公司績效管理中存在的問題及解決方案

企業(yè)績效管理中存在的問題及解決方案績效管理案例一、企業(yè)簡介：XX企業(yè)是一家擁有管道安裝工程、消防工程三級資質(zhì)的企業(yè)。原屬于國有企業(yè)，現(xiàn)轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)，固定財富總值近3000萬元，下設(shè)有4個職能部門，任職人員65人。二、人員組成1）辦公室14人：總經(jīng)理、副總經(jīng)理各1人辦公室主任1人職員4人安全督查員1人：負(fù)責(zé)車輛安全值班員1人資料督查員1人庫房班班長1人：負(fù)責(zé)工程施薪資料的管理倉管員3人2)工程二部5人，采用承包形式3）財務(wù)部，人員編制計入上級單位4）工程一部部長、副部長各1人駕駛員5人設(shè)備管理員2人項目組4人（組長1人）估量組3人（組長1人）安裝隊30人（4個隊各1個組長）三、核查制度說明1、核查分部門核查和個人核查兩部分。2、部門指標(biāo)：基本依照部門職責(zé)設(shè)定核查目標(biāo)，目標(biāo)都已經(jīng)量化，一般有7~12個指標(biāo)。因為企業(yè)的應(yīng)收賬款回籠期不確定，所以沒有設(shè)置盈利指標(biāo)和成本指標(biāo)。3、每個月由核查小組依照實質(zhì)情況對各部門進行打分。4、員工核查由部門主管直接依照“工作計劃完成情況”、“工作質(zhì)量”、“工作效率”、”工作態(tài)度”和“團隊協(xié)作能力”五項打一個分。5、總經(jīng)理、副總經(jīng)理不參加核查，部門主管的核查成績，由總經(jīng)理及部門主管組成的核查小組共同核查。核查內(nèi)容分“工作計劃完成情況”、“工作質(zhì)量”、“工作效率”、“領(lǐng)導(dǎo)能力”等五項內(nèi)容。6、與薪酬掛鉤方法：部門主管＝浮動獎金標(biāo)準(zhǔn)×（部門評分×60+個人評分×40獎勵分）一般員工＝浮動獎金標(biāo)準(zhǔn)×（部門評分×20+個人評分×80獎勵分）四、出現(xiàn)問題1、核查時，部門主管基本上給每一個員工都打高分，極稀有低于90分的，一般在97分以上。2、依照部門核查設(shè)置的目標(biāo)，很少出現(xiàn)扣分情況3、員工職責(zé)不清楚，工作量分配不均衡4、薪酬不配套請你進一步指出問題并給出解決問題的方案。XX企業(yè)績效管理中存在的問題及解決方案存在問題：1、績效核查目標(biāo)不明確，核查人員對績效管理的重要性理解不夠，致使在核查中人情要素在績效核查中占比過大。2、部門核查中只有量化指標(biāo)，沒有柔性指標(biāo)，同時缺少盈利指標(biāo)和成本指標(biāo)。3、核查小組人員組成不明確，績效核查中缺少員工的參加和支持。4、對員工個人核查時，沒有依照詳盡對員工進行核查，在核查內(nèi)容分“工作計劃完成情況”、“工作質(zhì)量”、“工作效率”、“領(lǐng)導(dǎo)能力”等五項內(nèi)容中，沒有核查重點?？偨?jīng)理和副總經(jīng)理不在核查人員之中。5、缺少必要的工作解析，致使員工職責(zé)不明確，致使了績效考核缺少依照及公正性。6、績效核查的結(jié)果沒有應(yīng)用到薪酬管理中，致使薪酬不配套，缺少激勵性。解決方法：1、重新進行工作解析，明確各的職權(quán)范圍，合理分配各工作任務(wù)，并以此作為績效核查的依照。2、明確企業(yè)戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略，重新調(diào)整績效核查指標(biāo)，使定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合，并保證定量化指標(biāo)為主。3、明確績效管理的目標(biāo)及重要性，并任員工中形成共識。4、將績效核查指標(biāo)及核查結(jié)果向員工公開，加強與員工的溝通，爭取員工對績效管理工作的理解和支持。5、對所有員工進行績效核查，6、明確各的核查重點，確定各個核查要素的比重。比方：在對執(zhí)行操作人員的核查中應(yīng)突出對“工作計劃完成情況”、“工作質(zhì)量”、“工作效率”的核查，而對總經(jīng)理及副總經(jīng)理的核查中應(yīng)加強對“決策能力”、“領(lǐng)導(dǎo)能力”、“計劃能力”