職場上的鯰魚效應(yīng)分析

職場上的鯰魚效應(yīng)分析職場上的鯰魚效應(yīng)分析

挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚，挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓他活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由于沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴(yán)守成功秘密，直到他死后，人們才打開他的魚槽，發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。原來鯰魚以魚為主要食物,裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異已分子后，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應(yīng)”。運用這一效應(yīng)，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機(jī)制。

目前，一些機(jī)關(guān)單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產(chǎn)生危機(jī)感從而更好地工作。同樣的，大部分失敗的公司，事先都有一些征兆顯示已經(jīng)出了問題，然而即使有少數(shù)管理者已略微察覺這些現(xiàn)象，也不太留意。如：企業(yè)的氣氛沉悶，缺乏壓力，管理層安閑舒適，員工充滿惰性，一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發(fā)揮才能的機(jī)會，他們或者離開公司，或者被無謂地浪費掉，企業(yè)慢慢地失去生機(jī)。

鯰魚效應(yīng)的表現(xiàn)

“鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面：

管理定律

AL續(xù)

安慰劑效應(yīng)盧維斯定理

阿爾巴德定理藍(lán)斯登定律

暗箱模式藍(lán)斯登原則

阿爾布萊特法則垃圾桶理論

阿姆斯特朗法則藍(lán)柏格定理

阿什法則雷鮑夫法則

艾奇布恩定理懶螞蟻效應(yīng)

阿羅的不可能

定理牢騷效應(yīng)

艾德華定理洛克忠告

艾科卡用人法則拉圖爾定律

阿倫森效應(yīng)魯尼恩定律

暗示效應(yīng)拉鋸效應(yīng)

安泰效應(yīng)m

氨基酸組合效應(yīng)木桶原理

B墨菲定律

彼得原理蘑菇管理定律

不值得定律馬太效應(yīng)

貝爾效應(yīng)名片效應(yīng)

保齡球效應(yīng)米格—25效應(yīng)

布里特定理馬蠅效應(yīng)

比倫定律末位淘汰法則

柏林定律麥克萊蘭定律

巴菲特定律目標(biāo)置換效應(yīng)

彼得斯定律梅考克法則

白德巴定理摩斯科定理

布利丹效應(yīng)美即好效應(yīng)

波特定律馬斯洛理論

布利斯定理曼狄諾定律

波特法則冒進(jìn)現(xiàn)象

布朗定律毛毛蟲效應(yīng)

伯恩斯定律摩爾定律

布利斯原則木桶歪論

名人效應(yīng)

拜倫法則N

冰淇淋哲學(xué)鯰魚效應(yīng)

比林定律南風(fēng)法則

邦尼人力定律尼倫伯格原則

玻璃天花板效應(yīng)凝聚效應(yīng)

巴納姆效應(yīng)納爾遜原則

半途效應(yīng)希爾十七項

成功原則

貝爾納效應(yīng)鳥籠效應(yīng)

貝勃規(guī)律o

邊際效應(yīng)奧卡姆剃刀定律

菠菜法則奧格威法則

標(biāo)簽效應(yīng)奧狄思法則

杯子理論奧美原則

弼馬瘟效應(yīng)歐弗斯托原則

搬鐵塊試驗P

c螃蟹效應(yīng)

長尾理論帕累托法則

刺猬法則帕金森定律

長鞭效應(yīng)皮格馬利翁效應(yīng)

磁石法則破窗效應(yīng)

磁力法則皮爾斯定律

蔡戈尼效應(yīng)皮京頓定理

從眾效應(yīng)皮爾·卡丹定理

權(quán)威效應(yīng)披頭士法則

蔡格尼克記憶效應(yīng)攀比效應(yīng)

超限效應(yīng)Q

全球化鏈條定律群體壓力

傳染效應(yīng)喬布斯法則

參與定律犬獒效應(yīng)

成事定理青蛙法則

拆屋效應(yīng)喬治定理

出丑效應(yīng)秋尾法則

D強(qiáng)手法則

多米諾骨牌效應(yīng)齊加尼克效應(yīng)

達(dá)維多定律情緒效應(yīng)

倒金字塔管理法R

定位法則熱爐法則

大榮法則柔性管理法則

杜利奧定理儒佛爾定律

杜根定律洛克定律

迪斯忠告人性定理

燈塔效應(yīng)|銳化效應(yīng)

達(dá)維多夫定律S

德尼摩定律三強(qiáng)鼎立法則

杜嘉法則手表定律

杜邦定律水壩式經(jīng)營法

登門檻效應(yīng)首因效應(yīng)

疊補(bǔ)丁效應(yīng)生態(tài)位法則

等待效應(yīng)

德西效應(yīng)

狄倫多定律

多看效應(yīng)

E生魚片理論

250定律隧道視野效應(yīng)

惡魔效應(yīng)

F500強(qiáng)企業(yè)經(jīng)

典管理法則

反暗示效應(yīng)

弗洛斯特法則雙木桶理論

輻射效應(yīng)失真效應(yīng)

適才適所法則

飛輪效應(yīng)史坦普定理

弗里施法則史華茲論斷

肥皂水效應(yīng)舍恩定理

凡勃倫效應(yīng)史提爾定律

法約爾原則斯坦納定理

費斯諾定理矢澤定律

費斯法則“4+2”法則

復(fù)壯效應(yīng)思維的定勢效應(yīng)

反饋效應(yīng)社會惰化效應(yīng)

反木桶原理蘇東坡效應(yīng)

弗洛伊德口誤森林效應(yīng)

峰終定律

G圣人理論

聲譽(yù)磁場

光環(huán)效應(yīng)T

格雷欣法則同仁法則

身體語言

古狄遜定理跳蚤效應(yīng)

溝通的位差效應(yīng)特雷默定律

管理溝通論踢貓效應(yīng)

溝通無限論托利得定理

古德曼定理特里法則

古德定律鐵釘效應(yīng)

格利定理蛻皮效應(yīng)

孤峰原理湯水效應(yīng)

果子效應(yīng)托伊論斷

過度理由效應(yīng)投射效應(yīng)

過度學(xué)習(xí)效應(yīng)同群效應(yīng)

功能固著心理頭魚理論

感覺剝奪實驗鴕鳥政策

鐵鍬試驗

態(tài)度改變—

糖果實驗w

感情效應(yīng)王永慶法則

共生效應(yīng)韋特萊法則

箍桶理論威爾遜法則

烏茲納澤定律

H威爾德定理

花盆效應(yīng)翁格瑪麗效應(yīng)

花生試驗

環(huán)境蓄勢

黑洞效應(yīng)

蝴蝶效應(yīng)沃爾森法則

霍桑效應(yīng)沃爾頓法則

華盛頓合作定律沃森定律

猴子理論王安論斷

互惠關(guān)系定律韋爾奇原則

杰亨利法則溫德定律

海潮效應(yīng)無折扣法則

橫山法則沃特曼定律

海恩法則武器效應(yīng)

猴子大象法則X

赫勒法則新木桶定律

信心獲得咸鴨蛋理論

懷特定律斜坡球體定律

哈默定律夏皮羅法則

壞蘋果法則西點軍校的

經(jīng)典法則

霍布森選擇效應(yīng)希望效應(yīng)

海因里希法則虛榮效應(yīng)

和諧定理y

哈羅效應(yīng)羊群效應(yīng)理論

亞佛斯德原則

j“100-1=0”定律

酒與污水定律魚缸理論

激勵倍增法則影響世界的

100個定律

金魚缸效應(yīng)蟻群效應(yīng)

吉格勒定理雅格布斯定理

吉爾伯特定律印刻效應(yīng)

吉格定理150定律

吉德林法則yerkes-Dodson

法則

競爭優(yōu)勢效應(yīng)約翰遜效應(yīng)

監(jiān)獄角色模擬

實驗野鴨精神

棘輪效應(yīng)郵票效應(yīng)

近因效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng)

經(jīng)驗的邏輯

推理效應(yīng)優(yōu)勢富集效應(yīng)

金屬切削試驗延遲滿足實驗

k因果定律

苛希納定律異性心理

快魚法則雁陣效應(yīng)

異性效應(yīng)

醞釀效應(yīng)

擁有效應(yīng)

坎特法則Z

卡貝定律智豬博弈理論

克里奇定理墜機(jī)理論

柯維定理自來水哲學(xué)

卡爾岑定理煮蛙效應(yīng)

刻板效應(yīng)自吃幼崽效應(yīng)

L自我參照效應(yīng)

雷尼爾效應(yīng)自我選擇效應(yīng)

零和博弈帳篷理論

柯維定理最高氣溫效應(yīng)

卡爾岑定理詹森效應(yīng)

雷尼爾效應(yīng)責(zé)任分散效應(yīng)

蟑螂效應(yīng)

座椅舒適感

一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。

二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。

鯰魚效應(yīng)的利與弊

西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚活著到達(dá)港口。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。

這種被對手激活的現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作”鯰魚效應(yīng)”。

團(tuán)隊管理也是這個樣子。無論是傳統(tǒng)型團(tuán)隊還是自我管理型團(tuán)隊，時間久了，其內(nèi)部成員由于互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產(chǎn)生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的”鯰魚”加入團(tuán)隊，制造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質(zhì)，而更多的是為了尊嚴(yán)，為了自我實現(xiàn)的內(nèi)心滿足。所以，當(dāng)把”鯰魚”放到一個老團(tuán)隊里面的時候，那些已經(jīng)變得有點懶散的老隊員迫于對自己能力的證明和對尊嚴(yán)的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業(yè)績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。

而對于那些在能力上剛剛能滿足團(tuán)隊要求的隊員來說，”鯰魚”的進(jìn)入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團(tuán)隊。為了繼續(xù)留在團(tuán)隊里面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。

可見，在適當(dāng)?shù)臅r候引入一條”鯰魚”，是可以在很大程度上刺激團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的重新爆發(fā)的。在這一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。

有一次，本田對歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業(yè)蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通的。

后來，本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬。必須找一條”鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會受到嚴(yán)重影響。經(jīng)過周密地計劃和不斷地努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗和過人的學(xué)識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工們的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強(qiáng)。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度也不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅僅是因為他的工作表現(xiàn)，還因為銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。

從此，本田公司每年重點從外部”中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務(wù)董事一級的”大鯰魚”。這樣一來，公司上下的”沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業(yè)績蒸蒸日上。

“鯰魚效應(yīng)”一直為很多企業(yè)所推崇，但我們不得不看到，這種引進(jìn)外部力量刺激內(nèi)部成員的做法也存在著一定的弊端。

首先，從企業(yè)這個大團(tuán)隊來講，從外部引進(jìn)的人才，其職位都不會太低，他們更多的是我們常說的”空降兵”，一到公司，就被委以重任，具體負(fù)責(zé)某一塊的具體業(yè)務(wù)。關(guān)于”空降兵”的優(yōu)勢與劣勢在此處暫且不談，我們只需要認(rèn)識到，”空降兵”的到來，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機(jī)會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮斗激情。對一些人來說，他們奮斗的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發(fā)展空間，這種目的完全是無可非議的。一旦他們發(fā)現(xiàn)自己失去了上升的空間，他們就會要么選擇出走，要么就選擇消極對待。如此一來，企業(yè)這個大團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力就被削弱得更厲害了。

其次，對公司內(nèi)部的一個小團(tuán)隊來講，既然是為了刺激團(tuán)隊的活力，所引進(jìn)的新人在能力上就不會很弱，如果團(tuán)隊負(fù)責(zé)人再把握不住度，總是故意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進(jìn)”鯰魚”刺激團(tuán)隊活力的結(jié)果就適得其反了。

最后，無論是”大團(tuán)隊”還是”小團(tuán)隊”，”鯰魚”的進(jìn)入能否和原有成員形成優(yōu)勢互補(bǔ)，是否具有合作觀念，都會影響到團(tuán)隊以后的戰(zhàn)斗力發(fā)揮。一旦引入的”鯰魚”個人主義觀念濃厚，單打獨斗的行為明顯，那么他不但不會產(chǎn)生”鯰魚效應(yīng)”，還會把團(tuán)隊僅存的一點戰(zhàn)斗力給破壞掉。

因此，鯰魚效應(yīng)固然可以提升一個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，但也可以毀掉團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。是否要采取鯰魚效應(yīng)來刺激團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的爆發(fā)，還需要團(tuán)隊領(lǐng)袖對實際情況進(jìn)行具體分析和決策。

鯰魚效應(yīng)的副作用

魚池里的魚被喂養(yǎng)時間長了就有失去本性，不再主動游動去尋找食物，而停在水中，等著喂養(yǎng)，或是被飼養(yǎng)人員趕著被動地游弋，因而人們稱之為“休克魚”?！靶菘唆~”長得很慢的，而且容易生病死去。為了解決這個問題，養(yǎng)魚人一般在水池中放養(yǎng)一條鯰魚，這種魚生性兇殘，游動速度很快，因此極大的改變了魚的生存環(huán)境，“休克魚”消失了。這就是人事心里學(xué)中所說的“鯰魚效應(yīng)”。

在某一個相對穩(wěn)定的團(tuán)隊環(huán)境里生存久了，人的主觀能動性會一直維持在一個相對穩(wěn)定的水平，這是不利于企業(yè)的持續(xù)進(jìn)步的。這時候就需要一定的刺激來激活人的創(chuàng)造性，使大家重新煥發(fā)出工作的激情來。

刺激的方式有多種，其中發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)“就是一個有效的方法。但必須注意的是，運用“鯰魚效應(yīng)”必須有以下前提：

一、團(tuán)隊環(huán)境、工作內(nèi)容、性質(zhì)已經(jīng)很長時間沒有變化，比如團(tuán)隊成員很久沒有增加，骨干人員的待遇、職位很久沒有調(diào)整等；

二、“休克魚”已經(jīng)出現(xiàn)并從數(shù)量上已經(jīng)明顯影響到團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)；

三、挑選“鯰魚”的目的是適度刺激，所以從數(shù)量上要把握好，以免引起團(tuán)隊的整體波動。

上述幾點，如果把握不好，不光是發(fā)揮不了“鯰魚效應(yīng)”，還會產(chǎn)生很大的副作用。一般會出現(xiàn)以下幾種局面：

一、團(tuán)隊整體狀態(tài)還很好的時候就引進(jìn)“鯰魚”，則會打擊團(tuán)隊成員的積極性，同時會導(dǎo)致員工的公司的認(rèn)同感降低，他們會認(rèn)為公司對他們失去了信任或存心想“整”他們。這時候員工的反映將會是，一）把對工作的積極性轉(zhuǎn)化為破壞性行為，故意和公司對著干；二）骨干員工失去對情景的希望，離職；三）消極怠工，真正變成“休克魚”，“讓能干的人（鯰魚）去干吧”；

二、引進(jìn)的“鯰魚”數(shù)量過多，刺激過度，則會引起全體的恐慌，各種流言出現(xiàn)，小道消息、猜疑增加，加重了員工心理負(fù)擔(dān)。并且員工在工作同時還在提防“鯰魚”，戒心增加，顯然不利于整體工作的開展，對企業(yè)良好的文化將會造成破壞；

出現(xiàn)上述兩種問題的時候，最直接最簡單的解決辦法就是取出“鯰魚”，但這很難做到。因此，一般有下列方法可以采用：

1、緩行“鯰魚”提出的各項措施，特別針對人的措施；

2、統(tǒng)一政策的出口，“鯰魚”的良好措施也要有公司固有的途徑向員工傳達(dá)，而不是通過小道散布；

3、迅速找骨干員工談話，告知引進(jìn)“鯰魚”的真正目的和意義，穩(wěn)定情緒；

4、提高骨干員工的待遇，表示雖然引進(jìn)了“鯰魚”，但公司還是非常重視他們的；

5、安排員工適當(dāng)休假，緩解壓力，減輕心理負(fù)擔(dān)；

6、當(dāng)眾表彰骨干員工，表示出對團(tuán)隊成員的信任和認(rèn)可；

7、提拔骨干員工，給他們委以重任，顯示出對現(xiàn)有團(tuán)隊成員的信心；

8、組織“鯰魚”和“休克魚”進(jìn)行團(tuán)隊活動，增進(jìn)工作之外的感情，減輕抵觸情緒。

鯰魚效應(yīng)的應(yīng)用分析

案例一：鯰魚效應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中的運用

“鯰魚效應(yīng)”這個原理常常被引用到經(jīng)濟(jì)活動中去，并逐步演變?yōu)橐环N競爭機(jī)制。作為一種競爭機(jī)制，“鯰魚效應(yīng)”在組織人力資源管理上，抑或領(lǐng)導(dǎo)的方式上，也能充分發(fā)揮其作用。

一、“鯰魚效應(yīng)”的作用及其運用效果

在組織人力資源管理上，“鯰魚效應(yīng)”是指在組織內(nèi)部人浮於事、缺乏效率等情況下，在組織內(nèi)部挖掘或從組織外部引入一些“鯰魚”，通過提升他們的積極性和主動性，來帶動和刺激整個組織的其他人員，從而在組織內(nèi)部形成一個人人向上的良好競爭氛圍。這、的“鯰魚”特指那些業(yè)務(wù)骨干，即那些個人素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、有著較強(qiáng)的個人感召力的人群，他們在組織中可以擁有一定范圍內(nèi)的權(quán)力，但他們常常運用的卻是非權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)力，依靠個人魅力去帶動和激勵組織中的其他人員。

“鯰魚效應(yīng)”在組織人力資源管理上，一個作用表現(xiàn)為帶動作用。因為那些“鯰魚”有著較高的個人素質(zhì)、較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和較強(qiáng)的個人感召力，周圍的人群總是在關(guān)注著他們，不管他們手中有沒有權(quán)力，他們的積極性、主動性都會通過言行去影響和感化周圍的人群，使周圍的人群不知不覺中能夠仿效并追隨?！蚌T魚效應(yīng)”的另一個作用表現(xiàn)為刺激作用?！蚌T魚”的活動能力會打破現(xiàn)有的平衡，他們的積極向上、領(lǐng)導(dǎo)對他們的關(guān)注和支持以及他們待遇上的巨大變化，會給周圍的人群帶來壓力，會刺激周圍人群的自尊心，在“你能我也能”的強(qiáng)烈意識支配下，引導(dǎo)得當(dāng)，則會出現(xiàn)“比、學(xué)、趕、超”的良好局面。

“鯰魚效應(yīng)”在組織人力資源管理上的有效運用，會帶來出乎意料的效果。某醫(yī)院各病區(qū)護(hù)理組專業(yè)水平發(fā)展和服務(wù)水平差別較大，為提高全院護(hù)理水平，該醫(yī)院把“鯰魚效應(yīng)”試用于護(hù)理人員管理中，獲得了很好的效果。該院所采用的方法是：護(hù)理部擬定可行性規(guī)劃方案和實施方法；護(hù)理部根據(jù)全院護(hù)士以往工作能力、學(xué)習(xí)熱情、上進(jìn)心在全員中排查“鯰魚”，并進(jìn)行排隊；以工作需要為由，調(diào)整部分能力強(qiáng)的“鯰魚”取代不稱職或工作熱情低的護(hù)士長，其他的“鯰魚”根據(jù)各個專業(yè)工作性質(zhì)、工作量、現(xiàn)有的護(hù)理人員情況等，分別調(diào)配到各病區(qū)，使每個病區(qū)除護(hù)士長外，至少有一條“鯰魚”。經(jīng)過一年時間的實踐，出現(xiàn)了可喜的效果。

二、“鯰魚效應(yīng)”運用中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

“鯰魚”雖然人數(shù)不多，卻是強(qiáng)勢團(tuán)體，其能量不亞于“愛國者”導(dǎo)彈。當(dāng)“鯰魚效應(yīng)”作為一種管理手段引入到組織人力資源管理上時，對“鯰魚”的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)如何，亦即把握對“鯰魚”管理的度，成為“鯰魚效應(yīng)”能否充分發(fā)揮作用的關(guān)鍵。管理過緊，則會限制“鯰魚”的活動能力，起不到“鯰魚效應(yīng)”的作用；管理過松，則會導(dǎo)致自由主義的泛濫，水能載舟亦能覆舟，稍微處理不當(dāng)，則會引起組織內(nèi)部矛盾重重，嚴(yán)重影響組織的正常運行。結(jié)合本人的工作體會和長期經(jīng)驗，我認(rèn)為作為一個領(lǐng)導(dǎo)，在運用“鯰魚效應(yīng)”過程中應(yīng)把握好以下幾個方面內(nèi)容：

1、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)。學(xué)習(xí)型組織是以資訊和知識為基礎(chǔ)的組織，這種組織實行目標(biāo)管理，成員能夠自我學(xué)習(xí)，自我發(fā)展和自我控制。由於組織中的資訊流是自下而上的，因此要想以資訊為基礎(chǔ)地系統(tǒng)發(fā)揮作用，必須要求每個人和每個部門都為他們的目標(biāo)、任務(wù)和聯(lián)系溝通承擔(dān)責(zé)任，每個人都必須自問：我能為組織貢獻(xiàn)什麼?我必須依靠誰來獲取資訊、知識和專門技能?反過來，誰又依靠我獲取資訊、知識和專門技能?這樣的組織能促進(jìn)成員的自我學(xué)習(xí)和發(fā)展。它建立在組織成員的共同愿景基礎(chǔ)上，是以團(tuán)隊學(xué)習(xí)為特徵，對公眾負(fù)責(zé)的一種扁平化的橫向網(wǎng)路系統(tǒng)，它不但使人勤奮工作，而且更注意使人“更聰明地工作”。它以增強(qiáng)組織的學(xué)習(xí)為核心，提高群體智商，使組織成員活出生命的意義。在這一組織中，領(lǐng)導(dǎo)的職能不再是直接的指揮，而是為組織成員提供服務(wù)。因此，服務(wù)意識應(yīng)擺在領(lǐng)導(dǎo)意識的第一位。

2、發(fā)揚(yáng)民主精神，鼓勵團(tuán)結(jié)與協(xié)作。一項決定的出臺由大家共同叁與，首先由領(lǐng)導(dǎo)或由組織中的“鯰魚”制訂一個初步計畫方案，供大家討論叁考，如果發(fā)現(xiàn)有不妥或行不通之處，組織成員可以直接提出叁考意見，方案可以被更改，甚至是被徹底推翻，領(lǐng)導(dǎo)只是處於決策過程中的最後一步而已。一旦決定做出，所有不同意見予以保留，所有成員必須堅決服從，并嚴(yán)格按決定執(zhí)行。在整個決策制訂及執(zhí)行過程中，領(lǐng)導(dǎo)要注意時時鼓勵“鯰魚”，提倡團(tuán)結(jié)與協(xié)作，對於可能引發(fā)的矛盾沖突要注意及時疏通和制止。決策實行的結(jié)果，凡有功之處，領(lǐng)導(dǎo)要與成員共同分享；如有過失，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)先行檢討，然後再去尋求造成過錯的原因，并承擔(dān)主要責(zé)任。

3、創(chuàng)造批評與自我批評的氛圍。領(lǐng)導(dǎo)要首先敢於揭露自己，切忌爭功諉過。鼓勵“什麼事都擺到桌面上來說”。領(lǐng)導(dǎo)要與“鯰魚”推心置腹，尊重其人格，充分合作，水乳交融，沒有心理上的距離，完全是出於工作，而沒有任何的個人恩怨和成見來進(jìn)行剖析成敗得失，分析問題產(chǎn)生的原因，提出解決問題的辦法。

4、公正、公平、公開地對待人和事。“鯰魚”們因其能量的巨大，對“三公”有著特別的要求，他們渴望得到領(lǐng)導(dǎo)和組織成員的認(rèn)同，有著超強(qiáng)的成就感，希望得到公正的對待。因而，領(lǐng)導(dǎo)要注意“一碗水端平”，要注意解釋、爭取“鯰魚”的理解。

三、與“鯰魚”相處對領(lǐng)導(dǎo)的要求

“鯰魚”難處是不爭的事實，但與“鯰魚”相處得好，則會達(dá)到事半功倍的效果。對於如此“刺頭”，為領(lǐng)導(dǎo)提出了難題，這需要領(lǐng)導(dǎo)必須做到如下幾點：

1、發(fā)揮才能?！蚌T魚”大都在某些方面有其特殊才能，可謂“才高八斗”。對於─個領(lǐng)導(dǎo)者而言，面對如此下屬，首先要擺正自己的位置，要知道自己的職責(zé)是給“鯰魚”創(chuàng)造條件，搞好後勤，讓他們更積極、更主動、更意氣風(fēng)發(fā)地投入工作，充分施展他們的才能，而不是拿他們跟自己一比高低。你是領(lǐng)導(dǎo)者，你可以不懂專業(yè)技術(shù)，但你必須懂管理。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要“宰相肚、能行船”，有容人的海量，不能嫉賢妒能，不要一看到比自己有才能、有學(xué)識的“鯰魚”下屬就恨得咬牙切齒，生怕他超越自己，甚至不惜利用手中的權(quán)力對他進(jìn)行打擊和壓制。如果這樣，你所壓制的不僅僅是一個或幾個人才，而是一個組織；不僅僅壓制不了別人，自己也得不到任何提高，甚至是身背惡名。

2、容忍缺點。金無足赤，人無完人，生而為人，有優(yōu)點就必有缺點，任何人莫過如此。“鯰魚”也許優(yōu)點明顯，缺點更為明顯。但作為領(lǐng)導(dǎo)，千萬不要對“鯰魚”有求全責(zé)備的心態(tài)，你的責(zé)任就是要用其所長避其所短，而不是因為他們有一點點小小的缺點就將他們光彩照人的另一面也全盤否定。要善於引導(dǎo)，學(xué)會將他們的缺點所產(chǎn)生的副作用降到最低點。必要的時候，要給予“鯰魚”適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)，你的保護(hù)、關(guān)懷會讓“鯰魚”們感恩載德，滴水之恩當(dāng)涌泉相報。

3、重視意見?！蚌T魚”們一個最大的特點就是有主見，不會人云亦云，隨波逐流。─旦他們認(rèn)為他是對的，一般他都要堅持自己的觀點，哪怕無人支持亦毫不動搖。作為領(lǐng)導(dǎo)，要學(xué)會廣開言路、從善如流，要大力營造與“鯰魚”進(jìn)行對話、交流、爭論的民主氣氛。只要是對事業(yè)發(fā)展有利，只要是為集體謀福利，任何一種聲音，無論正確與否，都要容忍它存在。百花齊放，百家爭鳴。這樣，才能有創(chuàng)新，才會有永不枯竭的源動力。

4、適時溝通。溝通是一門專深藝術(shù)，既不能太早，也不能太遲，太早則沒有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，太遲又會引發(fā)怨言。要掌握好時機(jī)，適時溝通，這樣才能達(dá)到最佳效果。

案例二：本田公司企業(yè)管理的“鯰魚”效應(yīng)

企業(yè)只有有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機(jī)感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才能有活力。

在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業(yè)蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。

后來，本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會受到嚴(yán)重影響。經(jīng)過周密的計劃和努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗和過人的學(xué)識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強(qiáng)。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚效應(yīng)”而得意。

從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務(wù)董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業(yè)績蒸蒸日上。

抓住發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)鍵

作為企業(yè)的管理者，利用“鯰魚效應(yīng)”進(jìn)行管理，一般都會采用本田公司的做法：不斷從別的企業(yè)引進(jìn)人才，營造一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，使組織保持恒久的活力，實現(xiàn)“引進(jìn)一個，帶動一片”的人才效益。

但這樣做有利也有弊端，如果長期從外部引進(jìn)高職位人才會使內(nèi)部員工失去晉升的機(jī)會，一些真正有能力和潛力的員工則得不到充分發(fā)揮才能的機(jī)會，他們或者離開公司，或者被磨掉銳氣，企業(yè)慢慢也會失去生機(jī)。

所以，發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)鍵是，你要準(zhǔn)確地判斷你的員工是否安分守己，不思進(jìn)取。如果恰恰相反，你所在的部門有一個或幾個生龍活虎，銳意進(jìn)取的員工，本身就有一個良好的“鯰魚效應(yīng)”，而這時你仍然我行我素地堅持引進(jìn)“鯰魚”，就可能發(fā)生“能人扎堆”，內(nèi)部起哄，人力資源管理效率低下，釀成“鯰魚副效應(yīng)”。

因此“鯰魚效應(yīng)”能否科學(xué)地發(fā)揮作用的至關(guān)重要的一點是科學(xué)地評價“鯰魚”與“沙丁魚”。如果眼光“見外不見內(nèi)”，將本企業(yè)的“鯰魚”錯劃成“沙丁魚”，就可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。如果“鯰魚”流失到對手企業(yè)，由于他深知本企業(yè)的“根底”，就會“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”地給企業(yè)帶來極大的威脅，進(jìn)而造成企業(yè)在激烈的市場競爭中的被動。

李先生原來是一外企A公司的企劃部經(jīng)理助理。3年來，他憑著自己的才干屢屢為公司創(chuàng)下佳績。前不久，A公司企劃部經(jīng)理因故辭職，員工們紛紛以為李先生毋庸置疑的最佳人選，可后來公司領(lǐng)導(dǎo)卻作出了“讓獵頭公司為自己尋找‘更為合適的高級策劃人才’的決定”。2個月后，李先生辭掉了A公司的工作，并應(yīng)一家民營企業(yè)B公司的邀請出任其銷售部總監(jiān)。后來，在一次業(yè)界的項目策劃活動中，李先生以自己獨特的策劃方案擊敗了A公司的企劃案，使B公司從此在市場上威名四振。A公司領(lǐng)導(dǎo)聞訊后，不禁扼腕長嘆，悔恨連連。

顯然，A公司未能看好李先生的工作潛能，是因為對其業(yè)務(wù)水平的錯誤判斷，認(rèn)為他“最多也不過就是目前這樣子”。事實上，李先生到了另外一家企業(yè)后，卻顯示出確有過人的才華和實力。

尋找公司內(nèi)部“鯰魚”

當(dāng)一個公司出現(xiàn)職位空缺時，應(yīng)優(yōu)先考慮公司內(nèi)部的員工。其理由是，讓員工知道公司關(guān)心他們個人的成長和發(fā)展，有利于營造良好的企業(yè)文化；再者可以節(jié)省公司的人力資源成本，避免出現(xiàn)比拼高價收購人才的現(xiàn)象。

為的挖掘、尋找企業(yè)內(nèi)部的“鯰魚”，企業(yè)可以采取以下三種有效的管理方法：

一是推行績效管理，用壓力機(jī)制創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”，讓員工緊張起來。

公司壓力機(jī)制的有效性，關(guān)鍵在于員工的薪酬、發(fā)展和淘汰機(jī)制的建立與績效管理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實上，科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)提供的結(jié)果能夠為員工的培訓(xùn)與發(fā)展、個人生涯規(guī)劃、乃至薪酬調(diào)整、晉升和淘汰提供準(zhǔn)確、客觀、公正的依據(jù)，真正起到“獎龍頭、斬蛇尾”的效果，從而創(chuàng)造出壓力的機(jī)制和氛圍。

二是在組織中構(gòu)建競爭型團(tuán)隊，通過公司內(nèi)部的評選機(jī)制制造鯰魚隊伍。

公司要想持續(xù)保持創(chuàng)新能力和競爭力，建立上下一心的組織團(tuán)隊正是關(guān)鍵所在。成功的團(tuán)隊不但清楚部門的目標(biāo)是什么，更重要的是和公司的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。因此，為了鼓勵公司部門之間的團(tuán)隊競爭，公司應(yīng)確定優(yōu)秀部門、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理人員等一系列評選標(biāo)準(zhǔn)，并認(rèn)真實施。通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的有序競爭去激發(fā)團(tuán)隊的動力，使得公司的每一位員工始終處于精神飽滿的工作狀態(tài)。

三是尋找公司的潛在明星并加以培養(yǎng)，通過發(fā)現(xiàn)和提升潛在的鯰魚型人才去激活員工隊