戰(zhàn)略人力資源管理

1益策（中國）學(xué)習(xí)管理機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略人力資源管理主講：吳建國2010年4月9日目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源規(guī)劃三、業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HRM組織運(yùn)作體系四、組織變革中的HRM體系建設(shè)23提高運(yùn)營效率（TCO）——做得更好提高附加價(jià)值（TVO）——進(jìn)入藍(lán)海企業(yè)持續(xù)成長的二條基本途徑從HW發(fā)展看HRM的價(jià)值體現(xiàn)4從HW發(fā)展看HRM的價(jià)值體現(xiàn)56員工滿意度與公司績效——西爾斯的經(jīng)驗(yàn)員工滿意提升顧客滿意提升收入增長提高案例1：HRM的價(jià)值體現(xiàn)7數(shù)據(jù)來源：翰威特咨詢“任何一家公司如果想要獲取競爭優(yōu)勢……就必須讓每一位員工都保持敬業(yè)。

”

——杰克·韋爾奇47%數(shù)據(jù)來源：華信惠悅案例2：HRM的價(jià)值體現(xiàn)員工敬業(yè)度與公司業(yè)績的關(guān)系8案例分析：關(guān)鍵員工流失的成本案例：A公司正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入到一個(gè)新的領(lǐng)域。通過獵頭公司，引進(jìn)了一位具有8年同類產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的專家級人才擔(dān)任新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，該產(chǎn)品計(jì)劃開發(fā)周期為6個(gè)月，預(yù)算投入1000萬，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品投資回報(bào)率為50%，由于種種原因，該員工在工作三個(gè)月后辭職。三個(gè)月后公司才尋找到新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品開發(fā)周期因此變更為9個(gè)月。由于TTM（產(chǎn)品上市時(shí)間）的推遲，產(chǎn)品的投資回報(bào)率比預(yù)計(jì)下降了40%。案例3：HRM的價(jià)值體現(xiàn)9資料來源：世界經(jīng)理人文摘2002年8月中國企業(yè)HRM的差距10組織架構(gòu)績效目標(biāo)設(shè)定工作分析與描述任職資格標(biāo)準(zhǔn)績效考核崗位評估任職能力管理招聘與調(diào)配薪酬政策與制度人力資本增值業(yè)務(wù)策略與核心業(yè)務(wù)流程企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)及關(guān)鍵領(lǐng)域戰(zhàn)略與文化流程與組織人力資源政策與制度愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)工作文化及價(jià)值觀職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)化培訓(xùn)績效管理職位/崗位管理員工職業(yè)化能力管理

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向HRM體系模型11

HRM體系的功能模型職位管理招聘怎樣甄別人才繼任計(jì)劃組織的繼任要求培訓(xùn)開發(fā)怎樣使人才快速成長選拔怎樣判斷候選人資格績效管理怎樣評價(jià)員工能力管理報(bào)酬怎樣回報(bào)

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戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向的SOA模型公司戰(zhàn)略組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程組織變革人才發(fā)展員工激勵(lì)使命/愿景/價(jià)值觀組織設(shè)計(jì)工作分析績效管理任職資格管理全面薪酬管理招聘與調(diào)配人才培養(yǎng)企業(yè)文化（MVV）企業(yè)運(yùn)作體系HR服務(wù)HR功能模塊員工關(guān)系目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源規(guī)劃三、業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HRM組織運(yùn)作體系四、組織變革中的HRM體系建設(shè)1314

HR規(guī)劃支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基本邏輯戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求結(jié)果顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長人力需求規(guī)劃現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述未來的員工隊(duì)伍預(yù)測差距分析人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀人才15問卷調(diào)查調(diào)研訪談資料收集人力質(zhì)量、數(shù)量及結(jié)構(gòu)分析人力資源管理體系診斷信息、數(shù)據(jù)收集人力需求規(guī)劃人力資源管理體系規(guī)劃人力資源現(xiàn)狀分析3-5年員工數(shù)量、結(jié)構(gòu)預(yù)測3-5年人員質(zhì)量預(yù)測獲取需求信息現(xiàn)狀與問題分析3-5年建設(shè)規(guī)劃體系規(guī)劃框架人力資源理念需要什么樣的人才如何滿足需要公司戰(zhàn)略對人力的需求HR規(guī)劃的基本步驟愛立信諾基亞朗訊思科北電微軟H公司2001年2.54.42.94.43.14.71.02000年2.74.22.55.33.05.61.01999年3.24.52.88.6/8.81.016單位：萬美元HW公司人均銷售收入與業(yè)界平均水平的對比舉例：HW的人力需求規(guī)劃項(xiàng)目數(shù)據(jù)分類1996年1997年1998年1999年2000年2001年人均銷售訂貨金額（萬）87.782.298.995.3132.8126.3人均銷售收入金額（萬）56.756.171.565.999.394.617HW公司歷年人均產(chǎn)出數(shù)據(jù)比較舉例：HW的人力需求規(guī)劃與同業(yè)企業(yè)人均銷售收入指標(biāo)比較1999-2001年同業(yè)平均水平：為H公司2001年的3.5倍左右1999-2001年同業(yè)最低水平：為H公司2001年的2.7倍左右H公司人均銷售收入2002-2006增長目標(biāo)（標(biāo)桿）上限目標(biāo)：2002-2006年銷售收入達(dá)到公司增長預(yù)期，2006年人均銷售收入達(dá)到1999-2001年同業(yè)平均水平，人均銷售收入增長水平跟隨銷售收入增長水平。下限目標(biāo)：2002-2006年銷售收入達(dá)到公司增長預(yù)期，2006年人均銷售收入達(dá)到1999-2001年同業(yè)最低水平，人均銷售收入增長水平跟隨銷售收入增長水平。部門結(jié)構(gòu)比例調(diào)整考慮引入IT平臺(tái)以及管理水平的日益提高，管理人員和制造人員所占比例將會(huì)持續(xù)減少，而網(wǎng)上維護(hù)量將逐年遞增，同時(shí)，企業(yè)要持久發(fā)展，必須不斷提高核心競爭力。因此，假定從2002年起，管理系統(tǒng)人員比例每年遞減0.5%，制造系統(tǒng)人員比例每年遞減1%，用服系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、市場人員比例每年分別遞增0.5%18HW公司人均產(chǎn)出增長目標(biāo)設(shè)定的主要依據(jù)舉例：HW的人力需求規(guī)劃2001年2002年2003年2004年2005年2006年銷售收入187.5216.0283.0378.0503.0604.0銷售收入倍數(shù)11.151.512.022.683.22銷售收入年增長率15.2%31.0%33.6%33.1%20.1%銷售收入相對倍數(shù)（累積）0.070.230.460.761.00人均銷售收入倍數(shù)11.121.391.782.292.70人均銷售收入年增長率11.6%24.5%27.9%28.7%18.0%人均銷售收入相對增長率（累積）0.070.230.460.761.0019HW公司人均產(chǎn)出增長目標(biāo)下限值舉例：HW的人力需求規(guī)劃2002年2003年2004年2005年2006年研發(fā)系統(tǒng)人數(shù)45.50%46.00%46.50%47.00%47.50%銷售系統(tǒng)人數(shù)20.50%21.00%21.50%22.00%22.50%制造系統(tǒng)人數(shù)11.00%10.00%9.00%8.00%7.00%用服系統(tǒng)人數(shù)16.50%17.00%17.50%18.00%18.50%管理系統(tǒng)人數(shù)6.50%6.00%5.50%5.00%4.50%20HW公司各大系統(tǒng)人均比例取值舉例：HW的人力需求規(guī)劃21職能部門：嚴(yán)格按照比例控制業(yè)務(wù)單元：與上年度相比，如果該單位人均銷售收入負(fù)增長，則該單位不能增人與上年度相比，如果該單位人均成本正增長，則該單位不能加薪HW公司人均產(chǎn)出增長指標(biāo)落實(shí)的關(guān)鍵措施舉例：HW的人力需求規(guī)劃22HW公司2005年末人員數(shù)量及結(jié)構(gòu)管理及其它人員7%技術(shù)研究及開發(fā)人員47%生產(chǎn)人員9%市場營銷和服務(wù)人員37%員工總數(shù)

35,000多人85%大學(xué)以上學(xué)歷舉例：HW的人力需求規(guī)劃目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源規(guī)劃三、業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HRM組織運(yùn)作體系四、組織變革中的HRM體系建設(shè)2324人力資源部的發(fā)展階段：低級階段人事行政部辦公室后勤人事

職能型HRM部門組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)25人力資源部的發(fā)展階段：初級階段人力資源部招聘人事服務(wù)培訓(xùn)工資管理

職能型HRM部門組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)26人力資源部的發(fā)展階段：中級階段人力資源部招聘/調(diào)配人事服務(wù)培訓(xùn)中心薪酬管理績效管理任職資格管理新員工培訓(xùn)研發(fā)培訓(xùn)營銷培訓(xùn)

職能型HRM部門組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)27人力資源部的發(fā)展階段：高級階段集團(tuán)總部分公司1/事業(yè)部1分公司n/事業(yè)部n人力資源部1人力資源部n人力資源總部招聘/調(diào)配任職資格管理績效管理培訓(xùn)招聘/調(diào)配任職資格管理績效管理培訓(xùn)大學(xué)薪酬管理人事服務(wù)企業(yè)文化員工關(guān)系

職能型HRM部門組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)28人力資源部的發(fā)展階段：最高階段集團(tuán)公司分公司HR分公司HR人力資源專家團(tuán)分公司HR

職能型HRM部門組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)29組織特征優(yōu)點(diǎn)不足當(dāng)外界環(huán)境具有高度的不確定性，技術(shù)具有多變性，而職能部門間存在著較高的相互依存性時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是對中型規(guī)模、多重產(chǎn)品線的企業(yè)是最有效的。（1）獲得適應(yīng)環(huán)境所必須的協(xié)作；（2）產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的共享；（3）適合在不確定的環(huán)境下進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革；（4）為職能和生產(chǎn)技能的改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)；（5）在擁有多種產(chǎn)品的中型企業(yè)效果最佳。（1）需要良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)；（2）耗費(fèi)時(shí)間包括經(jīng)常的會(huì)議和沖突的解決；（3）來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡；（4）對管理者能力的要求高。示例總裁產(chǎn)品A銷售財(cái)務(wù)人力資源產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D生產(chǎn)研發(fā)

走向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的矩陣型組織30HRM部門矩陣式的組織管理模式示意圖業(yè)務(wù)單元產(chǎn)業(yè)單元職能單元

業(yè)務(wù)管理流程

業(yè)務(wù)管理流程

業(yè)務(wù)管理流程組織發(fā)展薪酬管理招聘/調(diào)配培訓(xùn)管理專業(yè)管理流程專業(yè)管理流程任職資格績效管理專業(yè)管理流程專業(yè)管理流程專業(yè)管理流程專業(yè)管理流程

業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HRM部門組織結(jié)構(gòu)31在現(xiàn)有專業(yè)管理線為主的組織結(jié)構(gòu)下，強(qiáng)化面向內(nèi)部客戶的虛擬業(yè)務(wù)管理線選定若干管理/專業(yè)核心骨干人員（分別對口各個(gè)企業(yè)/事業(yè)部門/職能部門），賦予其擔(dān)負(fù)專業(yè)發(fā)展和內(nèi)部客戶支持/服務(wù)的雙重責(zé)任，并建立2年為基本周期的責(zé)任輪換機(jī)制對所有擔(dān)負(fù)內(nèi)部客戶支持/服務(wù)職責(zé)的人員，引入內(nèi)部客戶評價(jià)指標(biāo)并與其薪酬和職業(yè)發(fā)展有效連接

業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HRM組織運(yùn)作模式321第一級初做者學(xué)習(xí)階段通過按指令做事而貢獻(xiàn)組織2第二級有經(jīng)驗(yàn)者應(yīng)用階段通過自己能獨(dú)立工作而作出貢獻(xiàn)3第三級骨干擴(kuò)展階段通過自己技術(shù)專長而作出貢獻(xiàn)4第四級專家指導(dǎo)階段通過指導(dǎo)他人而作出貢獻(xiàn)5第五級權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠(yuǎn)見而作出貢獻(xiàn)具有系統(tǒng)全面的知識和技能可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動(dòng)專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準(zhǔn)為同行認(rèn)可對某領(lǐng)域深刻而廣泛的理解具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導(dǎo)為他人提供業(yè)務(wù)增長的機(jī)會(huì)具有某一領(lǐng)域的技術(shù)專長為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，嫻熟掌握相關(guān)知識具有獨(dú)立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域的知識學(xué)習(xí)本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術(shù)和勝任力積極學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識通用專業(yè)類能力等級區(qū)分模型

HRM專業(yè)人才的職業(yè)發(fā)展路徑33

HRM專業(yè)人才的職業(yè)發(fā)展路徑公司戰(zhàn)略與目標(biāo)

人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源管理組織人力資源管理日常運(yùn)作明確：公司使命公司遠(yuǎn)景企業(yè)價(jià)值觀協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理的政策確定人力資源管理制度之間的相互關(guān)系確定組織內(nèi)人力資源管理政策的實(shí)施方法和制度開展人力資源管理日常運(yùn)作提供專業(yè)咨詢服務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)分析戰(zhàn)略層管理層運(yùn)作層12334HRM職業(yè)發(fā)展的三層次模型一級二級三級四級助理HR師HR師高級HR師HR專家基層管理者中層管理者高層管理者五級資深HR專家負(fù)責(zé)HR管理的“運(yùn)作層”負(fù)責(zé)HR管理的“管理層”負(fù)責(zé)HR管理的“戰(zhàn)略層”35四級專業(yè)廣度/影響范圍專業(yè)深度/影響強(qiáng)度二級三級五級一級模式一HRM專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道36專業(yè)廣度/影響范圍專業(yè)深度/影響強(qiáng)度二級三級一級五級’四級’模式二HRM專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道37HR專業(yè)模塊指HR的8個(gè)專業(yè)，包括：組織設(shè)計(jì)與工作分析（職位管理）任職資格管理（能力管理）組織發(fā)展（干部管理）績效管理招聘調(diào)配薪酬管理培訓(xùn)管理員工關(guān)系HR專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域包括：組織變革人才發(fā)展員工激勵(lì)HRM專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道38四級（單個(gè)HR專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域）二級（單個(gè)HR專業(yè)模塊）五級（HR整個(gè)體系）一級（單個(gè)HR專業(yè)模塊）（專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)解決方案）五級’（專業(yè)方法論）四級’模式一模式二三級（單個(gè)HR專業(yè)模塊）HRM專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源規(guī)劃三、業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HRM組織運(yùn)作體系四、組織變革中的HRM體系建設(shè)3940技術(shù)HRM體系建設(shè)的四大關(guān)鍵因素41馬克斯.韋伯：孔孟：企業(yè)文化對HRM體系建設(shè)的影響42舉例：管理層在績效管理中的責(zé)任與技能

管理者對HRM建設(shè)的影響43領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)問題解答制度試運(yùn)行培訓(xùn)輔導(dǎo)宣傳動(dòng)員效果評估修改完善執(zhí)行監(jiān)控HRM體系推行的基本流程44機(jī)制創(chuàng)造

人力資源管理的三大任務(wù)

價(jià)值觀管理人力資源開發(fā)HRM體系建設(shè)的三個(gè)基本階段45

你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個(gè)組織的層次。－－韋爾奇案例：GE前總裁韋爾奇的“活力曲線”構(gòu)建員工的持續(xù)動(dòng)力機(jī)制46案例：企業(yè)員工能力發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)考核和獎(jiǎng)勵(lì)對能力發(fā)展的評價(jià)與激勵(lì)（牽引機(jī)制）任職資格體系（基礎(chǔ)平臺(tái)）在崗教練：適度授權(quán)任務(wù)鍛煉過程指導(dǎo)崗位輪換…….離崗訓(xùn)練：內(nèi)部培訓(xùn)委外培訓(xùn)職業(yè)教育自我學(xué)習(xí)…….構(gòu)建員工的能力發(fā)展機(jī)制47價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（平衡計(jì)分卡）理解影響公司成功的主要因素公司業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素分析勝任能力組織能力分析績效管理體系薪酬激勵(lì)體系如何什么戰(zhàn)略圖分析領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)繼任計(jì)劃體系長期的高潛質(zhì)員工方案績效管理+能力管理機(jī)制構(gòu)建（動(dòng)力管理+能力管理）機(jī)制48HW公司績效管理的三個(gè)階段解決動(dòng)力機(jī)制中的核心問題49討論：橫向關(guān)聯(lián)型目標(biāo)的分解確定？解決動(dòng)力機(jī)制中的核心問題50問題：如何減少部門指標(biāo)之間的相互影響將流程型指標(biāo)進(jìn)行有效分解，不同部門關(guān)注各自責(zé)任范圍內(nèi)的目標(biāo)將最影響下游部門的目標(biāo)明確為上游部門的KPI指標(biāo)在有客觀事實(shí)依據(jù)，且經(jīng)過上級部門確認(rèn)由于流程相關(guān)部門原因?qū)е履繕?biāo)無法履行時(shí)，可以對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整解決動(dòng)力機(jī)制中的核心問題51案例討論：“量化”的神話問題一：如何衡量服務(wù)人員的微笑服務(wù)水平？問題二：如何衡量總經(jīng)理秘書的工作績效？解決動(dòng)力機(jī)制中的核心問題52案例：A公司推行按照年度績效考核成績發(fā)放獎(jiǎng)金，在實(shí)施的過程中發(fā)現(xiàn)，由于幾個(gè)部門之間考核尺度把握的不一致，導(dǎo)致嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核的部門考核分?jǐn)?shù)偏低，并直接影響到該部門員工績效獎(jiǎng)金的數(shù)額。案例討論解決動(dòng)力機(jī)制中的核心問題53薪酬體系工資：基本工資職等工資獎(jiǎng)金：績效獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金單項(xiàng)獎(jiǎng)金長效激勵(lì)：股票期權(quán)累積貢獻(xiàn)基金福利：法定福利住房補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼……..全面薪酬的基本構(gòu)成解決動(dòng)力機(jī)制中的核心問題54案例分析問題：A公司2006年招聘某專業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)生時(shí)，根據(jù)外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定了3000元/月的起薪水平。到了2007年，由于市場對此類專業(yè)人才需求的增大，平均薪酬水平提高了25%，為了確保人才質(zhì)量，公司將起薪提高到了3800元/月。雖然招聘問題得以解決，但由此卻帶來了內(nèi)部不公，06年進(jìn)入的員工怨聲載道，為什么師兄比師弟掙得還少？解決動(dòng)力機(jī)制中的核心問題55解決方案方案一：通過獎(jiǎng)金方式解決方案二；通過股權(quán)等長效激勵(lì)方式解決方案三：通過建立職能（職位+能力）薪酬體系在 2-3年內(nèi)逐步消化解決方案四：非常規(guī)的解決方式解決動(dòng)力機(jī)制中的核心問題56建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的能力發(fā)展機(jī)制

問題：基于工作的HR管理所不能解決的問題