiàn)銷售；供應(yīng)鏈效率提升：相對于傳統(tǒng)的廣告方式，O2O策略下獲取客戶的成本應(yīng)該更低；同時，通過互動可以更準確地把握消費者需求或改善庫存結(jié)構(gòu)，應(yīng)該能帶來毛利率的改善或費用率的降控；品牌提升：通過更好地傳播品牌故事、設(shè)計理念、推動消費者交流感受，來實現(xiàn)品牌形象和品牌溢價的提升；營銷方式改變：通過對消費者關(guān)注信息的挖掘分析，可以更好地理解消費者需求和購買特點，從而進行更精準的營銷，改善消費者體驗，提高消費者粘度。2、中外比較從美國經(jīng)驗來看，三種主要的零售模式都在積極地應(yīng)用O2O策略來提升品牌和銷售。但是由于經(jīng)營模式和品類屬性的差異，不同企業(yè)會有不同的策略取向，如下圖所示。在目前階段，O2O似乎還不能幫助零售企業(yè)很快實現(xiàn)魚（銷售額提升）與熊掌（品牌提升）兼得的經(jīng)營目標。今年以來國內(nèi)零售企業(yè)一改在上一輪B2C熱潮中的躊躇，蜂擁投入O2O，我們認為，除了品類、業(yè)態(tài)屬性外，需要考慮的還有國內(nèi)零售行業(yè)零售模式以及產(chǎn)業(yè)鏈格局與美國同行間的巨大差別。美國的零售供應(yīng)鏈較短，效率很高，并且絕大多數(shù)是自營模式。因此，無論是以銷售為目的、還是以提升供應(yīng)鏈效率為目的，又或是為了提升品牌，品牌商或零售商都能直接受益于各自的O2O策略。但是在國內(nèi)的情況是，百貨行業(yè)（加上購物中心）基本是聯(lián)營扣點模式，品牌服飾行業(yè)基本也是加盟商模式，超市及專業(yè)連鎖企業(yè)正在努力改變原來的賣貨架模式，增加自營比例。因此，由于模式不同，目前階段，國內(nèi)零售企業(yè)可能較難如國外同行般直接、顯著地受益于O2O。當然，這并不妨礙企業(yè)積極地投入對O2O的嘗試。3、什么樣的企業(yè)會更受益目前行業(yè)格局及模式特點下，我們相信并非所有零售企業(yè)都能顯著受益。我們認為能夠借助O2O浪潮，實現(xiàn)經(jīng)營提升的，可能主要是以下幾類企業(yè)。品牌和產(chǎn)品力突出的企業(yè)：我們一直相信，產(chǎn)品力是企業(yè)的核心競爭力。尤其是需求越來越碎片化、個性化的大背景下，如何滿足差異化的需求，已經(jīng)成為各類型企業(yè)的核心命題。渠道其實已經(jīng)不是最重要的經(jīng)營要素，因為互聯(lián)網(wǎng)零售的崛起，已經(jīng)極大地提升了零售供應(yīng)鏈的效率，顯著地降低了供應(yīng)鏈成本。換句話說，只要產(chǎn)品突出，營銷得當，一定會有崛起的機會。O2O就是提供了一個這樣的直接到達消費者，表達自己的機會。這一波熱潮中，被輿論炒作得最多的就是黃太吉煎餅、雕爺牛腩這樣的并沒有什么傳統(tǒng)意義上的渠道優(yōu)勢的企業(yè)（門店個數(shù)有限，產(chǎn)能有限，但風評很高，據(jù)說估值更高）。當然，我們并不認為這兩個企業(yè)做的是嚴格意義上的O2O，更多地是一種整合營銷的做法，是一種品牌推廣。舉例而言，我們認為像老板電器(002508，買入)這樣一直聚焦中高端產(chǎn)品、重視產(chǎn)品力和品牌提升的企業(yè)，其渠道體系相對于美的、格力而言，顯然是一個短板。但O2O顯然給老板電器這樣的公司提供了一個繼續(xù)提升品牌形象、落地實現(xiàn)品牌溢價的平臺，若能積極投入，應(yīng)能受益。自營模式、掌握商品的零售和品牌企業(yè)：如前所述，自營模式是享受O2O策略帶來的收入提升、效率提升和品牌提升的前提。以綾致時裝為例，與國內(nèi)多數(shù)服裝企業(yè)不同，綾致的特點是多品牌（ONLY、VeroModa、Selected、和JackJones等），且品牌區(qū)隔明顯，定位突出，渠道絕大多數(shù)為自營而非聯(lián)營。在過去比拼渠道規(guī)模、跑馬圈地的時代，綾致耕耘了十多年才打造完成現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)體系，與采用加盟模式的品牌商相比，速度明顯較慢。但慢擴張帶來了對渠道更強的管控力以及更良好的庫存水平，在O2O浪潮來臨的時候，綾致的自營體系顯然優(yōu)勢明顯：線上線下庫存一體化更容易實現(xiàn)；更容易協(xié)調(diào)線上線下利益，門店更積極配合整體戰(zhàn)略；能夠更直接享受收入的增長和品牌提升。反過來看，國內(nèi)多數(shù)品牌服裝企業(yè)還陷在庫存的泥潭里面，去完庫存還有去渠道的問題；國內(nèi)多數(shù)百貨公司也仍然是聯(lián)營扣點模式，雖然多少也會受益于賣場收入的增長，但是顯然不如品牌商受益更直接；門店布局密集，業(yè)態(tài)豐富的企業(yè)：零售行業(yè)仍然是一個講求規(guī)模經(jīng)濟的行業(yè)。O2O的Online部分雖然會降低營銷成本，但其仍然需要很好的線下網(wǎng)絡(luò)來落地。如果公司是一個門店資源有限、業(yè)態(tài)單一的區(qū)域零售商，那么與渠道分布更密集的品牌企業(yè)相比，其O2O策略顯然會是不規(guī)模、不經(jīng)濟的。反過來，只有至少在區(qū)域內(nèi)存在比較密集的門店網(wǎng)絡(luò)，細分業(yè)態(tài)比較完備的企業(yè)，才能夠更好地截住客流，形成體內(nèi)循環(huán)，進一步降低獲取流量的成本，而不是因為體驗單一、產(chǎn)品單薄，使得花了大量成本引來的客流前門進、后門出。入口、平臺：目前國內(nèi)零售企業(yè)的主流做法是找平臺、傍大款，微信憑借其流量成為入口的主流選擇；天貓憑借其人氣和結(jié)算手段多樣化成為部分商家的選擇。這也能夠理解。因為國內(nèi)很少已經(jīng)完成全國布局、具備突出品牌力，能夠形成自身的引流、集客、客流循環(huán)能力的零售企業(yè)。所以可以看到很多零售企業(yè)選擇微信、天貓這樣的流量平臺來引流。無論零售企業(yè)引流效果如何，入口和平臺都會有穩(wěn)定持續(xù)的收益。其他產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)企業(yè)：如代運營企業(yè)、咨詢機構(gòu)、數(shù)據(jù)分析企業(yè)等；4、O2O風險并非所有企業(yè)都適合O2O，也并非參與O2O就能持續(xù)收益。我們認為，對于一些中小企業(yè)，尤其是那些品牌力、產(chǎn)品力和渠道不完備的企業(yè)，未來可能存在一定風險：付出高額流量成本：免費的東西往往是最貴的。雖然短期流量導(dǎo)入的成本不是太高，但是從長期來看，小企業(yè)對大平臺的依賴度會增加，屆時很有可能類似于當年借助蘇寧國美的中小家電企業(yè)一樣付出高昂的渠道成本；品牌SKU化：小企業(yè)過于依賴于平臺的另一面就是被平臺SKU化，成為平臺這個大賣場中的一個產(chǎn)品。阿里巴巴通過天貓篩選了一批具備品牌吸引力的商家，來為自己貢獻流量、打造生態(tài)圈。天貓并不直接賣商品，天貓賣的是商戶。但這些商戶對于天貓，可能正如超市貨架上的一個三線品牌的單品，永遠面臨著優(yōu)勝劣汰的風險；近期淘寶小商戶的抗議行為可能就是未來部分天貓商戶的前車之鑒；跑量vs品牌：兩者之間永遠是個蹺蹺板的關(guān)系。大平臺的好處是流量好，跑量快。短期顯然效用明顯，但是長期來看，企業(yè)很可能走上重視跑量，忽略自身品牌和產(chǎn)品打造的方向，最后的結(jié)果是品牌不能沉淀，難以獲取品牌溢價，變成某種意義上的一個平臺的“代工企業(yè)”；類似的情況已經(jīng)在家電零售、超市行業(yè)一再發(fā)生。四、海外經(jīng)驗研究O2O策略在美國消費品行業(yè)已得到充分的應(yīng)用和快速的發(fā)展，如下圖所示，Delotte預(yù)計到2023年雖然直接通過平臺實現(xiàn)的銷售額絕對值不會太高，但是其影響到的線下銷售額將達到6890億美元，達到純電子商務(wù)（B2C、C2C等）的兩倍以上。雖然只是一個預(yù)測，但是顯然，通過O2O戰(zhàn)略打通線上線下資源的傳統(tǒng)企業(yè)將獲得更大的成長空間和更快的增長速度。我們研究了美國主要百貨公司、專業(yè)零售企業(yè)和品牌企業(yè)的O2O戰(zhàn)略的Online部分，主要信息和結(jié)論如下。百貨部分：美國40家領(lǐng)先百貨企業(yè)的Online部分主要是由官網(wǎng)、移動官網(wǎng)、APP和社交賬號構(gòu)成。官網(wǎng)流量構(gòu)成：從美國40家領(lǐng)先的百貨公司的官網(wǎng)流量構(gòu)成來看，搜索仍然是最主要的流量來源（在今年2-4月份的數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，貢獻流量超過45.1%）；其次是直接登錄，占比超過28.2%。令我們感到比較意外的是，已經(jīng)深入美國消費者生活方方面面、各種技術(shù)路線和功能差異已經(jīng)做得很細化的諸社交媒體導(dǎo)入的流量僅占到了百貨公司官網(wǎng)流量的1.9%，尚不及促銷電郵的6.3%。而在中國這一波O2O熱潮中，傍上主流社交媒體、獲取流量入口的策略恰恰是最為投資者所關(guān)注的。對僅占總流量來源1.9%的社交媒體進行分析，其中以Facebook和Youtube的份額占比最高。移動官網(wǎng)：到今年五月為止，這40家百貨企業(yè)中，有58%的企業(yè)針對移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)標準和用戶優(yōu)化了官網(wǎng)。這23家企業(yè)的移動官網(wǎng)主要具備了以下功能，以虛擬服務(wù)為主，比如產(chǎn)品搜索、服務(wù)咨詢、門店定位等，當然在線交易功能也被多數(shù)企業(yè)放到了移動官網(wǎng)上。APP：APP方面，截止今年5月份為止，分別有53%、45%和35%的企業(yè)至少開通了一個基于Iphone、Ipad和Android的APP。以其中24家開發(fā)了基于iOS平臺的APP的企業(yè)為例，其應(yīng)用基本和移動網(wǎng)頁一樣，以服務(wù)為主，交易功能并非最核心。社交賬戶：這40家百貨企業(yè)全部在社交平臺開通了自己的賬戶。其中，F(xiàn)acebook、Twitter和Youtube分別是前三位最被企業(yè)借重的平臺，到今年5月份，分別有98%、93%和88%的企業(yè)在以上平臺開通了賬戶。一些差異化的社交平臺，或者說能夠更深入接觸細分市場、更好展示品牌形象的社交平臺在百貨公司中的受歡迎度也上升很快，如Pinerest和Instagram。1、百貨總結(jié)起來，美國百貨企業(yè)應(yīng)用O2O策略中Online部分有如下特點：官網(wǎng)為主，對社交平臺的依賴度低：美國的百貨業(yè)基本為買斷經(jīng)營或買手制為主，因此非常重視自身渠道品牌的打造，他們把更多的信息和內(nèi)容投放在官網(wǎng)（移動官網(wǎng)）。反過來，由于品牌突出，因此流量的來源也以搜索和直接鍵入為主，并不特別依賴社交平臺或第三方平臺引入的流量。這一點與國內(nèi)企業(yè)的選擇有很大不一樣。相信主要原因是國內(nèi)百貨企業(yè)品牌較弱、門店也不夠密集，靠自身品牌和門店網(wǎng)絡(luò)吸引流量的難度較大，不夠規(guī)模也不夠經(jīng)濟。以打造品牌為主，實現(xiàn)銷售為輔：與沃爾瑪?shù)瘸蓄愡B鎖企業(yè)的電商策略相比，由于品類結(jié)構(gòu)和消費屬性的不同，百貨類企業(yè)的O2O策略更偏向于打造自身品牌，傳遞品牌信息為主，而非偏重于銷售。從線上線下的結(jié)合來看，也較少百貨公司提供線上下單、線下提貨的服務(wù)（2023年5月份止，40家樣本公司中只有5家提供這樣的服務(wù)）；而這一服務(wù)在超市類企業(yè)中已經(jīng)比較普及。這也與我們一貫的觀點比較相符，百貨的消費有更多的情感消費、體驗消費的特點，打造好品牌和品類，然后用好的賣場體驗來在線下完成商品和情感的交換即可，太多地依賴線上渠道，反而不利于和沃爾瑪這樣的通用零售商展開區(qū)別競爭，也不利于品牌打造和客戶維護。2、品牌商（Multi-ChannelRetailer）按照DII和Forrester過去幾年對美國零售企業(yè)應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)情況的分析排名，位置居前的除了幾家百貨店之外，剩余均是品牌商（由于他們通常采取專賣店+百貨渠道+奧特萊斯+電商等多種渠道，因此也被稱作Multi-ChannelRetailer或Cross-ChannelRetailer）。這種排名雖然比較主觀，但某種意義上也說明了品牌商更有動力、也更容易應(yīng)用O2O策略。與百貨商相同的部分是，品牌商O2O策略的Online部分也是主要由官網(wǎng)、移動官網(wǎng)、APP和社交平臺構(gòu)成。不同的部分是，社交平臺貢獻的流量占比有所提升，以及，品牌商更重視促銷郵件對于節(jié)慶銷售的拉動作用。品牌商官網(wǎng)：流量較百貨商更多地來自于Facebook等社交平臺，我們理解其中很大一部分原因是，品牌的官網(wǎng)（或移動官網(wǎng)或APP）上，對于SKU的展示陳列較百貨商更多更深（百貨官網(wǎng)主要展示的是門店、樓層和品牌，一般不涉及到單品層面），因而也更容易在單品層面和消費者展開互動。到2023年底為止，65%的品牌在官網(wǎng)上有Facebook的Like按鈕。顯然，這樣的Like和轉(zhuǎn)發(fā)更有助于品牌傳播，以及掌握消費者喜好。社交平臺：品牌商顯然對于更利于品牌傳播和產(chǎn)品展示的社交平臺很熱衷。其中尤以Pinterest這樣展示愛好、炫耀物品的平臺最受歡迎，品牌商的入駐率遠高于Twitter和Youtube，其帶動的人均消費額也幾乎達到Y(jié)outube用戶的兩倍。值得注意的是，96%的Pinterest頁面都有到相關(guān)品牌官網(wǎng)的鏈接，再次驗證品牌商把O2O的Online部分視作營造品牌的陣地多于銷售渠道，并且，他們更重視將客流引入官網(wǎng)，以集中資源打造品牌，而不是肥水留在外人田。移動官網(wǎng)：到2023年底為止，近80%的品牌商已經(jīng)開通了移動官網(wǎng)，產(chǎn)品分享、門店搜索和客服都是主流的功能。比較有意思的是，在移動官網(wǎng)上開通了交易功能的品牌達到98%，遠高于百貨企業(yè)的78%。很顯然，是因為品牌商官網(wǎng)的出樣可以做到單品層面（百貨做不到），更有利于拉動消費者的沖動消費欲望?？偨Y(jié)起來：美國品牌商在O2O的Online部分與百貨商有相同，也有所不同：官網(wǎng)仍然是最重要的Online部分，投入的資源最多，因為品牌商需要塑造更好的品牌形象和消費者粘度，不太可能過分借助第三方平臺；官網(wǎng)的流量較百貨商更多地來自社交平臺，這取決于品牌商品的消費特性，更注重人際傳播；官網(wǎng)的陳列基本做到單品層面，引入社交平臺的評價功能，因而可以更細致地把握消費者的喜好，并據(jù)此展開更細致的營銷；移動官網(wǎng)上更積極應(yīng)用下單購買功能，我們理解應(yīng)該是在出樣到單品的基礎(chǔ)上，希望能更好地抓住消費者的感性消費、沖動消費的行為。3、專業(yè)連鎖企業(yè)沃爾瑪為代表的專業(yè)連鎖企業(yè)相較于百貨和品牌商，對于品牌的訴求顯然較低。從他們的O2O策略也可以看出來，其Online部分更著重于如何推動消費者下單，如何簡化消費者下單流程，以及如何優(yōu)化線上線下的協(xié)同來提升消費者感受。他們的Online和Offline部分顯然結(jié)合的更為緊密。如下圖所示，沃爾瑪在端有購物清單、模擬預(yù)算、門店定位、貨架定位、二維碼掃描和結(jié)算等功能。顯然，其不但出樣和品牌商一樣細致到單品層面，又圍繞著如何讓消費者更快地在門店找到商品，開發(fā)了更多的服務(wù)功能。線上線下結(jié)合部分，2023年年沃爾瑪通過PickupToday和SitetoStore等功能，拉動了超過15%的銷售增長。從最近感恩節(jié)期間的情況來看，53%的流量來自于移動端，并且相比2023年同期，使用移動端登錄W的用戶增長了3倍。Target也是趕在今年黑色星期五之前，在全美1800個商店推出了BOPS（BuyOnline,PickUpinStore）服務(wù)。4、主要企業(yè)O2O路徑與股價走勢我們也整理了美國部分上市零售企業(yè)、品牌企業(yè)近年的O2O路徑，基本符合我們對于美國優(yōu)秀企業(yè)O2O策略中“品牌商重品牌、零售商重銷售“的觀點。結(jié)合各公司的財務(wù)數(shù)據(jù)和股票走勢，基本可以看出，O2O策略的應(yīng)用和股價走勢、估值情況沒有必然聯(lián)系；部分公司能看到O2O帶來線下門店同店收入的小幅增長；品牌公司O2O應(yīng)用相對滯后，線上線下協(xié)同的不同推進程度不如零售類企業(yè)；線上線下庫存的協(xié)同是前提；App、二維碼是門店內(nèi)應(yīng)用O2O的主要入口。五、O2O總結(jié)O2O更多的是作為一種推動線上線下渠道融合共生的營銷手段存在，而并非PC互聯(lián)時代的B2C一般的革命性創(chuàng)新業(yè)態(tài)。本質(zhì)上來看，它并非顛覆傳統(tǒng)線下渠道，而是通過打散傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈元素并重組，以幫助傳統(tǒng)渠道和品牌更好地改善供應(yīng)鏈效率和消費者體驗。早期O2O應(yīng)用多數(shù)始自體驗型消費，由第三方平臺驅(qū)動，利好渠道品牌；但隨著越來越多的品牌商、零售商協(xié)同好線上線下資源進入O2O領(lǐng)域，未來O2O將更多由企業(yè)自主驅(qū)動，但未必完全利好渠道企業(yè)；我們認為O2O是個很寬泛的戰(zhàn)略，其中應(yīng)該包括整合營銷、社交媒體、庫存管理、流程再造、現(xiàn)有后臺體系及流程的再造等諸多方面，應(yīng)該成為移動互聯(lián)時代正常企業(yè)的正常經(jīng)營策略。正如同十年前企業(yè)界言必稱ERP、CRM，但十年后成熟的企業(yè)已經(jīng)將這些融入到日常的經(jīng)營管理中去一樣；未來O2O的成熟應(yīng)用也應(yīng)該是與企業(yè)的后臺體系相融通，致力于客戶數(shù)據(jù)的積累、挖掘和分析，并轉(zhuǎn)化為精細化的營銷和落地的服務(wù)，達到潤客細無聲的境界；而口號式地一擁而上傍大款、事件式的、脈沖式的節(jié)慶營銷事實上對品牌的傷害更大。從海外企業(yè)應(yīng)用的情況來看，大家都在積極應(yīng)用O2O策略，但是：品牌商更重視應(yīng)用O2O來提升品牌，線上的互動做得更好；零售商更重視應(yīng)用O2O來直接拉動銷售，因此線上線下結(jié)合的部分做的更好。雖然來自移動端的銷售快速增長，但O2O直接拉動的銷售較難量化，很多企業(yè)也不愿量化，而是更注重整體體驗和品牌的提升；無論是零售商還是品牌商，都有意識地降低對社交平臺的依賴度，將更多資源投入自身官網(wǎng)、移動官網(wǎng)和APP。這一點與目前國內(nèi)的做法不太一樣。O2O給了飽受B2C沖擊的傳統(tǒng)零售商和品牌商一個門店網(wǎng)絡(luò)價值重估的機會，一個相對純電商彎道超車的機會；但是并非所有的企業(yè)都會受益于這一浪潮，我們預(yù)期，未來能夠受益于O2O戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該具備如下的素質(zhì)和資源：品牌力、產(chǎn)品力突出：純跑量的產(chǎn)品沒有必要做O2O，走B2C和平臺即可；做O2O就意味著企業(yè)選擇了一條重視消費者體驗、重視品牌的道路；O2O能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)品牌溢價；自營模式為主：做好O2O首先要實現(xiàn)線上線下庫存一體化，線上線下利益協(xié)調(diào)化。顯然傳統(tǒng)的聯(lián)營、經(jīng)銷商模式都很難做到這兩點；其次，聯(lián)營扣點模式下，零售商并不能直接受益于供應(yīng)鏈效率和客流的